# Strategic CTO Exit and AI Integration

**Podcast:** Becoming CTO Secrets
**Published:** 2026-10-20

## Transcript

Du kannst als CTO eine Organisation erfolgreich aufgebaut haben und trotzdem kommt der Punkt, an dem du Verantwortung abgeben, deine Arbeitsweise ändern oder selbst weiterziehen musst.
Woran erkennst du, dass dieser Punkt erreicht ist?
Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast von CTOs für CTOs und diejenigen, die es noch werden wollen.
Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und Gründer der Becoming CTO Community.
Heute ist David Gebhardt bei mir.
Er ist der ehemalige CPTO von mobile.de.
In elf Jahren hat er dort eine wachsende Produkt- und Technologieorganisation, Eigentümerwechsel und den Weg zu AI im Unternehmen aktiv mitgestaltet.
Wir sprechen darüber, welche Entscheidungen ihn als CTO verändert haben, was AI im Alltag seiner Teams bewirkt hat und warum er sich für ein neues Kapitel entschieden hat.
David, herzlich willkommen.
Schön, hier zu sein.
Das freut mich auch sehr.
Und wir fangen doch mal gleich mit dem ganz Offensichtlichen an.
Du warst der CPTO bei mobile.de.
Du bist es jetzt nicht mehr.
Wie kam es denn dazu?
Seit wann bist du nicht mehr CPTO bei mobile.de?
Und was waren die Gründe dafür, dass du raus bist?
Genau, das ist noch relativ frisch.
Also ich bin seit Ende August raus und habe damit elf Jahre in mobile.de für mich beendet.
Kannst du dir wahrscheinlich vorstellen, war jetzt nicht die einfachste Entscheidung der Welt, weil natürlich über elf Jahre Wirtschaften entstehen, Arbeitsbeziehungen entstehen, eine starke Identifikation auch einfach mit der Firma, der Marke, der Rolle.
Und gleichzeitig sind elf Jahre einfach auch eine krass lange Zeit.
Und für mich kam dieser Drang, mir andere Dinge anzuschauen eigentlich.
Immer wieder und immer, wenn das aufkam, passierten aber auch wahnsinnig große Veränderungen, sodass es dann immer wieder auch etwas zu sehen und zu verstehen und zu lernen gab.
Und jetzt zu Beginn des Jahres war es einfach so ein Gefühl von, ich bewege mich sehr in meiner Komfortzone.
Gleichzeitig passiert da draußen einfach unglaublich viel.
Und in meiner Vorstellung und auch nach der Arbeit gerade mit Private Equity über die letzten Jahre, war es so, dass ich sehr genossen habe, auch einfach Input von außen zu bekommen, auf ein Netzwerk von Experten zugreifen zu können.
Und ich habe mir gedacht, wie cool ist eigentlich diese Rolle als Experte, jemand, der ganz viele Sachen gesehen hat, der ein Unternehmen durch unterschiedliche Phasen begleitet hat, Eigentumswechsel, wie du beschrieben hast.
diese Erfahrung noch einfach weitergeben zu können und dabei dann auch noch meinen Drang zu erfüllen, in unterschiedlichen Industrien, Ländern, Firmen tätig sein zu können.
Deswegen habe ich die schwere Entscheidung getroffen und bewege mich jetzt als Advisor, Board Member und auch im kleinen Maß als Investor am Markt.
Und bei den Themen, die dich dazu veranlasst haben, jetzt?
Ich sage es mal so salopp, die Reißleine zu ziehen.
Ja, das klingt ja so, als ob man irgendwas abgeschnitten hat.
Ich meine eher, die sind dann doch sich dazu entschlossen zu haben, das Unternehmen zu verlassen nach so einer langen Zeit.
Hatte das sehr viel mit AI zu tun oder mit welchen Umgebungsvariablen hatte das dann konkret zu tun?
Das ist schon sehr stark auch AI getrieben.
Jetzt könnte man sagen, gerade wenn man so die Headlines hier und da liest, die proklamieren, verlasse auf keinen Fall deinen Job.
In dieser Zeit habe ich...
das Falsche getan.
Ich glaube trotzdem, dass es richtig ist.
Und dazu kamen ein paar Beobachtungen von mir, wenn ich mir angeschaut habe, wie zum Beispiel Boards besetzt sind.
Bei Unternehmen, dann ist das klassischerweise natürlich CFO und CEO Rollen, die da drin zu finden sind oder Ex-CFO-CEO-Rollen, die da drin zu finden sind.
Technik ist da nach wie vor stiefmütterlich behandelt.
Gleichzeitig stellen sich gerade alle Unternehmen natürlich ähnliche Fragen.
Wie funktioniert die neue Zeit eigentlich?
Was bedeutet das für unsere Unternehmen im Private Equity Kontext auch einfach?
Sind das Kauf- und Verkaufentscheidungen von Firmen und die große Frage nach dem Mode?
Also wie defensible ist eigentlich mein Businessmodell?
Was muss mein Unternehmen machen, um potenziell einfach noch gefestigter zu werden in dieser Zeit.
Und da gibt es einfach auch eine Reihe an natürlich technischen Herausforderungen, immer auch im Zusammenspiel mit Change Management, die, glaube ich, unterrepräsentiert sind.
Und damit habe ich auch einfach für mich einen Markt und eine Lücke gesehen, genau diesen Schritt jetzt gehen zu können und zu sagen, ich habe ganz viel davon gesehen.
Ich habe es bei mobile.de begleitet.
Ich verstehe den Private Equity Kontext und die Gedanken, die da dahinter stehen.
Also warum nicht diese Expertise jetzt nutzen und genau in diese Lücke gehen?
Ja, wenn ich jetzt mal Devils Advocate spielen darf, da hätte man ja sagen können, dieses Thema AI hättest du ja auch innerhalb von mobile.de auch weiter treiben können.
Jetzt ist diese Entscheidung bei dir, aber du hast ja, wenn ich das richtig gesehen habe, eher Anfang des Jahres gefallen.
Jetzt ist seit Anfang des Jahres eine ganze Menge passiert.
Also gerade so Februar, März rum ging das ja noch mal halt noch viel steiler, das Thema.
Und was jetzt mit Agenten und Agentic, AIS, DLC und sowas alles möglich ist, hat das dich in deiner Entscheidung nur noch bestärkt, diesen richtigen Weg gegangen zu sein?
Oder denkst du, jetzt wäre es doch cool gewesen, nochmal bei mobile.de weiterzumachen?
Aber da war die Entscheidung schon durch.
Da war die Entscheidung natürlich schon in gewisser Form getroffen und ich glaube, ich kriege best of both worlds am Ende, weil natürlich ist es nicht so, dass ich bei Mobile IDE aus der Tür raus bin, die Tür hinter mir schließe und dann nie wieder mit jemandem dort spreche.
Also ich verfolge natürlich sehr nah weiter irgendwie, wie sich auch dieses Thema und nicht nur dieses Thema bei Mobile IDE entwickelt.
Und spreche natürlich nach wie vor mit all meinen CTO-Peers, mit denen ich auch vorher gesprochen habe, was in den jeweiligen Firmen passiert.
Also da habe ich jetzt keine Fear of Missing Out, nur weil ich nicht mehr direkt im Gemenge bin.
Ich glaube schon, dass es da genug Anknüpfungspunkte gibt.
