# Schaeffler's E-Mobility Pivot and Humanoid Robot Strategy

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-09-19

## Transcript

An der deutschen Autobranche hängt bei uns hier wirklich sehr viel und sie ist, wie jeder weiß, massiv in der Krise.
Das trifft nicht nur die großen Autobauer, sondern auch sehr stark die Zulieferer, die teilweise sogar noch mehr Mitarbeiter haben.
Und einer dieser riesigen Zulieferer in der Krise ist Schaeffler.
Die kommen aus dem Verbrennergeschäft, haben dann massiv in E-Mobilität investiert und werden damit von der schwachen Autobranche getroffen.
Und auch davon, dass eben viele Autokonzerne ihre E-Auto-Projekte abblasen.
Gleichzeitig gibt es Autobauer wie BYD aus China, von denen man hört, dass sie immer mehr selbst machen.
Und es gibt generell eine Industrie in China, in der extrem viel kopiert wird, auch von Autozulieferern.
Und genau deswegen habe ich mich sehr gefreut, dass wir bei den Hamburger Investorentagen von Montega die Chance hatten, mit Thomas Stierle zu sprechen.
Der ist im Vorstand von Schaeffler fürs E-Mobilitätsbusiness zuständig.
Wir haben neben der Lage der Branche zum Beispiel auch darüber gesprochen.
wieso China aus seiner Sicht teilweise an uns vorbeizieht und zum Beispiel auch, welche Chance er bei humanoiden Robotern sieht.
Mein Name ist Noah Leidinger, heute ist Samstag, der 19.
September und das ist ohne Aktienwert schwer.
Sponsor dieses Podcasts ist Scalable Capital.
Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Wir starten immer gerne in unsere Deep Dives mit der Geschichte.
Bei Schaeffler, wenn wir jetzt die ganze Geschichte aufziehen, wird es zu weit führen und es ist in den letzten Jahren so viel passiert.
Deswegen würde ich es mal auf Ihre Position sozusagen beschränken.
Sie sind seit 2018 im Vorstand vom Elektroauto-Zulieferern, erstmal bei Continental, dann über den Spin-Off bei Vitesco, jetzt mittlerweile bei Schaeffler.
Und wenn man so diese Geschichte beobachtet, seit 2018 gab es ja eigentlich erstmal die Phase, 2018 war Elektromobilität so das Trendthema, das große Zukunftsthema.
Wenn wir heute drauf gucken, ist es eines der schwierigsten Themen geworden.
Wie haben Sie denn diese Reise wahrgenommen und auch diese Entwicklung wahrgenommen?
Ja, also ist schon richtig.
Also man muss schon, Schaeffler ist ja ein 80 Jahre altes Unternehmen.
Ist schon ganz spannend.
Aber klar, die E-Mobilität hat sich doch deutlich entwickelt.
Ich würde es jetzt natürlich nicht als Problemfall, sondern ich denke eher, das ist so die Realitäten.
Und wissen Sie, ich habe in meiner Karriere, ich war auch bei ADAS in den frühen 2000er Jahren und irgendwie sehe ich da einige Parallelen.
Und damals wurde auch schon gesprochen von Level 5 autonomen Fahren in 2020.
Und so sehe ich es ein bisschen mit der Elektromobilität.
Man kommt einfach in den industriellen Realitäten an.
Und auch 2018 hatten wir dann sehr starkes Wachstum mit Neuanläufen und den entsprechenden Herausforderungen.
Und ja, da gab es einen gewissen Hype, der dann auch unterstützt wurde durch Gesetzregelungen bezüglich Verbrennerverbot und so weiter, was ich jetzt eben den neuen Realitäten auch von dem, was möglich ist im Markt.
neu aufstellt und man muss einfach das akzeptieren.
Was ich aber schon auch betonen möchte, ist, ich bin fest und das bin nicht nur ich, das sind auch wir in der Firma Schaeffler, wir sind fest davon überzeugt, dass die Transformation zur E-Mobilität stattfindet und dass das Endgame, wie wir es nennen, ist elektrisch.
Und ich denke, auch gewisse Marktentwicklungen zeigen das auch.
Wenn Sie sich zum Beispiel China anschauen, wo jetzt die Unterstützenden, Subsidies weggefallen sind für die Endconsumer und wir trotzdem 65 Prozent der New Energy Vehicles verkauft, year to date.
Und selbst in Europa möchte ich mal erwähnen, dass in Deutschland dieses Jahr Jedes vierte Auto ist ein rein batterieelektrisches Fahrzeug.
Ich weiß nicht, ob das so jedem bewusst ist.
Oder wenn Sie sich auf Europa anschauen, jedes fünfte verkaufte Auto ist batterieelektrisch, weil es eben einfach mehr angenommen wird.
Auch das Thema Total Cost of Ownership, selbst trotz der hohen Energiepreise und so weiter.
Das würde mich auch mal so generell interessieren.
Vielleicht schenken wir erstmal nochmal in die Produkte ein, damit man es ein bisschen besser greifen kann, was sie am Ende verkaufen.
Jetzt sind da E-Mobilitätssparte zum Anfang.
Was sind da so konkret die Produkte, die sie verkaufen?
Vor allem gibt es so ein iPhone, für das Schäffler in der Branche bekannt ist.
Was sind so die Kernprodukte?
Um es vielleicht einfach mal zu sagen, wenn sie die Batterie wegnehmen, dann ist eigentlich alles, was sie dann für den Energiefluss brauchen bis hin zum Rad, ist eigentlich, wo Schäffler aktiv ist und den Kunden Lösungen anbieten kann.
Und klar gibt es natürlich die Themen jetzt wie Leistungselektronik, also alles um den Inverter nennen wir das.
Also das ist das, was die Gleichspannung der Batterie in Wechselspannung für den Elektromotor umwandelt.
Und dort steckt viel, ich nenne es jetzt mal Kunst, weil dort ist Effizienz, dort ist Leistung.
Und das ist ja doch auch entscheidend für...
für das Elektromobil, aber auch hin Leistungselektronik zum Laden.
Und das ist ja auch das, was die Endkonsumenten immer interessiert, ist ja, wie schnell kann ich laden, auch bei welcher Temperatur, damit auch Temperatursteuerungen.
Das ist alles, was Schaeffler hat, aber natürlich unser Kern, unsere E-Motoren.
Wir bauen jetzt in 2026 zwei Millionen Traktionsmotoren weltweit.
Das ist schon eine Hausnummer und damit natürlich auch ein wesentliches Kernprodukt.
Aber auch die Getriebeumsetzung, also wenn Sie die Drehzahl eines Elektromotors auf die Achse bringen müssen, müssen Sie es reduzieren, sogenannte Reducer.
Und das ist etwas, wo natürlich gerade das Schaeffler-Know-how sehr stark gebraucht wird.
Und hier haben wir zum Beispiel ein Koaxialgetriebe, was hilft, Bauraum zu sparen.
Und das ist eigentlich der große Hit, gerade jetzt auch in Asien, wo eben insgesamt kleinere Bauräume...
sind, ach und ich könnte jetzt noch weitergehen über Batteriemanagement-Systeme und ich bin mir sicher, wenn meine Kollegen zuhören, die werden jetzt so schimpfen, oh du hast das Produkt vergessen.
Aber das sind so, ja, eigentlich wirklich vielfältige Lösungen, alle rund um die Elektromobilität bis auf die Batterie.
Und wie ist es im Vertrieb?
Also sie verkaufen vor allem an Autobauern, kann man sich das vorstellen, die wollen ein neues Auto entwickeln, schreiben das aus und dann bewirbt man sich oder gibt es da schon lange gemeinsame Entwicklungsprozesse?
Wie ist so die Vertriebsdynamik hinter den Produkten?
Da gibt es jetzt nicht so unbedingt einen Standard weltweit, weil eben doch auch mitunter auch kulturell.
Es gibt ja auch neue Spieler im Markt, die gar nicht so die Historie haben.
Jetzt zum Beispiel unsere Autokunden in Europa.
Also vorne dran kann man zum Beispiel Kunmi, Xiaopang oder Nio oder Xiaomi auch.
Das sind halt...
Ja, jetzt Automobilhersteller, die noch nicht so lange im Markt sind, die gehen da ein bisschen anders ran als jetzt unsere traditionellen Kunden, die da mit ihren Spezifikationen kommen und mit ihren vorherigen Architekturüberlegungen.
Aber auch hier, ich denke schon entscheidend ist, und da kommt auch die Stärke von Schaeffler wieder heraus, ist frühzeitig schon eine Kundenbeziehung zu haben.
Kann jetzt über andere Projekte sein, die müssen jetzt gar nicht unbedingt aus der Elektromobilität kommen.
Aber man kennt den Kunden, man kennt seine Abläufe, man weiß auch, was er an neuen Entwicklungen laufen hat.
Dazu gibt es Strategiegespräche, dazu machen wir Tech-Shows, wo wir bei dem Kunden unser Portfolio aufzeigen oder wo wir einen Kunden adressieren und sagen, hey.
Für das Problem könnten wir hier diese Lösung haben.
Schön ist es natürlich für mich, wenn der Kunde bei mir anruft und sagt, pass auf, ich habe das Problem.
