# SBO Strategy: Oilfield Tech to Space

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-11-14

## Transcript

Als die USA vor ein paar Wochen Venezuelas Präsident festgenommen haben, sind nicht klassische Ölaktien gestiegen, sondern vor allem Öldienstleister.
Also die Firmen, die nicht direkt am Ölpreis hängen, sondern davon profitieren, wenn viel gefördert wird.
Eine dieser Firmen kommt aus Österreich, ist mit 500 Millionen Euro Börsenwert ziemlich klein, aber beliefert viele der globalen führenden Ölkonzerne mit Spezialkomponenten, damit die effizienter Öl und Gas fördern.
Noah hat vor ein paar Wochen mit dem CEO von SBO genau darüber gesprochen.
Wie funktioniert das Business?
Wie funktioniert generell Ölförderung?
Und was braucht es da für Spezialteile?
Sollte man auf den bekannten Baker Use Rig Count schauen, um zu sehen, wie es der Ölförderbranche gerade geht?
Oder sind andere Kennzeilen hier relevanter?
Und wieso beliefert SBO jetzt auch noch SpaceX?
Das alles kommt jetzt und damit genug der Vorrede und rein in die neue Folge von Ohne Aktien wird schwer.
Mein Name ist Christoph Damm und Sponsor dieses Podcasts ist Scalable Capital.
Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Wir starten immer gerne in unsere Deep Dives mit der Geschichte.
Die geht ja bei SPO relativ weit zurück.
Bis ins Jahr 1862 habe ich gelesen, Alexander Richter von Schöller ist bei den Baron Reichenbachschen Eisenwerken eingestiegen, hat das dann weiterentwickelt.
Dann gab es 1924 die Fusion mit Blackman, dann 1946 die Verstaatlichung, dann 1990er Jahren den Börsengang.
Und mich interessiert jetzt vor allem die Zeit seit dem Börsengang.
Ich glaube 1996 gab es ja erst den IPO in Brüssel, da hat die Firma so 100 Millionen Umsatz gemacht.
Mittlerweile stehen wir eher...
bei 500 bis 600 Millionen Umsatz.
Was waren aus Ihrer Sicht so die wichtigsten Schritte in dieser Entwicklung der Umsatzverfünffachung nochmal in den letzten Jahren?
Um hier auf die Geschichte zu replizieren, muss man auch noch dazu wissen, dass Schöller-Bleckmann Teil der verstaatlichten Industrie war, so wie Sie es gesagt haben, aber dann in den 90er Jahren privatisiert wurde und in vier Teile aufgeteilt.
Ein Teil war und Das ist unser Unternehmen, die Oilfield Equipment, die jetzt jahrzehntelang in der Öl- und Gasindustrie tätig war.
Es haben damals Mitte der 90er Jahre ein Investorenkonsortium um einen österreichischen Industriellen, Norbert Zimmermann, der bereits die Berndorf, das auch ein Mischkonzern in Österreich ist, mit rund 700 Millionen Euro Umsatz, in die SPO investiert, weil man ein gewisses Potenzial in Eulfield Equipment gesehen hat.
Und auch dieses Wachstum hängt stark damit zusammen, wie die Amerikaner sich durch neue Fertigungsmethoden, nämlich Directional Drilling, also das sogenannte Richtbohren, früher hat man einfach vertikal nach unten gebohrt, hat dann einen Teil der Lagerstätte, aber eben nur einen Teil der Lagerstätte erschlossen.
Und durch das direktionale Bohren, also entweder horizontal oder wirklich auch direktional kilometer tief in die Erde, konnte man Lagerstätten viel besser erschließen.
Und wir hatten in den 80er, 90er Jahren mal die Diskussion, Peak Oil und irgendwann wird das Öl ausgehen.
Es gibt Öl und Gas für hunderte von Jahren.
Es wurde nur immer aufwendiger, es zu erschließen.
Und an diesem...
Ich sage es jetzt mal wirklich Boom, auch Effizienz-Boom der Öl- und Gasindustrie konnte Schöller-Bleckmann, Eulfield-Equipman mit partizipieren und war sehr erfolgreich und konnte sich auch im Umsatz vervielfachen.
Der zweite Trend war dann durch die Revolution der Shell-Industrie, wo eben neben diesen direktionalen Bohren auch die Well-Completion, also der Komplettierungsbereich, dazugekommen ist.
Das war dann so ein Bereich vor allem um die 2010er Jahre, das dann nochmals einen zweiten Boom für die SPO erwirkt hat.
Man hat sich dann breiter aufgestellt.
Man hat über das reine Bohren hinaus auch Produkte für den Komplettierungsbereich angeboten und hat dadurch nochmals einen zweiten Schwung erlebt, der das Unternehmen dann auf 600 Millionen Euro Umsatz gebracht hat.
Was genau ist der Komplettierungsbereich?
Da haben Sie ja zum Beispiel diese Fragplugs, von denen man gesprochen wird.
Was genau kann man darunter verstehen?
Sie müssen sich das so vorstellen, dass wenn Sie heute ein Öl oder Gas und zunehmend auch Lithium, Helium oder Geothermie bohren, dann haben Sie zu Beginn einen Bohrkopf, einen Bohrmeisel.
Dann kamen die Hochpräzisionsprodukte, Hightech-Produkte aus dem sogenannten Bottom-Hole-Assembly.
Messinstrumente oder Instrumente und Komponenten, die dem Bohrstrang Richtung und Neigung und Steuerung geben.
Und dann kommen die ganz klassischen Rohre, die einfach den Bohrstrang bis an die Oberfläche führen.
Und wenn die Bohrung abgeschlossen ist, dann kommt der Bohrstrang aus dem Öl- oder Gaswell und es kommt der Produktionsstrang.
Und um Öl und Gas zu fördern, muss das Bohrloch noch für diese Förderung vorbereitet werden.
Und es kann durch Cementing passieren oder auch durch Well-Stimulation.
Und dort gibt es Produkte wie zum Beispiel die Plugs, die diese Zonen isolieren.
