# Vienna Insurance Group CEE Expansion Strategy

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-10-17

## Transcript

Wie kann man an der Börse vom Wirtschaftswachstum in Osteuropa profitieren?
Man kann natürlich in Firmen investieren, die direkt aus Osteuropa kommen.
Ein paar spannende hatten wir da auch schon im Podcast in den letzten Jahren, aber oft sind die eben relativ klein oder illiquide.
Eine andere Alternative sind Firmen, die woanders ihren Hauptsitz haben, aber eben einen Großteil vom Business und vom Wachstum in Osteuropa machen.
Und genau so ein Business ist die Vienna Insurance Group.
Dies an der Börse 9 Milliarden Euro wert.
Das Premium-Volumen ist seit 1990 von 1 auf 16 Milliarden Euro gewachsen.
Der Aktienkurs hat sich seit Anfang 2018 verdreifacht und seit dem Börsengang 1994 wurde jedes Jahr Dividende gezahlt.
Wie das Business funktioniert, wie Sie über Übernahme nachdenken, Tochterfirmen in zig Ländern führen und welche Kennzahlen bei einem Versicherungsbusiness relevant sind, das alles habe ich mit Liane Hirner diskutiert.
Sie ist Finanz- und Risikoschefin von der Vienna Insurance Group.
Und damit genug der Vorrede.
Mein Name ist Noah Leidinger.
Das ist ohne Aktienwert schwer.
Dieser Podcast wird unterstützt von Scalable Capital und rein ins Gespräch.
Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Wir starten unsere Deep Dives immer gern mit einem Blick in der Geschichte.
Bei der Vienna Insurance Group geht die zurück bis zum 24.
Dezember 1824.
Damals wurde die Brandschadenanstalt in Wien gegründet.
Mittlerweile natürlich eine viel größere Versicherung.
Es kamen auch über die Jahre immer mehr Versicherungen dazu, vor allem in Österreich.
Aber in den 1990er Jahren, und das interessiert mich jetzt besonders, ging dann so die internationale Expansion los.
1994 gab es ja auch den Börsengang.
Können Sie uns mal mitnehmen in diese Zeit ab 1990, vielleicht auch die letzten Jahre, was so aus Ihrer Sicht die wichtigsten Expansionsschritte für die Vienna Insurance Group machen, die sie zu dem gemacht hat, was sie heute ist?
Ja, unsere Wurzeln reichen tatsächlich mehr als 200 Jahre inzwischen schon zurück.
Das zeigt auch, dass wir das Versicherungsgeschäft einerseits sehr gut verstehen, auf der anderen Seite aber auch, dass wir Chancen gut erkennen und im Laufe der 200.
der 200 letzten Jahre auch sehr gut genützt haben.
Und eine dieser Chancen war die Ostöffnung im Jahr 1989.
Da ist der eiserne Vorhang gefallen.
Und da gab es einfach so eine allgemeine Aufbruchsbestimmung, die auch auf Österreich übergeschwappt ist.
Wir sind ja zentral gelegen, geografisch an der Schnittstelle zwischen West- und Osteuropa.
Und das hat uns einen klaren Startvorteil auch gegeben.
Eine große Rolle in der Geschichte spielt auch die Habsburger Monarchie.
Wir sind in sehr vielen Ländern tätig, mit denen wir auch immer schon sehr eng verbunden waren.
Und das ist dann auch eine logische Folge, dass wir hier nach dem Fall des Eisernen Vorhangs hier uns aufgemacht haben, um den Osten zu erobern.
Wir sind da eben sehr früh in die Märkte gegangen, weil wir dort einfach eine Riesenchance gesehen haben und muss sagen auch immer noch sehen.
1990 war der erste Expansionsschritt in die damalige Tschechoslowakei.
Das hat mit einer Beteiligung an der Gesellschaft Kooperativa gestartet.
Das war die erste private Versicherungsgesellschaft in den Reformstaaten.
Die hat sich seitdem auch ausgesprochen gut entwickelt.
uns zugute gekommen ist, dass wir ein österreichisches Unternehmen sind und vor allem Banken und Versicherungen damals auch aus Österreich sehr hohes Vertrauen genossen haben und die Bürger hatten dieses Vertrauen damals nicht in die kommunistischen Betriebe.
Also das hat uns einen Startvorteil gegeben.
Wir haben sozusagen nicht versucht, überall eine österreichische Versicherung zu bauen, sondern wir haben die lokalen Gesellschaften übernommen und auch die lokalen Marken und die lokalen Teams, das lokale Management.
Wir sind davon überzeugt, dass die Teams vor Ort ihre Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen viel besser kennen als irgendeine Konzernzentrale im Ausland und auch die lokalen Gesellschaften einfach die entsprechende Verantwortung auch übernehmen können und entsprechende Entscheidungen treffen.
Mittlerweile sind wir in 30 Ländern mit mehr als 50 Versicherungsgesellschaften, Pensionskassen tätig.
Wir sind die führende Versicherungsgruppe in Zentral- und Osteuropa.
Wir haben 1990 ein Prämienvolumen von einer Milliarde Euro erwirtschaftet.
