# Adapting Leadership Strategies for Asian Markets

**Podcast:** LEITWOLF Podcast - Leadership, Führung & Management
**Published:** 2026-11-12

## Transcript

In jeder Kultur steckt was Tolles drin, was Wertvolles, was wir sonst nicht in der Lage sind zu finden.
Also was mir gut gefallen hat, ist der Teamgeist, das Positive im Anderen sehen, Verständnis für andere Kulturen und das Beste rausholen.
Und last but not least, Schnelligkeit.
Hallo und ganz herzlich willkommen zur heutigen ganz besonderen Lightwolf-Podcast-Folge.
Ich freue mich heute ganz besonders, einen Gast hier zu haben.
der über internationales Führen nicht nur spricht, sondern der internationales Führen über Jahrzehnte selbst erfolgreich praktiziert hat.
Herzlich willkommen zurück, lieber Christian Ramik.
Danke Stefan, ich freue mich heute hier zu sein.
Wenn du, liebe Hörerin, lieber Hörer, hier schon seit einiger Zeit dabei bist, dann fällt dir auf, dass der Christian zum zweiten Mal hier ist und das hat einen ganz besonderen Grund.
Ich schätze an dir, lieber Christian, eine ganze Reihe von Dingen.
Ich schätze ganz besonders, wie du Führen siehst.
Deine Haltung, deine Überzeugung und das Gutes Führen beim Menschen beginnt.
Das ist für dich eine Selbstverständlichkeit, aber nicht für jeden C-Level.
Und das ist auch kein erhobener Zeigefinger, sondern einfach nur ein Hinweis und ein Grund mehr, warum ich mich auf dieses Gespräch ganz besonders freue.
Wir haben heute Asien in der Überschrift.
Die provokante Headline heißt In Europa ein erfolgreicher Leader, in Asien auch.
Und genau davon, nämlich Asien-Erfahrung, bringst du ja reichlich mit aus deiner Karriere.
Du hast 30 Jahre internationale Führungserfahrung, du hast viel in Europa gearbeitet, du hast in den USA gearbeitet.
Ich erinnere mich noch, vor ungefähr 20 Jahren warst du in China.
Ich habe dich angerufen, du hast damals von Smog in Beijing oder in Shanghai, ich glaube in Shanghai berichtet.
Shanghai.
Shanghai war es.
Das war noch für unseren ersten gemeinsamen Arbeitgeber.
Dann bist du jetzt zuletzt einige Jahre lang in Malaysia gewesen und trägst seit über 15 Jahren umfassende P&L-Verantwortung für immer größer werdende Organisationen, zuletzt jetzt als Geschäftsführer ASEAN.
für SC Johnson, für elf asiatische Länder.
Und das ist jetzt der Grund, warum ich gedacht habe, du musst unbedingt wiederkommen und warum ich dir dankbar bin, dass du auch wieder da bist.
Es geht nämlich heute darum, dass wir alle hier gemeinsam was lernen über die Frage, was ist eigentlich beim Führen in Asien wirklich anders?
Und was ist eigentlich gleich?
Was musstest du, als du in Shanghai, in China gearbeitet hast, als du in Malaysia gearbeitet hast für elf Länder, was musstest du wirklich anpassen und an deinem eigenen Führungsverhalten verändern?
Und für die Hörerinnen und Hörer und für mich ganz besonders spannend, was können wir daraus lernen?
Und eine weitere sehr schöne Komponente, die dieses Gespräch auch besonders macht und das Timing besonders macht, ist, ich freue mich besonders persönlich darüber, dass du, lieber Christian, ab 2027...
unser SHL-Team verstärken wirst und mit deiner internationalen Führungserfahrung für unsere Kunden uns einfach noch deutlich stärker machst.
Also auch herzlich willkommen hier im Team, lieber Christian.
Danke, ich freue mich darauf.
Wir steigen mal ein mit dem Mensch hinter dem Leader.
Wenn du mal 40 Jahre zurückschaust, Christian, was warst du für ein Mensch als Teenager?
Ja, als Teenager kann ich mich besonders an meine Zeit als Fechter erinnern.
Also es geht um Sportfechten.
Ich habe eigentlich vier bis fünf Mal in der Woche trainiert und Schule und alles andere lief irgendwie so mit.
Das Fechten hat mich geprägt und immer gewinnen wollen natürlich, aber auch lernen zu verlieren.
Und das Leistungsprinzip sowieso, denn nur wer viel trainiert hat, der hat auch mal die Möglichkeit bekommen, an internationalen Wettkämpfen teilzunehmen und dann als junger Kerl mal nach Venedig oder Paris zu fahren und dort für die Mannschaft zu kämpfen.
Das war das Größte.
Was mich am Fechten immer fasziniert hat, war so die Balance zu finden zwischen Angriff und Verteidigung.
Dann aber auch zu antizipieren, was der Gegner vorhat und auch mal Finesse anstatt Kraft einzusetzen.
Das sind alles Eigenschaften, die man beim Fechten lernt.
Und letztendlich auch, man muss schnelle Entscheidungen unter Druck treffen können.
Leider hat es nie für den ganz großen Durchbruch gereicht, aber es hat mir viel fürs Leben gegeben.
Und mein heutiger Freundeskreis besteht zum Teil noch aus Fechtern von damals.
Und wenn ich das noch sagen darf, Stefan, ich habe auch meine Frau beim Fechten kennengelernt und mich dort in sie verliebt.
Und das habe ich auch vom Fechten damals gebt.
Oh wow, also das nenne ich mal reiche Ernte.
Wenn du Katrin beim Fechten sogar kennengelernt hast, dann hat das für euch beide natürlich noch eine ganz besondere, sehr, sehr persönliche Bedeutung.
Vielleicht gleich da zwei Anschlussfragen, Christian.
Nummer eins, kannst du dich noch an den Moment erinnern, als dir Katrin zum ersten Mal begegnet ist?
Selbstverständlich, selbstverständlich.
Das war auf einem Fechtlehrgang im Süddeutschen und da sind wir uns das erste Mal begegnet.
Viele, viele Jahre her, aber unvergesslich.
Sehr schön, das freut mich sehr.
Und die zweite Frage, du hast es eben schon genannt, du hast viel gelernt über das Entscheiden unter Druck.
Hast du das Gefühl, dass dir dieses Fechten, wo das Entscheiden unter Druck ja permanent geschieht, geholfen hat als Führungskraft.
Definitiv.
Also ich glaube, das fing schon an, dass man einfach ein Leistungsprinzip kennen und schätzen gelernt hat, um was zu erreichen.
Und dann auch eben einen Gegner vor sich hatte, wo man Entscheidungen treffen musste.