Das heißt, sie haben gewisse Zonen in einem kilometerlangen Bohrstrang, die isoliert werden, dann stimuliert werden, dass eben aus den Gesteinsformationen Öl und Gas fließt.
Und sonst machen sie vor allem diese Bohrstrangkomponenten im Öl- und Gasbereich?
Richtig, richtig.
Also das sind zum Beispiel...
Hochpräzisionskomponenten, die aus amagnetischem Stahl hergestellt werden, die dienen dann als Metallgehäuse, wo dann unsere Kunden Messinstrumente, Elektronik, Sensoren, Kabel einbauen und sie dann bei der Bohrung einsetzen.
Oder wir haben eigene Produkte wie den Bohrmotor oder das Rotary Steerable Tool.
Das sind alles Hightech-Produkte, um eben die immer komplexer werdenden Bohrungen bewerkstelligen zu können.
Und gibt es bei Ihnen so eine Art iPhone, also so ein Hauptprodukt, wo man sagt, dafür ist SBO bekannt auf der ganzen Welt oder sind es wirklich verschiedene Komponenten?
Es sind verschiedene Komponenten.
Sicherlich wird man auch definiert über die Hochpräzisionskomponenten, weil die eben sehr speziell sind.
Weil amagnetischer Stahl, das heißt ein Stahl, der wirklich ein Spezialstahl ist, nicht ein gewöhnlicher Stahl, der noch in Europa produziert wird.
im modernsten Edelstahlwerk Europas, der sogar nach China verkauft wird, obwohl viele oft glauben, die Chinesen schicken den Stahl nach Europa und überfluten den Markt, hat man ein Produkt, mit dem man sich auf dem Weltmarkt differenzieren kann, diversifizieren kann und wirklich auch einen Wettbewerbsvorteil hat.
Und der Vorteil, dass es amagnetisch ist, hilft dann vor allem, wenn Messinstrumente drin sind, die nicht verzerrt werden.
Anders würden die Messungen verzerrt werden.
Und Sie messen mit diesen Messinstrumenten einerseits die Gesteinsformation.
Wo befindet sich das Öl oder Gas oder wo ist die heiße Quelle?
Und Sie haben mit diesen Messungen, die an die Oberfläche geschickt werden, natürlich die Möglichkeit, eine Lagerstätte viel, viel ausführlicher auch zu erschließen und wirklich auch alles, was in dieser Lagerstätte ist, herauszuholen.
Und damit ist auch diese Big Oil Diskussion vorbei.
Und dieser amagnetische Stahl, haben Sie dann Patent drauf?
Oder wieso kann es sein, dass so ein Mittelständler da jetzt so ein Weltmarktführer geworden ist?
Da sind wir dann wieder bei der Geschichte, dass wir ja Teil der verstaatlichten Industrie waren und auch vor 100 Jahren noch an unserem Standort auch Stahl erzeugt wurde.
Und durch die Privatisierung haben wir uns mit unserem Lieferanten die gemeinsamen Patente behalten.
und entwickeln auch mit unserem Lieferanten neue Werkstoffe.
Und es ist auch ganz wichtig, weil das differenziert die SPO von Mitbewerbern, nämlich, dass man heute ein hohes Know-how auch im Werkstoff hat.
Nicht nur in der Bearbeitung und Verarbeitung dieses Werkstoffs, vor allem auch im Werkstoff.
Wir haben Metallurgen im Haus, die auch, und das ist auch ein gewisser Vorteil, die kommen von der Montan-Universität von Leoben zum Teil.
Das ist alles nur eine Stunde entfernt.
Da können wir auch unsere...
und auch unsere Fachkräfte lukrieren.
Und damit hat das alles auch einen Sinn, dass das Herz der SPO eigentlich in Österreich entstanden ist, obwohl mittlerweile unser Markt die gesamte Welt ist.
Und das sind auch keine Patente, die ablaufen jetzt bei dem amagnetischen Stahl?
Nein.
Vor allem, weil wir immer wieder auch neue Werkstoffe...
erstellen und wir haben erst vor ein paar Jahren wieder einen neuen Werkstoff eingeführt.
Wir haben erst heuer einen neuen Werkstoff für Subsea Flow Control auf den Markt gebracht, wo jetzt erst die Qualifizierungsschritte bei unseren Kunden erfolgen.
Subsea Flow Control heißt, wenn ich quasi unter mehr bohre für Öl, dann will ich kontrollieren, wie das fließt.
Genau.
Und das sind ja die Herausforderungen, dass sie beim Einsatz unserer Werkzeuge extrem hohen Druck ausgesetzt sind, sehr hohen Temperaturen.
Das geht bei Geothermiebohrungen sogar bis zu 400 Grad Celsius.
Und auch spezielle Anforderungen an das Material haben, wie viel Nickel, wie ist die Legierung, es sind alles hochlegierte, wirklich spezielle Stähle, die genau für diese Anwendungen eingesetzt werden.
Also da ist ein ganz klassischer, einfacher Stahl, würde brechen, es würde das Werkzeug brechen und es wäre natürlich gerade in so einer Anwendung eine Katastrophe, weil sie dann den ganzen Bohrstrang rausziehen müssten und einen enormen Aufwand hätten.
Wenn man jetzt nochmal versucht, das Geschäftsmodell dahinter ein bisschen besser zu verstehen, solche Bohrstandkomponenten, werden die dann einmal genutzt, dann wird einmal runtergebohrt und dann nimmt man eine neue für die nächste Bohrung?
Unterschiedlich, unterschiedlich.
Das hängt sicherlich von der Komplexität der Bohrung ab.
Grundsätzlich werden solche Tools mehrfach eingesetzt, aber sie müssen dann auch immer wieder gewartet werden.
Das heißt, die sind ordentlich abgenutzt, die werden dann repariert.
Also die Bohrstrangkomponente ist das Auto und die Wartung und das Service ist dann die Werkstätte, wo wir eben auch Reparatur, Service und Instandhaltungsgeschäft anbieten, wenn die Tools nach dem Einsatz wieder zurückkommen.