Und gleichzeitig kann ich so aber eben den Drang erfüllen, mit unterschiedlichen Firmen arbeiten zu können.
Ja, sehr gut.
Und wie darf ich mir das denn vorstellen?
Also in vielen Unternehmen, wenn der CTO oder ein Mitglied des C-Levels das Unternehmen verlässt, dann führt das sehr oft zu Situationen, in denen derjenige schon früher freigestellt wird, weil man vielleicht schon den Nachfolger hat oder wenn man sagt, naja, ab sofort können wir dich sowieso nicht mehr in die strategisch wichtigen Themen mit einbeziehen.
Du bist ja jetzt als Good-Lever nach elf Jahren rausgegangen.
Ich kann mir nicht vorstellen, dass du...
da schon früher vor die Tür gesetzt wurdest.
Aber wie lief das dann ab?
Bist du dann bis zum Ende immer noch in wichtige Entscheidungen mit involviert worden?
Und ab welcher Stelle hat man dann angefangen, auch an den Nachfolger mehr aufzubauen, mehr zu involvieren, vielleicht sogar schon früher reinzuholen?
Kannst du dazu was sagen?
Ja, also wie du sagst, ich wurde nicht früher rausgelassen.
Am Ende, ich habe die Entscheidung getroffen.
Dann gibt es natürlich die normale Kommunikationsherausforderung.
weil das natürlich zuerst im ganz kleinen Rahmen passiert.
Also der CEO wusste Bescheid.
Mein Product Peer am Ende wusste natürlich Bescheid, also sie, weil ich einfach als CTO sehr viel auch mit ihr gearbeitet habe.
Und dann war natürlich die Frage, okay, wie erklärst du es dem Rest des Management Teams?
Wie erklärst du es dem Tech Leadership Team und irgendwann der Gesamtorganisation?
Und nachdem diese Phase durch war, war eins relativ klar.
Also erstens, wenn man jetzt sich auf eine externe Suche begibt für so eine Rolle bei der Größe des Unternehmens und der Gewichtigkeit dieser Rolle auch einfach für ein Unternehmen, was ein digitales Produkt hat, dann wird das nicht von heute auf morgen gelöst sein.
Also war erste Aufgabe ganz klar, wie kann ein Interim-Setup aussehen und einer meiner Directs war so frei.
und hat die Herausforderung angenommen, sodass wir erstmal ein Interim-Setup schaffen konnten.
Gleichzeitig gab es noch eine Unmengen an Themen, die wir hatten, die auch tief eingebunden war und wo auch mein ganz persönlicher Anreiz da war, die Themen abzuschließen.
Von daher habe ich normal in dem Rahmen meiner Kündigung bis zum Ende gearbeitet und es hat sich tatsächlich auch bis zum letzten Tag nicht so angefühlt, als ob ich jetzt irgendwie operativ aus Dingen wirklich rausgehe.
Das waren tatsächlich, also meine offizielle Abschiedsparty oder das Abschiedsevent war glaube ich an Donnerstag und dann hatte ich irgendwie noch drei, vier operative Tage, in denen ich tätig war und so die drei, vier Tage waren dann ruhiger.
Aber bis dahin war es wirklich komplett eingebunden zu sein.
Und auch dann ist es so, dass mein Telefon hier und da klingelt und ich noch Themen bespreche, nachbespreche, weil ich von vornherein gesagt habe, ich bin nicht aus der Welt und möchte ich auch nicht sein.
Von daher, wenn es irgendwas gibt.
Sind das eher die Mitarbeiter, die dann auf dich zukommen und noch was wissen wollen?
Oder sind das dann auch Leute, also Peers oder Leute aus dem erweiterten Führungskreis?
Sowohl als auch.
Also ich habe Einzelleute, die auch an mich herangetreten sind, die gesagt haben, ey, das wäre total cool, Mentoring Sparing von dir zu bekommen, auch nach der Zeit.
Und gleichzeitig ist es so, dass gerade jetzt der Peter, der das jetzt Interim von mir übernommen hat, mich natürlich auch jederzeit anrufen, anschreiben kann, wenn jetzt doch nochmal irgendwie Themen hochkommen, wo vielleicht das Stückchen Kontext einfach fehlt und ich nochmal eine Lücke schließen kann.
Sehr schön.
Vielleicht kannst du auch dazu was sagen.
Das Thema ist ja durchaus interessant.
Es gibt jetzt, der eine CTO verlässt das Unternehmen.
Ihr habt jetzt eine interimistische Lösung intern erstmal aufgebaut.
Sehr gut.
An ganz vielen Unternehmen wird dann erstmal auch extern jemand interimistisch mit reingenommen.
Ihr habt euch für die interne Lösung entschieden.
Ist das auch so geplant, dass man es eine Möglichkeit gibt, diese Person auch dann fest in diese Rolle reinwachsen zu lassen?
Oder ist klar, dass es ein Interim-Setup ist und dass ein externer CTO gesucht wird, der vielleicht eine Erfahrung mitbringt in einem Bereich, die man aktuell sehr stark braucht?
Ja, ich würde sagen, mobile.de ist schon ein Unternehmen, wo man auch intern in solche Rollen wachsen kann.
Also ich bin eins dieser Beispiele und damit auch nicht alleine im Management-Team.
In dem Fall ist es so, dass die Person, die wir jetzt interimistisch in dieser Rolle genötigt haben, nicht unbedingt vorhat, diese Rolle langfristig zu machen.
Das wäre garantiert eine Option.
Aber jetzt geschaut auf die Personen, die in Frage kommen und ob die das möchten, ist es tatsächlich so, dass es hier um eine externe Suche geht und das war auch relativ schnell dann klar.
Und dann mit Blick auf genau diese Entscheidung haben wir eben dieses Interim-Setup geschaffen.
Ja, sehr gut.
Aber eine Sache will ich auch noch zurückkommen.
Du hast jetzt eben noch gesagt, du hast das ja die ganze Zeit auch so gar nicht richtig realisiert, dass du irgendwann das Unternehmen verlässt.
Und dann gab es diese Abschiedsfeier.
War das dann der Moment auch, an dem du es erst so richtig begriffen hast?
So jetzt in drei, vier Tagen ist das Thema durch?
Wann war denn so der Moment, wo du wirklich gemerkt hast, oh, jetzt gehe ich ja wirklich hier raus und es ist dann kein normaler Arbeitstag mehr wie jeder andere?
Ja, ich glaube, bei 100 Prozent bin ich immer noch nicht angekommen.
Ich glaube, es gab so Stufen.
Zuerst natürlich diese kleinen Runden abzuholen.
Ich glaube, die emotionalsten, wahrscheinlich, weil man auch mit einer kleineren, vertrauten Gruppe in einem Raum saß, war immer noch Management-Team und auch mein Tech-Leadership-Team, mit dem ich einfach ewig gearbeitet habe.
Und dann natürlich das große All-Hands.
Abschlussfeier.
In meinem Fall war es ein 15 Kilometer langer Lauf von unserem alten Campus zu unserem neuen Campus und über elf Stationen, wo jedes einzelne Jahr, das ich bei Mobility war, Revue passieren durfte, indem ich erraten musste, was in jedem Jahr passiert ist.
Ein Spiel, in dem ich nicht besonders gut bin.
