# Transforming Executive Teams into High-Performance Units

**Podcast:** LEITWOLF Podcast - Leadership, Führung & Management
**Published:** 2026-11-05

## Transcript

Das ist eines der größten Führungsparadoxe, das mir in meiner Führungspraxis begegnet ist.
Je stärker die einzelnen Spieler, desto größer manchmal die Herausforderung, daraus eine echte Mannschaft zu formen.
Und herzlich willkommen hier im Leitwolf Leadership Podcast.
Ich bin Stefan, dein Podcast-Host und freue mich, dass du heute hier wieder reingewählt hast, zu deinem Podcast zu führen mit Wirkung.
Teams und Brillanten.
Das ist das Thema heute.
Sechs brillante Führungskräfte ergeben noch lange kein brillantes Führungsteam.
Entscheidend ist nicht nur, dass du starke Individuen hast, sondern wie gut sie miteinander und wie gut sie füreinander arbeiten.
Stell dir mal vor, du hast sechs außergewöhnlich starke Führungskräfte.
Du hast ein Executive Team mit sieben Mitgliedern und du bist drin.
Alle diese sieben Leute sind intelligent, erfahren, ambitioniert, jeder für sich erfolgreich.
Und trotzdem.
Entscheidungen dauern lange, zu lange.
Konflikte werden persönlich und persönlich genommen, statt auf der Sachebene zu bleiben.
Jeder optimiert seinen eigenen Bereich, seinen schönen kleinen Schrebergarten.
Und nach dem Meeting erzählt jeder der Organisation seine Version der Geschichte dieses Meetings, der Geschichte der Vereinbarung und jeder erzählt eine leicht andere Version.
Kennst du das?
Ich kenne es.
Du hast hier ein Team voller Brillanten, aber kein brillantes Team.
Das ist eines der größten Führungsparadoxe, das mir in meiner Führungspraxis begegnet ist.
die einzelnen Spieler, desto größer manchmal die Herausforderung, daraus eine echte Mannschaft zu formen, die nicht nur nebeneinander spielt, im schlimmsten Fall gegeneinander spielt, und auch nicht nur miteinander spielt, so taktisch auf Projektebene, sondern die wirklich füreinander spielt.
So, wie so ein...
No-Look-Pass im Basketball.
Du musst gar nicht schauen.
Du weißt, wer da rechts neben dir steht.
Du weißt auch, wo die oder der steht.
Und du spielst den Pass ohne gucken zu müssen.
Du hast blindes Vertrauen.
Das ist die Voraussetzung für ein echtes Hochleistungsteam.
Warst du mal in so einem Team?
Ich hatte das Glück.
Ich war in vier Hochleistungsteams.
Eines sticht besonders heraus.
Das habe ich gerade am vergangenen Wochenende wieder gesehen.
Obwohl wir, als wir dieses Team waren, alle 17, 18, 19 Jahre junge Männer waren.
Ich bin jetzt ein bisschen älter, wie du sehen kannst.
Oder wie du auch hören kannst, wenn du diesen Podcast hörst.
Und trotzdem kommen wir jetzt 44 Jahre später immer noch zusammen in meinem Jahr und feiern dieses Team, das regelmäßig 1 plus 1 gleich 11 gemacht hat.
Ein echtes Hochleistungsteam und ich bin stolz.
Teil dieses Teams zu sein.
Lass uns mal über die typischen Probleme sprechen, die im Teamkontext immer mal wieder in Firmen vorkommen, vielleicht auch in deiner.
Und danach gibt es drei Lösungsvorschläge.
Fangen wir mal an mit der ersten Herausforderung.
Ego schlägt wir.
Jeder optimiert seinen eigenen Bereich.
Auf Kosten der anderen Bereiche.
Ego über wir.
Triggert, wenn mir das begegnet.
Muss ich zugeben.
Warum?
Weil ich einfach ein total gläubiger Teamspieler bin.
Kann man da mal Fehler machen, dass man etwas zu schnell tut oder vielleicht einen blinden Fleck hatte und nicht genau sieht, wie die eigene Handlung sich auf einen Teammitglied auswirkt?
Ja, kann man.
Ist mir auch schon passiert.
Aber wenn das ein Muster ist, dass jemand Ego über wir stellt, dann hat dieses Team ein verdammtes Problem.
Jede Führungskraft kämpft nämlich dann nur für ihre Ziele, für ihre Ressourcen und für ihre eigenen Prioritäten.