Und im späteren Leben ist es dann kein Gegner, das ist ein Partner und es ist ein Retailer und es ist ein Mitarbeiter.
Und das hat auf jeden Fall geholfen, damals schon, dass Prozesse durch den Kopf gehen, was muss ich tun, um richtige Entscheidungen zu treffen.
Und ja, das habe ich hoffentlich von damals erfolgreich mitgenommen.
Stark.
Du hast auch das Leistungsprinzip jetzt in deinem Sprechen übers Fechten einige Male angesprochen.
Eine der...
für mich immer wieder neuen, spannenden Fragen bei erfahrenen Führungskräften wie dir ist.
Es gibt ja so drei Dinge, die man im Entwickeln von anderen und auch im Entwickeln von sich selbst regeln kann und ausbalancieren kann.
Einsatz, Entwicklung und Ergebnis.
Wenn ich auf unseren Kundenstamm so schaue, mittlerweile über 200 Firmen, gibt es einige Firmen, die so auf der Familienseite sind, da geht es mehr um den Einsatz.
Da ist Entwicklung zweitrangig und das Ergebnis ist in der Regel gut genug, solange die Familien genug haben, um ihre Erwartungen zu erfüllen.
Ganz am anderen Ende dieses Spektrums, wir haben bestimmt 25 Private Equity Firmen im Portfolio, ist es genau umgekehrt.
Da ist der Einsatz vorausgesetzt, die Entwicklung zweitrangig und das Ergebnis, das was wirklich zählt.
Hast du...
aus dem Fechten etwas mitgenommen, was dir erlaubt hat bei Procter & Gamble, bei Disney oder bei SC Johnson, bei deinen Rollen, diesen Dreiklang richtig zu adjustieren.
Wann achtest du mehr darauf, dass Menschen sich entwickeln, auch wenn die Ergebnisse vielleicht noch nicht da sind?
Und wann achtest du mehr darauf, dass jetzt wirklich die Ergebnisse kommen, unabhängig davon, ob Menschen sich entwickeln?
Ja, ich denke, das eine ist ohne das andere nicht möglich.
Wir haben ja schon mal gesprochen, Stefan, und für mich war immer ein Grundsatz wichtig.
Das ist, ich will, ich kann, ich mache.
Und das hat auch viel mit Einsatz zu tun, aber auch mit Ergebnis.
Und ich denke, wenn ich an das Thema Ich will denke, dann ist es für mich eine starke Motivation, was mich dazu bringt, morgens aufzustehen, eine Vision, an die ich glaube.
Und das halte ich für wichtig, auch wenn ich Menschen führe.
Das Zweite ist, ich kann, ich muss das, ich kann bedeutet für mich, ich muss mir die Fähigkeiten aneignen, um erfolgreich zu sein im Job und auch immer wieder erneuern.
Und ich mache es schließlich die Umsetzung.
Das ist die Exekution, die zum Ergebnis führt.
Und ich denke, alles drei ist für mich miteinander verbunden.
Und so würde ich mal aus meiner Sicht, aus meiner Führungsphilosophie das ableiten, Einsatz versus Ergebnis.
Ja, klasse.
Wenn du auf deine bisherige Karriere zurückschaust, gab es da irgendwo eine besondere Entscheidung oder auch eine besondere Erfahrung, die dich als Mensch besonders geprägt hat?
Ja, ich denke schon, was mich geprägt hat, ist der Wunsch und später auch die bewusste Entscheidung, international zu arbeiten.
Und das begann schon mit der Auswahl meines ersten Arbeitgebers, ein amerikanisches Unternehmen, Procter & Gamble.
Und da war es ein Wunsch, mal im Headquarter zu arbeiten, im Ausland zu arbeiten und zu leben.
Und es hat dann doch sieben bis acht Jahre gedauert, bis ich endlich berufen wurde.
Aber ich habe das dann tatsächlich gemacht und dann mit der Familie zwei Jahre in Cincinnati, Ohio gelebt und dort gearbeitet im Global Customer Marketing.
Später war das dann etwas bewusster.
Der Wunsch war da, in anderen Kulturen zu arbeiten.
Und besonders in welchen, wo schnelles Wachstum möglich war, wo aber auch der Aufbau von Teams und von Strukturen gefragt war, um langfristig erfolgreich zu sein.
Das hat mich nach Asien letztendlich gebracht, wo ich von, du hast es vorhin schon erwähnt, von 2012 bis 2015 in China gearbeitet habe, verantwortlich für das Modern-Retail-Geschäft landesweit.
Und dann später eben nochmal, einige Jahre später nochmal nach Malaysia, wo ich dann letztlich die letzten zwei Jahre als Geschäftsführer verantwortlich war für den gesamten südostasiatischen Raum.
Das hat auch meine Haltung geprägt zur Führung, denn ich bin überzeugt, dass du als internationaler Manager nur erfolgreich sein kannst, wenn du die richtige Balance findest.
Auf der einen Seite sicherlich.
Egal, wo du auf der Welt bist, geht es darum, eine Firmenstrategie stringent und klar umzusetzen.
Und auf der anderen Seite aber geht es darum, Empathie aufzubringen und eine lokale Kultur kennenzulernen und dann auch für das dortige Geschäft einzusetzen.
Das ist etwas, was mein Führungsverhalten oder meine Haltung zur Führung sicherlich geprägt hat.
Ja, das leuchtet mir sehr ein.
Und du hast bestimmt in deiner Karriere Situationen sehr guten Führens erlebt, vielleicht auch Situationen weniger guten Führens erlebt.
Erinnerst du dich noch an eine konkrete Situation, die dir besonders vor Augen geführt hat, welchen Unterschied wirksames Führen macht?
Ja, gute Führung bedeutet für mich als Beispiel regelmäßig.
Wirksames Feedback zu erhalten und wirksame Feedback zu geben.
Und das kommt einem vor wie eine Kleinigkeit.
Ich halte es für unheimlich wichtig.
Ich habe das in meiner Karriere selbst sehr positiv erleben dürfen und es ist seither eins meiner wichtigsten Werkzeuge als Leader.
Vielleicht ein Beispiel, als ich damals zu SC Johnson Central Europe kam.
hat mein damaliger Europachef mir sehr viel Freiheit gelassen, aber auch die klare Erwartung geäußert, dass die Motivation der Organisation und auch das Geschäftsergebnis vom Negativen ins Positive drehen muss.
Als das dann der Fall war, ein, zwei Jahre später, kann ich mich noch genau erinnern.