War es natürlich so, dass man erstens sehr viel Reflexion auf dem Weg hatte und dann gab es diesen Moment.
wo ich auf den Innenhof unseres neuen Offices eingebogen bin und dann stehen da hunderte Leute, applaudieren, es gibt einen Zieleinlauf und ich glaube, das war so ein Moment, wo man natürlich auch schmerzhaft nochmal merkt, was man hinterlässt.
Und die Realisierung, die vollständige, kam jetzt, glaube ich, auch erst in dem Moment, wo ich mich mit anderen Themen beschäftige, mit anderen Menschen auf einmal auch arbeite und eben...
Auch der Moment, und so technisch das jetzt klingt, in dem Moment, wo mein Slack-Account abgeschaltet wurde, weil einfach der direkte Draht, der direkte Zugriff natürlich ganz anders aussieht, wenn ich jetzt mit Leuten von Mobilidee sprechen möchte.
Ja, sehr richtig.
Und was die Zuhörer des Podcasts jetzt eben nicht gesehen hat, David hat nämlich bei dem Wort Feier noch Gänsefüßchen drumherum gemacht.
Und ich wollte sofort schon reinspringen, sag ich, warum machst du jetzt Gänsefüßchen bei dem Wort Feier?
Und dann hat er aber noch die gute Erklärung hinterhergeliefert, wieso das dann keine richtige Feier war, sondern eher, ja, keine Ahnung, ein Marsch.
Die gab es dann am Abschluss natürlich auch noch.
Aber es begann mit einem 15 Kilometer Lauf.
Und wenn du mal auf deine elf Jahre bei mobile.de zurückblickst, gab es da Entscheidungen oder welche deiner Entscheidungen hat denn am stärksten verändert, wie du deine Interpretation der CTO-Rolle verstanden hast?
Ich würde gar nicht sagen, dass das Entscheidungen waren, die ich getroffen habe, sondern vielleicht auch Entscheidungen, die für mich getroffen wurden.
Wahrscheinlich so die erste Entscheidung, als ich in Betracht gezogen wurde.
überhaupt CPTO bei mobile.de zu werden.
Da muss man ein Stück meiner Historie verstehen.
Ich war in ganz vielen Sachen in meiner Karriere immer der Jüngste.
Und auch da war ich bei weitem der Jüngste im Management-Team.
Also ich war Anfang 30, als dieser Moment kam.
Ich war für eine Zeit schon Deputy, während der CPTO vor mir noch in Rolle war.
Und natürlich war das eins meiner Ziele, mittel-langfristig, das dann doch so schnell passieren sollte, war dann dem Umstand geschuldet, dass er Engländer war.
Es gab eine Opportunity für ihn, wieder nach England mit seiner Familie zu gehen.
Die wollte er nehmen und dann gab es auf einmal so einen Nachmittag, wo er sagte, hey, lass mal sprechen.
Pass auf, das hier ist mein Plan.
Die Rolle wird frei.
ich glaube, du solltest deinen Hut im Ring werfen.
Und natürlich bei der Größe der Rolle, bei dem auch großen Schritt dann einfach, es ist ja nicht ganz selbstverständlich, dass man diese Rolle auch bekommt.
Und es gab auch einen ganz normalen Interviewprozess und sowas.
Aber ich hatte halt relativ viel Backing oder sehr viel Backing auch vom Mobility Management Team damals.
In welcher Rolle warst du da?
Ich war quasi Head of Technology.
Und habe damals so den Plattformen Native Engineering und New Business Bereich technisch verantwortet und hatte aber über die ein, zwei Jahre zuvor auch interimistisch immer wieder Lücken gefüllt.
Und das war so Situationen wie, hey, Head of UX hat gekündigt, kannst du das nicht mit übernehmen?
Oder Head of Product, kannst du hier noch was machen?
Dann gab es noch eine Elternzeit von, von meinem damaligen Chef und dann hieß es so, ja, kannst du hier irgendwie drei, vier Monate auch Leadership-Team und so covern?
Und dann war ich quasi der Praktikant im Management-Team und habe aber, ohne das jetzt total geplant zu haben, irgendwie hier und da immer wieder so die, all die Zutaten zusammengesammelt, die es brauchte.
Und damit würde ich sagen, das ist wahrscheinlich die Entscheidung, die für mich getroffen wurde, glücklicherweise, die wohl die größte, Veränderung in meiner Rolle her beigebracht hat.
Und ich glaube, das, was damit mitschwang, ist natürlich dann, man fängt an, seine CTO oder CPTO-Identity für sich zu entdecken und zu bauen.
Und zu Beginn der Reise würde ich sagen, auch weil ich mich beschreiben würde als perfektionistisch getrieben, vor allem in den Anfängen meiner Karriere, also gern und viel selbst machen, sehr perfektionistischen Anspruch an, wie Dinge gemacht werden müssen, hatte ich auch die Vorstellung, ich muss irgendwie in Produkt und Tag auch immer total der Smarteste sein.
Wie lang ging das gut?
Gar nicht lang.
Weil man dann auch Impostor-Syndrom getrieben, immer wieder auch in, weiß nicht.
Peers von CTO unten sitzt und dann lauscht man hier im Gespräch und denkt so, oh krass, irgendwie so tief bin ich da gar nicht drin.
Oder dann auch die Breite einfach, die Product und Tech mit sich bringt und dann auch in so einem Unternehmen wie MobileD, wo man nicht nur einen Geschäftsbereich hat, man kann nicht in jedem Detail drinstecken und alles können.
Ich würde sagen, dieser...
Wie lange hast du gebraucht, das zu realisieren?
Also, dass es wirklich so ist und das eine ist dann, wie lange hast du gebraucht zu realisieren und wie lange hast du gebraucht, um das dann auch umzusetzen?
Ich würde lässig sagen, die ersten zwei Jahre in der Rolle.
Zum Realisieren?
Nee, ich würde schon sagen, realisieren, so die ersten sechs, neun Monate, dann bis zu zwei, drei Jahren würde ich sagen, das auch umzusetzen.
Da gab es immer wieder auch Phasen, wo ich...
dann erst gemerkt habe durch die Anzahl an Stunden und Nächten, dass es so nicht sustainable ist, dass ich mehr über mein Team machen muss, dass es mehr Indirektion gibt, dass ich mich mit dem Fakt abfinden konnte, dass auch Feedback eher selten oder deutlich später kommt.
Und damit meine ich jetzt nicht das Feedback, was man irgendwie mit und entjee vom Manager bekommt, sondern dieses Feedback, Die Entscheidungen, die ich treffe, haben die eigentlich einen positiven Impact gehabt?
Und also wann sehe ich diesen Impact?
Also dass das zeitlich immer weiter entrückt ist.
Und gerade wenn man aus einer technischen Laufbahn kommt und gewohnt ist, ich tue etwas und ich sehe im Sinne der Selbstwirksamkeit, oh, es funktioniert, dann ist das natürlich fantastisch, weil ich diesen Feedback-Loop sofort habe.
Wenn ich mich aber damit beschäftige, wie entwickle ich Organisation weiter?
dann ist einfach dieser Feedbackpunkt einfach sehr viel entrückter von dem, was ich tue.
Und natürlich gibt es dann die Tage in so einem C-Level-Rollen, wo man sich fragt nach acht, neun, zehn Stunden Meetings, was genau ist der Impact von dem, was ich heute gemacht habe.
Und der ist halt nicht oder seltenst an dem Tag sichtbar.