Was habt ihr da an Lösungen?
Das zeigt mir dann auch, wie interessant wir sind.
Eins möchte ich noch, wir haben jetzt gerade unser Schaeffler-Symposium gehabt, was wir so alle vier Jahre machen, wo wir eigentlich nochmal wirklich alle unsere Innovationslösungen für das, was wir...
Sehen am Markt an Problemstellungen, sei es jetzt eben über geopolitische Herausforderungen, sei es über unterschiedliche Legislativen, auch Themen wie Datensicherheit, also Cyber Security im Fahrzeug, Software Defined Vehicles, also diese ganze Bandbreite.
Und wir hatten weit über 400 Kunden über zwei Tage bei uns verteilt, vor Ort mit sehr positiven Feedback.
Und gerade vor zwei Wochen war ich in Asien bei einem Kunden, wo wir so eine Art Tech-Show hatten.
Aber das sind so die Themen, wie wir frühzeitig versuchen, mit den Kunden ins Gespräch zu kommen.
Und wenn es dann konkret wird für Plattformen, für Antriebe, dann im Prinzip vorbereitet zu sein, wenn die Spezifikation kommt.
Das ist für mich ein Erfolg, um hier auch dann die Zuschläge zu bekommen.
Aber eins muss man auch immer wieder erwähnen, es wird schon sehr, sehr entscheidend sein, welche Kosten sie haben.
Aber es ist dann so, man ist dann einmal in der Entwicklung mit drin und dann bleibt man auch in dem Automodell.
Gibt es natürlich einen Zulieferer, der das eine Teil liefert und der bleibt dann, solange dieses Modell übers Fließband geht, bleibt er da drin oder wie kann man sich das vorstellen?
Ja, das ist eher so die frühere Welt mittlerweile auch.
Gerade auch unsere Kunden befinden sich auch in einem enormen Wettbewerbsdruck.
Und ich denke auch hier, wie in vielen Aspekten, gibt der chinesische Markt schon auch vor, was da jetzt global passiert.
Und durch diesen hohen Druck müssen sich eben auch unsere Kunden überlegen, wie sie dem begegnen.
Und eine Lösung ist natürlich auch, mit mehreren Lieferanten zu arbeiten, um halt deren Innovationskraft zu nutzen, um auch selbst während der Laufzeit eines Fahrzeuges weiterhin kontinuierlich Optimierungen, Verbesserungen, Lösungen zu bringen, um unseren Kunden seine Wettbewerbsstellung im Markt zu verbessern.
Aber ist es, wenn man jetzt drauf guckt, irgendwie ist es Druck im Markt, man macht vielleicht auch weniger Umsatz, hat eine geringere Umsatzprognose, kommt das vor allem dadurch, dass Kunden die Preise drucken, dass Konkurrenten reinkommen mit anderen Produkten oder dass insgesamt weniger E-Autos verkauft werden?
Also was von den drei Komponenten?
Weniger Autos, man hat weniger Marktanteil oder weniger Preis durch Preisdruck.
Was ist so der größte Treiber, der gegen einen fährt?
Also die größte Herausforderung ist, dass Sie eben auf einer Plattform sind, die dann eventuell nicht so erfolgreich ist.
Oder dass eben unsere Kunden sich neuen Gesetzgebungen, und das ist ja jetzt gerade in den USA passiert, neuen Gesetzgebungen oder neuen Regeln gegenüber konfrontiert sehen, die dann dazu führen, dass vielleicht Plattformen, auf denen Sie sind, einfach gestoppt werden oder eben deutlich weniger verkauft werden.
Also das ist eigentlich...
Die größere Gefahr, weil ich sage mal Wettbewerb oder auch Kostendruck, das sind wir seit vielen Jahrzehnten gewöhnt und da haben wir auch Lösungen.
Aber was eben eher immer so ein Schlag ins Kontor ist, nenne ich es jetzt mal, ist, wenn Sie auf einer Plattform sind, die dann auf einmal sich nicht gut verkauft oder nicht benötigt wird.
Und wir haben ja gerade solche Fälle jetzt in den USA gehabt.
Im letzten Quartal, letzten Jahres ist ja allgemein bekannt, die großen Abschreibungen, die die großen amerikanischen Hersteller genommen haben.
Und das hat uns, auch mich in meinem Bereich, natürlich stark getroffen.
Und das trifft einen dann vor allem auch, wenn man schon mitentwickelt hat und auch mit Kosten reingegeben hat in die Entwicklung und dann werden die Projekte gecancelt?
Oder es trifft einen, wenn man Umsatz erwartet hat, der jetzt aber nicht kommt?
Eigentlich beides, weil sie bauen natürlich einen Plan.
Sie bauen natürlich, sie generieren ja mit den Projekten, das sind ja alles profitable.
Sie haben dann also eine gewisse Fixkostendeckung, die ihnen dann natürlich fehlt.
Also und natürlich, klar, sie sind investiert und haben dann jetzt, gut, das R&D ist dann abgeschrieben, aber es war ja geplant zu kommen, soll ja auch dann neue Projekte wieder finanzieren.
Also es hat schon natürlich Auswirkungen.
Ich möchte aber auch erwähnen, dass bei solchen Situationen wir natürlich auch in die Diskussion mit dem Kunden gehen.
Weil es entweder sind Kundenentscheidungen oder sind Marktentscheidungen, die ja nicht von uns verursacht sind.
Wir haben aber jetzt den Schaden und das kann auch eine Firma wie Schaeffler nicht absorbieren.
So einfach untergehen wir in die Diskussion und prinzipiell ist da auch Gesprächsbereitschaft da und auch eine signifikante Kompensation natürlich.
Weil es auch meistens Verträge gibt, dass man eigentlich fix da eingeplant ist und dann können die nicht einfach.
Ja, ich möchte nur, Common Sense ist mir wichtiger als Verträge, weil auch, und das habe ich auch, da bin ich auch stolz, in den ganzen 30 Jahren, die ich in dem Geschäft unterwegs bin, ich habe noch nie einen Rechtsstreit mit einem Kunden gehabt.
Oh, krass.
Heißt nicht, dass sie keine Diskussion haben und dass sie natürlich Verträge haben als Basis für eine Diskussion, aber es ist ganz klar, mein Ansinnen, die Themen ohne.
Anwälte und Gerichte, also wenn sie so weit sind, dann ist es auch ziemlich, also nee, ich versuche immer Lösungen zu finden ohne dem.
Jetzt haben Sie schon gesagt, die Zusammenarbeit mit deutschen Kunden und chinesischen Kunden läuft teilweise ein bisschen anders.
Die Deutschen haben Riesenkataloge, die chinesischen vielleicht nicht, das interessiert ja auch immer viele.
Was machen die eigentlich besser?
Wie können die so viel effizienter sein oder schneller manchmal?
Gibt es irgendwas, was Sie in der Zusammenarbeit merken, wo Sie sagen, das ist schon ganz klar, die sind viel offener, dass man was Neues einbringt oder es geht einfach viel schneller.
Kann man irgendwas erkennen?
Also signifikante Unterschiede, absolut.
Und selbst bei den etablierten chinesischen Automobilherstellern möchte ich aber auch erwähnen, das heißt nicht alles, das hat auch Risiken, formuliere es mal so.
Und ich denke, ich nenne es mal so, ein gesunder Kompromiss wäre schon ganz gut.
Also wir haben in den letzten zwei Jahren im Bereich E-Mobilität in China kein Projekt gemacht, was mehr als zwölf Monate ging.
Das heißt also vom LOI, also Letter of Intent, bis zum SOP immer zwölf Monate oder weniger.
Das geht mit den Prozessen unserer traditionellen Kunden in Europa, aber auch in Amerika oder auch selbst in Korea, Indien, das geht so nicht.
Und ich habe jetzt, nachdem wir viele oder einige dieser Projekte haben, habe ich eben ein Audit gemacht und habe mir angeschaut, was haben wir denn an den Projekten?
anders gemacht zu unseren Standardprozessen.
Und natürlich gab es sehr viele Findings, sehr viele.
Dann habe ich mich aber mit meinem Kollegen von der Qualität hingesetzt und habe gesagt, an welcher Stelle sind wir den Risiken eingegangen, die für uns vertretbar sind?
Und an welchen Stellen haben wir Findings gehabt, wo wir sagen, das Risiko, das ist zu hoch für die Firma oder für das Risiko des Projektes, des Kunden.
Und interessanterweise, das war jetzt mal so über 80 Prozent der Findings.
Das war eigentlich akzeptabel, weil man das mit anderen Maßnahmen oder auch mit der Technologie, wenn man Standards benutzt und so weiter, das ist vielleicht nochmal wieder ein separates Thema.
Und insofern haben wir dann gesagt, okay, das arbeiten wir jetzt in unsere Prozesse ein, sodass auch der Rest der Welt davon Nutzen ziehen kann.
Und warum habe ich das jetzt gesagt?
Zurück zu Ihrer Frage, weil ich denke, das könnte doch ein gutes Beispiel sein, wo wir einfach die Stärken...
Sprich, dass wir wissen, strukturierte Risikoanalysen oder eben auch den Sinn für Qualität.
