# AI Reshaping Consulting: From Time to Outcome

**Podcast:** Tech and Tales
**Published:** 2026-09-26

## Transcript

Tech & Tales Herzlich willkommen zur 99.
Folge von Tech & Tales.
Mein Gast heute ist Stefan Bayer.
Stefan Bayer hat sich in den letzten 6-7 Monaten, musst du gleich nochmal erzählen, ein ziemlich großes Social-Media-Following aufgebaut, war vorher Partner bei MHP, also auch wie ich kommt er aus der Beratung und hat eine Art Portfolio-Karriere aufgebaut, das heißt Stefan macht Keynotes, er hat einen Podcast, alles in den Shownotes verlinkt.
Und berät und macht eben viel Social Media.
Heute wollen wir über den Impact sprechen, den KI auf die Beratungsbranche hat, beziehungsweise wie sich die Beratung wahrscheinlich entwickeln wird.
Aber Stefan, stell dir doch einmal selbst kurz vor.
Ja, Liz, danke, dass ich hier sein darf und vielen Dank für die Einladung.
Dass es jetzt für die 100.
Jubiläumsfolge nicht gereicht hat mit mir als Gast, da bin ich jetzt schon ein bisschen enttäuscht.
Super sorry.
Aber dann machen wir vielleicht die tausendste Folge nochmal gemeinsam.
Ja, oder 500.
Oder 500.
Jubiläumsverkehr.
Nee, also ich bin Stefan, ich bin jetzt Mitte 40 auch schon und habe jetzt die letzten zehn Jahre oder guten letzten zehn Jahre Beratung gemacht.
Und habe da ziemlich viel gesehen und bin eigentlich so, aber vom Typ her gar nicht so der Berater, sondern eher der Unternehmer.
Und habe auch immer die ganzen Dinge in der Beratung immer sehr unternehmerisch angepackt.
Und irgendwie hatte es dann immer Erfolg, glücklicherweise.
Und hat es mich dann halt sozusagen auch in den Organisationen dann immer nach oben gespült.
Und ich war dann immer in der glücklichen Lage, auch immer Verantwortung übernehmen zu dürfen.
Und ja, habe da die unterschiedlichen Sachen gemacht.
War immer Tech, war immer sehr auch implementierungslastig.
Und ich habe halt immer die...
die Dinge auch für den Kunden vorgedacht.
Und das war so ein bisschen das Alleinstellungspunkt, weil ich eigentlich von Haus aus ein sehr kreativer Typ bin.
Ich bin eigentlich gelernter Kommunikationsdesigner, habe da 2008 mein Diplom gemacht und dann habe ich gemerkt, dass in Unternehmen auch, wie soll ich sagen, Kreativität gebraucht wird.
Und hatte dann auch nach dem Studium mit meinem Bruder, der jetzt in Karlsruhe eine Anwaltskanzlei führt, mein Vater hat auch eine Anwaltskanzlei.
Ich bin das einzige schwarze Schaf sozusagen der Familie, was etwas weiter weg vom Stamm gefallen ist.
Und mein Bruder und ich haben dann auch so eine Lead-Management-Seite für Steuerberater dann gegründet.
Nach dem Studium haben wir die dann auch an anwalt.de dann verkauft.
Das war 2011, 2012.
Und dann habe ich halt gemerkt, okay, jetzt gehe ich mal so ein, zwei Jahre in die Beratung.
Dachte ich, und dann lerne ich das nochmal irgendwie von der Pike auf, wie das irgendwie funktioniert.
Und war dann echt quasi entsetzt.
wie einfach das war.
Und da bin ich da irgendwie jetzt so geblieben.
Und ich bin jetzt dann froh, dass ich sozusagen um den Faktor 10, also es ging fast 10 mal so lang, als ich dachte, weil eigentlich wollte ich das nur ein Jahr, anderthalb machen, jetzt waren es über 10 Jahre.
Und jetzt bin ich eigentlich ganz glücklich mit der jetzigen Situation, wie du schon gesagt hast, dass ich da frei bin, dass ich da wirklich die Dinge machen kann, auf die ich Lust habe und wirklich auch Projekte machen darf, mit Kunden auf Augenhöhe und nicht am Ende irgendwie da so sozusagen eine verlängerte Werkbank oder Dienstleister zu sein.
Und das macht große Freude.
Kann ich eigentlich jedem nur empfehlen.
Also ich finde es bemerkenswert, wir haben ja eben drüber gesprochen.
Ich habe auch lange drüber nachgedacht, was die nächsten Schritte für mich sind.
Ich kann natürlich noch nicht drüber sprechen, aber...
Für mich persönlich allein selbstständig zu sein, allein zu beraten und mit so einer Portfolio-Karriere zu leben, ist super lukrativ.
Also ich hätte oder würde die nächsten Jahre sehr gut damit verdienen.
Nur mir macht es so ein bisschen Sorge, wie langfristig das ist.
Und ich habe verschiedene Freunde, also in den Medien, oder mein engster Freund ist krass, die haben alle diese Portfolio-Karriere tatsächlich, die investieren dann, die verdienen viel Geld mit der Werbung bei den Podcasts, die verdienen viel Geld mit den Kinos und so weiter.
Nur ich frage mich eben, ob das...
gerade für Frauen, aber ob das eben eine langfristige Solution ist und deswegen werde ich wieder in ein ganz normales Arbeitsverhältnis gehen nächstes Jahr.
Aber ich finde es trotzdem bemerkenswert, vor allen Dingen, was du auch auf Social Media aufgebaut hast.
Also du hast, glaube ich, innerhalb von kürzester Zeit, bist jetzt irgendwie bei 70k Follower bei Instagram und hast mit Business ohne Bullschild, das ist dein Handle, machst du super witzige Videos, wie es so einer Beratung zugegangen ist und es ist sehr ehrlich.
Weil ich habe mich zwischendurch gefragt, hast du nie Stress mit irgendwie deinen ehemaligen Arbeitgebern oder so, wenn du so aus dem Nähkästchen plauderst?
Oder hat da jemand mal irgendwas gesagt zu?
Ja, natürlich.
Natürlich ist es auch Content, der aneckt.
Aber ich glaube, das ist entscheidend.
Also ich habe mir zu Beginn, also ursprünglich mal...
aufgrund einer Wette mit meiner Tochter entstanden, die irgendwie TikTok wollte.
Und dann sagte ich so, hey, was brauchst du denn jetzt noch TikTok?
Du hast Instagram, du hast Snapchat, du hast WhatsApp, whatever.