Und das sind alles Dinge, die daraus entwachsen sind und die ich für mich gelernt habe.
Dann zum einen ist, wie gehe ich damit um?
Also mit fehlendem Feedback oder spätem Feedback, mit Impostorsyndromaspekten, aber eben auch diesem Perfektionsanspruch und meiner Definition von CTO.
Und das ist eben nicht mehr, ich muss technisch die stärkste Person im Raum sein, weil es in der CTO-Rolle und diese Erkenntnis, die hat noch ein bisschen länger gedauert.
Vielmehr auch darum geht, die Prozesse und Organisationen dahin zu bringen, dass sie bestmöglich fürs Business funktioniert.
Und das Zweite ist, dass ein großer Teil der Rolle auch einfach ist, die Verantwortung zu tragen für das, was passiert oder eben nicht passiert.
Ja, und das Tragen von Verantwortung auch vorzubereiten.
Also manche Entscheidungen brauchen auch etwas Zeit, bis sie reifen und getroffen werden können und müssen in der Organisation erst vorbereitet werden.
Und auch das ist die Aufgabe.
das CTO, das zu tun.
Du hast ja auch deine Organisation in dem Zeitraum stark vergrößert.
Gib mir mal eine Zahl, von welcher Größenum sprechen wir dann?
Auf welche Zahl seid ihr denn gewachsen?
Und wie hat sich das denn auch seit dem Verhalten, jetzt gerade auch in dem Zeitraum von Ende 2021 oder Anfang 2022 bis jetzt?
Als ich in die Rolle gegangen bin, war Product & Tech Und das muss man in der Definition jetzt nochmal so ein bisschen fassen.
Wir waren Teil damals von Ebay oder dann Adwinter.
Also das, was generell so als IT beschrieben wird, war zu dem Zeitpunkt nie Teil der Organisation.
Also es war wirklich Product Development.
Und da waren wir so 150 Leute.
Über die Zeit haben wir skaliert auf knapp 400.
ein paar Veränderungen drin, Fragen wie, ist Analytics eigentlich Teil von Product Development oder ist das in anderen Bereichen der Organisation?
Zum Ende eben auch, weil wir immer mehr IT auch lokal übernommen haben, also so dieser CIO-Aspekt auch in die Rolle rutschte, tendierten wir schon zu 400, 450 Personen, aber eben auch wieder in einer anderen.
Aufgabe oder Zusammensetzung.
Aber damit haben wir natürlich oder habe ich diese unterschiedlichen Thresholds von Organisationen auch einfach erlebt und was sich auch verändert von 120, 150 Leuten und du kennst jede einzelne Person persönlich zu und dann war ja noch eine kleine Pandemie dazwischen, in der wir auch relativ viele Leute eingestellt haben.
Du einfach Schwierigkeiten hast, auch die gesamte Organisation im Sinne von jede Person einzeln gut zu kennen.
Das lässt einfach der Zeitrahmen nicht zu.
Ich würde sagen, selbst bei 150 Personen ist das schon eine Leistung, jede Person persönlich zu kennen.
Also man hat vielleicht mal einen, den habe ich schon echt öfter hier gesehen, der scheint bei uns zu arbeiten.
Das ist mir auch schon bei 150 Leuten passiert.
Ich hatte natürlich den Vorteil, dass ich zu dem Zeitpunkt schon ein paar Jahre im Unternehmen war und damit mit der Aufgabe gewachsen bin.
Aber spätestens, wenn man so die 200, 300, 400 Leute überstreitet, wird das ganz schwer.
Die Indirektion wird einfach viel größer.
Du kannst dagegen anhalten, ganz lange, wie viel Layer du einziehst.
Aber irgendwann Kannst du es nicht mehr in der Breite einfach abdecken?
Und das macht es natürlich noch schwieriger, den Zugriff auf eine Organisation zu haben.
Was ich damit meine, ist nicht durchregieren, sondern auch Zugriff im Sinne von Mindspace.
Also was ist, wenn ich eine bestimmte Message in die Organisation tragen möchte?
Sei es strategische Richtungen, Prioritäten oder jetzt auch...
rund um, wie gehen wir mit AI um, dann ist die Aufgabe natürlich erschwert, umso größer die Organisation ist.
Sie wird auch erschwert, natürlich in der heutigen Zeit ist es einfach viel zu viel Kommunikation und Information grundsätzlich unterwegs und dann kann ich bei einem All Hands einen kleinen Teil erreichen, ich kann mit einer Slack-Message einen kleinen Teil erreichen, aber diese Indirektion, also wie viel Aufwand muss ich eigentlich betreiben im Sinne von, Kommunikation und Change Management, um Leute mitzunehmen.
Das ist einfach deutlich, deutlich schwieriger in so einer Größenordnung.
Das kann ich mir sehr gut vorstellen.
Erlebe ich auch, dass das immer schwieriger wird.
Aber du hast ja auch nach einigen Jahren in der CPTO-Rolle, wenn ich das richtig in Erinnerung habe, du dich auch dafür eingesetzt, diesen P-Teil, diesen CPO-Teil als Rolle abzugeben und im Endeffekt die CPO-Rolle zu schaffen im Unternehmen.
Das ist erstens sehr, sehr ungewöhnlich, eine Verantwortung freiwillig abzugeben, weil vor allen Dingen auch Menschen in Executive-Rollen durchaus auch ein gewisses Machtbewusstsein haben.
Auf der anderen Seite gibt es ja durchaus auch Trends in der Industrie, diese Rollen zusammenzuführen.
Da ist man sich auch ein bisschen uneinig.
Aber diese Diskussion möchte ich eigentlich gar nicht aufmachen.
Aber eher so, was hat dich denn davon überzeugt?
Produktverantwortung abzugeben.
Erst einmal möchte ich sagen, ich glaube nach wie vor auch an eine CPTO-Rolle.
Ich glaube, da gab es auch Offense-Ups in der Industrie, vielleicht auch in meinem Blick drauf.
Ich würde sagen, mit The Age of AI und der Rolle des Product Engineers kommen wir da wahrscheinlich organisatorisch sogar noch näher ran.
Ich glaube, die CPTO-Rolle kann und ist nach wie vor richtig für bestimmte Phasen.
eines Unternehmens und bestimmte Größen.
Und für mich war es so, als ich in diese Rolle gekommen bin, 150 Leute, das Business war mainly classified, also wirklich Marktplatz, Angebot, Nachfrage, wir matchen und das ist okay.
Was wir in der Phase rund um die Zeit und danach gemacht haben, ist, wir haben mehrere Business Lines hochgezogen.
Wir haben also ein Finanzierungsbusiness aufgebaut, ein Online-Buying-Business, ein Business, was Trading, also dass du dein Auto bewerten und verkaufen kannst an Händler.
Und auf einmal bist du in so einem Multi-Business-Line-Business, was die Produktrolle und ehrlicherweise auch die Tech-Rolle nicht unbedingt einfacher macht.
Das Zweite, was passiert war, ist dieses Wachstum der Organisation.
was wir gerade thematisiert haben, auf einmal hast du eben nicht mehr 150 Leute, sondern du hast dann eher 400, 450 zu der Zeit.
Wir hatten zu dem Zeitpunkt auch schon einige Nearshore-Teams in Bosnien und Serbien aufgebaut.
Also die Komplexität stieg einfach.