Da gab es ein Team-Meeting und ein Event und da hat er mir eine Auszeichnung gegeben und hat mir eine kleine, handgeschriebene Karte überreicht und auf der Karte stand nur ein Satz.
Und der Satz war, dir Christian, thank you for being a game changer.
Also danke, dass du einen Wendepunkt herbeigeführt hast.
Ja, die Karte, diese Karte steht noch heute in einem kleinen Rahmen auf meinem Schreibtisch und es ist Motivation, da ab und zu mal drauf zu schauen.
Wow, ja, danke schön fürs Teilen, Christian, wunderschön.
Also das kann ich sehr verstehen, dass du da sehr zu Recht stolz drauf bist und dass sich das bewegt.
Das finde ich auch ein super Beispiel für die Wirkung von gutem Führen.
Weil da hat ja dein Vorgesetzter einfach sehr genau hingeschaut, sehr genau getimt und es sehr persönlich und sehr klar formuliert.
Also toll, ein tolles Beispiel.
Möglicherweise ein Gänsehautmoment für dich.
Absolut.
Kann ich dir nur gratulieren.
Ein tolles Beispiel.
Das ist ein Beispiel für Führen, wie es sein soll, schulbuchmäßig.
Hast du auch, vielleicht auch anonym, mal ein Beispiel für Führen, wie es nicht sein sollte?
Also was mich bei Führen beeindruckt ist, wenn du die Gelegenheit bekommst, Dinge auszuprobieren, die du vielleicht noch nicht perfekt machst, aber jemand hast, der dich dann anleitet und der dich auch schützt, wenn du Fehler machst.
Das Gegenteil ist für mich eigentlich, wenn dich jemand führt, der die Dinge selber macht und der dich nicht entfaltet und der dir aber stundenlange Vorträge halten kann, wie es denn sein soll.
Das ist für mich etwas, was ich ablehne und was ich versuche auch dann in meiner eigenen Eigenschaft als Leader anders zu machen, dass man seine eigene Persönlichkeit auch mal zurückstellt und guckt, wie kann man denjenigen fördern, den man entwickeln will.
Ja, finde ich ein großartiges Beispiel, so eine milde Form von Egoismus.
Wenn Führungskräfte krass oder mild den Eindruck vermitteln, dass es ihnen um sich geht und nicht um die geführten Personen oder um das große Ganze, dann trifft, das resoniert extrem stark mit mir, weil das ist für mich so das Zentrum schlechten Führungs.
Jede Form von Egozentriertheit.
Du hast da gerade ein sehr schönes Beispiel geteilt.
Hast du das Gefühl, so im Rückblick, dass die Person, mit der du das erlebt hast, sich überhaupt bewusst ist, welche Wirkung sie auf dich hatte in dem Moment?
Ich glaube eher nicht.
Ich glaube, das war ein Automatismus und da hätte vielleicht auch ein couragiertes Feedback geholfen, der Person aufzuzeigen, wie sie rüberkommt.
Ja, meistens, ich glaube, fast immer handeln wir ja mit guten Absichten.
Aber wir werden ja nicht bezahlt für unsere Absichten, sondern wir werden bezahlt für unsere Wirkung.
Und daran sollten wir uns messen.
Tolles Beispiel für gut gemeint ist nicht immer gut.
Lass uns mal etwas tiefer hineingehen in die Überschrift dieses zweiten Gesprächs mit dir, wo es ja insbesondere auch um Asien gehen darf und gehen soll.
Du bringst super viel Erfahrung mit.
Ich freue mich jetzt schon drauf, wenn wir das auch bei unseren Kunden dann spüren, wenn wir bei Kunden, die international aufgestellt sind, dich mitnehmen, du vielleicht in Führung gehst und deine Asienerfahrung einsetzt, um unseren Kunden zu helfen.
Du hast auch schon angesprochen, du hast konkret in China gelebt und gearbeitet, du hast in Malaysia gelebt und gearbeitet und hast dort für sage und schreibe elf asiatische Länder Verantwortung getragen.
Ich vermute mal, dass es dort ein paar Dinge gab, die de facto im Prinzip ähnlich sind wie führen in den USA oder wie führen in Europa, aber dass es vielleicht auch Dinge gab, wo du deine vorherigen Führungsüberzeugungen hinterfragen musstest, um in Asien wirksam zu sein.
Was könnten das für Dinge gewesen sein?
Was waren das konkret für Dinge, wo du sagst im Rückblick, Da musste ich mein Führen anpassen auf Asien.
Ja, auf jeden Fall gibt es da Unterschiede und auch viel zu lernen.
Was ich zunächst falsch eingeschätzt habe, ist, wie geht wirksames Umsetzen von globalen Standards, die natürlich wichtig sind.
Denn das ist das, wie wir miteinander arbeiten und wie wir auch Wettbewerbsvorteile erzielen, egal wo.
Ich nenne da mal als Beispiel Joint Business Planning.
Damals mit dem lokalen malaysischen Team.
Wir haben damals gemerkt, da ist eher eine transaktionale Relationship, also Partnerschaft zwischen dem Handel und unserer Firma.
Und da habe ich damals mit dem lokalen malaysischen Sales Team eine Session zu Joint Business Planning gemacht und danach gebeten, dass das nächste Top-to-Top-Meeting entsprechend vorbereitet wird.
Und verkürzt war die Vorstellung, war meine Erwartung gut.
Man analysiert jetzt die Shopper-Daten und den Wettbewerb und man kommt dann mit einem geeigneten Produkt- und Marketingplan, den man gemeinsam mit den Kunden entwickelt, in Finanzziel übersetzt etc.
Wir kennen das alle.
Zwei Wochen vor diesem Top-to-Top-Meeting habe ich dann alle zusammengeholt, um den Plan zu besprechen.
Und zu meiner Überraschung war nichts passiert.
Es gab keinen Plan.
Und das war kein böser Wille, aber es hat sich gezeigt, dass es nicht ausreichend war, nur vorzugeben, was ist die wünschenswerte Strategie, der Joint Business Plan, sondern es war die Erwartung, auch eine konkrete Schritt-für-Schritt-Umsetzung vorzuschlagen und zu begleiten.
Wirksam delegieren war angesagt und das bedeutete für mich dort, präzise Vorgaben und Strukturen und Templates auch ein Stück weit mitzuentwickeln und mitzubegleiten und nicht nur Strategie und Eckpunkte zu nennen.
Und das habe ich falsch eingeschätzt.
Eher nach dem europäischen oder amerikanischen Muster delegiert, das heißt Eigenverantwortung und Initiative vorausgesetzt.