Bereichserfolge aus dieser Funktion werden höher bewertet als gemeinsame Unternehmenserfolge.
Geht gar nicht, ist aber so.
Das Executive Team, deine Geschäftsführung, dein Vorstand wird zur Verhandlungsrunde zwischen Funktionen statt zu einem Führungsteam für das gesamte Unternehmen.
Und das ist gefährlich.
Ich gebe dir jetzt mal ein anonymes, echtes Beispiel aus meinem laufenden Betrieb.
Wir dürfen gerade drei verschiedene Firmen auf einem Good-to-Great-Team-Performance-Programm begleiten.
Drei verschiedene Industrien.
In einem dieser Teams, das hat sieben Mitglieder, ist einer dabei, der wann immer wir zusammen arbeiten, Kritik anzubringen hat, was ich gut finde.
Es ist nur eine Sache auffällig.
Die Kritik geht immer nur an die anderen.
Das ist das erste Mal in meinem Leben, dass ich zugelassen habe, in meinem Urlaub zu arbeiten.
Jedenfalls in einem direkten Kundengespräch zu arbeiten.
Das mache ich normalerweise eher nicht.
Ich habe darauf hingewiesen, pass auf, lieber X, ich bin nächste Woche eine Woche raus.
Kann das Gespräch vielleicht eine Woche warten?
Antwort, nein, es ist dringend.
Aber wenn du nicht kannst, kannst du nicht.
Wenn mir dann jemand sagt, es ist dringend, dann mache ich das.
Also habe ich im Urlaub eine Stunde, über eine Stunde Zeit investiert und habe mir angehört, wie frustriert er war.
Und das war bestimmt begründet auch.
Da war eine begründete Frustration drin.
Aber ein Symptom fällt mir auf.
Schuld sind im Leben dieses Mannes immer die anderen.
Und Verantwortung haben immer die anderen.
Er offensichtlich nicht.
Und das ist nicht gut.
Die entscheidende Frage für deine Führungskräfte in deinem Team, egal ob du First-Time-Leader bist, junger Mann, junge Frau, zum ersten Mal ein Team führst oder vielleicht schon ein Team von Team führst oder ob du eine ganze Firma führst.
Es ist unabhängig von deiner Erfahrung, deiner Seniorität und deiner Verantwortung.
Du solltest dir mal eine Frage stellen.
In deinem Team gewinnen die Führungskräfte miteinander und füreinander oder gewinnen die eher gegeneinander, auf Kosten des anderen?
Arbeiten sie nebeneinander, miteinander oder wirklich füreinander?
Nur wenn du das Gefühl hast, in deinem Team arbeiten die Leute füreinander, habt ihr eine Chance, ein echtes Hochleistungsteam zu werden.
Einer der Bereiche.
Ego über wir.
Ein zweiter Bereich, der mir immer wieder auffällt, heißt künstliche Harmonie statt produktiver Disput oder Konflikt.
Ich sage jetzt mal Disput, weil im Deutschen dieser Bereich, dieser Begriff Konflikt, ein bisschen überbelastet ist mit emotionalen, negativen, persönlichen Emotionen.
Es geht um verschiedene Meinungen.
Und das Austragen dieser verschiedenen Meinungen, weil genau darin liegt ja die Chance.
Wenn wir alle das Gleiche sehen und immer dasselbe sagen, dann wird nichts besser.
Aber wenn wir verschiedene Meinungen haben, dann kann nur dann etwas Besseres entstehen.
Und darum geht es ja.
Also künstliche Harmonie statt produktiver Diskurs und Disput.
Kennst du das auch?
Im Meeting wird lieber geschwiegen, obwohl wichtige Bedenken da sind.
Werden aber nicht geäußert.
Die werden dann draußen auf dem Flur geäußert nach dem Meeting.
Kritische Themen werden lieber bilateral, wenn überhaupt diskutiert, statt gemeinsam.
Oder das Gegenteil.
Starke Persönlichkeiten dominieren ein Gespräch.
Kämpfen um Positionen und Macht und Sichtbarkeit, statt gemeinsam nach der besten Lösung zu suchen.
Daraus entsteht Misstrauen, fehlendes Vertrauen.
Und fehlendes Vertrauen...
entzieht einem Team die Basis, weil auf Vertrauen basiert das ganze Team.
Es verhindert offene, konstruktive Diskussion und es verhindert die beste Lösung.