Bei vielen Maschinenbauern war in den letzten Jahren auch immer die Geschichte, dass man mehr und mehr das Wartungsgeschäft vorantreibt, weil es einfach attraktivere Margen hat.
Werte ein CEO von GEA vor kurzem zu Gast, der hat das auch erzählt, dass sie das halt stark vorantreiben.
Ist das bei Ihnen auch so oder ist schon am Ende noch der Kernverkauf?
Also es ist beides.
Beim Mietgeschäft spielt die Wartung eine deutlich höhere Rolle, weil Sie vermieten zum Beispiel einen Bohrmotor lediglich für ein paar Wochen.
Der kommt dann zurück, der wird repariert und Sie verrechnen auch die Reparatur.
Aber das ist eigentlich in der Natur der Sache.
Man kann das auch gar nicht steuern.
Kann man grob sagen, wie viel vermietet wird und wie viel verkauft wird von so Bohrstandkomponenten?
Es ist im Prinzip wahrscheinlich ein Viertel bis 30 Prozent, das vermietet wird und der Rest wird verkauft.
Und die Logik dahinter ist, dass man vielleicht ein bisschen weniger zyklisch wird, weil gemietet wird vielleicht immer und große Investitionsprojekte machen wir nicht so oft?
Gar nicht so.
Sie müssen sich vorstellen, dass heute die Hochpräzisionskomponente an ein großes Oilfield-Service-Unternehmen verkauft wird und noch kein fertiges Produkt ist.
Und der Kunde baut dann, wie vorher gesagt, Sensoren, Elektronik, Messinstrumente ein und führt dann selber die Bohrung durch.
Damit sind wir in diesem Bereich eigentlich indirekt im Geschäft, weil wir gar nicht zum Endkunden liefern, sondern zum Zwischenkunden, der dann unser Werkzeug einsetzt.
In der zweiten Division, in der Division Energy Equipment, werden unsere Produkte direkt dem Operator angeboten.
Ich nehme wieder das Beispiel des Bohrmotors.
Und wenn es ein großer Kunde ist, dann sagt er, ich muss eigentlich das ganze Jahr bohren, ich kaufe einen.
Und wenn es ein kleinerer Kunde ist oder ein Kunde, der einen ungleichmäßigen Bedarf hat, dann mietet er das.
Das heißt, auch hier ist es schwierig zu sagen, ich würde gern mehr verkaufen oder ich würde gern mehr vermieten, weil eigentlich die Initiative vom Kunden kommt, ob er einen Motor kauft oder mietet.
Und die Kunden sind zum größten Teil so Firmen wie Baker Hughes, Halliburton Schlumberger, dieser Ölservice-Brander?
Im Prinzip sind es vier Arten von Kunden.
Genau die Kunden, die Sie genannt haben, diese Oilfield-Service-Unternehmen, von denen wir seit mittlerweile 30 Jahren strategischer Lieferant sein dürfen, wirklich sein dürfen, weil diese Kunden sind hundertmal so groß wie wir.
Und sie schätzen die SPO als zuverlässigen Partner, die einfach eine hochpräzise Technologie und Qualität liefern, die Lieferzeiten einhalten und auch wenn sie teurer sind, das Gesamtpaket passt.
Die zweite Kategorie an Kunden sind Die Oil Majors, wie heute ein Exxon, ein BP, ein Chevron, die man gerade über das Energy Equipment direkt beliefert.
Die dritte Kundenstruktur sind eigentlich die National Oil Companies, wie zum Beispiel ADNUC in den Emiraten oder Saudi-Arabien in Saudi-Arabien oder ONGC in Indien oder Petrobras in Brasilien.
Und die vierte Kategorie sind eigentlich...
Serviceunternehmen, Operators, die sogenannten E&P-Companies, wie zum Beispiel in Nordamerika.
Und damit haben wir eigentlich ein breit gefächertes Portfolio.
Vor 20 Jahren hatte die SPO mit den drei größten Kunden 70 Prozent des Umsatzes und das haben wir jetzt doch sehr stark reduziert und möchten es noch weiter reduzieren.
Aber das heißt für Sie, ist jetzt der Trend, den man ja auch in Texas sieht, dass da viele Player aufgekauft werden, gerade die Öl-Majors mehr konsolidieren, kleinere Konkurrenten aufkaufen, ist für Sie ein Trend, der tendenziell nicht so gut ist, weil man da eigentlich mehr Kunden hätte, die man nicht bedienen kann?
Das hängt davon ab, wir hatten das Glück, wirklich das Glück, dass wir auf der richtigen Seite waren.
Sprich, wir hatten den Kunden A, der den Kunden B aufgekauft hat und dann haben wir plötzlich den Kunden B auch noch bekommen.
Also wir waren hier auf der Sonnenseite, dass wir sogar durch diese Konsolidierung ein Mehrgeschäft bekommen.
Weil Sie bei den Großen schon drin sind?
Weil wir beim Käufer bereits drinnen waren und der uns dann auch für das gekaufte Unternehmen verwendet hat.
Kurzer Einschub von unserem Werbepartner, dem DJE Dividende- und Substanzfonds.
Von dem gibt es heute ein paar Einblicke in ihre Strategie.
Das Ziel von dem Fonds ist insgesamt, dass er einerseits hohe Dividenden abwirft, aber eben auch auf Unternehmen mit Substanz- und Zukunftsperspektiven schaut.
Und gesprochen habe ich über die Strategie mit Richard Schmidt von DJE.
Und wenn wir nochmal genau auf das Dividendenthema schauen, du hast schon gesagt, für euch ist auch Cashflow wichtig.
Das heißt, ihr maximiert jetzt nicht quasi die Dividendenrendite, sondern guckt auch, dass die Firmen dahinter stabil sind und die Dividenden auch gut halten können, auch in schwierigen Phasen.
Also wenn man nur auf die Dividendenrendite guckt, dann kommt man in dieses Value Trap.
Dann kauft man die Unternehmen, die günstig sind, die vielleicht sogar zu günstig sind.