Das wurde aber nicht als positiv, sondern eher als abstraktiv.
schreckend oder erschreckend empfunden und hat dazu geführt, dass es dann erst mal nicht umgesetzt wurde, aber auch keine Rückmeldung oder Fragen kamen, denn man wollte ja nicht zugeben, dass man nicht genau wusste, wie man es macht und wie es gehen soll.
Das war ein gutes Learning und das haben wir dann natürlich gemeinsam gemacht und ich habe dann auch Schritt für Schritt mitgearbeitet, ohne derjenige zu sein, der es letztendlich dann...
Macht aber wesentlich enger begleitet.
Also nicht nur darüber gesprochen, was ist das, was wir erreichen wollen, sondern wie wollen wir es erreichen.
Ja, klasse.
Vielen Dank fürs Teilen dieses Beispiels.
Du rufst gerade viele Filme bei mir ab.
Unter anderem eine Begebenheit mit einem guten Freund von mir.
Genauso eine beeindruckende Führungskraft, wie du das bist.
Auch mit viel Asien-Erfahrung, Indonesien, Japan.
der mir auch etwas Ähnliches schilderte wie du, wo eben in Japan eine Besonderheit war, die er zunächst nicht gesehen hat.
Und daran möchte ich nochmal anknüpfen.
Ich glaube, jeder hier im Call, jede Frau, jeder Mann, der führt, versteht sofort die Mechaniken des Empowerments, des Delegierens von Verantwortung, die du gerade angesprochen hast.
Aber was mich mal interessieren würde jetzt bei diesem Beispiel, Mal angenommen, du würdest deine Karriere nochmal machen dürfen und diesen Punkt, den Einstieg in dein Assignment mit diesen elf asiatischen Ländern und mit Malaysia und dem Joint Business Planning noch einmal vor dir haben.
Ich glaube, es ist klar, was du anders machen würdest.
Meine Frage geht in den Bereich Signale.
Gibt es überhaupt einen Weg, wie man als Europäer, wie du und ich, wenn man nach Malaysia entsandt wird, Signale spüren kann?
In dem Moment, wo man eigentlich alles richtig machen will, aber es schon beginnt, schwierig zu werden.
Welche Signale sollte man dann besonders beachten und spüren, ob sie kommen oder nicht?
Ja, eine gute Frage.
Wenn ich darüber nachdenke, dann wäre es wahrscheinlich an mir gewesen, Fragen zu stellen, inwieweit das, was ich versucht habe zu vermitteln, verstanden wurde und was denn jetzt noch gebraucht wird, um das umzusetzen.
Und das habe ich nicht getan, sondern ich dachte, Mensch, das ist ja auch ein Stück weit eine Eigenverantwortung, die wünschenswert ist und Sie sollen jetzt mal Ihren Weg vorschlagen, wie Sie zum Ziel kommen.
Und diese Fragen hätte ich stellen können, um die Signale dann auch zu empfangen.
Die habe ich nicht gestellt, die würde ich natürlich jetzt stellen.
Ja, prima.
Ich würde gerne in diesem Bereich führen in Asien.
ein etwas anderes Element, was aber vielleicht sogar Teil deines ersten Beispiels gewesen sein könnte, etwas näher beleuchten.
Und das ist Führungskultur hierarchisch, direkt versus indirekt, Augenhöhe.
Ich selbst habe Asien besucht, aber ich habe nie in Asien geführt, Christian, anders als du.
Häufig hört man in Führungskräftekreisen, dass asiatische Führungskulturen hierarchischer seien als europäische oder amerikanische und weniger direkt.
Aus deiner Erfahrung, wie viel Wahrheit steckt da drin und wo führt so eine Verallgemeinerung eher in die Irre?
Ja, also ich will vielleicht mal vorweg schicken, ich glaube, man kann Kulturen natürlich nicht in eine Schublade stecken.
Aber aus meiner Sicht ist es so, dass Hierarchien, als etwas Positives empfunden werden.
Sie geben Sicherheit und Struktur.
Und Respekt und Höflichkeit sind wichtige Umgangsformen im täglichen Geschäftsleben.
Das ist auf jeden Fall so.
Direktheit und direkte Ansprache über Führungsebenen hinweg wird manchmal eher als offensiv, als Angriff empfunden und kann verunsichern.
Inzwischen kommen mir gerade Chinesen wesentlich direkter und offener entgegen.
Offener noch als viele Europäer.
Und es zeigt sich gerade, dass Chinesen auch besonders ambitioniert sind und einen Führungsanspruch über China hinaus entwickelt haben.
Auch in Malaysia und anderen Ländern in Südostasien habe ich es mit vielen Chinesen oder chinesischstämmigen Menschen in Führungspositionen zu tun gehabt.
Und ich schätze sie ein, schätze sie wirklich sehr als fleißig, ambitioniert, positive Einstellung und schnell.
Sie sind einfach schnell, indem wir sie handeln und schneller manchmal als wir.
Und das ist auf jeden Fall sehr erfrischend.
Die Südostasiaten, also die Malayan und Thais und Indonesier sind eher, wie ich es empfinde, harmoniebedürftiger.
Und das will ich gar nicht negativ bewerten.
Das war eine sehr, sehr positive Erfahrung.
Im Gegenteil, Teams profitieren von dieser engen Zusammenarbeit.
Und man hat über das Geschäft hinaus auch Interesse, miteinander Spaß zu haben und zu feiern.
Und das ist auch eine tolle Kultur, die sehr, sehr erfolgreich ist.
Und ich glaube, das ist dann eher so.
Man muss darüber nachdenken, wie kann ich die auch mal fordern?
Wie kann ich auch mal ein Forum schaffen, wo widersprochen wird oder eigenständige Ideen präsentiert werden?
Und das ist dann meistens eine Aufgabe, wie schafft man Vertrauen, wie schafft man ein Atmosphäres Vertrauens, wie gibt man psychologische Sicherheit.
Und das war mit besonders südostasiatischen Teams oftmals ein Thema.
Ja, das glaube ich total.
Ich habe mal eine sehr...
Eine interessante Anekdote von einem General Manager gehört, also jemand, der an jemanden wie dich berichtet hat und eine Länderorganisation führte.
Du hast elf Länder geführt.
Das war ein Gespräch über Südkorea, wo man zumindest in dieser Kultur die unbequeme Wahrheit nur ansprechen konnte abends beim Dinner und auch unter Einfluss eines gewissen Maßes an Alkohol.
Ich fand das augenöffnend für mich sehr interessant zu lernen, wie sich das damals abgespielt hat.
Der Mann war fünf Jahre Geschäftsführer einer südkoreanischen Niederlassung einer globalen Firma, wo die Wahrheit nur sehr selten gesagt wurde und auch nur in einem Umfeld, wo diejenigen, die sie aussprechen, sich sicher genug fühlten, sie aussprechen zu können.