Also Frage an dich, wenn du an dein Team denkst, egal ob es dein Funktionsteam oder vielleicht das Team über deinem Funktionsteam ist.
Sprech dir über das, was wirklich wichtig ist, auch wenn es unbequem wird.
Denk mal drüber nach.
Dritter Bereich, der nach meiner Erfahrung ein Symptom dafür ist, dass das Team noch kein wahres Hochleistungsteam ist, ist das fehlende Commitment, das sich darin äußert, dass nach einem Meeting mit sieben Executives nicht eine Meinung geäußert wird, überall hin, sondern sieben verschiedene Meinungen.
Jeder singt sein eigenes Lied.
Nicht gut.
Die Entscheidung wird im Meeting scheinbar getroffen, wird aber anschließend unterschiedlich interpretiert und auch unterschiedlich kommuniziert.
Nicht gut.
Führungskräfte tragen nicht konsequent mit, was sie im Meeting entschieden haben, wenn sie persönlich anderer Meinung sind.
Da heißt es dann nach dem Meeting, ja, also müssen wir jetzt halt machen, weil hat der CEO halt entschieden.
Geht gar nicht.
Ist aber manchmal so.
Oder die Umsetzung wird zu einem Bereichsthema deklariert.
Niemand fühlt sich für den gemeinsamen Erfolg über die Bereiche hinweg verantwortlich.
Hauptsache wir haben das in unserem Bereich sauber exekutiert.
Scheiß drauf, was die anderen brauchen.
Das sind so typische Probleme, die uns immer wieder begegnen, wenn wir mit Teams arbeiten.
Erst überhaupt mal ein Team zu werden.
Oder daran zu arbeiten, wenn Sie ein Team sind, sich auf den Weg zu einem Hochleistungsteam zu machen.
Und dafür möchte ich dir heute gerne drei Lösungsideen vorschlagen.
Ich würde gerne drei Ideen mit dir teilen.
Mal schauen, ob da irgendwas dabei ist, was mit dir resoniert, was dir vielleicht für deinen Führungsalltag helfen kann.
Das erste heißt Team Nummer eins.
Mache dein Executive Team zum Team Nummer eins, zu deinem wichtigsten Team.
einen Bereich leitest und Mitglied dieses Executive Teams bist, Mitglied dieses Geschäftsführungsteams bist.
Das Prinzip, als Mitglied einer Geschäftsleitung, muss deine Geschäftsleitung dein Team Nummer 1 sein, nicht dein eigener Bereich.
Und das ist gar nicht so einfach.
Warum?
Die meisten Führungskräfte, die ich kenne, im Mittleren und im Top-Management, sind ja Teil von zwei Teams.
Die führen ihr eigenes Team, Ihren Bereich, ihre Funktion, ihre Abteilung mit Menschen, die sie häufig selber rekrutiert haben.
Da fühlt man sich zu Hause, da fühlt man eine starke persönliche Bindung und da hat man das Gefühl, das ist mein erstes Team.
Zusätzlich zu dieser Rolle, Teamleiterin oder Teamleiter dieses Teams zu sein, bist du aber eben auch Mitglied eines Teams oben drüber.
Und solange du dein eigenes Funktionsteam als Team Nummer 1 behandelst, reduzierst du die Kraft des Führungsteams da oben drüber und machst daraus eher so eine Art Lobbyveranstaltung für die einzelnen Bereiche statt eine Führungsveranstaltung für die ganze Firma.
Und das schadet deinem eigenen Team, weil plötzlich Konflikte, die nur auf der oberen Ebene vermieden werden können durch wirklich klare Entscheidungen, werden nach unten delegiert, wo sie keiner mehr lösen kann.
Das macht es unmöglich für dein Team erfolgreich zu sein und das frustriert alle.
Das ist nicht gut, denn das bedeutet, man stellt den Unternehmenserfolg eben hinten an.
Und in einem guten Team ist es genau umgekehrt.
Wenn du dein Führungsteam zum Team Nummer 1 machst, in deinem Kopf, in deinem Herz, in deinen Routinen, dann stellst du den Unternehmenserfolg über die Bereichsinteressen.
Du unterstützt deine Kollegen auch dann, wenn dein Bereich davon nicht unmittelbar profitiert.
Du hast nichts davon und trotzdem hilfst du.
Warum?
Weil du weißt, dass das dem anderen hilft.
Und das, was dem anderen hilft, macht das Unternehmen stärker.