Nearshore heißt eigene Satelliten-Offices oder mit externen Anbietern zusammengearbeitet?
Mit externen.
Okay.
Ja, aber würdest du heute das CPTO-Thema dann nochmal anders entscheiden oder würdest du es heute an der Stelle, an der ihr wart, also stell dir vor, die Stelle, die ihr wart, an der du es abgegeben hast, es ist aber das Jahr 2026 und du weißt, was Agentic AI, wo sich das hin entwickelt.
Hättest du die Entscheidung dann wieder so getroffen?
Ich würde sie heute wieder so treffen an der Stelle.
Jetzt muss man sagen, mobile Idee ist ein Unternehmen, was im AI-Thema, wie jedes Unternehmen, was älter als drei Jahre ist, in einem Change, in einer Transformation ist.
Und ich komme jetzt aus einer Partnerschaft mit einer CPO, die eben auch super stark aus dem Data- und AI-Umfeld kommt.
Und damit hatten wir die Chance, dieses Thema eben aus diesen zwei Perspektiven zu betrachten.
Was bringe ich mit, was bringt sie mit und auch die Organisation aus unterschiedlichen Perspektiven mitzunehmen.
Und deswegen habe ich das als total vorteilig empfunden, da wirklich zu zweit diesen Change durchgehen zu können.
Und ich glaube, für gestandene Unternehmen, die jetzt eben vor diesen Herausforderungen stehen, ist es ja so, All die Punkte, die mich dazu bewogen haben, damals ein CPO zu hirn, die sind potenziell immer noch da.
Plus du hast die Frage, okay, und was bedeutet jetzt AI für uns?
Da gibt es technische Themen, da gibt es genauso Produktthemen und das erhöht die Komplexität in den Rollen im Moment.
Ob das jetzt in drei oder fünf Jahren noch so ist, das sollten wir in einem späteren Podcast nochmal erörtern.
Da bist du dann gerne wieder dazu eingeladen.
Die CPO, hast du sie eingestellt?
Also heißt, sie hat auch an dich reported?
Nicht an mich reported, aber ich habe den Heiligenprozess gemacht und am Ende ging es ja darum, einen guten Fit für mobile zu finden, einen guten Fit, dass Project Tech tatsächlich auch gut zusammenfinden und da habe ich maßgeblich den Heiligenprozess begleitet.
Und du hast ja auch den, du hast jetzt gerade eben eBay erwähnt, du hast Adi Winter erwähnt.
Du hast diese Wechsel erlebt und natürlich auch in den Private Equity Umfeld.
Was hat sich denn dadurch halt konkret verändert?
Gerade so vielleicht im Bereich Technologie, Produktentscheidungen oder was war der allgemeine Impact auf dich und deine Arbeit?
Genau, die stärkste Veränderung würde ich nicht mal im Produkt und Tech sehen, also Tech Stack.
hat sich nicht durch Private Equity verändert.
Produktentscheidungen, würde ich sagen, sind nach wie vor eine gute Balance aus Short, Mid und Long Term Dingen, die man angeht.
Ich glaube, die größten Veränderungen waren vermutlich sogar, wenn ich jetzt auf mich schaue, auf meine Rolle und wie fühlt sich die Rolle an und die Rolle auch von Mobile-D im jeweiligen Kontext.
Wenn man sich eBay vorstellt, Multimilliardenunternehmen global agierend, eBay hatte eine Sparte, die hieß eBay Classified Group.
Da waren so Sachen drin wie mobile.de, Gumtree, Kleinanzeigen in Deutschland.
Und das war einfach ein kleiner Teil von eBay.
Also wenn man jetzt so ein Investor-Day oder Quartalsergebnisse von eBay hatte, dann war ein gutes Ja von mobile.de, vielleicht eine Fußnote.
Das heißt also, ich nachvollziehbar, wenn du sagst, das hat jetzt nicht unbedingt Auswirkungen auf die Technologie oder den Technologiestack, zumindest nicht unmittelbar, kann ich mir sehr gut vorstellen, aber es hat ja mit Sicherheit Auswirkungen darauf, wie du Entscheidungen treffen konntest oder konntest du, ja genau, welche Entscheidungen du überhaupt treffen konntest, welche Möglichkeiten du überhaupt hattest.
Ja, und das hängt, glaube ich, ganz nah zusammen.
Also in Ebay, wie gesagt, wie relativ kleines Licht, dann wirst du an Adewinter verkauft.
Auf einmal ist mobile.de neben LeBancor die zu dem Zeitpunkt zweitgrößte Entity, wenn es so um Financial KPIs geht.
Bei jedem Capital Markets Day fragen Analysten, was ist bei Mobile los?
Und natürlich verändert das auch, wie du über bestimmte Dinge nachdenkst, wie du bestimmte Dinge planst, welche Fragen oder Challenges von Analysten du auch einfach antizipieren musst, wenn es darum geht, größere Richtungsentscheidungen zu treffen.
Und im Private-Equity-Umfeld hast du dann natürlich weniger die Public-Market-Analysten.
Dafür hast du eben die Analysten deiner Owner.
die genauso Fragen zu deinem Unternehmen stellen.
Und auf Tech bezogen würde ich sagen, waren das gar nicht so sehr Challenges.
Irgendwie ist dein Tech-Stack jetzt richtig.
Da ging es viel auch um, wo geht eigentlich das Investment hin?
Im Sinne von, sind wir efficient, wenn es darum geht, vor allem die großen Posten.
Cloudspend.
Third Parties, sowohl Outsourcing als auch größere SaaS-Lösungen und gar nicht so sehr aus der Brille, ihr solltet überall total viel weniger ausgeben und das irgendwie zu erzwingen, sondern welche Art von Deal kann man eigentlich noch machen, jetzt auch mit dem Portfolio umrücken, beziehungsweise auch gesunde Challenges, gibt es da nichts Besseres im Markt.
für bestimmte Services.
Ja, du hast jetzt gerade das Thema TechStack oder Toolchain und solche Sachen jetzt aufgemacht.
Wenn wir das Thema AI dann noch mit reinnehmen, was ja auch ein riesengroßes Werkzeug ist, was gerade den Markt disruptiert und auch Engineering-Organisationen disruptiert.
Woran hast du denn gemerkt, dass das Thema AI bei euch im Alltag angekommen war?
Gibt es da diesen einen Moment?
Vermutlich nicht, aber Es gibt so unterschiedliche Facetten davon.
Also ich glaube, auf der Ebene Enterprise AI Enablement, also so dieses jeder nutzt es und das hoffentlich auch auf einer vom Unternehmen zulässigen Form, würde ich sagen, war so dieser Moment, als wir Langdoc ausgerollt haben an alle Mitarbeitenden und damit quasi so einen wirklichen Zugang zu Chatagents, Workflows, Prompt-Libraries und sowas gegeben haben und man einfach gesehen hat, okay, die Adoption musstest du nicht in einem großen Change-Projekt erzwingen, sondern du hast gerade Shadow AI mit ganz offiziell einer Lösung abgelöst und du bist halt direkt irgendwie bei 90, 95 Prozent Active Adoption gewesen.
Das ist dieser eine Moment.
Dann würde ich sagen, gab es so ein ganz persönlichen Aha-Moment.
Wir haben relativ viel Arbeit in eine Produktvision gesteckt.
Also wie sieht eigentlich mobile.de über die nächsten fünf Jahre aus?