Aber wo ist die Qualität good enough oder also gut genug gegenüber?
Ja, ich mache es mal so gut, wie es geht, weil dann kann es keiner besser.
Das sind jetzt zwei Extreme, aber darum geht es.
Und ich denke, das könnte da auch ein Weg vorwärts sein.
für unsere traditionellen Kunden, hier einfach Elemente, die wir jetzt lernen und die auch funktionieren, zu übernehmen, aber Dinge, die uns halt sehr wichtig sind, die so unsere Core-DNA sind, beizubehalten.
Heißt nicht unbedingt zu schauen und zu kopieren oder das gleich zu machen, sondern einfach zu schauen, was kann ich davon lernen, was kann ich davon übernehmen, weil es mich schneller macht, kostengünstiger macht, auch mehr dem Oder mehr das adressiert, was meine Konsumenten wollen, also mein Endverbraucher, gegenüber dem, was mich stark gemacht hat.
Und ich versuche auch genau innerhalb von Schäffler diese Stärken, ich nenne sie mal das Global Network of Competencies.
Wo habe ich welche Stärken und wie bringe ich das jetzt in die einzelnen Projekte rein?
Und es ist ja auch so, dass die Kollegen in meinem Bereich in China auch sehr wertschätzen, dass es eben andere Denkstrukturen, andere Herangehensweisen gibt, weil immer wenn es dann Schwierigkeiten gibt oder wenn es Probleme gibt, dann gucken Sie schon gerne auch auf die Kollegen in anderen Regionen mit strukturierter Problemanalyse und so weiter.
Und für mich fantastisch zu sehen, wie jetzt über die Zeit die Teams global sich so angenähert haben, dass die eben wirklich auch die Vorteile nutzen.
Also ich nenne es jetzt mal den China Speed und die China Kosten mit der deutschen Qualität.
Das ist so, wo ich hin möchte.
Und zurück zu Ihrer Frage, ich denke auch für die Automobildarsteller könnte das ein Weg sein, den ich empfehlen würde, sich mal anzuschauen.
Und schauen Sie sich an, es gibt ja die Beispiele, ein Renault entwickelt seinen elektrischen Clio in China, obwohl Renault selbst keine Fahrzeuge verkauft in China unter der Renault Brand.
Oder eben die Partnerschaften, die Kunden wie Volkswagen, Audi mit chinesischen Plattformen eingegangen sind.
Oder Stellan des Liebmotors.
Also es gibt da viele Beispiele, die meiner Meinung nach genau in diese Richtung gehen, wo man einfach die Stärken der verschiedenen Märkte, Herangehensweisen, auch neue Spieler nutzt.
Und ich denke, das ist der Weg nach vorne.
Ist es aus Ihrer Sicht so, dass der Markt strukturell anders funktioniert in China, auch von dem, wie die Player Autos bauen?
Also bei Tesla hat man es ja früher immer gehört, die haben viel weniger Lieferanten, sind viel tiefer vertikal integriert und bei BYD war es ja zum Beispiel auch so.
Ist das generell ein Trend, weil das wäre für Zulieferer jetzt erstmal nicht so gut, wenn Autobauer sagen, wir machen immer mehr selber und selber?
Oder gibt es da schon noch genug Rolle für Zulieferer und da sind es eigentlich nicht so viel Druck?
Also das ist gar nicht so sehr, aus meiner Sicht, gar nicht so sehr marktabhängig, sondern eher kundenabhängig.
Und ich brauche mir auch gerade als Beispiel Tesla und BYD an, zum Beispiel, die halt sehr stark vertikal integriert sind.
Aber genauso gibt es Spieler oder Automobilhersteller in der Welt, die eben da auch unterschiedlich rangehen, mit Lieferanten lieber zusammenarbeiten.
Letztendlich ist es schon auch eine Sache der Größe, also der Skalierung.
Und deswegen sehen Sie halt diese hohe vertikale Wertschöpfung eher bei, Volumenherstellern als jetzt bei Technologieführern oder bei Nischenanbietern.
Und von der Seite her gibt es, und das wird es auch in der Zukunft, wird es diese verschiedenen Facetten geben.
Ich möchte aber auch noch sagen, selbst wenn jetzt ein Automobilhersteller eine hohe eigene Wertschöpfungstiefe hat, benutzt er ja nach wie vor Komponenten, um diese zusammenzubauen.
Also es ist jetzt nicht so, dass...
Nehmen wir die Beispiele BYD oder auch andere, wo hohe Wertschöpfung ist, da liefert Schaeffler auch Komponenten rein, nur halt keine kompletten Systeme.
Und von der Seite her sind wir offen jedem Modell und ich denke auch ist eine Stärke von Schaeffler, dass wir eben genau das auch anbieten.
Also wir scheuen uns nicht, aus unserem Systemverständnis heraus einzelne Komponenten auch anzubieten.
Und es gibt zum Beispiel Kunden, die in der einen Ecke der Welt wollen ja komplette Systeme von uns haben und in dem anderen Ende der Welt wollen sie halt das als Komponenten und dann lieber selber zusammenbauen.
Und wir sind da komplett offen für solche Sachen.
Und wenn wir schon bei den Eigenheiten in China sind, wollte ich nochmal die Chance nutzen, um auf den DJE Asienfonds von unserem Werbepartner DJE hinzuweisen.
Im Podcast haben wir ja neben China zum Beispiel schon öfter über die südkoreanische Rüstungsindustrie gesprochen oder andere Aktien aus China, Südkorea oder Japan beobachtet, die man oft bei uns als Privatanleger leider nur sehr schwer handeln kann.
Und selbst wenn man sie handeln kann, gibt es teilweise wenig Berichterstattung auf Englisch.
Die Firmen funktionieren kulturell ganz anders und die Lage ist für uns aus Deutschland heraus einfach nicht immer ganz einfach einzuschätzen.
Und genau deshalb wollte ich eben nochmal auf den DJE Asienfonds hinweisen, der dieses Jahr übrigens fast 30% Rendite gemacht hat.
Die Fondsmanager von DJE sind viel international unterwegs und kennen die Management-Teams vor Ort oft selbst.
In dem Fonds investiert DJE dann zum Beispiel einerseits in die eher Bekannten, Kanten-KI-Player wie TSMC oder Samsung, aber sie haben auch stabile Beimischungen dabei, die man vielleicht nicht so kennt.
Zum Beispiel ist Great Eagle eine der größten Positionen, eine Hotel- und Immo-Firma oder Guangdong Investment.
Die halten unter anderem 90 Prozent an einem gigantischen Infrastrukturprojekt, das Hongkong mit Wasser versorgt.
Generell ist auch spannend, dass DJE die Sorgen adressiert, die viele haben, wenn sie in größere Fonds oder ETFs investieren, zum Beispiel, dass Tech-Aktien eine zu hohe Gewichtung haben.
Erst im Juli haben sie den Tech-Anteil von 33 auf 23 Prozent reduziert und den Anteil der zehn größten Positionen von 50 auf 44.
Das alles ist natürlich keine Anlageberatung.
Wie bei allen Fondsanlagen kann es auch sein, dass ihr euer Kapital verliert und Informationen zu Chancen, Risiken und Kosten findet ihr in der Beschreibung.
Und was so der größte...
wenn man sagen, Burggraben, den Schäffler jetzt am Ende hat, ist es vor allem, sind es Patente vielleicht sogar für manche Produkte, ist es eher, dass man weiß, die können produzieren in einer hohen Stückzahl, in einer guten Qualität.
Ist es eher, dass es eine Leistungsfähigkeit ist?
Also wie unterscheiden sich auch so Produkte von Konkurrenten in dem Markt?
Ja, also ich denke, Schäffler insgesamt, also wir haben ja schon mal eine hohe Wertschöpfungstiefe für uns selbst, ja, und ich denke, dass wir da auch eine gewisse kommerzielle, aber auch technologische Stärke heraus generieren können.
Na klar, gibt es immer das Thema, ja, ich nenne es jetzt mal Copycats und so weiter.
Ich denke, da zielte Ihre Frage hin.
Beispiel, ich war auf der Beijing Motor Show im April und habe unser Koaxialgetriebe, was ich vorhin erwähnt habe, ich habe das an so vielen Stellen gesehen, ich habe gesagt, das verkaufen wir doch gar nicht so viel an die verschiedenen Hersteller, bis ich festgestellt habe, das ist gar nicht von uns.
Und natürlich tut das auch weh, das zu sehen und möchte aber auch erwähnen, dass auch wenn es vielleicht eine gewisse...
ich nenne es jetzt mal Toleranzschwelle niedriger ist als in den Rest der Welt.
Auch in China gibt es schon IP-Themen und man kann das auch adressieren.
Unabhängig davon möchte ich, dass wir trotz der Innovationskraft, die wir haben, auch natürlich kommerziell mitspielen können.
Dann spielt es keine Rolle.
Und wir haben natürlich auch durch die Innovationskraft immer einen zeitlichen Vorteil, den wir halt dann auch nutzen möchten.
Aber gerade dieses Koaxialgetriebe, da haben wir eine gute Marktstellung, trotz der anderen Anbieter, die da sehr ähnliche Produkte anbieten.