Und du übernimmst Verantwortung für gemeinsame Probleme, nicht nur für deine eigenen.
Das sind Symptome, wenn Team Nummer 1 das obere Team ist.
Mach doch mal eine kleine Übung.
Egal welches Team du hast, mal angenommen du bist in einem Geschäftsführungsteam, lass doch mal im nächsten Geschäftsführungsmeeting dieses Team eine Frage beantworten.
Erstens, wo habe ich in den letzten vier Wochen meinen Bereich über das Gesamtunternehmen gestellt?
Mal ehrlich reflektieren und ehrlich tauschen.
Und zweitens, was werde ich ab morgen konkret anders machen, damit dieses Geschäftsführungsteam mein Team Nummer 1 ist und mein Bereich das Team Nummer 2?
Schlüsselsatz, ein brillantes Team.
entsteht erst dann, wenn starke Individuen bereit sind, das Wir über das Ich zu stellen.
Die Firma über den Bereich zu stellen.
Vielleicht magst du es mal ausprobieren.
Zweiter Bereich, den ich als wertvoll erlebt habe in meiner Praxis als Führungskraft und auch als Berater, Trainer und Coach.
Storm to perform.
Manche Menschen glauben, richtig starke Teams haben keine Konflikte.
Das stimmt nicht.
Richtig starke Teams haben genauso viele Konflikte wie Teams, die keinen Erfolg haben.
Sie gehen mit Konflikten nur anders um.
Sie nutzen sie.
Und zwar konstruktiv und produktiv, statt sie unter den Teppich zu kehren.
Nutze verschiedene Meinungen, Diskussionen, Disput und Konflikt als Vorteil.
Weil nur wenn da Reibung ist, kann was Besseres entstehen.
Nur wenn verschiedene Meinungen aufeinander stoßen, kann etwas Besseres entstehen.
Es ist eine Chance.
Also wie können wir Konflikte lieben lernen?
Dazu ein paar ganz einfache Tipps.
Wie kann man das machen?
Es sind ja nicht die Konflikte das Problem, sondern eine schlechte Konfliktkultur ist das Problem, die den Fortschritt verhindert.
Drei Ansätze dafür.
Offen herausfordern.
Sachlich.
Fordere Meinungen und Annahmen heraus.
Frag einfach, wer sieht das anders?
Was sind das für Annahmen, die darunter liegen?
Wie seht ihr das?
Sorgt dafür, dass alle wahren Meinungen auf den Tisch kommen.
Respektvoll und direkt.
Zweitens, höre zu.
Richtig zuhören.
Und zwar nicht, um den anderen zu dominieren oder selber Recht zu haben oder selber...
Reden zu dürfen.
Hört zu, um zu verstehen.
Was schlägt der andere wirklich vor?
Was ist gut an dem Vorschlag des anderen?
Also richtig zuhören.
Nicht um zu antworten, sondern um zu verstehen.
Und entweder einigt euch und stimmt zu.
Oder einigt euch darauf, dass ihr nicht wirklich die gleiche Meinung habt.
Es gibt im Englischen den Begriff Agree to disagree, but commit.
Nach einer Diskussion, wenn die Meinungen alle auf dem Tisch sind, dann ist es wahrscheinlich in der Mehrheit der Fälle so, dass ihr verschiedene Ansichten habt.
Dann stimmt einfach zu und sagt, okay, wir haben hier verschiedene Ansichten und trotzdem verpflichte ich mich auf die gemeinsame Teamentscheidung.
Diskutiert leidenschaftlich, bis alle wichtigen Punkte auf dem Tisch sind, bis jede Meinung gehört ist und dann trefft als Team eine Entscheidung.
eine Entscheidung umsetzen.
Und danach tragt bitte alle sieben diese eine getroffene Entscheidung konsequent mit.
Merksatz, brillante Teams vermeiden Konflikte nicht.
Sie nutzen sie, um bessere Entscheidungen zu treffen und stellen sich dann dahinter.
Und das ist die Brücke zum dritten Tipp für dich.
One Team, many Votes.
One voice.
Ein Team, viele Meinungen, eine Entscheidung.
Gemeinsam entscheiden und dann entschlossen handeln.
Der Grundsatz, der mir immer geholfen hat, ist, angenommen ihr seid sieben Leute in einem Geschäftsführungsteam, dann habt ihr am Anfang divergieren.
Das heißt, ihr bringt die sieben Meinungen auf den Tisch.
Es sind sieben verschiedene Stimmen.