Was machen all die externen Faktoren mit uns inklusive AI natürlich?
Und dann kam eine Produktvision raus und Christine, die CPO, nahm die, packte sie In Langdoc mit all unseren Agents, die wir so haben, die auch auf Knowledge zugreifen, die per Observability unsere Services kennen und monitoren, wir haben so eine mobile Code-Search, wo all unsere Code-Repositories als Kontext drin sind, Knowledge-Base und so weiter.
Mit der einfachen Frage, wenn ich diese Produktvision umsetzen möchte, wie wild ist das technisch, was muss gemacht werden, was sind die Hauptkriterien und so weiter.
Und sie bekam einen PDF-Report raus, schickte mir den.
Und wie das so ist, wenn man sowas bekommt, ist man skeptisch.
Und ich öffnete das Ding und jetzt war das natürlich nicht perfekt und nicht die bis ins Detail durchdachte Analyse.
Aber ich konnte schon zu großen Teilen zustimmen, dass das, was da rauskam, sehr gut ist.
Das war so dieser Moment, wo ich gesagt habe, okay, wir haben einen großen Teil des Context Games verstanden und wir können selbst solche Sachen bis zu einem gewissen Grad gut beantworten.
Und das ist, glaube ich, einfach so ein Fall, wo ich gesagt habe, okay, da sind wir jetzt wirklich am Punkt angekommen, wo AI einfach im Unternehmen da ist, neben all den anderen Use Cases, die wir auch in Marketing, in HR, in Sales und sowas gebaut haben.
Ja, das ist interessant.
Also LangDoc ist ja auch eine Möglichkeit, um AI flächendeckend in der Organisation einzubauen.
Jetzt gibt es ja noch andere Möglichkeiten, mit AI umzugehen, also AI im Produkt zu verwenden.
Da wird der LangDoc erstmal nur bedingt helfen.
Und dann gibt es natürlich auch noch die Anforderungen oder die Änderungen, die...
Agentic AI auf den Software Development Lifecycle, den berühmten SDLC hat.
Auch das wirst du mit LangDoc wahrscheinlich nicht vollständig lösen.
Wie haben denn so die erfahrenen Engineers bei euch auf diese veränderten Anforderungen durch AI reagiert?
War man da weitestgehend offen?
Und wo musstest du als CTO noch ein bisschen drücken, damit sich da was tut?
Also LangDoc, wie du richtig sagst, ist so dieser Enterprise AI Layer.
Damit mache ich weder Softwareentwicklung noch irgendwie in meinem Produkt AI-Lösung.
In der Softwareentwicklung ganz zu Beginn war GitHub Copilot bei uns, weil es halt da war, irgendwie am Start, wurde dann aber relativ schnell und sehr konsequent auch von Cloud Code abgelöst.
Das ist, glaube ich, auch keine massive Überraschung in der Industrie.
Wie hat die Organisation darauf reagiert?
Am Ende glaube ich gar nicht so untypisch, auch wenn ich jetzt mit anderen Organisationen gesprochen habe.
Es gibt immer Early Adopter, die waren relativ schnell dabei.
Wie ich gern gesagt habe, die haben dann schnell das Licht gesehen und haben ihre Erfahrungen damit eben auch geteilt.
Und das waren am Anfang wirklich so über isolierte, kleinere Sachen.
Das können sein irgendwie Textecken, Migration, sehr isoliert, gut testbar.
Und spannend wurde es nicht in dem Moment, wo ich mich auf irgendeine Bühne stelle und gesagt habe, hier, AI, das ist eine ganz tolle Sache, weil erstens hatten wir vorhin kurz, man erreicht mit so einer Message eh nicht die gesamte Organisation.
haben wir, wie in ganz vielen Changes davor festgestellt, es sind die Leute mit Street Credibility, die am meisten die Organisation mitziehen können.
In dem Fall Engineering, also...
Was meinst du mit Street Credibility in dem Kontext?
Die Master of their Crafts, also in unserem Fall die wirklich, weiß nicht, Principal Engineers, wo man genau weiß, irgendwie da schauen.
ganz viele Engineers wirklich zu auf und sind wirklich einfach angetan, wie gut die sind in ihrem Fach.
Und das war so dieser Kipp-Moment, in dem Moment, wo diese Principal Engineers auch angefangen haben zu sagen, okay, AI ist ein total geiles Tool, das sind die Sachen, die damit wirklich gut funktionieren, so arbeite ich damit.
Und wir auch bewusste Investments in Developer Experience gemacht haben, um eben auch zu vermeiden, dass jeder Einzelne losrennen muss und Harness und Skills und so weiter bauen muss, haben wir wirklich immer mehr der Organisation mitgenommen.
Und auf dem Weg, klassisch fängt man ja an, Adoption zu treiben und dann kann man über Active Adoption reden und über die Zeit dann halt hinzugehen und zu sagen, Adoption ist total nett, aber das ist genauso gut wie so ein Token-Burning-Leaderboard.
Das sagt mir erstmal überhaupt nichts über bringt mir das etwas.
Und wir sind dann immer weitergegangen und haben halt auch versucht, die Metriken zu verstehen, also zuerst throughput-Metriken zu verstehen.
Hat das einen Effekt, wenn ja, welchen und welche Seiteneffekte hat es vielleicht auch auf andere Metriken, die wir so tracken?
bis hin zu welchen Business Impact kann das eigentlich haben.
Wie messt ihr dann jetzt den Erfolg damit, also auch den Return on Invest von AI?
Weil im Endeffekt, wenn du jetzt nicht anfängst, Mitarbeiter zu entlassen, dann hast du natürlich erstmal mehr Kosten.
Du hast natürlich potenziell mehr Throughput.
Ich erlebe aber auch Gespräche mit Organisationen, die sagen, naja, unsere Backlogs sind gerade leer.
Dann kann man natürlich ganz schnell wieder neue Ideen generieren, auch mit AI.
Aber die Frage ist, sind das jetzt die wirklichen Unterscheidungskriterien, die ihr gutes Produkt zu einem noch besseren Produkt machen?
Oder fangen wir jetzt nicht einfach an, Zeit zu füllen mit Themen, die wir normalerweise gar nicht gebaut hätten?
aber jetzt die Möglichkeit da zu haben.
Also die Frage ist, geht ja dann immer wieder zurück zu, was bringt mir denn AI am Ende des Tages, außer, dass ich jetzt mehrere tausend oder zehntausend Euro oder vielleicht sogar schon hunderttausend Euro im Monat für AI ausgeben muss.
Wie habt ihr das denn dann geschafft?
Also Throughput, ja, habe ich verstanden.
Wie noch?
Da sind super viele Fragen drin.
Das eine ist natürlich, wie kann ich es messen?
Wie du sagst, natürlich, wenn ich jetzt sage, okay, bräuchte weniger Leute, dann wäre das eine Art, das zu messen.
In unserem Fall war es so, dass wir immer, wenn wir ins yearly planning gegangen sind und dann haben wir so Opportunity Riding gemacht und normalerweise war es so, wenn wir es dann auf Capacity versucht haben zu mappen, haben wir wahrscheinlich Minimum die Hälfte der Opportunities weggeworfen.
Und jetzt kann man sagen, und das stimmt ja auch, cool in Unternehmen zu arbeiten, wo es dann so viel Potenzial noch gibt, dass wir auf so viele echt gute Business Cases kommen und trotzdem nur schaffen, 50 Prozent zu machen.