Und das hat meistens einen Grund.
Man braucht eben Unternehmen, die wachsen, die nicht alles ausschütten, die auch noch investieren und nicht die Unternehmen sozusagen, die ihren Höhepunkt hinter sich haben, zwar noch viel ausschütten, aber das in Zukunft gleich gar nicht mehr machen können und wo der Aktienkurs das auch schon signalisiert.
Wie machen wir das?
Einen guten Anteil des Portfolios legen wir an in Dividendentitel, die wachsen, die wir analysiert haben.
Aber wir haben auch Tech-Werte drin mit niedriger Dividendenrendite.
Das ist der Wachstumsbereich des gesamten Portfolios.
Und hier haben wir natürlich dann in dem Fall, dass die die durchschnittliche Dividendenrendite etwas senken im Portfolio.
Aber dadurch kriegen wir das Salz rein, das Wachstum rein, wie wir bei den Tech-Werten gesehen haben.
Das alles ist natürlich keine Anlageberatung.
Wie bei allen Voranlagen kann es auch sein, dass ihr euer Kapital verliert und Informationen zu Chancen, Risiken und Kosten findet ihr in der Beschreibung.
Jetzt haben wir sehr viel über das Ölgeschäft schon gesprochen.
Es gibt da diesen bekannten Baker Use Oil Rig Count, auf den auch viele schauen, zumindest wird viel darüber richtet.
Ist es auch was, worauf Sie schauen und für Sie?
Immer weniger.
Und ich sage Ihnen auch warum.
Grundsätzlich ist dieser Rig Count nach wie vor eine sehr grobe Indikation, wie sind die Aktivitäten in der Industrie.
Das heißt, ein fallender Recount bedeutet, dass die Aktivitäten eigentlich reduziert werden.
Ein steigender bedeutet, und das sehen wir gerade jetzt in Nordamerika, dass wieder mehr Aktivität ist.
Das ist grundsätzlich nach wie vor richtig, aber es wäre...
ich würde sagen, 30.000 Feet Level einer Beobachtung, weil viel relevanter ist, wie viele Wells, also Bohrlöcher, werden unter einem Bohrturm gebohrt.
Und da ist in den letzten 15, 20 Jahren enorm viel passiert.
Und zwar, dass zum Beispiel eine Mutterbohrung durchgeführt wird und dann gibt es parallele Enkelbohrungen, wo einfach unter einem aktiven Bohrturm viele Bohrlöcher gebohrt wurden.
Es hängt auch davon ab, wie lange sind die.
Je länger diese Bohrlöcher sind, desto besser für unser Geschäft, weil wir immer das Premium-Produkt anbieten.
Wir wollten uns immer vom Commodity-Markt diversifizieren, weil wir gesagt haben, im Commodity-Markt verdient man nicht so viel.
Wir müssen der profitable Player in einer Nische sein.
Wir müssen der Anbieter in dem profitablen Nischengeschäft sein.
Und damit bedeutet, je komplizierter die Wells werden, Je aufwendiger die Bohrung ist, desto besser ist es für uns, weil dann ist auch der Kunde bereit, einen Premium-Preis für ein Produkt zu bieten, weil er auch eine Premium-Qualität bekommt, weil einfach die Horsepower des Bohrmotors zum Beispiel höher ist und weil man auch in kürzerer Zeit schneller bohren kann.
Deswegen ist der Rig-Count zwar ein grober Indikator, aber der Well-Count und dann auch das Footage-Trild, das heißt, wie lange ist dieses Bohrloch?
sind eigentlich die besseren Indikatoren.
Da gibt es jetzt nicht immer die Marktdaten dazu, aber somit schauen wir uns das Geschäft an und können hier auch nachvollziehen, wie die Aktivitäten sich entwickeln.
Und kann man sagen, dass das Geschäft dadurch einen Tick zyklischer ist, weil so aufwendige Bohrungen lohnen sich vor allem, wenn der Ölpreis hoch ist, oder ist das nicht so?
Ja, vor allem die USA ist sehr zyklisch.
Sie ist durchaus auch Ölpreis getrieben, das haben wir letztes Jahr gemerkt.
Es ist ja gerade mal eineinhalb Jahre her, wo der Ölpreis eigentlich von knapp 80 Dollar auf 60 Dollar gesunken ist.
Das war im Jahr 2025.
Das hat dazu geführt, dass die Aktivitäten reduziert wurden, dass die Kunden weniger investiert haben, weil sie bei 60 Dollar schlicht und ergreifend nicht investieren, nicht in neue Projekte investieren.
Es ist auch ein zu hoher Ölpreis nicht gut.
Also die Ölpreise von 120, 140 Dollar ist genauso schlecht für das Geschäft, weil es eine negative Auswirkung auf die Konjunktur hat, weil dann auch die Nachfrage sinkt.
Weil wenn der Ölpreis zu hoch ist, weicht man auf andere Ressourcen und Quellen aus.
Wir sagen immer, der ideale Ölpreis wäre zwischen 70 und 90 Dollar und das nachhaltig.
In einem Fenster und nicht volatil.
Und derzeit haben wir eine Situation, die sehr volatil ist.
Über 100 Dollar, unter 80 Dollar und das ist eigentlich, Unsicherheit ist in jeder Form der Industrie oder der Wirtschaft schlecht.
Und in der Situation sind wir, dass eigentlich der Konflikt im Nahen Osten zu einer enormen Preisvolatilität und damit auch Unsicherheit.
Und damit dann auch einer gewissen gebremsten Investitionsneigung und Bereitschaft führt.
Aber so Meldungen wie jetzt zum Beispiel rund um Venezuela, das wäre für sie dann sehr positiv, wenn da eine neue Industrie gebaut wird.
Absolut.
Und das wird auch passieren.
Und das ist wirklich so, weil gerade Stichwort Venezuela, wir müssen dort mehrere Faktoren im Blick behalten.
Erstens, es ist immer noch das Land mit den höchsten Reserven.