Und das werden wir einfach weiter vorantreiben.
Und ich versuche auch immer, das Team zu motivieren und zu sagen, okay, was ist der nächste Schritt?
Jammert es nicht drüber, dass das nachgebaut wird.
Das ist schon normal auch, muss ich sagen, in der Welt.
Und dann guckt jeder, was ist denn das?
genaue Patent und wie kann ich es umgehen und ich möchte meine Energie nicht darin stecken, dort nachzuweisen, dass da kopiert wurde oder vielleicht dann auch da in den Streit zu gehen mit den Wettbewerbern, sondern eher mir schon wieder die nächste Stufe der Innovation oder der Kostensenkung zu überlegen.
Aber das ist dann auch der Weg, wie man konkurriert, indem man einfach weitere Innovationen macht oder irgendwie muss man dafür händen, dass man in den Preiskampf kommt am Ende?
Ja, absolut.
Wir haben gerade, ich frage vor uns über das Schaeffler Symposium, die Überschrift war, die Lösung aller Probleme ist Innovation.
Und da bin ich fest davon überzeugt.
Und Innovation heißt ja nicht unbedingt, dass ich immer eine neue Produktidee oder, ja.
irgendwie ein komplett neues Produkt entwickelt, sondern Innovation heißt ja auch, wie kann ich das Produkt besser machen?
Wie kann ich es eben kostengünstiger machen?
Andere Materialien?
Also gibt es viele, auch Produktion, Produktion haben wir noch gar nicht gesprochen.
Wie mache ich meine Fertigungsprozesse und so weiter?
Und dort möchte ich Innovationskraft sehen.
Und wenn wir das schaffen, dann mache ich mir eigentlich im Wettbewerb keine Sorgen.
Und wenn Sie jetzt in die Zukunft schauen und auch so den Umsatzplan und überlegen, wie kann man wachsen?
Ist es dann so, man guckt drauf.
Pro E-Auto haben wir heute so, können wir Ersatzteile reinverkaufen für 1.000 Euro oder für 2.000 Euro und wir wollen da auf 3.000 Euro kommen oder wie guckt man so auf den Wachstumspfad und was jetzt Wachstums bringen kann?
Gibt es da so einzelne Stellschrauben, an die man trägen kann?
Kann man den Vertrieb nochmal verbessern oder was sind so die größten Stellschrauben?
Ja, also hier ist natürlich das Thema Innovation.
Aber klar, die Innovationen sind ja eher, um attraktiv für die Kunden zu sein.
Natürlich machen wir im Rahmen unserer Strategie Dialoge, also wir nennen das Strategie-Dialoge, also diese Strategie-Updates.
Wir gucken uns den Markt an, wir schauen uns natürlich die Trends an.
Sie kennen vielleicht den Begriff Pestel.
Also das ist natürlich ganz wichtig, auch Legislative.
aber auch die geopolitischen Themen, das spielt ja alles mit einer Rolle, aber daraus ergeben sich dann gewisse Bilder für Märkte, für Herausforderungen unserer Kunden, natürlich auch aus dem Dialog mit den Kunden selbst und dann, welche Lösungen kann man generieren, um eben zum Beispiel Wachstum zu generieren.
Jetzt ist es so, dass bei der E-Mobilität der Markt an sich wächst ja, auch wie gesagt, wir hatten ja eingangs gesprochen über Up and Downs, aber die Up and Downs sind ja nur ein Thema des Gradientens.
Wir sind ja nicht ein Thema der generellen Transformation.
Wir hatten es ja eingangs diskutiert.
Das heißt also, der Markt wächst und dann geht es über den Wettbewerb.
Wie kann man sich da positionieren?
Ich bin ein großer Fan von Plattformen, Standards, zum einen Resilienz, Flexibilität, aber eben auch kostengünstige Lösungen anbieten.
Und dann mit dieser Visibilität.
Das mappen Sie dann auf Chancen, auf konkrete Projekte, auf konkrete Plattformen.
Dann haben Sie natürlich schon ein Orderbuch und selbst wenn ich unser Orderbuch nur das Orderbuch nehme, wachse ich automatisch in den nächsten Jahren.
So und dann überlegt man sich, okay, wie kann man jetzt mit wenig Kapitaleinsatz, mit wenig R&D-Einsatz idealerweise aus den Standards, wo kann ich zusätzlich noch Märkte, Kunden adressieren, übrigens aber auch Businessmodelle.
Also wir schauen auch, ich sprache über Innovation.
Wir gehen jetzt einen Weg, wo wir eben zum Beispiel auch Software-Features anbieten, weil eben durch das Thema Software-Defined Vehicle, diese Entkopplung zwischen Hardware und Software, also dort stecken wir auch viel Aufmerksamkeit hinein.
Und da bin ich auch stolz, dass wir jetzt die ersten Projekte da gewonnen haben in dem Bereich.
Und so können Sie natürlich neben dem Marktwachstum, was intrinsisch ja schon da ist, können Sie nochmal zusätzliche...
Möglichkeiten eruieren.
Und dann haben wir natürlich auch die anderen Sektoren, gerade die Elektromobilität.
verbreitet sich ja gerade in viele andere Beispiele, Datacenter, die brauchen auf einmal Leistungselektronik für 800 Volt, um halt die ganze Leistung da zu managen in so einem Datacenter.
Das ist natürlich Leistungselektronik, das ist unsere Domain.
Oder das ganze Kühlkonzept in solchen Datacentern.
Da arbeiten wir jetzt mit Kunden zusammen, das haben wir früher noch nie gemacht.
Also da geben sich dann neue Felder oder nehmen Sie den Bereich E-Aviation.
VTOLs, also die Vertical Take-off-and-Landing-Vehicles.
Und da haben wir ja heute auch schon Projekte, wo wir schon auch Serienteile liefern oder eben auch in Entwicklung sind.
Dann natürlich das Thema humanoide Raumfahrt, wo ja doch, wenn man gewissen Spielern im Markt glaubt, dann mehrere tausend Saliden pro Woche da in den Weltall geschossen werden.
Ja, aber das sind alles Themen, wo sie mit der Technologie, die Schäffler hat, aber auch in der E-Mobilität natürlich noch zusätzliche, wir nennen das Sektoren bedienen können, Cross-Selling.
Und das gibt ihnen dann sogar nochmal auch eine gewisse Unabhängigkeit von der Automobilbranche selbst.
Aber Rechenzentren sind jetzt vom Umsatzvolumen noch sehr am Anfang oder ist es merkt man schon richtig, dass es auch auf einem sehr...
hohen Volumen noch weiter off-rampt?
Ja, ich meine, wenn Sie jetzt 90 Millionen Fahrzeuge nehmen, da sind wir dann auch schon weit weg.
Also es sind natürlich Volumen, die jetzt, ich meine, Schaeffler sind letztes Jahr 23,5 Milliarden, das werden Sie da nicht sehen.
Aber da ergeben sich interessante Möglichkeiten, am Markt zu partizipieren und die Margen sind ja auch sehr attraktiv.
Und insofern ist aber wichtig, gerade in diesen neuen Wachstumsfeldern wirklich auch Technologie zu nutzen, die sie schon haben.
Also wenn sie dann jetzt anfangen müssen, neue Werke dafür zu bauen oder Infrastrukturen aufzubauen oder neue Entwicklungen oder auch neue Produkte, das wollen wir gar nicht.
Deswegen dieses Thema Cross-Selling, wo wir wirklich bestehende Technologien, bestehende Anwendungen, natürlich komplett, sie können das nicht eins zu eins, das ist auch klar.
Aber dass sie doch deutlich geringe Aufwände haben, um diesen Markt zu bedienen.
Also Beispiel hatte ich ja mit dem E-Aviation so ein Elektromotor für ein E-Fahrzeug.
Ist ziemlich gut auch ein E-Motor, den sie in so einem Flugzeug da.
Klar, gibt es noch ein Gewicht, haben sie ein bisschen andere Materialien.
Aber ansonsten ist es das Gleiche.
Oder die Inverter, die Power-Elektronik.
Naja, dann ist es natürlich naheliegend, da auch reinzugehen und die Investitionen sind halt sehr gering.
Also ich würde jetzt nicht, weil der Markt halt noch so unsicher ist, ich würde da jetzt nicht große, also nicht nur Fabriken, aber auch Linien investieren.
Und jetzt haben Sie Margen schon angesprochen.
Das ist ja generell auch ein Thema, ich glaube bis 2028 ist jetzt der Plan, dass man eine schwarze Null schreibt im E-Mobilitätsbereich.
Ist das vor allem auch der Hebel, man wächst eigentlich vom Umsatz, man hat relativ hohe Fixkosten durch die ganzen Fabriken und eigentlich ist es eine Frage des Umsatzwachstums und der operativen Skaleneffekte, oder?
Ja, absolut.
Also ich habe es auch letztes Jahr im Kapitalmarkt nochmal dargestellt, wie wir die Profitabilität deutlich verbessern wollen.
Sie haben es ja auch Hebel genannt.
Wir haben da vier wesentliche Hebel.
Das erste ist natürlich das Wachstum selbst.
Also wir haben ja ein sehr starkes Orderbuch, wo wir schon Aufträge drin haben.