Inzwischen sind wir bei 16 Milliarden, da nicht inkludiert, ist die letzte Akquisition, die Nürnberger Versicherungsgruppe in Deutschland.
Bevor wir jetzt noch tiefer ins Geschäft reinschauen, in die einzelnen Töchter, wie sie das führen, würde mich nochmal interessieren, auch mit Blick auf die Internationalisierung.
Sie haben 2008 eine zweite Notiz in Prag gemacht, also als Firma an der Börse und 2022 in Budapest, was ja erstmal ungewöhnlich ist.
Eigentlich sieht man ja eher den Trend, die Firmen ziehen sich von den kleineren Börsen zurück, gehen zum Beispiel nach London, nach New York, nach Frankfurt.
Wie kam es zu der Entscheidung, an diese kleineren Börsen zu gehen?
Weil mit 9 Milliarden Börsenwert könnte man ja auch schon durchaus an die größeren gehen.
Also grundsätzlich sind wir mit unserer Börsennotiz in Wien sehr zufrieden.
Die Zusatznotierungen, die wir haben in Prag und Budapest, zeigen einfach die starke Verankerung in Zentral- und Osteuropa.
2008 war Tschechien unser zweitgrößter Markt und da war es naheliegend, dass wir auch diese Notierung in Prag...
gemacht haben.
Wir haben dann in Ungarn das CEE-Geschäft von der Egon-Gruppe übernommen, sind dort zum Marktführer geworden und haben dann auch eine zweite Notierung in Budapest gemacht.
Das ist eben auch der Ausdruck unserer Osteuropa-Strategie.
Also weil man dann auch denkt, wenn dort Kunden sind, wenn man eine Bekanntschaft oder Bekanntheit hat, dann ist man auch bei den Investoren unter Umständen bekannter.
Genau.
Wenn wir jetzt auf das Geschäft schauen, Sie haben es schon angesprochen, Sie sind sehr breit diversifiziert über viele Länder hinweg.
40 Prozent vom Umsatz in Österreich, aber dann auch ganz viel eben Tschechien, Polen, 12 oder 15 und 12 Prozent.
Ganz viel anderes in Osteuropa noch.
Und auch von den Versicherungsarten sind sehr, sehr breit diversifiziert.
Kfz-Versicherung, Lebensversicherung, Unfall- und Schadensversicherung anderer Art.
Also ganz viele verschiedene Versicherungstypen.
Können Sie einmal erklären, wie man sowas steuert?
Gerade die verschiedenen Versicherungstypen, die sind ja doch vom Kerngeschäft relativ anders.
Für die Produktgestaltung und den Vertrieb sind unsere lokalen Gesellschaften verantwortlich.
Also wir haben keinen Vertriebsvorstand auf Hold-in-Ebene beispielsweise.
Und wir agieren sehr auf Augenhöhe mit unseren Versicherungsgesellschaften vor Ort.
Sie entscheiden einfach, welche Produkte über welchen Kanal für ihre Kunden einfach sinnvoll sind und angeboten werden sollen, auch nachgefragt werden.
Für mich ist es entscheidend, dass wir hier auch Vergleichbarkeit schaffen innerhalb der Gruppe.
Wir schauen eben nicht nur auf das Prämienwachstum, sondern auch auf das Wachstum, auf die Profitabilität.
Das Wachstum muss auch profitabel sein, das ist unsere letzten Zahlen und auch sehr wichtig, wie viel Kapital wird benötigt für das Wachstum.
Und gibt es Skaleneffekte, die man nutzen kann?
Also dass man zum Beispiel sagt, Konditionen bei Rückversicherung, die verhandelt man dann zusammen als Gruppe?
Oder ist das auch alles, alle Prozesse sind eigentlich runtergelagert auf die einzelnen Tochterfirmen?
Nein, es gibt natürlich zentrale Prozesse, gerade in meinem Bereich, aber auch in der Rückversicherung, also dort, wo auch das Risiko hoch ist, auch in der Kapitalveranlagung gibt es genaue Leitlinien sozusagen oder Rahmen, innerhalb denen sich die Gesellschaften bewegen.
Wir sehen hier unsere dezentrale Struktur eben als sehr effizient, wie gesagt, aber Rückversicherung gibt es zentrale Programme, wo alle Gesellschaften auch teilnehmen müssen.
Das hat einfach ein Risikohintergrund, natürlich auch hat Skalenvorteile.
Es gibt auch sehr viel Zusammenarbeit zwischen den Gesellschaften in den Ländern.
Und gibt es gewisse Mindestgrößen, dass man sagt, okay, Tochterfirmen müssen mindestens so groß sein, sonst werden sie vielleicht nochmal zusammengefasst, weil...
Es kann ja auch nicht sein, dass Sie jetzt quasi hunderte Direct Reports wahrscheinlich haben, sondern man muss ja irgendwo die Größe ein bisschen bündeln, oder?
Also grundsätzlich haben wir sehr oft mehrere Gesellschaften in einem Land.
Die haben alle einen unterschiedlichen lokalen Namen.
Es wird natürlich immer geschaut, wo kann man zusammenarbeiten.