Zweitens, in den letzten 20, 25 Jahren.
hat auf der einen Seite ein enormer Braindrain stattgefunden, dass wirklich kluge Leute das Land verlassen haben, weil das Land wurde niedergewirtschaftet und dadurch die Technologie marode ist.
Und ich gehe sehr wohl davon aus, dass wir in den nächsten Jahren, bewusst auch Jahren, mehr Aktivität in Venezuela sehen werden.
Aber wir dürfen auch nicht vergessen, dass die westlichen Unternehmen bereits zweimal aus dem Land geworfen worden sind.
Und die werden zuerst...
Sicherheitsgarantien und die Situation beobachten, bevor es hier wirklich losgeht.
Aber dann ist die SPO gut positioniert, weil wir sind in Amerika, im Großraum Houston.
Wir sind auch in Louisiana, also am Golf.
Wir sind auch in Mexiko und haben dadurch einen logistischen Vorteil, wenn dann die Aktivitäten in Venezuela wieder steigen.
Haben Sie da ein bisschen Gegendruck gemerkt, seit Trump auch im Amt ist, dass Ölkonzerne gesagt haben, boah, österreichischer Lieferant oder europäischer Lieferant ist jetzt schwieriger oder gar nicht?
Gar nicht, weil wir haben zwar ein österreichisches Headquarter, aber die SPO hat auch historisch schon ein sehr hohes USA-Exposure.
Mehr als 40 Prozent unserer Mitarbeiter sind in den USA.
Und es wird in den USA großteils auch für die USA produziert.
Und das Thema Zölle.
Das hat uns natürlich nicht gefreut, weniger weil wir so viel von Österreich in die USA liefern, sondern die Unsicherheit, die es bei den Kunden ausgelöst hat.
Ich habe das immer so als Sekundäreffekt bezeichnet.
Kunden sind zu uns gekommen und sagen, wir bestellen bei euch und in drei, zwei, drei, vier Quartalen liefert es ihr.
Wenn die Administration alle drei, vier Tage neue Zollankündigungen macht, dann wissen wir nicht, wie der Endpreis ist.
Und erst als hier mehr Klarheit gekommen ist, ist auch die Unsicherheit zu diesem Thema zurückgegangen.
Und deswegen hatten wir im Jahr 2025 aufgrund des geringen Ölpreises und auch aufgrund der Zollthematik deutlich weniger Aufträge.
Das spüren wir jetzt in den Ergebnissen.
Die sind nicht gut, das ist auch nicht unser Anspruch.
Aber wir sehen seit dem vierten Quartal, dass wir am Beginn eines neuen Aufschwungs sind.
langatmig quasi den Umsatz über, das dauert relativ lang?
Es hängt von der Division ab.
In einer Division, wo wir auch Mietgeschäft haben, geht es relativ schnell, weil der Kunde ruft an, ich hätte gerne von euch ein Werkzeug gemietet, der bekommt es, das ist auf Lager, das ist bei uns Fixed Asset und das wird dann über viel Tickets in der gleichen Periode, oft im gleichen Monat abgerechnet.
Im Bereich Precision Technology ist es schon so, dass wir einen Auftrag bekommen.
teilweise dann auch erst das Rohmaterial bestellen oder sogar selbst dann fertig herstellen und dann in die Bearbeitung dieser Hochpräzisionskomponente gehen.
Und das können teilweise drei, vier Quartale sein.
Deswegen gibt es bei uns wirklich einen Time-Lag.
Wir hatten im vierten Quartal das erste Mal einen höheren Auftragseingang als im Vorquartal und hatten jetzt im zweiten Quartal das erste Mal einen höheren Umsatz als im Vorquartal.
Also so zwei, drei Quartale verzögert.
werden dann die Auftragseingänge in dieser Division zu umsetzen.
Man kann sich auch darauf einstellen, dass das Investor, das Precision Technology eigentlich das hochmagigere Geschäft ist, aber auch das, was ein bisschen zyklischer bleiben wird einfach?
Nicht unbedingt.
Also ich habe diese Frage heute von mehreren Investoren bekommen.
Über den Zyklus hinweg sind beide Divisionen normalisiert betrachtet.
Tragen sie ähnlich, was den Umsatz und das Ergebnis betrifft, zum...
Gruppenumsatz und Gruppenergebnis bei.
So 20% EBIT-Marge kann man da ungefähr haben.
In guten Zeiten definitiv, ja.
Aber es gibt einfach durch die Zyklizität unterschiedliche...
Und wir verlieren dort auch keine Marktanteile.
Es ist einfach weniger Aktivität oder weniger Investitionen unserer Kunden.
Und irgendwann kommt es wieder.
zu Beginn des Jahres gesagt, es ist nicht die Frage, ob ein Aufschwung kommt, es ist nur die Frage, wann und in welchem Ausmaß und wie schnell kommt das.
Und wir haben gesagt, das 26er Jahr ist ein Übergangsjahr und die Fundamentaldaten für das Kerngeschäft Öl und Gas, vor allem mittelfristig, sind gut, weil die Nachfrage nach Öl steigt, ist jetzt zwar etwas unterbrochen worden durch den Middle East-Konflikt.
gewisse Länder einfach weniger nachgefragt haben, weil ihnen sonst einfach Öl und Gas ausgegangen wären.
Es ist auch, und das sind ja die großen Kriterien, die Bevölkerung wächst, die Weltwirtschaft wächst, vielleicht nicht in Europa, aber auf der gesamten Welt, wenn sie heute Indien oder China nehmen, neue Technologien.
wie künstliche Intelligenz, Rechenzentren, haben einen enormen Energiebedarf.
Und mir ist jede Art auch der Energiewende recht, wie zum Beispiel Geothermie oder das Bohren nach Lithium oder das Bohren nach Helium, was sie für die Kühlung von der Halbleiterindustrie benötigen.
Aber wir müssen einfach der Realität ins Auge sehen.
Auch Öl und Gas wird es noch einige Zeit benötigen, weil einfach der Hunger nach Energie so enorm ist.
Merken Sie im Gasbereich schon Änderungen?