Da brauchst du ja nicht noch irgendwie Videos auf TikTok scrollen.
Und dann meinte sie, ja, aber Papa, du postest ja auch nichts.
Und dann habe ich gesagt, ja, okay, da wetten wir, das können wir ändern.
Und dann habe ich einfach so gedacht, so aus Spaß.
Ich dachte nicht mal ansatzweise, dass das so resoniert.
Aber das habe ich halt gedacht so, okay, was könnte das Konzept sein?
Und dann ist mir halt schon aufgefallen, dass es ja auch in der Beratung, wie auch in jedem anderen Corporate-Job eigentlich ganz viele so Hintergrundgespräche gibt, indem man sich dann irgendwie mit Kolleginnen und Kollegen austauscht und irgendwie ist dann doch schnell immer die Meinung da, oh Mann, ist das hier alles scheiße.
Und dann dachte ich so, okay, das könnte doch am Ende ein Konzept sein und das war eigentlich schon, deswegen auch ein bisschen so eine Bullshit, eigentlich die Dinge aussprechen, die andere nur denken.
Weil man dann halt doch in diesem Corporate noch so verwurzelt ist, dass man dann halt dann doch irgendwie die Klappe hält.
Weil, wie heißt diese Plattitüde, so beißt nicht die Hand, die dich füttert oder irgendwie sowas.
Und so verhalten sich ja dann doch in Corporates die allermeisten.
Die Frustration, die ich erlebt habe, die ist sehr hoch.
Und die Frustrationstoleranzgrenze auf der anderen Seite, die dann eben von den Mitarbeitenden gefordert ist, die ist auch sehr hoch.
Und ich glaube, das war halt irgendwie so ein bisschen so dieser Punkt, den ich dann irgendwie dann doch machen konnte und das dann auch dazu geführt hat, dass dann irgendwie die Videos dann so schnell so große Reichweite erzielt haben.
Und gerechnet damit habe ich nicht.
Ja klar, das resoniert total.
Also mit mir resoniert das sowieso, aber ich glaube mit vielen anderen auch.
In den USA gibt es viele Corporate Accounts, die so ähnlich sind.
Also da gibt es auch viele Meme Accounts, die quasi auch nur einzelne Firmen targetieren.
Was ja auch nicht verwunderlich ist, wenn man sich mal überlegt, wie groß diese Dickschiffe sind.
Accenture hat mehr als 700.000 Mitarbeitende, die Leute hat mehr als 500.000 Mitarbeitende.
Ich meine, das sind ganze Städte, die da arbeiten.
Und klar, ich meine, diese Dickschiffe auch zu steuern ist natürlich ein, ich will sagen, ein Albtraum, aber weißt du, es ist natürlich mit stetig wenn und wann sich wechselnder Besetzung, ist es wahnsinnig schwer, glaube ich.
Aber das ist, das sorgt natürlich bei dir oder bei mir auch, bei vielen anderen für dieses Gefühl der Ohnmacht, dass man, obwohl man so unternehmerisch denkt, eben nichts ändern kann.
Ja, weil du nie, du kriegst es halt nicht umgesetzt, weil die Schritte dahin einfach zu mächtig sind so.
Ja, aber...
Meine Frage an dich jetzt, also ich meine, das erste, was wir jetzt gerade, wir haben ja ein paar Transaktionen am Markt in der Beratung, MAP wurde gerade verkauft, ohne zu sehr ins Detail zu gehen sozusagen, aber wie siehst du das?
Ist das eher irgendwie ein Tag-Deal?
Werden dann die Kundenbeziehungen geleveraged für den deutschen Markt oder ist es ein Kostendeal?
Wie schätzt du das ein?
Was wir bei MAP im spezifischen jetzt erleben, ist glaube ich ein Blueprint oder halt eine Blaupause für Entwicklungen am Markt generell.
Und was passiert ist natürlich, du hast gerade von Dickschiffen gesprochen und das ist ja schon eine Tendenz der letzten fünf bis zehn Jahre, also auch in der Zeit, in der Beratung sehr, sehr erfolgreich.
noch lief, dass am Ende halt eben der Markt sich konsolidiert.
Weil du natürlich halt über, allein über den ganzen Global Delivery Mix oder halt Offshoring Mix haben halt die großen Beratungen in den letzten zehn Jahren halt Capabilities aufgebaut, die eine kleine Beratung nicht macht, nicht hatte.
Und es hat erstmal, das war die erste Welle aus meiner Sicht, dass man dann eben gesagt hat, okay, wir kaufen am Ende profitable Geschäftsmodelle.
in der Dienstleistung, integrieren die und haben dann einen sogenannten Synergy Case, der dann dazu führt, dass wenn wir unsere ...
globalen Möglichkeiten nutzen mit Nearshoring, mit Offshoring.
Da können wir diese Dienstleistungen viel, viel günstiger anbieten, haben am Ende dann aber neue Marktzugänge, haben am Ende ein profitableres Geschäft und können dadurch dann eben auch in Anführungszeichen anorganisch wachsen.
Accenture als Beispiel hat es ja wirklich perfektioniert.
Ich habe es jetzt nicht im Kopf, aber das werden über die letzten zehn Jahre mehrere hundert Transaktionen weltweit gewesen sein, die die durchgeführt haben in der Beratung.
Und ich hatte da das Glück, oder?
wie soll ich sagen, oder die Erfahrung durfte ich machen, auch Teil einer ...
eines Targets zu sein von Accenture, was übernommen wurde.
Ich war damals Teil der Geschäftsleitung bei Mackevision und habe da auch maßgeblich dann das ganze Thema Technologie bei Mackevision aufgebaut und wir haben 2018 dann Accenture verkauft.
Und das war genau diese Zeit.
Und das war damals halt ein Wachstumscase für Accenture.
Die haben dann sich das Geschäftsmodell angeguckt und haben gesagt, okay, wie können wir das, jetzt kommen schon wieder die ganzen Beraterworte raus, die ich eigentlich schon aus meinem Vokabular gestrichen hatte, wie können wir das Offering leveragen und wie können wir das sammeln.
Und wie können wir diesen Hebel dann am Ende auch Richtung Indien spielen, Richtung Delivery Centers.
Ganz kurz, Delivery Centers, einmal kurz erklären für die Hörer, die nicht aus der Beratung kommen.
Also das sind im Prinzip interne Dienstleister, die am Ende als Profit Center arbeiten und die können dann halt sozusagen in die Projekte mit dazu gebucht werden.
Oder wie hättest du es erklärt?
Ja, ja, auch so.