Du hast jetzt eben schon das Stichwort Vertrauen genannt.
Für mich ist das ein Riesenpunkt.
Ich persönlich glaube, Vertrauen, konkret das Vertrauen, das andere in dich als Führungskraft haben, ist wahrscheinlich deine größte Währung.
In dem Maße, wie deine Vorgesetzten dir vertrauen, deine Mitarbeiter dir vertrauen, deine Kolleginnen und Kollegen dir vertrauen, hast du ein Fundament, auf dem du was aufbauen kannst.
Ist dir was aufgefallen zu Unterschieden in der Art, wie man Vertrauen gewinnt?
Man kann ja Vertrauen nicht befehlen oder auch der Satz, komm Christian, vertrau mir einfach.
Diesen Satz finde ich eher gefährlich.
Wenn ich dir nicht genug erklären kann, warum etwas richtig ist und wenn ich dann so drüber bügeln muss und sagen muss, komm, vertrau mir einfach.
dann habe ich immer das Gefühl, ich habe meinen Job nicht richtig gemacht.
Ich glaube, ich muss dein Vertrauen verdienen und nicht einfach es verlangen.
In dieser Beziehung, wie verdient man Vertrauen?
Hast du da in diesen zwölf asiatischen Ländern etwas gelernt?
Wie man Vertrauen aufbaut, das ist etwas, was unheimlich wichtig ist in der Kultur, wo erstmal...
eher zugehört wird, abgewartet wird und wo man sicherlich auch nicht zu direkt ein Feedback angeben kann oder eine Leistung einfordert.
Ich will mal ein Beispiel geben.
Wir haben regelmäßige Meetings gehabt, zum Beispiel über Marktanteile.
Wir haben uns einmal im Monat die Marktanteile angeguckt, die Nielsen-Zahlen waren raus und da ist es natürlich wichtig, dass man eine Atmosphäre schafft, wo sich auch die Beteiligten, besonders die Markenverantwortlichen eine Meinung.
mit ihrer Meinung äußern und die also Wettbewerbs- und Marktdaten kommentieren und auch einen Aktionsplan zur Verbesserung der eigenen Marktanteile vorschlagen.
Diese Meetings waren am Anfang, um ehrlich zu sein, sehr zäh und es haben nicht viele den Mund aufgemacht.
Möglicherweise aus Angst, was Falsches zu sagen oder einfach auch, weil sie das Gefühl hatten, ein anderer oder der Chef weiß es besser.
Und ich habe dann konkret zwei Dinge getan.
Zum einen, ich hatte eine intensive Vorbereitung vor den Meetings mit Einzelnen, wo ich klar Erwartungen geäußert habe und auch Fragen gestellt habe, die mich interessieren im Meeting.
Und zweitens, im Meeting habe ich mich zurückgehalten mit irgendwelchen Schlussfolgerungen, sondern einfach nur Fragen gestellt.
Und das hat mit der Zeit zu einem sehr offenen und auch produktiven Austausch geführt.
Also wieder mal die Kraft der Fragen, die du da in Asien erlebt hast.
Ich glaube, das ist einer der wenigen starken roten Fäden, die durch das Thema Gutes führen durchgeht.
Echt spannend zu lernen, dass du das in Asien auch wieder erlebt hast und dann eben ganz besonders erlebt hast.
Eben einfach zu fragen und zuzuhören, weil ich kann mir das schon vorstellen, wenn ich einer deiner elf Geschäftsführer gewesen wäre.
und mein Marktanteil ist vielleicht der Elfte von elf, dann habe ich nicht so viel Spaß in dem Meeting.
Ich bin ohnehin schon in Erklärungsnot.
Und du machst mir die Sache natürlich leichter, wenn du dann einfach nur Fragen stellst und aufmerksam zuhörst.
Wertvolles Learning.
Gerade jetzt in deiner letzten Rolle in Asien, Christian, du hast ein Leadership-Team über elf Länder hinweg.
Nach meiner Erfahrung, wenn man Portfolios von Ländern führt, immer die Herausforderung, eine der guten Balancen hinzukriegen.
Hier zum Beispiel die Balance zwischen zentral und lokal.
Und ich sehe dich schon schmunzeln.
Das ist einer der Klassiker.
Und ich in meiner Karriere habe...
Ich muss ganz offen sagen, ich wusste immer, dass es wichtig ist, aber ich habe es manchmal zu zentral gemacht, ich habe es manchmal zu lokal gemacht.
Es ist immer so ein Pendel, das ein bisschen schwingt.
Wie hast du das gemacht mit einem Elf-Länder-Portfolio?
Wie hast du diese Balance hingekriegt zwischen dem richtigen Maß zentraler Entscheidungen und zentraler Vorgaben und gleichzeitig auf der anderen Seite trotzdem genug Lokales, genug Motivation?
Und durch diese Motivation eben doch alle an einem Strang ziehen zu lassen.
Wie hast du das gemacht?
Ja, man will natürlich die Länder fördern.
Ich bin der festen Überzeugung, dass Lösungen nur aus den Märkten herauskommen können.
Und selbst in einem komplexen Cluster wie ASEAN, wo man gewisse zentrale Funktionen hat.
Was ich wichtig finde, ist, dass man zentrale Führungsleitlinien gemeinsam hat.
Wie wollen wir miteinander arbeiten, um langfristiges Marktwachstum zu erzielen?
Auch eine gemeinsame Umsetzungsstrategie als Region für elf Länder.
Wir haben da eine sogenannte Build-to-Win-Pyramide gemeinsam entwickelt, also ein starkes Fundament schaffen für eine exzellente Umsetzung in jedem einzelnen Geschäft etc.
Und natürlich gemeinsame Erfolgsmessgrößen, Umsatz, Absatz, Profit, Marktanteile, Case-Fill-Rate.
Das wird dann mit einem regionalen Führungsteam zusammen entwickelt.
Und die Country Manager als Teil dieses regionalen Führungsteams sind dann aber für die Umsetzung verantwortlich.
Es gibt sehr viele unterschiedliche Interessen in den Ländern natürlich und die entstehen meistens auch aus lokalen Gegebenheiten und Wettbewerbssituationen.
Der eine will mehr Innovation, der andere will mehr Marketing-Unterstützung, Social-Media-Programme und der andere will mehr Leute, um neue Distributionen aufzubauen.
Und ich finde das grundsätzlich sehr positiv, denn die Bedürfnisse müssen aus den Ländern herauskommen.
Die wissen es viel besser als das Headquarter.
Was braucht man, um lokal zu gewinnen?