Es gibt viele gemeinsame Back Offices, Bereiche, wo auch in den Ländern zusammengearbeitet werden kann.
Das ist dann teilweise regulatorisch etwas unterschiedlich.
Es gibt keine Mindestgröße.
Wir haben auch sehr kleine Gesellschaften.
Solange sie profitabel wachsen, an positiven Return on Equity erwirtschaften, spielt eigentlich die Größe keine entscheidende Rolle.
Eine Sache, die die Vienna Insurance Group sicher für viele auch spannend macht, ist eben die starke...
Fokussierung auf Osteuropa.
Sie haben auch eine ganz spannende Statistik in einer Repräsentation.
Ich glaube, in Österreich geben die Menschen im Schnitt so 2.500 Euro für Versicherungsprämien aus.
In vielen Ländern in Osteuropa sind es eher 500 Euro oder noch weniger.
Das macht ja die Versicherung eigentlich für viele spannend.
Jetzt gab es aber, haben Sie auch schon angesprochen, diese große Übernahme in Nürnberg, die für mich erstmal überraschend war, weil ich dachte, man hat jetzt den starken Osteuropafokus, dadurch auch starkes Wachstumspotenzial.
Und jetzt auf einmal hat man einen großen Anteil an deutschem Umsatz, wo es der Wirtschaft ja deutlich schlechter geht.
Wie kann man diese Übernahme verstehen?
Ist es generell Teil der Strategie, da noch mehr in solche Länder zu gehen oder wie ist es einzuordnen?
Ja, es stimmt tatsächlich.
In der CIE-Region geben die Menschen einfach im Durchschnitt ein Zehntel für Versicherungen aus im Vergleich zu Österreich und der Abstand ist auch noch größer zu Deutschland.
Also ganz klar Fokus auf CIE nach wie vor.
Hier sehen wir das größte Potenzial.
Neben diesem Kernmarkt CII gibt es aber auch Spezialmärkte.
Deutschland ist einer davon.
Da gibt es individuelle Strategien und die Nürnberger war für uns eine einmalige Chance.
Es geht um eine Versicherungsgruppe, die eine sehr traditionsreiche Versicherung ist, mit einer sehr starken Marke.
Sie sind breit aufgestellt im Vertrieb, haben eine hohe Expertise in der Lebensversicherung und hier ganz besonders bei den biometrischen Produkten, wie zum Beispiel der Berufsunfähigkeitsversicherung.
Da gehören sie zu den führenden Anbietern in Deutschland.
Das ist ein sehr spezielles Know-how und dieses Know-how wollen wir auch in unserer Gruppe.
Und wir sehen einfach aufgrund der demografischen Entwicklung in unseren Märkten, dass es hohes Potenzial auch in der Biometrie gibt.
Gleichzeitig stärkt aber auch dieser neue Erwerb bzw.
die Präsenz am deutschen Markt die Diversifikation der VIG-Gruppe, die Resilienz der gesamten Gruppe und unterstützt damit auch das langfristige, profitable Wachstum in unserem Kernmarkt CII.
Idee dahinter ist, dass es mit der Nürnberger Gruppe nach ihrem Turnaround und nach der Sanierungsphase zu einem stabilen Dividendenzufluss kommt in die VIG, der dann auch umgeleitet wird in weitere Investitionen in Osteuropa.
Also CEE bleibt unser Wachstumsmotor, gleichzeitig macht aber auch eine stärkere Divisifiktion in einem etablierten Markt wie zum Beispiel Deutschland die Gruppe Robusta.
Und das heißt insgesamt ist Lüttemberg, aber Sie haben gesagt, es muss erst mal restrukturiert werden.
Das heißt wahrscheinlich von den Kosten her einfach ein Fall, wo man ein bisschen Kosten rausnehmen kann und man fokussiert sich dann vielleicht auch mehr auf diesen einen Kernbereich.
Genau, also es gibt einen starken Fokus eben auf diese Berufsunfähigkeitsversicherung.
Sie expandieren jetzt in sehr viele verschiedene Länder, aber immer sehr stark mit Fokus auf Europa.
Wir hatten vor kurzem auch den CFO von Talanx zu Gast und die sind ja sehr stark auch in Lateinamerika und auf der ganzen Welt unterwegs.
Und ich habe mich gefragt, eigentlich...
Aus Gesichtspunkten der Diversifikation wäre es ja fast noch besser, man würde auch Lateinamerika oder so machen.
Wieso fokussiert man sich so stark auf Europa?
Also Diversifikation für sich allein gesehen ist ja noch keine Strategie.
Wir haben uns einfach ein unglaublich großes Know-how aufgebaut in Zentral- und Osteuropa über diese vielen Jahre.
Und wir haben hier den Vorteil, dass wir diese Märkte einfach besser kennen als Märkte auf anderen Kontinenten.
Hier haben in CE einen echten Wettbewerb.
Wenn wir jetzt nach Lateinamerika gehen würden, dann müssten wir viele dieser Fähigkeiten natürlich erst aufbauen.