Also letztlich die, die die Arbeit umsetzen, oder?
Genau, noch besser, noch mehr on point.
Ja, aber okay.
Ich meine, klar, Accenture hat gefühlt mehr Unternehmen aufgekauft wie ein Kind im Candy Store.
Und waren sehr erfolgreich damit, finde ich.
Also Julie Sweet, die CEO von Accenture, mit ihrer gefühlt ballen Bildstrategie ist, glaube ich, Vorreiterin da in dem Ganzen gewesen.
Aber glaubst du, also dieser MAP-Deal, ich kann das auch nicht so gut einschätzen letztlich, was da sozusagen der Hintergrund war.
Aber ich finde es halt...
Ich finde es halt spannend, weil es so ein bisschen einen Vorgeschmack für die Zukunft gibt, ob sich dieser Markt jetzt konsolidieren wird.
Und ich glaube, KI sorgt natürlich dafür, dass diese ganze anfängliche Arbeit, dass die obsolet wird.
Oder ich kenne viele Leute, die bei Kunden unterwegs sind, die, wenn sie zu Kundenterminen gegangen sind, schon einen absolut hoch vorbereitete Kunden angetroffen haben.
Das heißt, dieser ganze Kram, dass man jemandem erklärt, wie der Markt funktioniert, wie die Konkurrenten aufgestellt sind und so, erübrigt sich völlig.
Die meisten, also gerade C-Level ist meine Erfahrung, dass die sehr gut informiert sind, dass die sehr gut auch mit AI aufgestellt sind.
Die reden dann mit Claude, wenn die im Auto sitzen, auf dem Weg zur Arbeit und sind schlauer als man selbst.
Aber es verschiebt sich halt das Aufgabengebiet eines Beraters.
Wir sind nicht mehr dabei, Decks zu schrubben am Anfang, sondern ...
Also die Tech muss halt implementiert werden und das glaube ich auch wird die Zukunft sein, dass man als Berater eben an der absoluten Speerspitze der Technologie stehen muss, um die Kunden in der Hinsicht zu beraten.
Also auf der strategischen Seite sozusagen, was ist wirklich the latest shit und auf der Implementierungsseite und wir können es für euch in eure Unternehmen reinbringen und dazu muss halt organisationstechnisch alles geändert werden.
Also das glaube ich ist auf jeden Fall der Hebel.
Ich denke, Unternehmertum und wirklich halt eben auch Ideen.
Also wie schafft man Transformation in Unternehmen?
Wie schafft man am Ende...
Wege, die vielleicht die letzten zehn Jahre sehr gut funktioniert haben, zu verlassen, neue zu beschreiten, die aber am Ende dazu führen, dass man Bestandsgeschäft absichert und gegebenenfalls eben auch Neugeschäfte dazugewinnt.
Und vor allem halt die Dinge messbar zu machen, weil was ich jetzt halt schon auch erlebt habe in dem ganzen Thema AI-Transformation, dass man am Ende die Anzahl der Lizenzen zählt und die Usage, aber halt am Ende nicht das Outcome.
Und das ist halt, glaube ich, wichtig, dass man das halt eben auch ganzheitlich als Organisationstransformation denkt.
Also dass man nicht nur das in Anführungszeichen als Technologie ein IT-Projekt sieht, sondern dass sich da eigentlich Firmen und eine komplette Ablauforganisation neu erfinden muss, weil ich bin davon überzeugt, dass sobald ein Agent, ein KI-Agent in einem Org-Chart keinen Platz einnimmt und keine definierte Rolle hat.
kann ich auch am Ende das Ergebnis nicht messen.
Und da wird aus meiner Sicht auch in Beratungen, aber kommen wir gleich auch nochmal zur MAP, weil das war ja eine konkrete Frage, da wird aktuell in Beratungen halt immer sehr stark auch das Thema Effizienz und Produktivität verwechselt.
Weil Effizienz ist das eine, die kann ich aber nicht messbar machen, die Effizienz.
Das bedeutet, ich habe jetzt ein Meeting-Transkript von unserem Podcast oder ich kann jetzt meine E-Mail...
kann ich jetzt irgendwie von Claude schreiben lassen.
Oder ich habe aber auch Computer-Code, der erzeugt wird und der wird 15 Mal so schnell erzeugt mit viel, viel höheren Output, als wenn ich das manuell mache.
Aber kann ich deswegen dann am Ende 15 Mal mehr meine Leistung verkaufen?
Das ist oftmals nicht der Fall und das war halt in der Vergangenheit der Fall.
Weil wenn du dann irgendwie eine Näherei hattest und du hattest keine Probleme am Absatzmarkt, du hattest nur die Schwierigkeit, näherinnen und näher zu ...
Und du hast dann die Dampfmaschine angeschlossen, hast einen 15-fachen Output an deinen Textilien.
Aber der Absatzmarkt war da.
Das bedeutet, es war ein unmittelbarer Impact auf die Produktivität.
Und ich glaube, das ist halt in dieser ganzen Diskussion, wenn es um AI-Transformation geht, aus meiner Sicht noch eine völlig fehlgeleitete Organisation.
Und das ist die erste Welle.
Und es gibt natürlich diese AI-nativen Unternehmen, die das schon sozusagen verstanden haben, die das in die Abläufe integriert haben.
Die haben aber den Vorteil, dass die sozusagen auf grüner Wiese starten.
Und da gibt es eben die anderen Unternehmen, über die wir jetzt sprechen.
Die haben sozusagen so eine braune Wiese, die dann irgendwann mal wieder hoffentlich grün wird.
Und die tun sich halt brutal schwer, am Ende wirklich eingefahrene Wege zu verlassen und neue zu beschreiten.
Und das sind die Unternehmen, die aus meiner Sicht auch in Zukunft noch Beratung benötigen.
Ja, auf jeden Fall alle.
Also für mich ist die größte KPI, also Hinblick auf die KI-Transformation, Time to Decision.
Also wenn du einfach schneller wirst von Informationsgewinn zu Entscheidung, das ist für mich schon mal KPI mit Prio 1.1.1.
Aber glaubst du im Ernst, dass sich die Unternehmen, die da auf der braunen Wiese sind, glaubst du im Ernst, dass die sich wirklich transformieren lassen?
Nein.
Vielleicht ist es die Frage.
Nein, also nein, Punkt.
Glaube ich auch nicht.
Das ist auch zum Beispiel der Fall für Porsche.
Porsche sieht natürlich, dass das Geschäftsmodell der vergangenen Jahre, und ich spreche jetzt im Prinzip nur über Dinge, die auch der Presse zu entnehmen sind, versucht es nur entsprechend einzuordnen.