Ich hatte es uns auch kurz erwähnt.
Das treibt natürlich schon, weil das sind mittlerweile alles profitable Projekte, die natürlich dann entsprechende Deckung und dann haben sie über die Fixkostendegression automatisch.
Das ist ein Thema.
Ich werde es jetzt gleich anbringen.
Natürlich haben wir jetzt durch den USA-Effekt im Vergleich zum Kapitalmarkt haben wir einen negativen Trend.
Also wir mussten unsere Topline signifikant reduzieren, was natürlich dann auch wieder einen Druck auf den Break-Even macht.
Deswegen haben wir ja vor einigen Wochen unsere Midterm-Targets updaten müssen, wo der Break-Even jetzt noch stärker unter Druck gerät.
Aber ich habe das noch nicht ganz aufgegeben.
Also da sind wir dran.
So, und dann kommen aber die Levers, die jetzt, sage ich mal, marktunabhängig sind.
Da habe ich natürlich einen großen Fokus und bin auch sehr zufrieden, wie wir im Moment auf dem Plan laufen.
Das ist das Thema, was ich Operational Excellence nenne.
Das ist also wie bei den bestehenden Projekten, die wir haben, wie schaffen wir es hier, auch über Innovationen eben Kosten rauszunehmen.
Wie können wir die Marge verbessern?
Und wenn Sie sich unsere Zahlen anschauen, sind wir ja eigentlich immer gerade im Quartalsvergleich Jahr über Jahr verbessern wir uns ja.
Und das ist für mich auch nochmal ganz wichtig, weil neben dem eigentlichen Wachstum natürlich auch das Thema Kostenoptimierungen, sei es jetzt über Scrap-Reduktionen, Cycle-Zeiten, OIEs, also Overall Efficiency im Werk, aber auch über, was wir technische Savings nennen, wo wir also...
neue Komponenten einführen, wo wir Designverbesserungen machen.
Natürlich paketieren wir das immer, da ist ja dann ein Validierungsaufwand auch notwendig.
Aber das ist eine ganz wichtige Säule.
Das ist der zweite Hebel.
Dann haben wir den dritten Hebel, auch jetzt durch die Zusammenlegung der beiden Firmen 2024.
Wir haben im Wesentlichen erstmal die beiden.
sagen wir mal, Organisationen nebeneinander gelegt.
Business Continuity war hier sehr wichtig, also die Projekte, die wir haben, die ja auch mitunter sehr herausfordernd sind, nicht zu stören.
Jetzt, wo wir aber in der Integration sind, wo wir jetzt auch gelernt haben und besser sehen, wo wir was verbessern können und da gibt es organisatorische Anpassungen, die natürlich dann auch mit einer Kapazitätsoptimierung einhergehen oder Restruktierung.
Und wir haben ja auch im November 2024 auch ein entsprechendes Programm angekündigt und da sind wir auch in der Umsetzung.
Also ich nenne das Ganze jetzt mal Overhead Fixkostenoptimierung im R&D.
Eine ganz wichtige Säule ist natürlich auch nochmal hier, neue Digitalisierungsmöglichkeiten zu nutzen.
Also künstliche Intelligenz ist natürlich jetzt so ein Killerbegriff.
Ja, aber da laufen wirklich ganz fantastische Sachen.
Also ich habe ja mal angefangen als Entwicklungsingenieur und bin fasziniert zu sehen, was es da mittlerweile für Möglichkeiten gibt.
Aber in diesem Block, und das ist wirklich signifikante Verbesserungen, Effizienz, Kapazitäten.
Pro Umsatz, also das ist der dritte Hebel und dann gibt es noch den vierten Hebel, ist eigentlich ganz ähnlich wie der, nur der fokussiert sich eben auf Entwicklung und R&D, weil das halt bei mir ein sehr kurzer Kostenblock ist, ist natürlich insgesamt das Thema Overhead, Verwaltungsstrukturen, auch durch den Merger natürlich viel Potenzial, aber auch hier durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz und über diese vier Hebel treiben wir die Profitabilität nach vorn.
Und weil letztendlich durch das Wachstum, was wir haben, ist natürlich auch sehr wichtig, dass wir einen Wertbeitrag für die Firma liefern.
Und letztendlich ist schon auch mein Anspruch, unser Anspruch, also von meinem Führungsteam, dass wir hier auch die Investitionen, die die Firma in die E-Mobilität getätigt hat, nicht nur die Kapitalkosten zu finanzieren, sondern auch zurückzuzahlen.
Und das heißt, man kann auch in dem Bereich dann weiter in die Zukunft gerechnet mal 10, 20 Prozent EBIT im Argen haben.
Ist das realistisch?
Also ich glaube 20 Prozent im Automobil.
Also das werden Sie in dieser, wenn Sie so eine Breite haben, Sie haben vielleicht einzelne Projekte, ja, aber nicht in der Breite.
Also das denke ich ist unrealistisch, wenn ich das sagen würde.
Ich denke mal, also das ist zumindest mein Anspruch.
dass wir langfristig natürlich in Bereiche kommen, die heute üblich sind in der Automobilität.
Das wäre für mich acht bis zehn Prozent, um eine Zahl zu nennen.
Ich möchte aber auch hier trotzdem nochmal darauf verweisen, das Thema Break-Even ist für mich jetzt erstmal ganz wichtig.
Und das ist dann nicht das Ende, sondern das ist dann für mich der Start hin zu profitablen Geschäft.
Und wir werden das natürlich abwägen müssen mit weiteren Wachstumschancen, mit weiteren Technologien.
im Vergleich zu dem, was dann erwartet wird oder was sich auch die Firma leisten kann, zu investieren.
Also diese Balance, dann Neuinvestitionen gegenüber Cash-Generierung.
Aber erlauben Sie mir, dass ich mir das dann nochmal im Detail anschaue, wenn ich diesen Break-Even geschafft habe, weil das ist erstmal der wichtige Meilenstein, um überhaupt in so eine Diskussion zu kommen.
Ich möchte aber trotzdem nochmal wiederholen, weil es schon auch wichtig ist, für mich schon der Anspruch Richtung 8% zu kommen.
Und wie groß ist jetzt der Hebel von so einer Produktionseffizienz?
Also kann man in der Produktion noch so viel besser machen und da will ich Prozesse immer verändern, dass man will gesagt, okay, mach das mal lieber so, wir stellen die Ketten um, dann sind das ein paar Prozent EBIT, die man da rausholen kann oder ist das eher ein kleinerer Faktor und die anderen Faktoren sind schon größer und die Auslastung am Ende ist der größte Faktor?
Ja, also wir kommunizieren jetzt so die Details nicht in den Kapitalmarkt, aber ich denke es schon, wenn man sich das Standardgeschäft eines Automobilzulieferers anschaut, der größte Teil ist halt Material.
Ja, jetzt klar, jetzt hat Schäffler eine hohe Wertschöpfung.
Insofern ist gerade das Thema Prozesse, Fertigung schon auch ein signifikanter Kostenfaktor.
Aber der größte ist und bleibt Material, also Einkauf.
Und dann kommt aber schon die Produktionskosten.
Und insofern ist das natürlich ein ganz wichtiges Feld.
Das hat es vorhin, glaube ich, auch schon mal erwähnt, dass wir da auch viel Innovation reinstecken und vor allen Dingen hier auch Wettbewerbsvorteile generiert werden kann, wenn sie es schaffen.
eben immer eine hohe Auslastung hinzubekommen.
Aber eben Scrap ist ja immer so ein Thema, also first pass year, diese Themen.
Und da haben wir auch einen sehr starken Fokus und haben auch innerhalb unserer Innovationsaktivitäten ganz gezielt für Fertigungstechnologien einen Fokus.
Scrap heißt, wie viel man von den Teilen, die rauskommen, sozusagen wegwerfen muss, weil sie nicht...
Genau, also man kann es einfach, wie viele Komponenten stecken sie vorne rein und kommen hinten raus.
Und wie groß ist es ungefähr?
Kann man sich da...
Sind das von 1000 Teilen des 1 nicht gut oder ganz grob?
Also mit dem Ratio wäre ich schon sehr froh.
Aber ich denke, also klar, deutlich über 90 Prozent.
Idealerweise, weil man zwischen 98 und 99 Prozent Yield.
Das heißt also 2 Prozent.
Und das ist auch noch nicht unbedingt Ausschuss, weil aus diesen 2 Prozent gibt es ja dann nochmal Reparaturkonzepte.
Wiederverwendbarkeit, gerade wenn Sie so wertige Komponente wie jetzt ein Powermodul haben, das werfen Sie nicht einfach weg, das reparieren oder das lösen Sie raus und nutzen es wieder.
Also das meinte ich mit der Reparatur.
Also wie gesagt, das ist eine Zielsetzung, sind wir heute noch nicht, aber wir sind schon dicht dran.
Aber um eine Größenordnung zu geben, also ich möchte...
98 Prozent will ich hinten raus haben, von dem, was ich reingesteckt habe.
Und bei den anderen zwei Prozent, idealerweise, hole ich da nochmal 50 Prozent wieder über Reparaturkonzepte raus.