Und wir sehen aber gleichzeitig, dass in den bestehenden Märkten in Zentral- und Osteuropa nach wie vor ein erhebliches Wachstumspotenzial besteht, das genügend Wachstumsperspektiven auch für die nächsten Jahre und Jahrzehnte noch bildet.
Die Frage lautet für uns nicht, wo könnten wir noch überall Versicherer sein, sondern wo haben wir einen strukturellen Wettbewerbsvorteil?
Und unsere Antwort ist ganz klar weiterhin derzeit in Zentral- und Osteuropa.
Und der Wettbewerbsvorteil kommt vor allem durchs Marktverständnis, würden Sie sagen?
Genau.
Wenn wir jetzt noch auf den zentralen Teil der Strategie neben der internationalen Expansion schauen, ist natürlich auch KI bei Ihnen ein großes Thema.
Einerseits natürlich offensichtlich, dass man in der Verwaltung viel effizienter werden kann.
Ich habe mich aber vor allem gefragt, was die Distribution angeht oder den Verkauf.
Aktuell haben Sie, glaube ich, so 8 Prozent digitale Distribution.
Und es gibt ja auch das Risiko, über das viel geredet wird, dass Menschen in zwei, drei Jahren eigentlich alles über KI managen lassen und dann nur noch KI auswählt.
Das ist die beste Versicherung mit den besten Konditionen.
Sehen Sie das als Risiko für sich?
Bei einfachen Produkten werden digitale Kanäle...
wichtiger werden.
Auf der anderen Seite ist die Versicherung aber auch ein Vertrauensprodukt.
Also bei einer Lebensversicherung, einer Berufsunfähigkeitsversicherung oder bei einer komplexen Firmenversicherung, da geht es schon um langfristige Entscheidungen und auch langfristige finanzielle Konsequenzen für die Kunden.
Und dort wird unserer Meinung nach auch Beratung immer eine wichtige Rolle spielen.
Aber das heißt, aktuell haben Sie so circa 50 Prozent Makleranteil, dann 40 Prozent eigene Vertriebsmitarbeiter, dann auch nochmal eine Bankpartnerschaft, eine große mit um die 10 Prozent, woher quasi die Kunden kommen.
Glauben Sie, das wird sich stark verschieben in den nächsten Jahren trotzdem, dass man sagt, okay, man kommt trotzdem mal auf 30 Prozent digital oder wird es ungefähr so bleiben, weil eben ein großer Fokus bei Lebensversicherungen und so komplexen Produkten ist?
Die Rolle der Versicherer verändert sich in hybride Kundenbetreuung.
Also sprich, das wird ein Mix sein aus persönlichen und auch digitalen Kontakt.
Die Kunden entscheiden sich je nach Produkt, aber auch je nach Lebenssituation dann unterschiedlich.
Also eine einfache Reiseversicherung beispielsweise möchte man wahrscheinlich in wenigen Minuten digital abschließen.
Wenn es dann aber um Altersvorsorge geht, um Berufsunfähigkeit.
Da möchte dieselbe Person ziemlich sicher mit einem Berater sprechen oder auch einem Makler.
Und auch in der Firmenversicherung benötigt man individuelle und auf die Bedürfnisse des jeweiligen Betriebes abgestimmte Absicherungen.
Also das kann man online nicht wirklich bedarfsgerecht abdecken.
Deshalb haben wir den Ansatz, dass wir dort sein wollen, wo der Kunde uns haben möchte und wir bieten deshalb auch alle Vertriebswege und Kontaktmöglichkeiten an.
Also in der Zukunft sehe ich da eher eine Kombination aus qualitativer Top-Beratung, die wir dann auch mit digitalen Serviceleistungen natürlich anreichern.
Online wird sicher weiter zunehmen, weil einfach die Affinität vor allem in den östlichen Ländern dafür auch weit höher ist als im Vergleich zu Deutschland oder Österreich.
Aber der Stellenwert von Maklern und Beratern wird auch unserer Meinung nach nicht an Bedeutung verlieren.
Kurzer Themenwechsel von unserem Werbepartner, dem DJE Asienfonds, gibt es heute nämlich paar Einblicke in die Strategie.
Gesprochen habe ich darüber mit Richard Schmidt von DJE.
Ist es so, dass ihr gerade in Japan und teilweise auch in Südkorea Kapitalallokationen immer noch als große Chance seht?
Also das wird ja immer mehr vorangetrieben, dass die Firma früher alle Cash gehortet und fang jetzt an auszuschütten, Dividende auszuzahlen.
Seht ihr das als großen Treiber oder glaubt ihr, das kommt noch gar nicht so stark?
Also das ist ein Treiber.
Wir kriegen das als Feedback, dass sie mehr Aktienrückkaufprogramme machen möchten, dass sie mehr auf Shareholder-Value achten, weil sie ja sehen, Marktkapitalisierung entspricht Macht, Macht bei Übernahmen, Macht im Wachstum auch in der eigenen Industrie.
Und wenn man das den Amerikanern überlässt, dann werden die Amerikaner mittelfristig eben alles übernehmen.
Und jetzt sagen uns auch chinesische Unternehmen, wir möchten mehr darauf achten.