Und das Geschäftsmodell von Porsche waren halt eben Absatzmärkte in China und so weiter.
Man hat versucht am Ende Prozesse zu optimieren.
Erfolgreiche Unternehmen versuchen am Ende Prozesse zu optimieren, anstatt zu innovieren.
Das liegt in der Natur der Sache.
Und das hat eben dazu geführt, dass eben auch Automobilkonzerne wie Porsche Einkaufsorganisationen wurden.
Also man hat versucht, am Ende Dinge auszulagern.
Man hat das an Lieferanten übergeben.
Warum sind in einem Porsche x-mal mehr Steuergeräte verbaut als zum Beispiel in einem Tesla?
Weil man halt die Verantwortung delegiert hat.
Und das war eben ein Prozess, den man sehr gut steuern konnte, weil man so am Ende die Marge kontrollieren konnte.
Wie schon irgendwie mein...
uralter erster Chef gesagt hat, die Marge liegt im Einkauf und nach dem Prinzip hat man die letzten zehn Jahre optimiert, weil man halt eben den Absatzmarkt hatte, zum Beispiel in China.
Und jetzt ist halt das Geschäftsmodell von Automobilherstellern in Deutschland echt unter Druck, weil halt die Innovation fehlt.
Und die Innovation, die kommt jetzt aus Märkten wie zum Beispiel aus China.
Und jetzt heißt es auf einmal, wir müssen an die Kosten ran.
Aber das ist ja auch ein Trugschluss, weil am Ende hat auch in den 80er Jahren niemand...
die Mercedes S-Klasse gekauft, weil die günstig war.
Wenn man da von A nach B hätte kommen wollen, hätte man sich auch irgendwie, glaube ich, ich glaube in Jugoslawien, in ehemaligen Jugoslawien, da gab es damals dann irgendwie den Jugo, den hätte man wahrscheinlich auch nach Deutschland importieren können für 6.000 oder 7.000 Mark.
Hat man ja trotzdem nicht gekauft, weil die S-Klasse war das überlegene Produkt.
Die war sicherer, die war innovativer, die war komfortabler.
Und das ist ja genau das, was jetzt am Ende auch Porsche umtreibt.
Und da hat jetzt Porsche Gott sei Dank verstanden sich auf das Kerngeschäft, nämlich Fahrzeuge, coole Fahrzeuge, die überzeugen, die Spaß machen, die am Ende auch den Aufpreis, um von A nach B zu kommen, nämlich das ganze Thema Luxus, auch...
sozusagen gerechtfertigen, das wieder zu machen.
Und da sind natürlich halt so Themen wie so noch so eine Technologieberatung, die halt mit SAP groß wurde und so weiter, die sind dann im Zuge dieser Transformation ein Klotz am Bein.
Und was man natürlich auch der Presse entnehmen konnte, ist natürlich auch so, dass aktuell viele Investitionen getätigt werden müssen, weil halt Entscheidungen halt bei Porsche falsch getroffen worden sind, die jetzt revidiert werden oder vielleicht jetzt zu früh revidiert werden und eigentlich richtig waren.
Klammer auf, Klammer zu.
Und deswegen hat man halt auch geguckt, dass halt an der einen oder anderen Stelle Risiken minimiert werden und auch eben dann auch ein bisschen Liquidität reinkommt, was man dann wieder in das Kerngeschäft investieren kann.
Und das war der Grund, warum man dann eben aus meiner Sicht, das ist eine ganz persönliche Einschätzung, dann MAP verkauft hat.
Okay, ich verstehe.
Und im Übrigen, ich teile deine Ansicht hinsichtlich.
Porsches, nochmal Disclaimer, ich habe nie mit denen zusammengearbeitet und so weiter.
Oder dem Rest der Automobilbranche ebenfalls, weil dieses Problem der Innovation ist zum einen, wie du sagst, aus diesem ewigen...
Folgen oder diesem ewigen Hinterherrennen der Effizienz geschuldet, also Margensteigerung, Effizienzsteigerung, Optimierung, irgendwie hier noch ein Prozent schneller und so weiter, anstatt, dass man sich um das Kernprodukt kümmert.
Und ich glaube, das ist in allen Bereichen der Wirtschaft, des Lebens ist das, sollte das der Kernfokus sein, das Produkt zu optimieren.
So gute Produkte verkaufen sich immer von alleine.
Man muss, also sicherlich kann man es mit Marketing veredeln und beschleunigen, aber sowohl in der KI, also die KI-Produkte, die funktionieren, die verkaufen.
sich wie geschnitten Brot.
Es ist einfach immer eine Frage der Innovation.
Und Innovation ist ein sozialer Prozess.
Und meines Erachtens hat dieser soziale Prozess auch gar nicht mehr in diesen großen Automotive-Unternehmen mehr stattgefunden.
Und ich bin die Letzte, die diese März'schen Thesen nach mehr Arbeit irgendwie, also ich glaube nicht, dass es unbedingt eine Funktion aus den Stunden, die man da verbringt, ist, die Innovation.
Aber Innovation findet wirklich...
abends statt, wenn man zu acht sitzt und eine Pizza isst und es ist irgendwie 22 Uhr und alle teilen sich irgendwie Zinnbier und man überlegt, was man nicht noch machen könnte.
Und das hat mir so ein bisschen gefehlt, also grundsätzlich in der deutschen Wirtschaft.
An allen Stellen, an allen Ecken und Enden fehlt so ein bisschen diese Lust am Kreativsein.
Und es wurde ja auch wenig gefördert, auch wenn man sich in die Schulen anguckt, so Fächer wie Kunst, also alles da, wo irgendwie ein bisschen der Geist geschult wird.
außerhalb der Box zu denken, wurde ja gekillt in den letzten 20, 30 Jahren, wenn man mal ehrlich ist.
Wir sind alle in diesen bestehenden Prozessen irgendwie gefangen gewesen und haben eben auf Effizienz optimiert.
Und das Gleiche sehe ich jetzt tatsächlich auch mit KI.
Ich glaube, um diesen Kreis zu schließen, ich glaube eben, dass KI, wie du auch sagtest, wird häufig falsch eingesetzt, eben um zur absoluten Effizienzsteigerung und nicht um das...
Operating Model, sagen wir.
Also um das Kernmodell, wie man quasi Geld verdient, zu innovieren oder weiterzubringen.
Und deswegen werden auch, wie du auch sagtest, ich glaube auch, die Unternehmen, die AI-first sind, die werden viel eher überleben oder wachsen, als die, die versuchen, so ein bisschen Margen zu squeezen.