Gibt es jetzt auch erste Argumente?
Ich meine, man sieht ja bei Siemens Energy, wie lange Gas-Tobi noch vorbestellt sind jetzt für den ganzen KI-Rechenzentren.
Gibt es da schon erste Anzeichen?
Da kommen jetzt noch mehr Anfragen aus der Gasindustrie oder merkt man das noch nicht so sehr bei den Produzierenden?
Ich glaube, dass das in beiden Richtungen ist.
Also LNG ist ja etwas, was schon länger boomt und auch bei diesem Trend sind wir dabei.
weil wir so ein hohes Exposure in Nordamerika haben und Bohrungen natürlich nach Öl und Gas teilweise gar nicht unterschieden werden können.
Sie haben teilweise ein Feld, wo ein mobiler, aktiver Bohrturm ist, der dann vom einen Well zum anderen fährt und das eine ist ein Öl oder das andere ist ein Gaswell.
Was ich zunehmend bei Rechenzentren merke und das ist etwas, was wir in den nächsten Jahren vermehrt sehen werden, dass die großen Tech-Konzerne Rechenzentren in der Zukunft emissionsfreier gestalten möchten und im Idealfall die Energieversorgung aus einer emissionsfreien Grundlastquelle kommt.
Und da kommt jetzt zunehmend die Geothermienspiel, weil in den USA basiert 40 Prozent des Stromverbrauchs auf Gas.
Der Stromverbrauch soll sich in den nächsten Jahren verdoppeln bis zum Ende des Jahrzehnts.
einfach angetrieben durch diese Rechenzentren.
Und die Tech-Konzerne treiben sehr massiv auch eine Transformation zu emissionsärmeren oder idealerweise emissionsfreien Energiequellen.
Und deswegen kommt zunehmend auch die Geothermie, die es ja im konventionellen Bereich schon sehr lange gibt, durch neue Technologien, durch neue Fördermethoden mehr und mehr ins Spiel.
Und da ist auch wieder, dass Sie beim Bohren helfen für die Geothermie gestimmt.
Genau so ist es.
Man beginnt mit den Technologien der Öl- und Gasindustrie.
Es gibt hier viele neue Start-ups in der Szene der Geothermie.
Und man entwickelt dann diese Bohrwerkzeuge oder auch Komplettierungsprodukte für die Geothermie weiter, weil sie höhere Anforderungen an Hitze haben.
Weil eine Öl- und Gasbohrung geht bis 150, 200 Grad Celsius.
Geothermie soll in der Zukunft bis zu 400 Grad gehen.
Und da kommt wieder das Spiel Werkstoff-Know-how, Fertigungs-Know-how, R&D, also Forschung und Entwicklung sehr nah am Kunden ins Spiel, wo wir uns einfach auch gut positioniert fühlen.
Bevor wir jetzt nochmal auf die anderen Bereiche schauen und auf die Zukunftsgeschäfte, nochmal letzte Frage zum Öl-Geschäft.
Wie hat sich denn der Krieg im Iran am Ende auf Sie ausgewirkt?
Ich glaube, Sie machen 14 Prozent vom Umsatz im Middle East.
Er hat unseren Aufschwung gebremst.
Sie haben vollkommen recht, wir machen dort 14 Prozent unseres Umsatzes, wir haben dort 10 Prozent unserer Mitarbeiter und wir haben drei Standorte.
Zwei Standorte in den Emiraten, einen Standort in Saudi-Arabien und diese Standorte sind primär für Instandhaltung, Wartung, Reparatur, kleine Fertigung.
aber nicht die großen Fertigungen, die wir zum Beispiel am Standort in Österreich oder in den USA hatten.
Und wir wurden hier doppelt getroffen durch logistische Einschränkungen.
Einerseits, dass wir neue Ware nicht in die Region bekommen haben und andererseits, dass Ware in der Region nur an gewisse Länder geliefert werden konnte.
Es war über Monate nicht möglich, zum Beispiel von Dubai in den Irak zu liefern, aufgrund der Kriegssituation.
Und deswegen trifft uns das, bremst uns das auch und führt einfach zu verzögerten Umsatzrealisierungen.
Die Kunden haben keine Bestellungen storniert, aber sie haben einfach gesagt, liefert es uns bitte etwas später, wenn sich die Situation bessert.
Und ich erwarte mir dann noch sogar einen zweiten Effekt.
Nicht nur, dass der Aufschwung so oder so begonnen hätte, sondern auch einen zweiten Effekt, dass die Reaktivierung der Aktivitäten in der Region, aber auch der Umstand, dass hier teilweise die Versorgungskette oder Karte neu gezeichnet wird, dass einfach viele Länder sich überlegen werden, das Thema Versorgungssicherheit wieder ganz oben auf die Agenda kommt.
Wie können wir unseren Supply diversifizieren?
Wie können wir vielleicht sogar lokal selber uns unabhängiger machen?
Und wie müssen wir vor allem wieder unsere strategischen Reserven, die jetzt in enormem Ausmaß abgebaut wurden, wieder auffüllen.
Und deswegen erwarte ich mir dann, wenn sich die Situation beruhigt, die eigentlich schon viel zu lange dauert, auch hier noch zusätzliche positive Effekte.
Das heißt, es könnte zum Beispiel sein, dass wo gebohrt wird, wo es eigentlich an sich jetzt nicht wirtschaftlich wäre, wenn ich immer von überall importieren könnte.
Aber für eine Krisenzeit brauche ich vielleicht da einfach ein Bohrloch, das jetzt nicht ganz so günstig fördert, aber das halt fördert in der Krise.
Das könnte so sein, wobei die Industrie schon sehr stark getrieben ist.
Ist es profitabel oder ist es nicht profitabel?
Aber ich glaube, dass sich jetzt einfach viele Player in der Industrie Gedanken machen, ob es nicht sinnvoller ist und gerade jetzt für die Western Hemisphere die Abhängigkeit vom Golf etwas zu reduzieren oder weiter zu reduzieren.
in Europa auch mehr Gas, zum Beispiel LNG zu fördern, wo ja sehr viel aus Katar gekommen ist.