Meine Aufgabe ist es dann, als Verantwortlicher für die elf Länder Prioritäten zu setzen.
Und denn Ressourcen sind knapp.
Und die Kriterien für Prioritäten, die sind dann entscheidend.
Zum Beispiel, wie kann der größtmögliche ROI erzielt werden?
Size of the price.
Sei es Matters, also man kann nicht jeder kleinen Initiative in jedem kleinen Land folgen, selbst wenn die für das Land Sinn machen würde.
Oder auch mal, dass man sagt, man hat einen wichtigen Wettbewerber, den man zurückdrängen will und dann investiert man mehr in einem Land, in dem die versuchen, groß zu werden.
Wichtig ist es mir, dass die Prioritäten auch gemeinsam festgelegt werden, dass die Entscheidungen nachvollziehbar sind, wenn der eine halt seine Investition, die er gar nicht haben möchte oder seinen Fokus nicht bekommt.
Also das ist eigentlich so die Balance, von der du sprichst und wie ich sie erlebt habe.
Ja, cool.
Klingt total klar.
Gehen wir mal in einen anderen Bereich hinein, den du auch ständig machst als Führungskraft, nämlich schwierige Entscheidungen treffen.
Hast du eine Situation erlebt in Asien, eine Führungssituation, wo es um eine schwierige Entscheidung ging, die dir bis heute im Kopf ist?
Ja, also die, die mir auch schlaflose Nächte bereitet hat.
Und was mir da einfällt, ist Indonesien.
Großes Land, komplexes Land und wir hatten in Indonesien in meinem ersten Jahr ein fantastisches Wachstum.
Und das wurde rasch zum Erfolgsmodell über die ganze Region hinweg erklärt.
Im Jahr darauf kam dann der Einbruch und trotz deutlicher Anzeichen, dass hier ein langfristiger, auch extern bedingter Wachstumsbremse, Wachstumseinbruch vorliegt.
habe ich den Druck dann auf die Mitarbeiter weiter erhöht oder gelassen, dass sie das von sich aus gesteckte Erwachsungsziel auch erreichen sollen.
Und das hat zu Fehlverhalten geführt.
Aufbau von zu hohen Lagerbeständen bei Distributeuren, ohne dass Abverkaufspläne da waren, Budgetüberschreitungen und sogar absichtlich falsche Abrechnungen von Werbekosten und von Handelsgeldern.
Das war natürlich absolut nicht akzeptabel.
Ich musste sofort intervenieren.
Es mussten Untersuchungen eingeleitet werden, sogar Mitarbeiter entlassen werden.
Und natürlich war die Jahreszielplanung futsch und es musste erheblich konservativer geplant werden.
Vor allem, was in der Situation aber wichtig war, klarzumachen, man muss immer das Richtige tun, egal wie hoch der Druck ist.
Es hat sich aber auch gezeigt, und da bin ich ganz offen, dass der von mir erzeugte Druck dieses Verhalten ein Stück weit auch getriggert hat.
Und gerade in Asien versuchen die Mitarbeiter, die Vorgabe des Chefs und des Vorgesetzten der Company auf jeden Fall zu erfüllen und manchmal auch koste es, was es wolle.
Und da wird manchmal sogar absichtlich falsches Handeln in Kauf genommen.
Und wenn man der Meinung war, das Ergebnis ist das oberste Ziel und das heiligt die Mittel.
Und das ist aber ganz klar, was ich dann eben auch für mich gelernt habe, dass dieses Druckausüben nicht geht, besonders da nicht geht, wenn nicht klar ist, in welchen Rahmenbedingungen wir arbeiten.
In der Situation war es wichtig, das ganze Team zusammenzuholen, zu informieren, auch ganz transparent zu sein, was ist hier falsch gelaufen.
Und dann haben wir natürlich regelmäßige Schulungen eingeleitet, eine Aufklärung, was bedeutet, ich mache etwas richtig und was ist absolut nicht akzeptabel, weil es gegen die Firmenrichtlinien verstößt.
Und letztendlich dann auch ein grundsätzlich schnelleres Reagieren, wenn Marktverhältnisse sich ändern.
Und nicht abwarten und zuwarten oder vielleicht sogar noch den Druck und den Umsatz erhöhen, wenn man sieht, dass die Nachfrage nicht mehr da ist.
Also das war ein großes Learning, hat wehgetan, aber ich muss sagen, auch ein sehr, sehr wichtiges Learning.
Ja, super relevantes Learning, Christian.
Vielen Dank, weil hier die ganzen Führungskräfte, die jetzt zuhören, fühlen sich sicher jetzt zu einem sehr großen Teil erinnert an eigene Situationen.
Denn Ergebnisdruck haben wir alle immer mal wieder.
Wenn du damals schon gewusst hättest, was du jetzt weißt, du warst ja in einer schwierigen Situation.
Indonesien wächst, Riesenland, jeder weiß, Riesenbevölkerung, muss also in deinem Ländermix eine große Rolle gespielt haben.
Und im zweiten Jahr plötzlich Einbruch.
Das hat ja auch dich unter Ergebnisdruck gesetzt.
Absolut.
Mit dem, was du jetzt weißt, wenn du das nochmal machen würdest, gibt es irgendwas, was du von vornherein anders machen würdest?
Also ich denke, in der Situation, in der erstmals deutlich wurde, hier gibt es externe Umstände, dass die Nachfrage zurückgeht und es gibt auch intern, sage ich mal, vielleicht Fähigkeiten, die geschult werden müssen, damit man auch in schwierigen Situationen den Abverkauf steigern kann, dann ist es wichtig, gleichzeitig auch ein Signal zu senden, gerade in einem größeren Cluster und in einem größeren Umfeld und zu sagen, Achtung!
Hier sind tatsächlich Risiken.
Die Risiken müssen wir jetzt versuchen auszugleichen mit anderen Regionen, mit anderen Maßnahmen und eventuell auch Budget zur Verfügung zu stellen aus Indonesien heraus, damit das gemacht werden kann.
Und nicht, sage ich mal, Augen zu und durch und weiter Gas geben und darauf hoffen, dass sich das grundlegend ändert.
Ja, große Lessons.
Also einmal das Richtige, das ist für mich ein Stichwort aus dem ersten Teil deiner Antwort, dass immer das Richtige tun und nicht dann plötzlich unter Druck, das Falsche tun, eben nicht koste es, was es wolle.
Und das Zweite, was ich jetzt mitnehme, ist einfach Risiken schon im Vorhinein sehen und schon proaktiv managen.
Sei es, es braucht mehr Training, sei es, es braucht irgendwo mehr Geld.