Und jetzt, wenn man noch einen Schritt weiter geht, ich glaube, das betrifft dann eben Beratung genauso.
Wenn man sich einmal anguckt, 2026 wurde McKinsey gegründet und die sind die ältesten da in dem ganzen Konglomerat und die haben auch sämtliche Tech-Transformationen mitgenommen.
Also die haben erst Spreadsheets gehabt, die haben Computer mitgenommen, Taschenrechner.
Alles, wo alle technischen Innovationen, die eigentlich gewisse Dinge hätten killen müssen, waren letztlich die Hebel, um mehr zu schaffen.
Und deswegen glaube ich lange nicht an den Tod der Beratung.
Ich glaube eben nur an ein gewisses Reshaping.
Und ich glaube aber, dass sich viele, die in der Beratung das alte Handwerkszeug noch versuchen zu verwenden und Time & Material zu verkaufen, dass die komplett umdenken müssen.
Also glaubst du dieses an Outcome-Based Pricing-Modelle?
Also glaubst du, das wird wirklich kommen?
Bin ich überzeugt von.
Ich bin sogar davon überzeugt und das war auch immer mein Ansatz, dass eben die Beratung am Ende unternehmerisch agieren muss.
Das bedeutet, du musst dich an deinem Erfolg messen lassen und eigentlich war es in der Vergangenheit so, wenn man mal ehrlich ist, dass eigentlich der größte Erfolg des Projekts war, wenn der Kunde den Vertrag unterschrieben hat.
Und da hat sich halt nämlich die Beratung auf Basis des Kunden auch optimiert.
Also wir kennen ja alle die Tricks.
Dann hat man die Projekte entsprechend juniorisiert, dann hat man vielleicht noch ein bisschen mehr von dem Delivery Max Richtung kostengünstigere Ressourcen dann verschoben, eben Stichwort wieder Near und Offshore und hat halt eben geguckt, dass man eben auch den projektbezogenen Deckungsbeitrag oder bei Accenture hieß es mal CCI oder so Customer Controllable Income, dass man den optimiert.
Und das wird in Zukunft nicht mehr auf Basis von T&M, also von Timer Material, stundenbasierten Geschäftsmodellen funktionieren, sondern da muss wirklich am Ende ein Case.
Das bedeutet, ich muss am Ende dem Kunden eine Idee vorschlagen und sagen, guck mal, so können wir dich voranbringen.
Und wenn wir dich voranbringen, dann partizipieren wir als Beratung, aber nicht sozusagen.
Die Stoppo läuft sozusagen ab der Unterschrift, sondern das ist dann am Ende halt viel langfristiger und eigentlich viel partnerschaftlicher und eigentlich in dem Zusammenhang ja auch spannend, weil dann halt am Ende dann auch so eine Umsetzung auf Augenhöhe stattfindet.
Und deswegen glaube ich, manche sagen outcome-based, andere sagen value-based.
Also ich denke, dass das am Ende ein super spannender Revenue-Stream sein wird, weil...
Das initiale Beratungsgeschäft, das ist ja das, was du vorhin völlig richtig gesagt hast, das ist ja am Ende fast schon demokratisiert.
Also das ist über die Modelle, und da brauchst du auch kein leistungsstarkes irgendwie 5.5 Opus, was jetzt irgendwie gestern rauskam, sondern da reicht dir halt auch irgendwie...
eigentlich ein Chat-GPT4 oder so.
Die haben ja die ganzen Vorgehensmodelle, die ganzen Beratungsansätze, die ganzen Modelle, die sind ja da drin.
Also das ist ja kein, da ist ja Wissen demokratisiert worden.
Und jetzt geht es am Ende aus meiner Sicht darum, dass man wirklich am Ende das Ergebnis sozusagen demokratisiert, also Shift von Wissen zu Ergebnis.
Und das Ergebnis, daran muss sich die Beratung messen lassen.
Und in der Vergangenheit war es halt so, wenn du ein Projekt hattest, und dann war das eigentlich...
das Schöne, das sogenannte Upselling im Projekt.
Also alte Partner haben das dann immer so Land and Expand genannt.
Ich halte so von solchen komischen militarisierten oder militaristischen Begriffen in der Beratung eigentlich nichts.
Aber die meinten dann so, ja cool, wir haben dann einen Fuß in der Türe und dann gucken wir, dass wir bestenfalls das Projekt nicht abschließen und gucken, dass wir noch neue Projekte dazu akquirieren.
Und dann sitzt man da so dann irgendwie wie die Spinne dann irgendwie in den entsprechenden Fachbereichen und guckt, dass man dann halt da das Geschäft einsammelt.
Das wird nicht mehr funktionieren.
Hundertprozentig.
Nee, auf keinen Fall.
Vor allem die Konkurrenz ist auch zu groß, weil jetzt dadurch, dass eben Wissen so krass demokratisiert ist, ist es ja so, dass es so viele kleine Beratungen gibt, die mit und dank KI eben hochskalieren und auch wirklich einen absoluten Value-Add bringen können an die Kunden.
Also das heißt, vielleicht nicht bei diesen großen...
keine Ahnung, den großen DAX-Unternehmen, die brauchen eben noch eine andere Sicherheit.
Aber der gesamte Mittelstand, also als Mittelstand würde ich mich freuen, mit kleinen Beratungen zusammenzuarbeiten, die super agieren, super schnell, die immer nach Forefront sind, wissen, welches Modell gerade am schnellsten, am besten geht und die dann eben nur noch, in Anführungszeichen, Implementierungshäuser brauchen, um den Kram sozusagen abzuarbeiten.
Und was mich wiederum...
fragen lässt, ist, ob das nicht die Zukunft ist.
Weil OpenAI, Anthropic, die haben alle In-House-Teams momentan, die haben alle Forward-Deployed-Engineers.
Das heißt, die haben Agenturen quasi gegründet, die diese Implementierung machen sollen.
Weil, was wir natürlich momentan sehen, dass wir ein Implementation- oder Adoption-Problem haben.
Diese gesamte künstliche Intelligenz basieren auf, oder diese ganzen Hypothesen auch für den kommenden IPO von Anthropic und so weiter, das beruht alles auf Marktgrößen, die astronomisch sind.
Und alle haben die Hypothese oder Annahme, dass eben KI sich in allen Unternehmen wie ein Lauffeuer verbreiten wird.
Und das funktioniert nicht, weil die Systeme, weil die Text-Tags zu unterschiedlich sind, weil die Systeme nicht miteinander sprechen, weil die Datenbanken nicht einheitlich sind.