Die asiatischen Staaten werden sich die Frage stellen, ob man nicht in Regionen wie Lateinamerika, Südamerika oder Sub-Sahara-Afrika mehr Aktivitäten durchführt.
Ich glaube, ihr Plan ist ja bis 2030 900 Millionen Umsatz, von aktuell 500 bis 600 Millionen ungefähr.
Wie viel soll dann noch aus dem klassischen Öl- und Gasgeschäft kommen ungefähr?
Wir waren ja schon bei 600 Millionen im Jahr 2023 und haben einfach wieder diesen natürlichen Zyklus, einen Umsatzrückgang gehabt.
Und das heißt, diese 600 Millionen, die werden zurückkommen in absehbarer Zeit, jetzt mit dem nächsten Aufschwung.
Und dann haben wir gesagt, möchten wir nochmals 100 Millionen aus der eigenen Industrie, aus dem Kerngeschäft.
Es gibt immer noch Regionen wie Argentinien oder Venezuela, die Wachstumspotenzial haben.
Es gibt neue Produkte, die wir einführen, wo wir glauben, dass wir erfolgreich sein werden.
Und dann sollen 200 Millionen aus neuen Industrien kommen.
Und da haben wir...
die Geothermie und das Bohren nach Lithium und Helium wurde auch schon erwähnt, aber auch zum Beispiel über den 3D-Metalldruck ganz neue Industrien ansprechen können.
Und das ist eine sehr spannende Entwicklung, weil der 3D-Metalldruck ist nicht ganz neu.
Den gibt es seit einiger Zeit, aber er beginnt sich jetzt durchzudringen in einigen Industrien, weil völlig neue Produkte hergestellt werden.
komplexe Geometrien gedruckt werden können, die mit herkömmlichen Fertigungsverfahren nur sehr schwer hergestellt werden können oder gar nicht oder viel zu teuer.
Und wir sehen jetzt in den ersten Industrien, die sich bereits am weitesten entwickelt haben, Space, Aerospace und Defense, aber auch aus Industrien wie Energy und Semiconductor-Business.
deutlich höhere Wachstumsraten als in unserem Kerngeschäft.
Und damit wird es für uns jetzt interessant, weil wir haben eine Kompetenz im 3D-Metalldruck.
Wir haben Drucker seit mehr als zehn Jahren.
Aber man ist jetzt nach einer Phase vom Probieren und Designen und Prototypen erstellen und eigenes Werkzeug erstellen in einer Phase, wo man auf Plattformen ist, Plattformen, die den 3D-Metalldruck auch bevorzugen.
Auch in den USA das 3D-Metalldruckverfahren als anerkanntes Fertigungsverfahren mehr und mehr Industrien durchdringt.
Und wir spüren es in unserem eigenen Geschäft.
Wir haben heuer bereits sieben neue Drucker gekauft, weil wir am Kapazitätsende sind.
Wir haben unsere Fertigungskapazitäten in den USA und auch in England, wo wir letztes Jahr eine Firma gekauft haben, erweitert.
Und wir sind hier sogar organisch.
auf einem sehr guten Weg durch strategische Investitionen.
Das bedeutet in Infrastruktur, in neue Gebäude oder Erweiterung von Gebäuden und in Druckern hier zu investieren.
Und das Spannende für die SPO, und das ist auch dort, wo wir uns vom Mitbewerb unterscheiden, wir können die gesamte Wertschöpfungskette anbieten.
Weil, Herr Leidegger, Sie können sich einen 3D-Metalldrucker kaufen.
Der ist aber dann teilweise zwei, drei Meter hoch und kostet mehrere Millionen Dollar.
Aber sie können damit noch kein Produkt herstellen, weil wenn dieses durch Lasertechnologie hochkomplexe Metallteil und durch Lasertechnologie geschmolzene Metallteil aus diesem Drucker kommt, sind noch weitere Schritte notwendig.
Man nennt es Post-Processing, Nachbearbeitung und das passiert mit Hochpräzisionsmaschinen, die wir seit 30 Jahren der Öl- und Gasindustrie auch anbieten.
Und damit haben wir eigentlich diesen Baustein, den viele nicht haben, die nur drucken, dadurch abgedeckt.
Und deswegen kommen die Kunden zu uns, weil sie das gesamte Produkt von uns bekommen.
Und alleine, dass wir im ersten Halber bereits fast 10 Prozent Auftragseingang aus neuen Industrien haben.
ist sehr vielversprechend, weil wir uns ein Ziel gesetzt haben, bis zum Ende des Jahrzehnts auf 20 Prozent zu kommen.
Das heißt, man kann nur noch im 3D-Druck 180 Millionen Umsatz grob machen oder an die 100 Millionen Umsatz.
Das ist so eine Dimension möglich bis 2030.
Das ist durchaus möglich, ja.
Aber es eignet sich vor allem für jetzt eben...
für vielleicht Defense-Applikationen, aber nicht für den nächsten Airbus-Jet, wo man dann tausende Stück davon passt, dass eher noch eine Manufaktur arbeitet?
Systemkritische Teile, ja.
Es können gewisse Flow-Control-Produkte, es können gewisse Teile auch von einer zum Beispiel SpaceX Raptor-Engine.
Da kann ich Ihnen ein Bild zeigen, wie sich die Engine der ersten Generation bis zur dritten Generation weiterentwickelt hat.
Da kommt ein Großteil der Teile aus, ein 3D-Metalldrucker.
Das schaut alles viel weniger komplex und viel stromlinienförmiger und sauberer aus, weil sie deutlich weniger Komponenten zusammenschweißen müssen.
Und deswegen glaube ich, dass vor allem die Industrien Raumfahrt, Luftfahrt, Verteidigung, Halbleiterindustrie und Energieindustrie, das mehr und mehr Wärmetauscher zum Beispiel, kleine Triebwerke.
Diffusoren, das sind alles Produkte, die aus dem 3D-Metalldruck kommen.