Jetzt sagen uns andere asiatische Unternehmen, wir möchten mehr was für euch tun, damit die Marktkapitalisierung steigt, damit wir attraktiver werden.
Das fängt jetzt schon an.
Das ist deutlich sichtbar.
Das alles ist natürlich keine Anlageberatung.
Wie bei allen Fondanlagen kann es auch sein, dass ihr euer Kapital verliert.
Und Informationen zu Chancen, Risiken und Kosten findet ihr in der Beschreibung.
Wie ist Ihr Blick?
Wir haben schon gehört, es ist generell sehr breit diversifiziert bei Ihnen.
Sie lassen auch den Tochterfirmen relativ viel Eigenständigkeit und ein großes Argument dafür, dass man das eben nicht macht, sondern eher zentraler agiert, ist, dass man eine große Marke hat, mit der man dann auch ohne Streuverluste Marketing überall machen kann, wenn man überall präsent ist.
Sehen Sie das als Nachteil für sich, dass Sie nicht mit einer Marke groß Werbung machen können, sondern immer mit den kleineren Untermarken?
Das ist eben genau nicht unser strategischer Ansatz des lokalen Unternehmertums und der lokalen Mehrmarkenpolitik, die wir in unserem Markt ganz klar als Wettbewerbsvorteil sehen.
Also wir nutzen immer die Stärke einer lokalen Marke.
Die Versicherungsgeschäfte sind ja auch lokales Vertrauensgeschäft.
Wir werden in vielen Ländern eben als lokaler Versicherer wahrgenommen.
Und die Gesellschaften, die wir erworben haben, die an den Märkten tätig sind, haben eine lange Geschichte in den Ländern, haben eine hohe Bekanntheit und auch ganz starke Kundenbeziehungen.
Also wenn man diese Marken abschaffen würde.
und dasselbe Logo verwenden, dann würde ein erheblicher Teil auch dieses Wertes vernichtet werden.
Also die Multi-Brand-Strategy in der VRG ist eine ganz bewusste Entscheidung.
Die lokale Marke schafft Nähe, sie schafft Vertrauen.
Die Vienna Insurance Group im Hintergrund oder auch bei den Marken drunter als Familienname liefert einfach die Kapitalstärke, auch das internationale Know-how und die internationale Diversifikation.
Das führt auch dazu, dass die lokalen Gesellschaften für lokale Marketingaktivitäten selbst verantwortlich sind und die auch selbst finanzieren müssen.
Also wir steuern hier als VRG nichts bei.
Wir wollen einfach auf der einen Seite die Vorteile einer internationalen Gruppe nutzen.
Wir wollen aber auch auf der anderen Seite die lokale Identität unserer Unternehmen nicht aufgeben.
Wenn wir jetzt mal ein bisschen weg von der Vienna Insurance Group schauen und hin zum Versicherungsgeschäft an sich oder auch, wenn man sich jetzt Gedanken macht, da zu investieren, gibt es ja immer sehr viele Kennzahlen im Versicherungsbusiness, die jetzt für einen Laien erstmal nicht ganz so einfach nachzuvollziehen sind.
Eine Kennzahl, die auch ein bisschen neuer ist, ist die Contractual Service Margin.
Sie waren ja vor Ihrer jetzigen Rolle lange Zeit Partnerin bei PwC, also absolute Expertin, dachte ich mir auf dem Gebiet.
Können Sie einmal erklären, was es mit dem Konzept auf sich hat?
Ja, das ist ein sehr neues Konzept, das mit der Einführung dieses Standards vor circa drei Jahren eben in die Bilanzen Einzug gehalten hat.
Das kommt aus der internationalen Rechnungslegung und diese Contractual Service Margin.
beschreibt einfach oder beziffert den noch nicht verdienten, aber zukünftigen Gewinn, der in einer Versicherungsgesellschaft aus einer Gruppe von abgeschlossenen Verträgen im Laufe der Zeit erwirtschaftet werden wird.
Das sind also zukünftige Gewinne eines Portfolios an Verträgen.
Wir schließen heute einen langfristigen Lebensversicherungsvertrag ab.
Das sind Laufzeiten 10, 20 Jahre oder länger.
Über diese gesamte Laufzeit wollen wir einen Gewinn erwirtschaften und der wird mit der CSM beziffert.
Also wir dürfen diesen Gewinn aber nicht am ersten Tag, also wenn dieser Vertrag abgeschlossen wird, zeigen in der Gewinn- und Verlustrechnung, sondern das wird als noch nicht realisierter Gewinn einfach als Verbindlichkeit dann in die Bilanz gestellt.
Die CSM ist deshalb ein Stück weit als Bestand an zukünftigen Ergebnissen aus bereits abgeschlossenen Versicherungsverträgen zu verstehen.
Kommt im Wesentlichen aus der langfristigen Lebens- und Krankenversicherung.
Und vielleicht um Ihnen eine Zahl hier auch zu geben, Ende 2025 hat die CSM rund 6,2 Milliarden Euro betragen.
Das ist für Investoren eine sehr interessante Kennzahl, weil sie auch die zusätzliche Information einfach gibt über die langfristige Profitabilität des bestehenden langfristigen Lebens- und Krankenversicherungsgeschäfts.