Am Ende, was uns AI ermöglicht hat, ist, mehr davon zu machen.
Also das war für mich so eine Feststellung und Erkenntnis, die erstmal sehr cool ist.
Die andere Sache ist, natürlich hast du immer wieder so Investment Cases, wo du in der Vergangenheit gesagt hattest, okay, das sollten wir tun, aber um das zu tun, bräuchten wir mindestens mal zwei weitere Teams.
Das kann sein durch einen M&A-Case, den du machst, wo du IP kaufst, aber keine Teams und das auf einmal übernehmen musst.
Oder weil du sagst, okay, hier ist eine Business Opportunity, was weiß ich, wir gehen in Insurance, Versicherung und wollen das aufbauen, aber dazu bräuchten wir irgendwie zwei Teams.
Und wenn du jetzt sagen kannst, okay, das war klassisch der Fall, aber wir tun das nicht mehr.
Also unsere Antwort war, lass solche Dinge tun, aber mit Headcount Flat und darüber zu sehen, wir schaffen tatsächlich mehr sinnvolle Dinge zu tun, die auch tatsächlich ein weiteres Businessfeld oder einen weiteren Benefit für unsere Kunden haben, den wir auch bemessen können.
Alles, was wir tun, versuchen wir natürlich auch zu tracken, aber ohne massiv Leute weiter aufzubauen.
Und das haben wir jetzt auch über die letzten zwei Jahre konsequent so gemacht.
Im Sinne von, wir bauen mehr und deswegen verdienen wir mehr, ist mobile halt ein bisschen ein schlechtes Beispiel, weil du eine sehr hohe Indirektion hast, dadurch, dass du maßgeblich halt mit Händlern, die in Paketen sind, arbeitest, bezahlen sie halt in ihre Pakete.
Also wenn du da irgendwie ein weiteres Feature reinpackst, heißt das nicht, dass du morgen mehr Geld verdienst.
Und deswegen muss man schon so ein paar Proxys einfach finden, wie man darüber nachdenkt.
Kann ich mir vorstellen, ja.
Aber bevor wir jetzt auch gleich noch zu den Rapid-Fire-Fragen kommen, denn wir nähern uns langsam auch schon dem Ende.
Ich habe noch eine Frage.
Wir haben über AI gesprochen, über Langdoc, über Softwareentwicklung im Allgemeinen, auch mit AI.
Was wir noch gar nicht besprochen haben, ist das Thema AI im Produkt bei euch.
Und lustigerweise sage ich immer euch und ihr sagt auch immer ja wir und dabei bist du ja gar nicht mehr dabei, aber Natas, es führt wahrscheinlich jetzt auch zu der Situation, die du beschrieben hast, dass dir das Loslassen noch schwerfällt.
Das finde ich aber wirklich sehr, sehr sympathisch.
Also zur Frage, die ich eigentlich stellen wollte, das Thema AI, wenn jetzt das Thema Autosuche zunehmend an AI-Assistent abgegeben werden.
Wofür braucht es dann auch noch so einen Marktplatz wie mobile.de?
Was macht ihn dann trotzdem noch unverzichtbar?
Selber AI im Produkt anzubieten und wenn ja, wie?
Also erstmal, ja, es braucht classifieds, also Seiten wie mobile.de und ich würde nicht mal das auf mobile.de begrenzen.
Ich würde sagen, wenn wir über Assets sprechen, die in dem Fall Autos, könnten auch Immobilien sein, dann sprechen wir über Kaufentscheidungen, die die hochemotional sind normalerweise, die sehr unik sind, hohes Risiko für jemanden mitbringen, weil es sind einfach so die zwei größten Kaufentscheidungen, die man in seinem Leben so macht.
Ja, es ist ja eine Plattformfrage als jetzt wirklich eine Frage, die nur für mobile.de gilt, das stimmt, ja.
Genau und ich glaube, das hat gemeinsam, dass das Entscheidungen sind, die man schwer abgeben kann.
Wir sprechen jetzt nicht von Muse, was irgendwie eins meiner kleinen 5-Euro-Sachen vertickt oder für mich kauft, sondern wir sprechen wirklich von doch relevanten Entscheidungen in meinem Leben und einem großen Teil auch von Kapital.
Deswegen glaube ich erstmal, dass Menschen da grundsätzlich noch mehr Kontrolle darüber haben wollen.
Also der eine Aspekt, der Antwort.
Der andere, wo ich sehr viel jetzt auch sehe, dass AI verwendet wird, ist vor allem so in der Orientierungsphase.
Also dieses vielleicht rausfinden, welche Autos gibt es in so einem Markt, was passt zu mir.
Und wenn ich jetzt kritisch reflektiere, kann ich ImmoScout nehmen, kann ich mobile nehmen, kann ich andere nehmen.
dann ist das nicht klassisch, wo Classifieds total stark war.
Es gab dann schon immer eher spezifische Player in Deutschland, viel ADAC, vielleicht auch YouTube, wo ich mir einfach Content reinziehen konnte, um für mich rauszufinden, was für ein Typ bin ich, was für ein Auto könnte für mich passen und so weiter.
Natürlich bedienen wir das auch und das sind auch so AI.
Produktcases, die wir jetzt bei Mobile vor allem über die letzten zwei Jahre gebaut haben.
Also wir haben Mobi gebaut, was genau dieser Orientierungsagent ist, der dich bei deinem, bei deiner Suche begleitet, gerade auch User, die eben noch nicht wissen, das ist Marke, Modell, Baujahr und das möchte ich genau haben.
Und Mobi begleitet dich eben nicht nur in dieser Phase, sondern dann auch erweitert in der Suche.
Also wie vergleiche ich eigentlich Fahrzeuge, die erstmal auf den ersten Blick identisch zueinander aussehen?
Was ist eigentlich der Unterschied?
Warum kosten die unterschiedlich?
Wie kontakte ich den Händler?
Welche Fragen sollte ich auf den Weg stellen?
Also da kommt dann einfach noch mehr dann eben Kontextwissen dazu.
Der Vorteil, den Mobilität natürlich hat, ist die Markttransparenz.
Über anderthalb Millionen Fahrzeuge, die gerade jetzt aktiv im Verkauf in Deutschland stehen.
Und damit kann man natürlich auch einiges machen.
Und vielleicht letzter Teil der Antwort.
Classified suggeriert immer oder wird von einigen.
Und ich habe durchaus die Fragen bekommen.
Und du bist CTO bei Mobile.
Wie viele Leute habt ihr so?
Fünf, sechs in Tech?
Also Leute, die jetzt nicht aus der Tech-Welt kommen und auch die Tiefe von Classifieds nicht kennen.
unterschätzen häufig, dass das ja nur so ein, ja, da sehe ich ein paar Ads und dann kann ich da so ein Lead abschicken.
Tatsächlich ist es halt so, dass dahinter natürlich sehr viel auch Tooling für Händler steckt.
Da stecken SaaS-Lösungen dahinter für Lead-Management und solche Sachen.
Da steckt der ganze Network-Effekt dahinter.
Du hast so eine Art Operating-Model.
für einen Teil einer Industrie eigentlich.
Ich kann mir auch durchaus vorstellen, dass die Nutzung auch von solchen Plattformen wie Mobility auch stark zunehmen wird.