Und sind Sie da teilweise selber noch in den Fabriken und gucken sich Prozesse an?
Man kennt es ja von Elon Musk, ganz bekannterweise, dass er in der Fabrik schläft und da in Prozesse reingeht.
Machen Sie sowas auch?
Also ich kriege jetzt gerade Gänsehaut, natürlich.
Also wenn ich das nicht machen würde, ich weiß nicht, dann würde ich glaube ich meine Arbeit nicht gut machen, weil dort ist letztendlich in den Werken ist da, wo sie Wert generieren.
Also regelmäßig.
Ich wollte jetzt gar nicht sagen, jede Woche, das stimmt aber jetzt auch nicht ganz.
Aber ich bin ja auch viel unterwegs und ich bin immer in den Werken.
Also gerade letzte Woche in Korea, die Woche davor war ich in China in zwei unseren Werken, da davor in Rumänien, da war ich auch in zwei Werken.
Also das ist absolut und ich möchte es ja auch verstehen.
Ich möchte die Herausforderungen.
Wir sprachen gerade über Scrap.
Wenn das eben nicht diese zwei Prozent ist, will ich verstehen, was ist denn da los und was tut ihr?
Und dann kommt noch hinzu, dass ich das auch natürlich mag als Ingenieur.
Und meistens ist es so, dass wir Zeit haben, reserviert.
Und die reicht immer nie, weil ich immer alles verstehen will, immer Fragen habe.
Aber für mich absolut essentiell.
Merkt man eigentlich kulturelle Unterschiede?
Also dass man sagt, okay, in Deutschland ist es schon so, dass die Leute noch sauberer arbeiten oder in anderen Ländern sind sie schnell.
Oder merkt man da irgendwas?
Von den Ländern?
Also ich muss erst mal kurz sagen, also Nürnberg wird irgendwie nicht sauber gearbeitet, weil auch schon Schäffler, wir haben da unsere Standards und die wollen wir auch haben.
Wir machen ja auch regelmäßig Audits und so weiter.
Aber klar, es gibt schon Unterschiede und das ist, was ich vorhin so ein bisschen meinte, ist dieses Global Network of Competencies.
Ich versuche, ich sehe das ja durch meine Besuche.
Und versuche dann auch die Werke noch stärker.
Wir haben schon so ein Netzwerk, wo wir uns austauschen, wo die Werksleiter auch gemeinsame virtuelle Gambas machen.
Also da gibt es schon schöne Plattformen, um wirklich das Thema Best Practices oder Lessons Learn auszutauschen.
Übrigens helfen uns da auch ganz toll so digitale Tools jetzt, weil früher war das immer so schwierig mit Lessons Learn.
Die mussten alle in dem gleichen Format sein, damit man sie suchen kann in Access-Datenbanken.
Das ist heute mit KI alles so einfach.
Und genau schauen wir eben, wie können wir Lösungen, gute Lösungen im Werk A, wie können wir die ins Werk B bringen, also diesen Austausch fördern.
Aber dadurch war ja Ihre Frage, klar gibt es ein bisschen Unterschiede, weil auch Problemstellungen ähnlich sind, gibt es unterschiedliche Ideen, die zu lösen.
Und ich bin da auch jetzt nicht jemand, der da unbedingt immer die zentralen Standards umsetzen will, weil ich gerade in diesen lokalen Lösungen, dann wirklich gute Ideen rauskommen und dann schauen wir uns an, kann man die sogar global nutzen?
Also das meinte ich halt mit diesem Austauschnetzwerk.
Aber jetzt, deswegen musste ich da gleich einsteigen, also mit Sauberkeit und so, da gibt es auch Standards, die uns wichtig sind und die halten natürlich auch alle ein.
Aber klar, es gibt auch, ja, ich nenne es jetzt mal, was intrinsisch in der DNA drin ist.
Da gibt es ein bisschen unterschiedliche Ansätze.
Aber das sehe ich eher als Chance über die Diversifizierung, um die Stärken zu kombinieren.
Wenn wir jetzt nochmal zum Abschluss ein bisschen auf die anderen Bereiche kurz schauen, damit wir so einen Überblick über Schaeffler Gesamtkrieg, gibt es da noch einmal das Segment mit Powertrain und Chassis, also dieses kernältere Segment.
Das funktioniert wahrscheinlich von der Dynamik mit Automobilbahn und so sehr ähnlich wie jetzt Ihr Segment, was die Kunden sind, was man da verkauft.
Ja, und ich arbeite da auch wirklich sehr, sehr eng mit meinem Vorstandskollegen, das ist der Matthias Zink, zusammen.
Und gerade auch insgesamt haben wir ja auch Herausforderungen, die sehr ähnlich gelagert sind.
Und da tauschen wir uns natürlich aber auch in den Teams sehr eng aus.
Letztendlich haben wir halt diese Aufteilung, weil wir ja doch auch von der Vielfalt das ein bisschen managbar machen wollten.
Aber er hat zum Beispiel viele Aktivitäten im Chassis-Bereich, wo er auch viel Innovation, neue Themen, die auch für unsere Kunden neu sind, für den Markt neu sind.
Auch natürlich China, Geschwindigkeiten, Kosten.
Und auch machen wir so im Primus Interpares, helfen wir uns gegenseitig, sei es jetzt um neue Software-Tools.
Ich sprache über die Digitalisierung.
Also da arbeiten wir ganz eng zusammen.
und tauschen uns aus und das funktioniert auch hervorragend.
Und das Geschäft hängt aber noch sehr an Verbrennern oder ist das wahrscheinlich auch bei Hybrid genauso gefragt?
Genau, also wenn man jetzt, man redet ja oft über auch Content per Vehicle, wenn man sich jetzt den Schaeffler-Content eines Range Extender Fahrzeuges anschaut, dort haben wir gemeinsam als Schaeffler den größten Anteil, weil wir eben dann auch Verbrenner-Komponenten haben.
Was ist das für ein Anteil?
Wie groß ist der Anteil da?
Ja, da reden wir dann über 2600 Euro, also die wir da adressieren.
Und das ist schon, das meinte ich ja am Anfang, wenn Sie die Batterie wegnehmen, dann haben wir eigentlich den ganzen Antriebsstrang.
Aber auch, das möchte ich noch erwähnen, da gibt es ja diesen Chassis-Teil und dort ist auch viel Wachstum für Powertrain-Chassis drin.
Also das nur auf Verbrenner zu reduzieren, wäre zu einfach.
Und dann haben wir beide, bedienen ja.
Die anderen Sektoren, da werden Sie mich wahrscheinlich jetzt auch gleich nochmal fragen dazu.
Das ist ja uns sehr wichtig, dass wir jetzt, wenn wir jetzt über Humanoide sprechen, oder ich hatte ja vorhin über E-Aviation gesprochen, dass wir das basierend auf existierenden Technologien machen.
Und auch da beackern wir eher ähnliche Märkte.
Es gibt dann ja noch die Lifetime Vehicle Solutions, was ja auch das Segment ist, dass es die höchste Marge hat, weil da viele am Ende Ersatzteile verkauft werden, die ja bekanntlicherweise gute Margen haben.
Das sind dann noch Ihre Produkte.
Verkaufen Sie die auch an der Autobahn oder an Werkstätten oder wie ist da das?
Genau, also die Vehicle Lifetime Solution kümmert sich halt, ja genau, also alles, was dann so im After-Sales-Aftermarket ist.
Aber das macht ja auch Sinn, weil die sind ja spezialisiert auf geringer Volumenproduktion.
Die haben auch die Expertise, bestehende Linien runter zu skalieren, mit anderen Produktionslinien zusammen zu kombinieren, um dann eben für den typischen Aftermarket-Einzelverpackungen Werkstätten oder selbst OEMs im Aftermarket auch zu bedienen.
Und deswegen, ich glaube, es machen auch viele Wettbewerber von uns, diese Trennung, weil es eben einfach eine andere Dynamik ist.
Und ich denke, auch die Marge muss ja auch ein bisschen höher sein, weil sie auch eine andere Kapitalkostenbindung haben über die Working Capitals.
Ah, okay, weil sie mehr vorhalten müssen die ganze Zeit.
Ja, weil das ist gerade, wenn sie im Ersatzteil ist, gerade diese schnelle Lieferung nach der Bestellung, die es halt entscheidet.
Oder ist auch eine wichtige Komponente.
Und dann gibt es noch ein Segment mit den Walzlagern, was ja erstmal so ein bisschen rausfällt, was andere Branchen und so weiter bedient.
Wie passt das zum Rest?
Naja, man muss anerkennen, das ist im Prinzip der Kern der Schaeffler-Gruppe.
Also so hat das Ganze mal gestartet.
Wir nennen das auch Guide Motion.
Und ist ja auch von der Größe her ist ja schon auch beeindruckend.
Ja, und ungefähr ein Drittel ist ja Automotive-Geschäft auch, also Automotive-Bearings.
Und es natürlich macht auch Sinn, technologisch das zusammenzubringen, weil auch die Werke, die Technologien uns sehr ähnlich sind.
Aber ähnlich im Sinne, ja, wir haben da ganz kleine Nadellager für so kleine E-Achsen oder jetzt für Humanoide bis hoch zu mehrere Meter große im Durchmesser Nadellager für die Windkrafträder.