Und kann man grob sagen, im Schnitt über welchen Zeitraum sich das bezieht?
Also werden diese 6 Milliarden Gewinn jetzt über die nächsten 5, nächsten 10, nächsten 15 Jahre gebucht?
Also der Bestand reift.
ab über die nächsten in der Krankenversicherung 100 Jahre.
Also wenn Sie heute als Kleinkind einen Vertrag abschließen, dann machen Sie das in Österreich lebenslang und da können Sie mit den Sterbedafeln nur mit 100 Jahren rechnen.
Das heißt, es baut sich einfach langsam ab, je nachdem, wie die Laufzeit des zugrunde liegenden Versicherungsbestands oder Portfolios ist.
Sie haben ja auch jetzt viele Versicherungen, die Sie managen müssen, die ganzen Tochterfirmen.
Ist das auch eine Kennzahl, die Sie sich anschauen bei denen?
Und was sind generell so Kennzahlen, auf die Sie stark schauen, wenn Sie jetzt gucken, wie es bei denen läuft, wie viel Risiko Sie eingehen, wie stark Sie wachsen, ob Sie nachhaltig wachsen?
Ja, also die CSM, um das vorher zu sagen, ist auch eine Zahl, die wir uns regelmäßig anschauen oder ich mir regelmäßig anschaue.
Vor allem das Verhältnis zwischen Neugeschäfts-CSM und Auflösung-CSM.
Sollte es idealerweise über 100 Prozent sein, das heißt, dass man CSM aufbaut.
Aber was wir natürlich sehr stark im Fokus haben, ist Wachstum.
Also wir sind ja in Märkten mit Wachstumspotenzial.
Das heißt, die Prämien und auch der Versicherungsumsatz sind sehr stark im Fokus.
Aber das allein ist viel zu wenig.
Was auch ganz wichtig ist, ist die Profitabilität, das Ergebnis vor Steuern, der Operating Return on Equity.
Oder auch im Schaden- und Unfallgeschäft die Combined Ratio.
Wir wollen profitabel wachsen.
Das tun wir derzeit auch.
Also unser Gewinn wächst schneller als unser Umsatz.
Die CSM habe ich schon erwähnt.
Was noch wichtig ist, ist die aufsichtsrechtliche Eigenmittelausstattung, also die sogenannte Solvenzquote.
Die zeigt auch, wie robust wir sind.
Wir haben Solvenzquoten.
Jetzt bis Ende Jahres 25 knapp 300 Prozent gehabt.
Das heißt, dreimal so viel Kapital wie aufsichtsrechtlich unbedingt notwendig.
Das heißt, zeigt auch, dass man einfach finanzielle Mittel hat für Wachstum und für weitere Akquisitionen.
Und wichtig ist hier einfach das Zusammenspiel.
Also Wachstum allein ist kein Erfolg, wenn man profitabel wachsen will und gleichzeitig die finanzielle Stärke bewahren will.
Das ist schon die Königsdisziplin.
Und ich glaube, das langfristige Ziel sind ja auch beim Solvency-2-Ratio eher so 150 bis 200 Prozent.
Das heißt, man kann auch davon ausgehen, dass in den nächsten Jahren über Übernahmen vor allem das abbauen werden oder vielleicht auch durch Ausschüttungen oder wofür ist das Geld geplant vor allem?
Also wir haben eine sogenannte Zielbandbreite von 150 bis 200 Prozent definiert, damals noch in der Niedrigzinsphase.
Also das ist schon einige Jahre her.
Wir haben jetzt eben...
deutlich drüber.
Wir werden auch ungefähr 25 Prozentpunkte verlieren mit der Übernahme der Nürnberger Gruppe, die wir aus eigenen Mitteln finanziert haben.
Also da geht es schon einmal runter.
Wir wachsen auch weiter sehr dynamisch.
Das kostet auch Kapital.
Aber darüber hinaus gibt es noch immer Potenzial für weitere Akquisitionen.
Also wir haben auch einige Länder, wo wir noch nicht zu den Top-3-Unternehmen gehören, wie zum Beispiel Polen oder in Slowenien, das einzige osteuropäische Land, wo wir noch keine eigene Gesellschaft haben.
Und für das gibt es auch noch Potenzial, weil wir einfach so kapitalstark sind.
Wir zählen in Europa zu den kapitalstärksten Versicherungen, was mich persönlich sehr freut, weil wir nach Covid und Ukraine und mehreren Krisen einfach noch immer so gut dastehen oder noch besser gut dastehen, gestärkt aus der Krise hervorgegangen sind und jetzt auch Opportunitäten nutzen können.
Wie gehen Sie diese Opportunitäten an?
Ist es vor allem, dass man sagt, okay, Polen haben wir jetzt noch unterdurchschnittlich viel Exposure, wir suchen jetzt aktiv in Polen nach einem Target oder ist es eher bottom-up, es gibt eine spannende Versicherung, da greifen wir dann zu?
Ja, es ist eigentlich beides.