Und dann müsst ihr konvergieren.
Welches Prinzip wenden wir an, um zu der einen Entscheidung, zur besten Entscheidung zu kommen.
Und dann, wenn die Entscheidung gefällt wird, dann gibt es nicht mehr sieben Stimmen, sondern dann gibt es nur noch eine Stimme.
Und am besten kommst du dahin, wenn du erstmal Klarheit erzeugst am Anfang.
Wer entscheidet?
Wer muss gehört werden?
Bis wann?
Wenn du dann Verpflichtungen erzeugst, im Englischen sagt man Commitment, wenn du Verpflichtungen und Verbindlichkeit erzeugst, nach einer Entscheidung unterstützen alle bedingungslos dieselbe Richtung, die eine gemeinsame Richtung.
Auch diejenigen, die ursprünglich anderer Meinung waren.
Und dann Verantwortung.
Wer macht was bis wann?
Und wann und wie überprüfen wir die Umsetzung?
Eine Idee für eine konkrete Übung für dein Führungsteam.
Du kannst ja mal ein Meeting abschließen mit folgenden drei Fragen.
Was genau haben wir heute entschieden?
Was kommunizieren wir unseren Teams mit einer Stimme?
Was ist die eine Botschaft, die wir senden in alle Richtungen?
Und wer liefert was bis wann?
Wer von uns liefert welches Ergebnis bis wann?
Einfach mal checken.
Das würde manches Meeting etwas produktiver machen.
Der Tipp hier, die Qualität eines Führungsteams zeigt sich nicht nur in seinen Diskussionen, das ist wichtig, sondern vor allem in seinem danach geschlossenen Handeln.
Das sind die drei Gedanken, die ich dir dazu mitgeben möchte.
Und zusammenfassend würde ich Folgendes sagen.
Ein Team voller Brillanten zu haben.
ist ein echtes Privileg.
Ein brillantes Team daraus zu machen, ist deine Führungsaufgabe, wenn du Teamleaderin bist.
Und dafür brauchst du drei Dinge ganz besonders.
Erstens, alle müssen dein Führungsteam als Team Nummer 1 betrachten und behandeln.
Gemeinsam gewinnen, statt einzeln für den Bereich darunter zu glänzen.
Zweitens, Storm to Perform.
Du musst stürmisch diskutieren können, im Sinne von konträre Meinungen, konstruktiv, statt künstlich zu harmonieren und die Verschiedenheit der Meinungen, wo gerade der Fährt ist, unter den Tisch zu kehren.
Und drittens, one team, many voices, one vote.
Ein Team, viele Meinungen, aber eine Entscheidung.
Und diese eine Entscheidung wird dann gemeinsam Kommuniziert in alle Bereiche und konsequent umgesetzt.
Nimm doch bitte gerade mal an der schnellen Umfrage teil.
Greif dir mal dein Smartphone, geh mal rein hier in die Anhänge.
Und eine ganz einfache Entscheidung.
Auf einer Skala von 1, das ist das Schlechteste, bis 10, das ist das Beste.
Seid ihr in deinem seniorsten Team heute eher ein Team voller brillanten Individuen, dann ist es eher eine 1.
Oder ein wirklich brillantes Team.
Team, dann seid ihr nah an der 10.
Bitte geh mal in die Umfrage, klick kurz die Zahl, die für dich relevant ist und frage an dich, was müsstest du in deinem Team konkret ändern, um zwei Punkte besser zu werden, als ihr heute seid?
Übrigens, falls du dazu mal einen Austausch möchtest mit uns hier im Team, völlig unverbindlich und mal mit uns reden möchtest, wie du dein eigenes Team noch stärker machen kannst, dann bucht dir gerne ein völlig unverbindliches erstes Gespräch mit uns, gerne auch mit mir.
Geh rein in die Shownotes, da ist ein Link drin, der führt direkt in unsere Kalender.
Wird uns sehr freuen, dich zu treffen und einfach mal auszutauschen, wo dein Team steht und wie es weitergeht.
Vielleicht können wir dir schon in 20, 25 Minuten einen Tipp geben, der euch stärker macht.
Wird uns sehr freuen.
Am Ende zählt nicht, wie brillant deine Führungskräfte einzeln sind.
Sondern was zählt, ist was Sie gemeinsam möglich machen.
Das ist wirklich wirksam führen.
Danke für deine Aufmerksamkeit und bis zum nächsten Mal.