Da ist natürlich die Herausforderung für die Division, sehe ich halt, diese verschiedenen Märkte und Kunden auch zu bedienen.
Hat aber auch den Vorteil, man hat halt eine gewisse Resilienz für gewisse Dynamiken im Markt, mit hoch, runter und so weiter.
Also das sehen wir ja auch und hilft natürlich dann auch der Gesamtgruppe.
Wie entscheiden Sie jetzt, weil zum Beispiel bei den Lagern ist das Thema humanäne Roboter eins, was ganz spannend sein kann.
Wie entscheidet man, ob man jetzt in so einen Bereich reingeht, da investiert, ob man eher in Raumfahrt, in die Fans reingeht, ob man doch eher Kerngeschäft fokussiert, wie läuft so ein Prozess ab?
Guckt man sich da die Märkte an, denkt, wie groß werden die?
Ja, ich hatte es ja vorhin ein bisschen angedeutet.
Das Thema Cross-Selling war natürlich ein Thema, wenn man sich überlegt, wie kann ich noch Wachstum generieren, wie kann ich vielleicht eine gewisse...
oder meine Abhängigkeiten von gewissen Märkten lösen, indem ich halt mehr diversifiziere.
Das heißt also, was gibt es für Sektoren, so nennen wir das, also was für Marktbereiche, wo man eben existierende Technologie einsetzen kann.
Und dann kommen sie eben automatisch an solchen Themen vorbei.
Und dann guckt man sich das im Rahmen des Strategieprozesses.
Da werden dann Aufgaben verteilt.
Da stellt man so kleine virtuelle Teams zusammen, die sich das dann anschauen, die dann auch mal zu Kunden gehen.
Und da fragen, was sind denn so eure Herausforderungen, was braucht ihr?
Also das ist so ein Dialog.
Deswegen nennen wir es auch Strategiedialog.
Und dann kommt man zurück, kann dann mitunter auch dann erst im nächsten Jahr wieder sein.
Das hängt dann ein bisschen davon ab.
Und dann sagen sie, Mensch, das könnte interessant sein.
Vor allen Dingen, da entsteht ein Markt.
Wir haben halt wenig Aufwand, weil wir viel nutzen können von dem, was wir haben.
So ist das halt bei den Beispielen, die Sie jetzt gerade nannten.
Und dann sagen wir, Mensch, da gehen wir rein.
Und dann überlegen wir uns, wie adressieren wir diesen Markt?
Und gerade jetzt bei diesem Thema Humanoide haben wir uns halt überlegt, Mensch, das funktioniert ein bisschen anders als unser klassisches Geschäft.
Also bilden wir ein Team, was im Art Startup-Charakter arbeitet, losgelöst von Prozessen, losgelöst von Corporate-Zwängen und Korsetts.
Und das funktioniert klasse.
Das macht bei uns ein Kollege, der heißt Dave Kerr, den grüße ich hier auch ganz nett, falls er zuhört.
Und der macht das ganz klasse.
Weltweit beackert das und das führt dazu, dass wir mittlerweile über 50 Prototypen-Aufträge haben.
Wir haben jetzt fünf Serienaufträge im Bereich humanoide Komponenten und haben jetzt für zwei Projekte auch die Serie gestartet.
Es ist natürlich ein kleiner Markt noch, aber das ist halt, wo wir dann...
unsere Linien, Infrastrukturen, aber auch die Expertise nutzen, die ja in den anderen Divisionen vorhanden sind, wie jetzt auch in meiner.
Und wir bieten, wir stellen das dann diesen Startups zur Verfügung, sodass sie das dann in ihre Kunden vertreiben können.
Und ich finde, das funktioniert hervorragend.
Wie das dann mal aussieht später, wenn das dann signifikante Umsätze werden und auch vielleicht dann von Organisationen komplexer wird, das schauen wir uns dann an.
Im Moment arbeiten wir in diesem Startup-Charakter und wie gesagt, nicht nur in Humanoiden, das machen wir in anderen Bereichen auch und finde ich ein ganz tolles Setup und funktioniert hervorragend.
Und teilweise sind ja die Kunden auch die gleichen, zum Beispiel XPeng oder Shoupeng, wie Sie, glaube ich, gesagt haben, die haben jetzt gerade 600 Millionen für ihre humanüde Roboter-Sparte eingesammelt und das ist ja auch ein Kunde im klassischen Autogeschäft.
Ja, also absolut.
Wir sehen ja eigentlich viele Automobilhersteller, die sich mit dem Thema beschäftigen.
Macht ja auch Sinn.
Ich sprach ja gerade darüber, über existierende Technologien oder Know-how, was man anwenden kann.
Und gerade wenn Sie dann mal Richtung Humanoide denken.
ist das ja im Prinzip wie ein Software-Defined-Vehikel, halt nur mit Beinen und Händen.
Aber sie haben Sensoren, sie haben Kameras, sie haben einen Controller, der halt rechnet, der Entscheidungen treffen muss, also über künstliche Intelligenz.
Man nennt es ja Physical AI heute.
Und von der Seite ist das total naheliegend, dass da auch die Automobilhersteller sich mit dem Thema beschäftigen.
Okay, obwohl es ja schon von der Technologieentwicklung wahrscheinlich ganz anders ist.
Ich brauche ganz andere Entwickler, die sowas bauen wahrscheinlich.
Oder ist das so übertragbar wirklich?
Nee, ist natürlich richtig.
Also ein Humanoid ist ja kein Fahrzeug, ist schon richtig.
Aber von der Grundstruktur und wenn man dann eben Richtung Industrialisierung denkt, da kam ich jetzt gerade ein bisschen her.
Aber na klar.
Und deswegen gibt es ja dann auch die Partnerschaften, wenn Sie jetzt zum Beispiel an Boston Dynamics denken, zum Beispiel mit Hyundai und so weiter.
Das ergibt sich daraus.
Oder auch jetzt in Xiaobong.
Natürlich muss er sich da Entwickler holen, die da jetzt einen anderen Blick haben bezüglich der Mechanik und Robotik.
Aber die kommen dann natürlich auch auf Firmen wie Schaeffler, weil das ja auch eine unserer Domäne ist.
Wenn Sie sich jetzt so ein Gelenk-Aktuado anschauen, da haben Sie halt einen BLDC-Motor, also Brushless DC-Motor.
Sie haben dort eine Elektronik, Sie haben Sensorik.
Und eine Art Getriebe oder mechanische Umsetzung der Rotation kann ja auch ein Linear für den Arm oder Bein sein.
Ja, das ist, schauen sich halt unsere Aktuatoren und unsere Spindelgetriebe an.
Das ist alles, was wir haben.
Und insofern sind wir da eben auch ein interessanter Partner.
Und ich würde mal behaupten, es gibt keinen namhaften humanoiden Entwickler, Hersteller, der nicht mit uns spricht.
Okay, so auf Unitree und so, Unitree und die IG-Board und die ganzen Player.
Genau, also wir haben es ja auch bekannt gemacht über Partnerschaften und so weiter und es ist schon interessant, was da passiert.
Aber wie gesagt, wenn Sie sich jetzt mal anschauen, was hier die Projizierungen sind, der Humanoide, die da hergestellt werden in 2030 Richtung 35.
Ich meine, da sehen Sie ja von 4, 5 Millionen bis 100 Millionen alles.
Und für alles, was Sie sich vorstellen, da finden Sie eine Studie dazu.
Also jetzt warten wir mal ab, wie sich das wirklich genau entwickelt.
Ich denke auch, wenn man sich wirklich an Humanoide im Haushalt zum Beispiel, da gibt es dann auch Sicherheitsthemen und so weiter.
Also wir, ich oder ich denke ganz klar, wir werden die Humanoide zuerst in kontrollierten Umgebungen sehen, wie zum Beispiel Fabriken.
Und das ist ja auch, wo wir selber aktiv sind, Humanoide in fertigungsnahen Bereichen einzusetzen.
Wir haben da auch zwei, wir nennen das Humanoide Gyms, also Humanoid Gyms.
Wo wir eben und Schaeffler mit unseren 100 Werken, wir haben ja nun wirklich viel Erfahrung, was so Fertigungsprozesse sind, wo humanoide Roboter helfen könnten oder unterstützen können.
Und wenn Sie sich die anschauen, die haben zum Beispiel keine Beine und laufen auf Beinen, die rollen auf Rädern, weil es einfach viel praktischer ist.
Also nur mal so als Beispiel.
Und da gibt es ganz tolle Sachen, die da möglich sind.
Und eine ganz interessante Sache, klar, wir fangen mit einfachen Themen an oder haben mit einfachen Themen angefangen.
Nehmen wir mal an, einfach Stapeln von zwei Lagerringen.
Und wurde ich einmal belächelt von einem Besucher, wo wir das gezeigt haben, ja, aber das ist ja nun wirklich keine große Herausforderung.
Vor allen Dingen haben wir da ungefähr drei Wochen gebraucht, um das zu erlernen.
Ich habe dann aber gesagt, ja, es kann sein, dass es drei Wochen gedauert hat, das zu lernen, aber jetzt kann es jeder.