Weil wenn ich das zum Beispiel mal im Immobilienkontext betrachte und ich nutze das Teil aus, ich habe ja auch Agents, die laufen täglich, die halt in einem bestimmten Rahmen Immobilien halt suchen und diverse Plattformen abklappern.
Natürlich auch lokale, aber natürlich auch die ganz großen.
Heißt, was passiert in der Summe?
Dadurch entsteht mit Sicherheit mehr Traffic auf den Seiten.
Das ist natürlich erstmal vielleicht schlecht für so etwas wie Werbung auf den Seiten, weil die sehe ich erstmal nicht.
Der Agent sammelt mir Informationen, liefert mir Links.
Ja, wenn ich dann draufklicke, sieht man es dann wieder.
Aber ja, das kann mir durchaus vorstellen, dass das nochmal ein zusätzlicher Hebel ist für diese Plattform, weil du natürlich da nochmal Angebot viel besser konsolidieren kannst und der Agent auch genau weiß, wo muss ich denn jetzt hingehen, um gute Angebote zu finden oder muss ich mir irgendwie 100 Stellen irgendwo anschauen oder sind es am Ende doch nur irgendwie zwei oder drei, die wirklich wichtig sind.
Also ich gehe diesen Weg auf jeden Fall mit, den du hier eingeschlagen hast.
Und am Ende kommt es ja, und ich versuche immer solche, egal ob es Investmententscheidungen sind oder auch, wenn ich Businessmodelle bewerte, einzuteilen, hard to do.
Und in der Vergangenheit hat es gereicht, wenn du ordentlich Tech gemacht hast, dann war das schon etwas, was schwer zu tun ist.
Ich glaube, das ist heute vielleicht ein bisschen anders in der Bewertung.
Aber hard to get, und das ist die zweite Komponente, kommt ja dann die Frage, okay, was braucht denn das Businessmodell, um zu funktionieren, was vielleicht nicht ganz so einfach von jedem zu haben ist.
Wenn ich jetzt über sowas wie ImmoScout, Mobile und so nachdenke, dann ist es natürlich, da sind bestimmte Regularien da.
Du brauchst Lizenzen, du brauchst eine Kreditvermittlerlizenz, wenn du ein Finanzierungsbusiness haben willst.
Das ist nichts, was man mal so eben macht.
Und dann ist es natürlich auch so diese Tiefe im Produkt, diese Verankerung in Prozessen einer ganzen Industrie.
Das ist natürlich auch was, was man nicht von heute auf morgen ablösen kann oder will.
Ja, da bist du wieder beim Mode, beim berühmten Burggraben, den ihr dann habt.
Sehr gut.
Dann kommen wir jetzt zur beliebten Kategorie der Rapid-Fire-Fragen, David.
Und ich habe fünf kurze Fragen mitgebracht zum Abschluss und freue mich auf deine Antworten.
Welche CTO-Überzeugung hast du zuletzt über Bord geworfen?
Vielleicht nicht zuletzt, aber wir hatten es vorhin.
Und ich muss mich immer wieder daran erinnern, alles wissen zu müssen.
Das war die, die du zuerst über Bord geworfen hast dann wahrscheinlich, oder?
Und jede Woche immer wieder.
Welche Entscheidung sollte ein CTO früher abgeben?
Auch wieder auf mich gemütet, ich glaube, die Entscheidung, wie etwas gemacht werden muss.
Ich glaube, es ist viel wichtiger, die Richtung, die Leitplanken stark kommunizieren zu können, als ganz tief mitzumischen, wie man etwas tut.
Und welches AI-Experiment würdest du einem Engineering-Team für nächste Woche empfehlen?
Das hängt natürlich super stark vom Maturity-State ab.
Den kannst du dir aussuchen.
90% der deutschen Firmen sind, glaube ich, noch relativ early.
Also würde ich sagen, find etwas vielleicht einigermaßen Isoliertes.
Kann Migration, kann Tech-Debt sein, was schon länger auf ein bisschen Liebe wartet und sieh daran, was AI.
tun kann und spricht darüber.
Ja, sehr gut.
Dann sieht man auch schnell die Wirksamkeit davon und es geht ja dann doch.
Welche Kennzahl wird in Tech-Organisationen am häufigsten falsch interpretiert?
Ich habe einige über die Jahre mit unterschiedlichen C-Level-Peers diskutiert.
Deployment Frequency ist, glaube ich, eine.
Häufig liefern ist cool, aber was ist eigentlich der Impact davon?
Erstens, glaube ich, in dem Moment, wo man darauf ein Ziel setzt, kann es auch gegamed werden.
Das Zweite ist, das heißt noch immer nicht, dass ich irgendwelchen Value zum Kunden schaffe.
Und vielleicht die andere, ich würde sagen, Velocity, wenn ich es auf Einzelteams betrachte und dann Teams miteinander vergleiche.
Also wenn, dann sollte ich irgendwas unified haben, um dann die Velocity des Gesamtsystems zu verstehen.
Ja, ich würde ja mit, das machen ja auch manche schon, die fangen ja an, diese Velocity gar nicht mehr von den Teams berechnen zu lassen, sondern tatsächlich über alle Teams hinweg von AI kalkulieren zu lassen, weil dann kannst du es wieder tun und dann kannst du vielleicht auch anfangen, Vergleichbarkeit herzustellen.
Ist natürlich auch wieder ein bisschen aufwendiger und ja, es ist auch nicht perfekt, aber dann erspart man sich auch diese Diskussion darüber, was bedeutet jetzt eigentlich Komplexität und so weiter.
Also das wäre wieder eine...
eine Möglichkeit, da rauszukommen.
Und dann hat es ja doch vielleicht wieder einen Wert.
Aber ich bin trotzdem, ich bin bei dir.
Das hat man gerne sehr häufig falsch interpretiert in der Vergangenheit.
Und die letzte Frage für heute, David.
Was gibt dir außerhalb des Jobs den klarsten Kopf?
Und jetzt, da du sehr viel noch außerhalb des Jobs bist, solltest du einen sehr klaren Kopf haben.
Was ist es denn, was den macht?
Jeder, der mich kennt, weiß, dass ich sehr, sehr viel Sport mache.
Und Sport ist auch die Antwort.
rhythmische Bewegungen durch Laufen oder Radfahren und es gibt dann einfach den Moment, wo ich deutlich klarere Gedanken habe.
Sehr schön.
David, vielen lieben Dank.
Das war ein sehr schöner Ritt dadurch, durch deine Vergangenheit bei mobile.de und man hat auch gar nicht so richtig realisiert, auch während wir gesprochen haben, dass du eigentlich nicht mehr der CPTO oder der CTO von mobile.de bist und man merkt auch schon, dein Herz hängt immer noch sehr daran.
Aber trotzdem, es war mir eine große Freude, mit dir hier dieses Interview zu führen.
Und du hast ja auch schon angeteasert, vielleicht sollten wir in zu geraumer Zeit das nochmal wiederholen.
Auch vor dem Hintergrund, was sich in der Zwischenzeit dann im Bereich Agenda DGI getan hat oder wo die Entwicklung hingeht.
Da können wir nicht heute tatsächlich manchmal nur spekulieren, auch wenn wir vielleicht ganz gut sind im Spekulieren.
Ja, sehr gerne.
Hat Spaß gemacht.
Dann alles Gute.
Bis dann.
Ciao, ciao.