Und wir spüren einfach auch in den letzten zwei Jahren, dass mehr und mehr Kunden kommen, die einfach auch völlig neue Produkte gedruckt haben wollen und nicht mehr konventionell gefertigt haben wollen.
Haben Sie mal überlegt, weil Sie ja auch in den USA so groß sind und dass man dort noch einen Börsengang macht?
Weil ich mir vorstelle, wenn man jetzt die Story erzählen kann mit Space und mit Defense.
Ja, ja.
Das ist schon etwas, was mich immer wieder auch beschäftigt, weil der erste Schritt wird sein, dass man auch die Investoren mitnimmt, dass man heute vom reinen Ölfeld ausrüst, auch zum Hochpräzisionstechnologiekonzern wird.
Ich glaube, diese Botschaft wird ankommen, vor allem wenn man erfolgreich ist und wenn es Industrien sind, die stärker wachsen als das Kerngeschäft.
Für ein Unternehmen der Größenordnung, SPO, ist natürlich ein deutlich größerer Kapitalmarkt auch ein gewisses Risiko, wenn es dann um die Liquidität der Aktie geht.
Und hier ist es auch immer wieder eine Abwägung.
Du bist zwar am Standort Wien, aber bist halt dann visibler, weil du im ATX bist und in den Top 20 der Unternehmen und damit man vielleicht in einem anderen Markt deutlich kleiner ist und nicht so wahrnehmbar ist.
Natürlich, as we walk, wie ich sage, wird sich auch gegebenenfalls die Strategie feingetunt werden.
Aber für mich ist es gut, dass wir nicht nur mehr diese Zyklen reiten, das können wir, sondern auch etwas vorhaben, was uns dann größer und breiter und dadurch eben diversifizierter macht.
Abschließend schauen wir mal noch gerne auf die Karriere vom Gast.
Bei Ihnen war es ja so, dass Ihr Vorgänger über 22 Jahre bei der Firma war.
War das für Sie eine große Challenge, als Sie übernommen haben, auch mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, dass jetzt nach so einer langen Zeit ein neuer CEO kommt?
Ich glaube weniger, weil ich war ja schon acht Jahre im Unternehmen, habe mir dort auch einen Ruf erarbeitet und war jetzt weit mehr als ein klassischer CFO, der sich heute nur um die Zahlen kümmert.
Wir waren ein Zweiervorstand, wir haben die Strategien gemeinsam gemacht, die Geschäfte gemeinsam geführt, waren auch sehr häufig gemeinsam unterwegs, die Kunden kennengelernt.
Damit war es klar, dass das jetzt keine große Herausforderung ist.
Für mich war es eine Ehre, weil man einfach als CEO noch mehr gestalten kann.
Und für mich war die Herausforderung...
sage ich Ihnen ganz offen, dass ich im absoluten Peak übernommen habe und wusste, es wird jetzt eine Phase geben, wo einfach die Kunden ihre Läger gefüllt haben und wir eine Periode von weniger Aufträgen bekommen und damit mit einem Umsatz- und Ergebnisrückgang, das ist der vierte oder fünfte Zyklus in 20 Jahren.
Das war etwas, das ich wirklich im Rekordjahr übernommen habe und gesagt habe, Das ist jetzt einfach so und das wird jetzt einfach eine gewisse Zeit dauern, bis auf der einen Seite das Kerngeschäft zurückkommt, aber wir diese Diversifikation anschieben.
Und ich habe gesagt, ich möchte nicht in Quartalen, sondern in Jahren gemessen werden.
Und jetzt sehen wir diesen Inflection Point, wo wir einfach auch glauben, dass das greift und wir in den nächsten Quartalen bessere Umsätze und höhere Ergebnisse sehen.
Da war jetzt viel Geduld gefragt, die ich nicht immer habe.
Aber ich glaube, dass der Ausblick jetzt für die nächste Zeit deutlich ein besserer ist als die letzten zwei Jahre.
Haben Sie abschließend für junge Hörer oder Hörer, die selbst im Management schon sind, aber wahrscheinlich nicht in so einer hohen Position und selbst nochmal Karriere machen wollen, vielleicht so eine Position erreichen wollen, irgendwelche Ratschläge, Tipps, Management-Philosophie, irgendwas, was Sie weitergeben wollen?
Also ich sage, am Ende des Tages ist es, die Einsatzbereitschaft und die Leidenschaft, die man mitbringen muss.
Performancekultur ist einfach wichtig.
Man muss für etwas brennen im positiven Sinne.
Dann wird man auch erfolgreich sein.
Am Ende des Tages benötigt man vielleicht immer auch ein Quäntchen Glück, dass die SPO jetzt mit Zöllen und Middle East-Kampflicht und so weiter vielleicht in den letzten zwei Jahren nicht so hatte.
Aber das wissen wir zu managen.
Wir sind gut über diese Periode gekommen.
Aber am Ende des Tages...
ist es einfach notwendig, die extra Meile zu gehen, hinsichtlich auch der eigenen Einsatzbereitschaft und wirklich etwas gerne machen.
Und es kann jetzt im Management, es kann in der Industrie sein und wenn jemand Philosophie studieren möchte und mit voller Leidenschaft, dann wird er auch in diesem Bereich erfolgreich sein.
Aber es kommt wenig in den Schoß gelegt.
Man muss dafür...
Brennen muss dafür sich einsetzen und dann wird man am Ende des Tages auch erfolgreich sein.
Ich würde sagen, sehr schönes Schlusswort.
Vielen Dank für die Einblicke in die gesamte Industrie, in das Business von SPO.
An dem Ende von einem langen Konferenztag.
Vielen Dank, dass Sie die Zeit genommen haben und bis zum nächsten Mal.
Vielen Dank für die Möglichkeit und sehr geehrte Damen und Herren, es hat mich sehr gefreut, hier meine Erkenntnisse und Erfahrungen preiszugeben.
Das war Ohne Aktien wird schwer, produziert von Podstars bei OMR.
Schönen Tag euch noch.
Tschüss.