Jeder Humanoide, den wir weltweit haben.
Also dadurch kommen natürlich nochmal andere Effekte und Möglichkeiten ins Spiel.
Und ich finde das eine ganz faszinierende Welt.
Aber nochmal zurück, ich glaube, dass dort der Einsatz von humanoiden Roboter deutlich eher stattfinden wird, als jetzt vielleicht in der Öffentlichkeit.
Und wenn man jetzt auf Content per Roboter guckt, kann man da auch davon ausgehen, dass es ein paar hundert Euro, die man pro Roboter wirklich reinverkaufen könnte, theoretisch?
Oder ist es eher Dimension 10 Euro?
Ich denke schon, es ist mehr.
Also wenn Sie sich heute die Bill of Material eines humanoiden anschauen, hat Schaeffler, wir adressieren schon mehr als 50 Prozent davon.
Krass.
Weil eben gerade die Aktuatoren, von denen ich sprach, überlegen Sie mal, wie viel Sie davon haben.
Sie haben jeden Hüftgelenk ein, Sie haben es im Arm und dadurch entsteht natürlich schon auch eine sehr werthaltige Sache.
Dann haben wir natürlich die linearen Aktuatoren für die Muskeln, also für die Beine und so weiter.
Die Hand ist natürlich nochmal eine besondere Herausforderung, das muss ich sagen.
Und das ist auch für uns mit Schäffler Technologie.
Weil die Hand mit den vielen Bewegungsgraden, mit den Sensoren, das ist natürlich nochmal, also da stecken wir gerade auch große Aufmerksamkeit hinein.
Aber da ist auch noch ein Weg zu gehen.
Aber ja, nochmal zurück.
Wir adressieren da, wie gesagt, mehr als 50 Prozent.
Weil das ist ja auch eine große Debatte.
Sie haben schon gesagt, bei Ihnen fahren die teilweise mit Rädern rum.
Und das sagen ja viele so, Humane und Robert ist auch ein bisschen ein Marketingthema, weil das kann man halt sehr gut verkaufen.
Roboter, das sieht aus wie ein Mensch, aber die Frage ist ja, in wie vielen Prozessen ist jetzt wirklich der Mensch perfekt gebaut, um die Prozesse zu machen?
Wie gucken Sie darauf?
Ja, aber Sie haben es eigentlich schon selber beantwortet, meiner Meinung nach.
Also ich hatte es vorhin mal bei dem Thema Qualität, good enough.
Also was ist wirklich sinnvoll und was braucht man?
Und gerade, man sieht es ja jetzt auch bei der Olympiade, wo man die Humanoide da laufen sieht und so weiter.
Das ist schon eine große Kunst, diese Balance und Stabilität und so weiter.
Und wenn sie sich jetzt so einen Fertigungsbereich haben, dann brauchen wir das alles nicht also weglassen.
Gab es auch ein, zwei Beiträge dazu, wo Leute meinten, wenn man jetzt noch Räder auf die Roboter ranbinden würde, wären sie noch schneller?
Ja, zum Beispiel.
Ja, aber alles für seine Anwendung.
Und ich denke auch, wenn man wirklich mal humanoide Robotik nach vorne denkt, ich denke, da wird es dann auch viele, viele Modelle geben.
Und ob die dann alle so wie ein Mensch aussehen müssen, das muss man sehen.
Klar, wenn die jetzt an den Haushalt denken, aber das ist jetzt meine persönliche Meinung, muss ich jetzt ein bisschen aufpassen.
Aber es macht ja Sinn, wenn Sie Unterstützung wollen als Konsument im Haushalt, dann geht es ja darum, Arbeiten, die Sie normalerweise machen oder als Mensch machen, von einem humanoiden Roboter zu machen.
Dann macht es natürlich Sinn, dass der die gleichen Bewegungsgrade oder ähnliche Bewegungsgrade hat wie Sie.
Und es geht ja auch darum, dass Sie es einmal vormachen.
Beobachte das, mach es vielleicht zweimal und dann mach das selber und lernt damit.
Und insofern ist dann natürlich schon auch irgendwie wichtig, dass er diese Bewegungsmöglichkeiten hat wie ein Mensch.
Und da macht es wiederum für mich Sinn, dass es ein humanoider Roboter dann eher ein Mensch-Roboter ist.
Aber in den anderen Bereichen wie Fertigung, da kann man viel pragmatischer sein.
Wenn wir jetzt abschlussend nochmal auf Ihre Karriere schauen, wir haben ja viele junge Hörer, die selbst Karriere machen wollen oder auch Menschen, die selbst schon im Management sind, aber im Regelfall nicht in so einer hohen Position und das vielleicht mal erreichen wollen würden.
Gibt es da irgendwelche Ratschläge, die Sie haben, wo Sie sagen würden, das hat mir auf meiner Karriere geholfen?
Ja, ich habe ja viele Gespräche auch mit Mentees und jetzt auch über die Karriere.
Eigentlich eine Sache, die ich immer gerne allen mitgebe, ist, bleibt es neugierig, hinterfragt es viel.
Und bleibt es aber nicht nur bei der Neugierde stehen, sondern macht dann auch mal, probiert Dinge.
Und auch wenn es darum geht, mal eine Aufgabe zu übernehmen, wo man sich vielleicht jetzt nicht sicher ist, einfach mal machen.
Also ein bisschen mutig sein und neugierig.
Und haben Sie irgendwelche Management-Philosophien, wo Sie sagen, das ist vielleicht speziell bei Ihnen?
Oder glauben Sie was, wo jetzt 80 Prozent der Manager vielleicht sagen würden, das würde ich anders machen, irgendwas Spezielles?
Das ist schwierig.
Nein, also ich denke, was wichtig ist und was ich auch lernen musste, und deswegen ist es vielleicht bei mir, ist halt eine gewisse Geduld auch zu haben.
Also ich bin, das ist jetzt nicht unbedingt eine Tugend von mir, aber ich habe gelernt, bevor ich Entscheidungen treffe oder bevor ich eine Meinung mir bilde, erst mal gut zuzuhören und Fragen zu stellen und auch versuchen, auf ein Problem, auf eine Situation von mehreren, winkend zu schauen.
Und das denke ich, ist manchmal, sind wir auch in meinem Umfeld, und das war ja ein bisschen Ihre Frage, denke ich, würde es uns gut tun, bevor ich schnell zu einem Beschluss oder zu einer Meinung komme, erst mal das Thema wirklich ein bisschen allumfassender anzuschauen, weil die Dinge sind halt doch komplexer manchmal, als man es vielleicht aus seinem ersten Winkel sieht.
Hatten Sie selbst irgendwelche Management-Vorbilder oder irgendwelche Personen, die Sie im Wirtschaftsleben vielleicht getroffen haben, die Sie sehr beeindruckt haben oder beobachtet haben?
Also es gibt jetzt nicht die eine Person, wo ich sage, ach, das ist so mein Role Model gewesen.
Ich möchte aber sagen, ich habe immer, egal, also selbst schon als Jungingenieur, ich hatte immer Menschen um mich herum, die mich in bestimmten Bereichen begeistert haben, mitunter natürlich auch Führungskräfte oder auch Chef-Chefs, wo ich dann schon auch sehr stark beobachtet habe oder auch Chancengenutzer wie selber ein Menti zu sein.
um halt davon zu lernen.
Und es waren immer so Aspekte, die mich halt begeistert haben.
Und ich habe gesagt, wenn sie mich begeistern, dann begeistern sie vielleicht eben auch dann meine Mitarbeiter.
Und jetzt kommt es großartig.
Aber eben auch die Dinge, wo ich mir gesagt habe, also so nicht.
Und das denke ich ist auch sehr wichtig, wo ich gesagt habe, also so darfst du nicht sein oder so solltest du nicht sein, weil es halt eventuell die und die Wirkung hat.
Und insofern gibt es jetzt nicht das Vorbild, aber ich hatte immer und Vielleicht auch Glück oder wie auch immer.
Ich hatte immer Führungskräfte, die mich in irgendeinem Aspekt inspiriert haben.
Ich würde sagen, das ist ein sehr schönes Schlusswort.
Vielen Dank für die Beantwortung der ganzen Fragen heute von E-Mobilität zu eigener Karriere.
War sehr, sehr spannend.
Und dann viel Erfolg für die nächsten Jahre.
Vielleicht machen wir 2028 nochmal ein Update.
Wenn es dann die nächsten Strategiepläne gibt, würde mich freuen und vielen Dank.
Ja, das machen wir.
Und auch von meiner Seite vielen Dank.
War interessant und für mich auch das erste Mal so ein Format.
Also von der Seite her ganz spannend und bin natürlich gespannt, was dann das finale Ergebnis sein wird.
Ja, wird gut ankommen.
Alles klar.
Perfekt, danke.
Ja, danke auch.
Das war Ohne Aktien wird schwer, produziert von Potsdas bei OMR.
Lasst uns gern Feedback zur Folge da.
Wollt ihr gern mehr zur Autobranche, zur Autozuliefererbranche hören oder doch wieder andere Industrien?
Wir freuen uns auf Feedback und ansonsten hören wir uns am Montag wieder.
Bis dahin, alles Gute, adios.