Nachdem wir Marktführer sind und wird uns auch alles zugetragen, also wir bekommen auch alles mit.
Und wir haben auch hier keine Hurdle Rates.
Das heißt, wenn wir einen Versicherungsbestand haben, das kommt manchmal von den lokalen Gesellschaften, manchmal direkt hier in Wien angesprochen, kann das genauso sein, dass wir einen Bestand übernehmen.
Wir haben in eine große Maklerstruktur in Polen investiert, letztes Jahr die Finanze, eine Mehrheitsbeteiligung erworben.
Das kann dann bis zu einer Nürnberger Akquisition gehen.
Also wir sind da sehr offen, was immer gut zu uns passt.
unser Wachstum unterstützt, schauen wir uns einfach an.
Und unsere M&A-Abteilung ist sehr beschäftigt.
Und wie schauen Sie auf das Thema Ausschüttungen?
Ich glaube, Sie zahlen seit 1994 auch durchgehend Dividende, aber haben eine relativ geringe Ausschüttungsquote, ich glaube so um die 50 Prozent.
Wie guckt man darauf, ob man die jetzt nochmal ausbaut oder ob man eher das Geld in Übernahmen steckt?
Ist das eine reine Return-Kalkulation und man schaut, okay, gibt es genug Übernahmen, die uns jetzt eine gewisse Rendite bringen oder wie steuert man das?
Also wir wollen am Kapitalmarkt aber ein verlässlicher Partner sein.
Wir sind börsernotiert seit 1994 und seit diesem Jahr gibt es kein einziges Jahr, wo wir nicht Dividende ausgeschüttet hätten oder haben.
Also das können auch nicht viele Unternehmen von sich behaupten.
Also da wollen wir einfach auf dieser Seite Stabilität generieren.
Unsere Dividendenpolitik besagt, dass wir immer als Mindestdividende die Dividende des Vorjahres ausschütten wollen.
Die Dividende soll aber wachsen mit dem Geschäftswachstum.
Was wir nicht machen und nicht derzeit im Fokus haben, sind Aktienrückholzprogramme und diese Dinge.
Wir sind ganz klar auf Wachstum, immer noch seit 1990, wenn man so will, und wollen hier einfach das Kapital und auch das Geld investieren.
Sie haben wahrscheinlich bemerkt, dass wir eine sehr gute Börsenkursentwicklung haben.
Das heißt, unsere Aktionäre partizieren ja nicht nur von der Dividende, sondern auch von einem Aktienkurs, der sich sehr gut entwickelt hat.
Das wollte ich eh noch nachfragen, weil der Aktienkurs ja lange seit der Finanzkrise eigentlich eher seitwärts gelaufen ist.
Seit Anfang 2018 sind Sie mit dabei und seitdem hat sich der Aktienkurs verdreifacht.
Haben Sie irgendwas geändert in der Börsenpolitik oder ist einfach die fundamentale Entwicklung der Firma sehr gut gewesen?
Ich glaube, es ist einfach ein Zusammenspiel von allem.
Also ich bin sicher nicht allein dafür verantwortlich, dass ich den Börsenkurs verdreifft habe.
Da habe ich schon noch ganz tolle Vorstandskollegen und auch diese lokale Verbundenheit und die Art und Weise, wie wir unsere Gesellschaften steuern.
Was ich mir ein bisschen vielleicht schon zuschreibe, ist in den letzten Jahren, wir haben sehr, sehr viele Goodwills abgeschrieben.
Also wir haben unsere Bilanz sehr, sehr robust und resilient gemacht.
und konnten so auch aus der Krise gut hervorgehen.
Aber es ist immer eine große Teamarbeit von allen Beteiligten in der Gruppe.
Goodwill ist abgeschrieben, heißt man hat Übernahmen gemacht, Firmen haben sich vielleicht doch nicht ganz so gut entwickelt und dann hat man gesagt, okay, wir werten jetzt mal den Wert der Beteiligung ab und dafür ist die Bilanz dann wieder stabil und unser Eigenkapital ist nicht quasi fiktiv höher, als es wirklich ist.
Also Goodwill, wie soll ich sagen, wenn man eine Goodwill-Bewertung durchführt, dann hat man einen kurzfristigeren Zeithorizont, als wenn man ein Unternehmen erwirbt.
Wir haben uns noch nie aus einem Markt zurückgezogen.
Das einzige Ausnahme ist, glaube ich, vor mehr als zehn Jahren haben wir uns aus Russland zurückgezogen, aber sonst aus keinem einzigen Markt.
Wir denken da extrem langfristig.
In der Bewertung hat man einen kurzfristigeren Zeitraum.
Also wenn man Goodwill abschreibt, heißt das nicht.
dass man nicht gut investiert hat, sondern hat sich halt innerhalb eines gewissen Zeitraumes noch nicht, sind die Rückflüsse noch nicht gekommen.
Wir denken da einfach langfristiger.
Aber es macht natürlich die Bilanz robuster.
Und vielleicht nochmal zurück zum Übernahmethema, auch jetzt eher so aus Finanzsicht.
Ist da für Sie eher entscheidend, dass die Firmen relativ stark wachsen?