Und das muss gelöst werden durch Ingenieure, also durch Entwickler, durch ITler für die Hörer.
Das wird eben momentan mehr und mehr über die großen Tech-Unternehmen geleistet.
Glaubst du, das wird eine ernsthafte Konkurrenz für die großen Berater, also für die großen Beratungen, also die Anthropics und OpenAis und so weiter?
Bin ich sicher.
Also ich habe sogar schon auch bei dem einen oder anderen Kunden, den ich hatte, habe ich dann auch schon mit und auch gegen Palantir zum Beispiel gearbeitet, die genau dieses Prinzip mit den Forward Deployed Engineers dann eben fahren.
Also die sagen, wir gehen in den West und wir schauen, dass wir euch dann am Ende die Plattform sozusagen hinstellen.
Wir entwickeln euch das auf Basis von unseren bewährten Vorgehensmodellen.
Und dann werden eure Anwendungsfälle, also man spricht dann eben von Use Cases, die werden dann on top sozusagen implementiert.
Und wenn ihr dann zum Beispiel im Einkauf so und so viel Geld dann spart, weil ihr dann am Ende halt ein besseres Risk Monitoring habt oder weil ihr zum Beispiel dann am Ende Verhandlungsstränge habt, die dazu führen, dass ihr dann eure Lieferanten noch weiter drücken könnt, dann wollen wir halt in den nächsten zehn Jahren zwei Milliarden von euch.
So gehen die dann da rein.
Das war jetzt auch ein Automotive-Kunde.
Und dann hat das natürlich schon...
Impact auch bei den Kunden.
Das Einzige und da denke ich, wird wahrscheinlich schon noch ein ziemlich hartes Erwachen stattfinden, ist halt das ganze Thema Kosten und Preis.
Weil zum jetzigen Zeitpunkt darf man nicht unterschätzen, wie stark da jeder einzelne Token subventioniert ist.
Und zwar von Venture Capital.
Aktuell ist es so, dass in AI so circa 70 Prozent des weltweiten Venture Capitals geht in AI.
Das muss man sich ja vorstellen, das gab es noch nie.
Und wer da nicht von einer Bubble spricht, der hat irgendwie, sag ich immer noch, den Schuss nicht gehört.
Weil das ist auf jeden Fall eine Bubble.
Und diese Bubble, die wird sich auf jeden Fall auch irgendwann konsolidieren.
Und da gibt es auch für jeden Verbraucher den sogenannten Uber-Moment.
Weil Uber, bevor die irgendwie den IPO gemacht haben, war Uber auch arschgünstig.
Und irgendwann hat man dann halt gemerkt, okay, das war halt hochgradig subventioniert.
Also es ging darum, Marktanteile zu erobern und Taxis aus dem Markt zu verdrängen.
Und mittlerweile ist Uber genauso teuer wie eigentlich Taxi.
Also wenn du in Berlin irgendwie Uber fährst, kannst du eigentlich auch fast Taxi fahren.
Also jetzt werde ich wahrscheinlich gehatet, weil es gibt wieder die Ausnahmen, es gibt dann wieder die Prämien und so weiter und so fort.
Und so ist es halt aktuell mit den Token von AI auch.
Die sind hochgradig subventioniert und eigentlich rechnet sich noch keines der Frontier Labs.
Und deswegen ist es aber umso gefährlicher für die Berater.
Weil die müssen natürlich gucken, welche Geschäftsmodelle funktionieren.
Und wenn die das jetzt schaffen, wirklich ein AI-natives Beratungsmodell zu skalieren, also dass die damit wirklich Kunden so an die Hand nehmen und dann am Ende dann auch sozusagen die Foundation-Technologie zur Verfügung stellen, die dann dazu führt, dass ganz schnell iteriert werden kann und ganz schnell Ergebnisse erzielt werden können, dann glaube ich, müssen sich alle Beratungshäuser, egal klein oder groß oder McKinsey oder Big Four oder whatever, warm anziehen.
Ja, da sagst du was sehr Wahres.
Wie lange glaubst du, wird die Bubble noch weitergehen?
Was ist deine Einschätzung?
Wenn ich das wüsste, dann würde ich mir irgendwie mit irgendwelchen Put-Optionen einen Arsch viel Geld verdienen.
Aber ich denke, was wir jetzt gerade gesehen haben am Markt, das ist so der Beginn der Konsolidierung.
Ja, oder?
Das meine ich auch.
Aber ich glaube, das ist jetzt halt sozusagen dieses Security-Washing, nenne ich es jetzt mal.
Also das habe ich jetzt irgendwie erfunden, diesen Begriff.
Ich weiß nicht, ob es das gibt.
Da wird gesagt, hey, das ist alles super gefährlich.
Aber eigentlich bedeutet das, wir brauchen Zeit.
Also wir müssen unseren Burggraben verteidigen.
Da spricht man immer von dem sogenannten Mode, also von dem Burggraben, dass da keiner in das Geschäftsmodell eindringt, der Frontier Labs.
Weil die Chinesen, die geben da richtig Gas.
Die sind viel, viel...
was dann irgendwie die Kost per Token angeht.
In der Metrik wird da ja so die Kosten und auch am Ende der Preis bemessen.
Und auf der anderen Seite ist es halt so, dass die einfach sagen, okay, wenn wir jetzt aber eine Pause einlegen in der Entwicklung von neuen Modellen und so weiter.
können andere nicht aufholen.
Und wir haben Zeit, unser Geschäftsmodell zu entwickeln, weil das Geschäftsmodell, immer leistungsfähigere LLMs zu produzieren, funktioniert nicht, weil die sind am Ende immer noch, also du läufst in der Kurve der Kosten genauso hoch, wie neue Umsätze dazukommen.
Und du hast ja schon gesagt, Das basiert alles auf Annahmen, dass im Prinzip jede Firma AI voll nutzt.
Und alle sind bei OpenAI und alle sind bei Entropic.
So wird da der Markt gerechnet.
Hat nicht irgendwie Entropic neulich Zahlen rausgehauen, dass sie gesagt haben, sie sehen den Total Addressable Market, also das Gesamtmarktvolumen für ihre Dienstleistung oder für ihre Services bei, glaube ich, 30 Billionen.
34 Millionen war, glaube ich, der Bill-Case.
Insane, das übersteigt ja das GDP von echt großen Staaten so.
Und das wird aus meiner Sicht nicht kommen.
Und dass da dann eine Bereinigung...