Aber nicht einfach das zu ignorieren und zu hoffen, es wird schon irgendwie gehen, sondern proaktiv unbequeme Entscheidungen treffen.
Ja, großartig.
Ich glaube, ich weiß, ich kann davon was lernen.
Und ich bin sicher, da können alle Zuhörer was von lernen.
Eine andere Frage zum Thema kulturelle Unterschiede und zum Thema Asien.
Wenn wir über kulturelle Unterschiede sprechen hier im Lightwolf Leadership Podcast, ist es meistens das Erkennen der Unterschiede und das Anpassen, um Nachteile auszugleichen.
Aber kulturelle Unterschiede können ja auch Vorteile bedeuten.
Und ich habe gleich nochmal eine Nachfrage zum Thema China Speed, aber bleiben wir jetzt mal bei diesen kulturellen Unterschieden.
Hast du in dieser Zeit in Asien auch Momente erlebt, wo die kulturellen Unterschiede Entscheidungen leichter oder Ergebnisse besser gemacht haben?
Oh ja, ich habe in den letzten Jahren wirklich davon profitiert, dass man mit sehr starken lokalen Leadern zusammenarbeitet.
Also Managern aus Malaysia, Thailand, Indonesien, Indien, China.
Wovon ich profitiert habe, ist natürlich die Kenntnis der lokalen Märkte und der Verbraucher und den Einfluss, den es genommen hat auf Produktentwicklung und Vermarktungsstrategien.
Aber besonders auch die Art und Weise der Zusammenarbeit habe ich als positiv erlebt.
Motivation ist da und Kommunikation ist sehr, sehr gut.
Und sei es, dass jeder inzwischen ein tolles Englisch spricht.
Und auch der Respekt und die Kultur für andere.
Und nicht zuletzt ist es Geschwindigkeit.
Wir haben darüber gesprochen.
Mit einer höheren Geschwindigkeit werden Entscheidungen getroffen und auch Maßnahmen umgesetzt.
Und das ist was, wovon wir lernen können und ich auch viel gelernt habe.
Man muss aber auch noch dazu sagen, es gibt auch Dinge, die bei Europäern geschätzt werden.
Auch im asiatischen Raum.
Was geschätzt wird und was auch ausgesprochen wird, ist...
Klarheit und Struktur, diszipliniertes Umsetzen und auch nachhaltig das Richtige tun.
Das sind Dinge, die mir immer wieder auch als Feedback begegnet sind.
Und ich denke, wenn das gepaart ist mit einer Empathie und einem echten Interesse auch für die Menschen dort und die lokale Kultur, dann ist es auch die Grundlage, erfolgreich zu sein.
Ja, klasse.
Gibt es etwas zum Thema Speed, wo du denkst, Die anderen Kontinente können von Asien was lernen.
Ja, unbedingt.
Und ich meine, das sehen wir in vielen anderen Technologien und Bereichen natürlich auch.
Für mich ist das auch eine Grundhaltung.
Ich möchte etwas umsetzen, ich möchte etwas bewegen.
Und dann muss das Hinterfragen irgendwann aufhören, ob alle Risiken auch wirklich gecovert sind und ob wir sicher sein können, dass da jetzt das Beste herauskommt.
Und das ist...
Eigentlich der Fall, dass in Asien dann schneller gesagt wird, okay, das machen wir jetzt, das setzen wir jetzt um.
Da lernen wir draus, selbst wenn es nicht 100 Prozent klappt und 100 Prozent perfekt ist, aber das ist ein wichtiger Schritt nach vorne.
Und das ist durchgehend in der asiatischen Kultur und das gefällt mir sehr, sehr gut.
Ja, ich glaube, da könnte manches europäische Land sich wahrscheinlich eine Scheibe von abschneiden, von der Haltung zur Geschwindigkeit.
Noch eine Frage zu einer anderen Balance.
Und zwar zu der Balance zwischen ambitionierte Geschäftsergebnisse erreichen und Menschen nachhaltig entwickeln.
Ich glaube, wir beide teilen die Philosophie, dass das untrennbar miteinander zusammenhängt.
Es geht immer darum, erst Menschen stärker zu machen, um dann Geschäft stärker zu entwickeln.
Wenn du jetzt nochmal die ganze asiatische Zeit in deiner Karriere reflektierst, hast du dazu gerade zu diesem Erstmenschen und dann das Geschäft stärker machen etwas mitgenommen, was du hier teilen könntest?
Für mich war das eigentlich das Führungsprinzip, mit dem ich bisher in meiner Karriere auch mit unterschiedlichen Kulturen gearbeitet habe, was in Asien auch wieder wichtig war, dass ich mit einer Einstellung hingehe und sage, ich will, ich kann, ich mache.
Für mich hat das bedeutet, dass man am Anfang eine gemeinsame Vision entwickelt und Leitlinien.
Und das war auch in Asien, ist gut angekommen und war auch erforderlich, dass man sagt, was motiviert mich und warum mache ich das hier?
Und da kam vielleicht ein bisschen anderes Ergebnis raus, als wenn man das hier gemacht hätte.
Aber es war wichtig, es zu tun.
Und dann an den Erkenntnissen und an den Fähigkeiten zu arbeiten, um erfolgreich zu sein.
Also ich kann, ich kann wirklich auch.
Und ich habe erlebt, wie sehr, sehr intensiv mit AI gearbeitet worden ist, in allen Funktionen, sobald AI verfügbar war.
Und das war selbstverständlich.
Da wurde nicht lange gefragt, das wurde gemacht.
Und das war eine neue Kenntnis.
Und es wurde sehr, sehr schnell und mit viel Motivation umgesetzt.
Und dann letztendlich, ich mache, ich setze das auch in Taten um.
Nur in der erfolgreichen Exekution liegt letztendlich auch das Ergebnis.
Und Umsetzung und Belohnung von guter Umsetzung, das ist auch etwas, was ich als Führungsprinzip gelernt habe, das arbeitet und das in Asien eben auch Anwendung gefunden hat.
Ja, klasse.
Ein weiterer Bereich, der für unsere Hörerinnen und Hörer immer wieder spannend ist, ist Fokus.
Fokus zu setzen.
Ein Thema, das ein Dauerbrenner in unseren aktuellen Kundenprojekten ist, ist einfach ein empfundener, steigender Zeit- und Ergebnisdruck.
Umso wichtiger wird es, klar und möglichst gut zu entscheiden und zu unterscheiden zwischen den vielen Dingen, die deine Zeit nicht wert sind und den wenigen Dingen, die deine Zeit wert sind.
Ich hatte hier vor zwei Jahren mal Greg McKean zu Gast.