Ist es eher eine Frage, dass man sagt, okay, man will auf jeden Fall so eine niedrigeren Bewertung kaufen, damit man direkt diese berühmte Multiple Arbitrage hat?
Was sind so die Hauptfaktoren?
Oder ist es sehr unterschiedlich und man ist eigentlich für viele Targets offen?
Also wir sind für viele Targets offen, beobachten auch laufend interessante Optionen.
Die gibt es halt auch laufend.
Und das betrifft bestehende, vielleicht auch neue Märkte.
Wichtig ist für uns einfach, dass ein Target zu unserer langfristig orientierten Strategie passt und dass es profitabel ist.
Neben diesem strategischen Fit ist für mich als CFO vor allem wichtig, dass die Bewertung stimmt, dass der Ergebnisbeitrag...
und auch wie viel Kapital benötigt wird.
Kaufen Sie tendenziell auch Tochterfirmen dazu, die profitabler sind von den Margen her als jetzt das Gesamtgeschäft?
Weil wenn man auf den Plan bis 2028 schaut, dann gibt es, glaube ich, Prämienwachstum so um die 20 Prozent und operatives Gewinnwachstum von um die 30 Prozent.
Also der Gewinn wächst ein bisschen stärker als die Prämien.
Liegt das auch an profitableren Übernahmen oder wird generell das Kerngeschäft einfach immer profitabler auch?
Da geht es schon ganz stark ums Kerngeschäft.
Also wir haben ja eine Covid-Krise meiner Meinung nach äußerst gut gemanagt.
Das hat einfach Verwundbarkeiten aufgezeigt, denen haben wir uns gestellt.
haben wir gearbeitet und man sieht auch an den 2025er-Zahlen, der Gewinn wächst schneller als der Umsatz.
Das heißt, wir wachsen im Kerngeschäft profitabel.
M&A ist einfach noch die Sahnehaube drauf, sage ich, aber wir haben einen ganz starken Fokus auf das bestehende Geschäft, auch dass das profitabel läuft.
Vielleicht, wenn wir abschließend nochmal wegschauen von der Vienna Insurance Group auf ihre Karriere.
Wir haben hier auch viele Hörer, die zu Beginn der Karriere stehen, vielleicht auch welche, die selbst in Führungspositionen sind, im Normalfall natürlich nicht in so hohen Führungspositionen.
An ihrem Lebenslauf hat mich interessiert, sie waren ja sehr lange bei PwC und haben dann doch nochmal entschieden, jetzt zur Vienna Insurance Group zu gehen.
Wie kam es zu diesem Wechsel?
Als PwC-Partnerin hat man ja eigentlich auch schon in gewisser Weise ausgesorgt, könnte da auch in einer gemütlichen oder in einer angenehmen Position bleiben.
Wieso dann nochmal der Wechsel?
Ich war 25 Jahre bei BWC, ich war Equity-Partnerin und wie Sie sagen, hätte das auch bleiben können.
Als Wirtschaftsprüfer oder Berater ist man halt immer außen, man kommt oft im Nachhinein, gibt Empfehlungen ab, man ist aber selber nicht so in der Umsetzung.
Und mich hat das einfach gereizt.
Auch das Angebot war natürlich, VIRG ist die größte Versicherungsgruppe in Österreich.
War natürlich auch sehr reizvoll und begonnen hat das Ganze gleich mit dem EFS 17 Projekt.
Das war keine große Herausforderung für mich auch, muss ich sagen.
Und es macht mir einfach wahnsinnig viel Spaß jetzt, dass viele wissen, dass ich 25 Jahre davor angehäuft habe, einfach jetzt auch in die Umsetzung zu bringen, auch selbst verantwortlich zu sein für Projekte.
Und man braucht keine Angst haben, wenn man sich einmal einen Perspektivenwechsel macht.
Die Frage, ob man so einen Job macht, bekommt man in der Regel auch nur einmal.
Und die Karriere muss auch nicht zu Beginn einer Berufslaufbahn schon fertig geplant sein.
Also da kann man ruhig ein bisschen offen bleiben.
Und ich würde den jungen Menschen empfehlen, sich etwas zu suchen, was ihnen Freude macht.
Einen Job, der Spaß macht.
Man verbringt so viel Zeit damit.
Und es sollte unbedingt etwas sein, was man gerne tut.
Ich würde sagen, das ist ein sehr schönes Schlusswort.
Vielen Dank für die ganzen Einblicke heute und dann viel Erfolg weiterhin und vielleicht machen wir in ein paar Jahren nochmal ein Update, vielleicht 2028, wenn dann diese Zielphase durchgelaufen ist, es eine neue Strategie gibt und bis dahin alles Gute.
Würde mich freuen, Dankeschön.
Das war Ohne Aktien wird schwer, produziert von Potsdas bei OMR.
Wir hören uns am Montag wieder, lasst uns gerne Bewertung da, wie euch solche Versicherungsfolgen gefallen.
Wenn sie euch gut gefallen, hört nochmal in die Folge mit dem Finanzchef von Talangs rein, auch sehr spannend.
Bis Montag, alles Gute, adios.