Und hast du gelesen, wie Entropic ihre Profitabilität aktuell rechnet?
Nee, erzähl, habe ich gerade nicht gelesen.
Das ist auch unfassbar witzig.
Also die lassen einfach die Fremdkosten raus.
Also die sagen ja so, Umsatz minus Cost of Good Souls ist gleich Profitabilität.
Und dass sie dann halt zum Teil halt unfassbar hohe Fremdkosten haben, wenn es darum geht, in den Betrieb zu gehen auf anderen großen Cloud.
Plattformen wie zum Beispiel Google Cloud, AWS und so weiter, da wird das einfach nicht gerechnet.
Und ich habe da so geile Memes gesehen, das ist dann halt einfach so Vibe-Accounting.
Also das ist dann nicht Vibe-Coding, sondern Vibe-Accounting.
Ja, aber du hast recht, das sind, also meines Erachtens auch, sind das die ersten Boten der Konsolidierung, weil...
Ich nehme diese Security Anxiety oder die AI Anxiety leider nicht mehr ernst.
Der hat zu oft, auf Englisch sagt man, cried wolf.
Also der hat zu oft diese apokalyptischen Szenarien an die Wand gemalt.
2019 hat Daria Amoday vor ChatGPT2 gewarnt und gesagt, das dürfe nicht als Open Source an den Markt.
Das sei katastrophal für die Menschheit und könnte die Menschheit auslöschen.
Sam Ortman hat 2015 in seinem eigenen Blog geschrieben, dass künstliche Intelligenz die Grundlage.
Gefahr für die Menschheit sei.
Alle reden grundsätzlich nicht nur davon.
Also ich meine, Geoffrey Hinton, den ich persönlich langsam super nervig finde, weil der gerade gesagt hat, dass wir noch ein Jahr haben und wenn wir alle ausgelöscht.
Also diese apodiktischen Grundgedanken halte ich für eher kontraproduktiv.
Aber, und ich teile da völlig deine Meinung, ich glaube, dass jetzt eine Art Trans...
Aktion ankündigen wird, was die da gerade machen.
Das heißt, irgendwo wird sich irgendwer, entweder werden die mergen, irgendwer wird vielleicht von den USA aufgekauft werden.
Und klar, ich meine, die chinesischen Modelle wurden...
höchstwahrscheinlich auf den amerikanischen trainiert.
Das heißt, die hatten ja nicht ansatzweise die gleichen Kosten.
Die subventionieren ihre Tokens natürlich auch mit dem Ziel, den amerikanischen Markt zu besetzen oder den weltweiten Markt.
Ich meine, wir befinden uns an einem Wettrüsten.
Am Ende auch sehr sicherheitspolitisch relevant.
Trump wird sicherlich nichts dagegen tun, weil der hat selber privat zu viel Exposure zu KI.
Insofern wäre der der Letzte, der das Ganze regulieren würde.
Der netzt jetzt momentan nur um.
Ich denke auch, ja, das werden die ersten Vorboten sein.
Meine Prediction war, am Anfang des Jahres, das habe ich gesagt, dass im Herbst, also ich habe mal geguckt, diese Bubbles sind historisch immer so im Herbst irgendwie geplatzt.
Warum auch immer, alle kommen aus dem Sommerurlaub zurück und haben keine Lust mehr.
Und ich weiß nicht, ob es diesen Herbst schon stattfinden wird, aber mein Gefühl ist, dass es eng wird mit dem IPO von Anthropic.
Meinst du, die gehen noch public?
Siehst du es noch kommen oder glaubst du, die sagen es ab?
Die haben es jetzt, glaube ich, schon zweimal verschoben.
Das sind ja immer nur so Gerüchte.
Ich glaube, das S1, das ist ja schon eine ganze Weile draußen.
Also dieses Dokument, was man eben veröffentlichen muss, wenn man einen Börsengang plant.
Und was ich jetzt so höre oder gelesen habe, war es so, dass es auf November...
verschoben wurde.
Aber ja, das bleibt spannend, weil man hat ja auch gesehen, was jetzt mit SpaceX passiert ist.
Und SpaceX hat sich ja quasi jetzt auch schon zu einer AI-Firma transformiert.
Die machen noch so AI mit ein bisschen Raketen und ein bisschen Autos und ein bisschen Starlink.
Also das ist ja schon Wahnsinn.
Da gibt es ja viele Beispiele, auch am Markt, wo eigentlich da so ein AI-Washing stattgefunden hat.
Und das ist ja auch genau das Gleiche mit den Jobs, die da verloren gegangen sind.
Also wenn dann irgendwelche Leute...
gekündigt wurden, dann hat halt keine Firma gesagt, nee, wir haben halt irgendwie, werden Corona eingestellt wie die Blöden und müssen jetzt irgendwie gucken, dass wir halt wieder so die Leute von der Payroll bekommen.
Da war es halt AI.
Also da ist AI aktuell ein Katalysator für so vieles, nur nicht tatsächlich für angewandte Technologie, die am Ende einen Mehrwert bietet.
Jaja.
Ja, true.
Also wir werden sehen, ob die Beratungen quasi so lange durchhalten, bis die Tokens da dann endlich so bepreist sind, dass die Sinn machen.
Ich erinnere mich daran, wir hatten mit meinem Startup damals ein ganz gutes Verhältnis zu Greg Brockman.
Das heißt, wir haben so eine API zu, was war das, auch GPT 2.0 oder so war das, bekommen und haben damals echt...
so wenig gezahlt.
Wir haben irgendwie 30 Dollar, 40 Dollar oder so und hatten 600.000 Kunden.
Das heißt, du kannst dir vorstellen, wie viel Calls da die ganze Zeit, also wie wir auch die Inferenz hochschrauben mussten.
Aber da habe ich auch gedacht, ey, Wahnsinn, das Venture Capital der Welt zahlt.
Und das war vor 2022, also es war irgendwie 2021 oder so.
Und jetzt ist halt die Frage, also es hängt halt davon ab, wenn wir, wenn, wenn Wenn wir alle noch ein bisschen durchhalten sozusagen in der Beratung, dann werden wir sehen, wie das alles, wie das Kartenhaus fällt und dann die wirklichen Preise abgefragt werden.
Ich glaube, ich sehe das auch kommen.
Und dann wird so eine, ich bin mir sicher, dass die Lizenzen für Claude und Co.
dann Hunderte jeden Monat kosten werden, wenn nicht Tausende pro Person.
Oder dass es halt komplett weggeht von den Subscriptions hin zu...