Greg McKean hat ein tolles Buch geschrieben.
Das Buch heißt Essentialism, also Essentialismus, das disziplinierte Verfolgen von weniger.
Wie machst denn du das, Christian?
Du hast ja auch nur 24 Stunden Zeit.
Nach welchen Gesichtspunkten oder Prinzipien unterscheidest du als Führungskraft?
was deine Zeit wert ist und was nicht?
Also ich denke, für mich hängt es erstmal auch damit zusammen, das haben wir vorhin schon mal gesprochen, zu lernen, wirksam zu delegieren, dass die Aufgabe als eine Motivation empfunden wird und auch denjenigen, den man damit beauftragt, weiterbringt.
Und dieses wirksame Delegieren habe ich ja nun in Asien Ein Stückchen auch neu gelernt, indem man als Rollenmodell auch mehr vormacht, indem man nicht nur über das Was spricht, sondern auch das Wie erklärt.
Und das hat die Wirksamkeit erhöht und letztendlich auch für mich geholfen, mich zu fokussieren.
Etwas anderes ist es noch, auch bewusst Nein zu sagen.
Und das geht auch in das Beispiel, das hat auch mit dem Beispiel, mit der Erfahrung in Indonesien zu tun.
Viele Vorschläge, die kurzfristig mehr Geschäft bringen, aber nicht in die Firmenethik passen, da sage ich ganz klar zu Nein.
Oder auch, wenn viele Vorschläge kommen, die nicht groß genug sind, in einem Plaster muss man auch Nein sagen.
Das tut manchmal weh, aber das ist wichtig, dass man lernt, Nein zu sagen, bewusst Nein zu sagen, um den Fokus auf den wesentlichen Dingen zu haben.
Ja, klasse.
Wenn wir nochmal auf das Thema Führen etwas weiter gehen und auf das Thema internationale Aufgaben.
Du hast ganz am Anfang dieses Gesprächs auch mitgeteilt, wie fasziniert du von internationalem Arbeiten warst und bist.
Das ist ja ein roter Faden durch dein Leben.
Wenn du jetzt eine junge, talentierte Führungskraft vor dir hättest, eine junge Frau, ein junger Mann, die ihre erste internationale Führungsaufgabe vor sich haben.
Welchen Rat würdest du ihnen geben?
Mach's.
Geht auf jeden Fall international.
Das ist eine Riesenerfahrung.
Ich würde sagen, ihr müsst auf jeden Fall die Firmenkultur und die Führungsleitlinien gut verstehen und verinnerlichen, mit der ihr dann auf Reisen seid.
Denn das wird gefragt, egal wo ihr seid auf der Welt.
Ihr solltet bereit sein, ein Rollenmodell zu sein und vormachen können, was ihr erreichen wollt.
Und ihr solltet empathisch sein und offen für lokale Kulturen und Gewohnheiten.
In jeder Kultur steckt was Tolles drin, was Wertvolles, was wir sonst nicht in der Lage sind zu finden.
Und dafür ist es wichtig, auch mal die eigene Persönlichkeit zurückzustellen.
Und dafür ist es wichtig, Fragen zu stellen, anstatt Antworten zu geben.
Klasse.
Ja, das ist wieder das Stichwort Fragen.
Das kommt immer wieder als ein roter Faden zurück und das ist auch eine tolle Überleitung in den vorletzten Teil unseres Gesprächs heute.
Und zwar ist es eine Rubrik, die heißt Fünf schnelle Fragen.
Und da würde ich dich auch bitten, immer kurz zu antworten.
Frage Nummer eins.
Was ist der beste Rat, den du je bekommen hast?
Ich würde mal sagen, der geht auch über das Geschäftliche raus.
Bleib menschlich und bleib dir selbst treu.
Klasse.
Welche Führungseigenschaft hast du früher unterschätzt?
Hat auch mit Asien zu tun, auch mit dem Beispiel in Indonesien.
Ich würde mal sagen Klarheit und schnelles, konsequentes Handeln, auch wenn es weh tut.
Was ist dein persönliches, wichtigstes Werkzeug, wenn du unter hohem Druck stehst?
Erstmal Ruhe bewahren und wenn es geht auch eine Nacht drüber schlafen.
Und auf jeden Fall.
Im Rahmen und mit dem klaren Fokus auf die Firmenrichtlinien und auf die Leitsätze zu handeln.
Egal wie viel Druck es ist, egal welche Entscheidung getroffen werden muss.
Welche eine Führungsgewohnheit aus Asien würdest du gerne nach Europa exportieren?
Also was mir gut gefallen hat, ist der Teamgeist, das Positive im Anderen sehen, Verständnis für andere Kulturen und das Beste rausholen.
Und Last but not least, Schnelligkeit.
Und gibt es, das ist die letzte Frage aus der Rubrik, gibt es eine Sache, die du heute als Führungskraft anders machst als vor zehn Jahren?
Ich muss wieder aufs Gleiche zurückkommen, Stefan.
Mehr Fragen stellen.
Eindeutig.
Mehr Fragen stellen und offene Fragen stellen.
Das ist etwas, wo ich sehr viel lernen musste und auch lernen durfte in den letzten Jahren.
Und das halte ich für unglaublich wichtig.
Ja, klasse.
Ja, Christian, wir kommen zum Schluss dieses spannenden Gesprächs.
Ich habe einen ganzen Haufen gelernt.
Ich bin sicher unsere Hörerinnen und Hörer auch.
Und ich würde dir gerne zum Schluss die Gelegenheit geben, eine Frage an die Community zu stellen oder auch eine Botschaft mit der Community zu teilen.
Was möchtest du teilen, Christian?
Ich habe ja mehrfach auch von dem einfachen Führungsprinzip gesprochen, was mich trägt.
Ich will, ich kann, ich mache und ich möchte gerne fragen, was ist, Was ist euer Beitrag, liebe Zuhörer?
Was ist eure Führungsleitlinie?
Wie könnt ihr Menschen, mit denen ihr arbeitet, jeden Tag ein bisschen besser machen?
Wunderbar.
Das ist ein wunderbares Schlusswort.
Ich freue mich riesig, dass du und ich, Christian, ab 2027 dann auch Führen gemeinsam entwickeln und Führungskräfte gemeinsam stärker machen.
Und ich danke dir sehr für deine Zeit und für dieses wunderbare Gespräch.
Danke, lieber Christian Raby.
Danke, Stefan.
Hat Spaß gemacht.
Prima.
Und dir, liebe Zuhörerin, lieber Zuhörer, vielen Dank fürs Zuhören und gerne bis zur nächsten Folge hier im Leitwolf Leadership Podcast.