Token-based, also dass du am Ende dann das, was du konsumierst, auch bezahlst und nicht eine Flatrate bezahlst, wo du am Ende viel mehr Leistung konsumierst, als du tatsächlich bezahlst.
Also das ist ja ein bisschen so diese Mischkalkulation versus eine Ist-Kalkulation.
Und GitHub Copilot war jetzt der erste große Anbieter, der jetzt ja wirklich ausschließlich dann auf so ein Token-based-Pricing dann umstellt oder umgestellt hat.
Da bin ich jetzt gar nicht sicher, ob die es schon gemacht haben, aber angekündigt haben sie es.
Ja, das wäre, glaube ich, auch ganz gut, um die...
Kunden, Nutzer, User, wie auch immer, zu disziplinieren, nicht jeden Scheiß durch das Modell laufen zu lassen.
Und ich bin da auch nicht besser.
Also ich habe anstatt, dass ich bei Google Translate mir simple Texte übersetzen zu lassen, mache ich es in meinen Modellen.
Anstatt, dass ich irgendwie Remove BG nutze, um den Hintergrund für meine Folien, die von den Bildern irgendwie ersetzen zu lassen, nutze ich irgendwie ChatGPT.
Das ist natürlich dumm, ja.
Am Ende, und ich habe, jedes Mal fühle ich mich auch so ein bisschen guilty, weil ich denke so, oh Gott, schon wieder eine Flasche Wasser verbraucht.
Nur weil ich das blau...
im Hintergrund von dem Bild nicht cool fand für meine Präsi.
Aber so ist das ja.
Ich denke schon, wenn man da die Awareness schärft, entweder wird es so sein oder es wird alles implodieren und dadurch, dass die Chinesen so aggressiv an den Markt gehen, werden die Modelle eine komplette Commodity sein und es wird für mehr oder weniger for free sein.
Nur in irgendeiner Form müssen die ja Geld verdienen.
Und ich glaube, diese ganzen Investitionen waren zu groß.
Q1, 2026 sind 242 Milliarden nur in den USA, allein in AI geflossen.
Und das halt sehr konzentriert in wenige Unternehmen, in vier, fünf Unternehmen und eben auch regional sehr konzentriert.
Das ist irgendwie inzwischen too big to fail, glaube ich.
Dass man die alle so über die Klippe springen lässt und sagt, sorry, jetzt wird alles umsonst.
Und deswegen Regulatorik, lasst es uns regulieren, lasst uns die Risiken solidarisieren.
Also das ist ja das, was man auch schon bei anderer bahnbrechender Technologie, wie zum Beispiel Kernkraft gemacht hat.
auch so gemacht, dass man die Risiken dann solidarisiert hat und der Steuerzahler zahlt dann am Ende für das Endlager.
Und ich glaube, dieser Sicherheitsaspekt, das ist die dritte Dimension des Sicherheitsaspekts, dass man sagt, okay, wir brauchen die Regulierung.
Du hast ja vorhin auch schon gesagt, an dem stimme ich auch komplett zu, dass es dann heißt, ja, da muss halt irgendwie der Staat dann einspringen, ist gleich der Steuerzahler und muss jetzt irgendwie gucken, dass jetzt am Ende, wie du sagst, das Kartenhaus nicht zusammenbricht.
Also das sind, glaube ich, echt spannende Zeiten, die um uns dazukommen.
Ja, absolut.
Also ich bin total dankbar, zu dieser Zeit zum einen am Leben zu sein und dann auch in diesem absoluten Epizentrum des Sturms quasi arbeiten zu dürfen.
Ich finde, es gibt zur Zeit echt nichts Spannenderes.
Aber am Ende des Podcasts bitte ich unsere Gäste immer um eine Medien-Buchempfehlung.
Gibt es etwas, was du den Hörern empfehlen könntest, was man sich unbedingt mal anschauen sollte?
Also ich bin ja ganz großer Scott Galloway-Fan.
Ich mag den total, obwohl er polarisiert und obwohl er da auch so mit seinen Themen zum Teil so ein bisschen edgy ist.
Aber was ich immer so ganz schön finde, dass er im Prinzip sozialpolitische Themen am Ende auch mit Tech und am Ende mit Business verknüpft.
Weil ich glaube, das ist auch ein Learning aus den letzten Jahren, dass man wirklich das eine nicht ohne das andere betrachten kann.
Also ich fand jetzt auch zum Beispiel...
Dass es jetzt so fast schon geräuschlos über die Bühne gegangen ist mit dem Settlement, mit Meta gegen den Staat USA, also Verbraucherschutz, im Hinblick da auf die Jugendlichen und Kinder, die da einfach im Prinzip mit den Plattformen alleingelassen werden, fand ich fast schon schade.
Und ich glaube, deswegen ist es auch wichtig, dass wir uns Gedanken machen.
Was hat das ganze Thema KI sozioökonomisch auch für einen Impact auf unsere Gesellschaft?
Was macht das mit uns?
Was macht das mit Heranwachsenden?
Was macht das mit Kindern, Jugendlichen, die jetzt gerade groß werden?
Und ich finde, Scott Galloway bringt da immer sehr gut die Themen sehr, sehr intelligent zusammen.
Ja, sicher auch so.
Absolut.
Ich finde, das ist eine große Inspiration.
Ich habe das erste Selfie meines Lebens und ich hasse es.
Also ich würde nie auf die Idee kommen, Leute um Selfies zu bitten, aber ich habe dank einer Freundin einmal ein Selfie gemacht und das war mit Scott Galloway in Davos.
Da bin ich ein bisschen eifersüchtig jetzt.
Ja, er guckt ein bisschen verwirrt und ich hab auch nur gesagt so, I've never done this before.
Aber ist okay.
Alright.
Hätte ich auch gemacht.
Ja, oder?
Kann man machen, finde ich.
Das ist der einzige, wo man es machen kann.
Alles andere ist peinlich, aber das geht.
Alright, ich danke dir auf jeden Fall für deine Zeit, für deine Einschätzung.
Also Resümee, ich glaube, Beratung wird es lange, lange geben, weil der Bedarf ist absolut da.
Es wird nur einen krassen Shift geben in den Aufgabenbereichen, in dem Billing.
Aber allein die Tech zu erklären, da sind wir noch weit entfernt von, dass das jeder alleine kann.
Also, vielen, vielen Dank und checkt unbedingt Stefans Social Media.
Das heißt, insbesondere Instagram, Business ohne Bullshit und auch den Podcast ist wirklich sehr gut.
Also, vielen Dank und bis bald.
Danke, dass ich hier sein durfte.
Ciao.
Ciao.