# CTO Market Shift: AI, Value Creation, and Executive Search

**Podcast:** Becoming CTO Secrets
**Published:** 2026-09-08

## Transcript

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast von CTOs für CTOs und diejenigen, die es noch werden wollen.
Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und Gründer der Becoming CTO-Community.
Mein heutiger Gast ist Kai Bettenhausen.
Er ist Senior Manager Software bei Hager Executive Consulting und seit 2017 nah an den Suchmandanten dran, in denen Unternehmen ihre Technologieführung neu definieren.
Er sieht dabei auch, warum die Skalierer Und gestern, heute nicht automatisch die richtigen CTOs sind, da werden wir auch eine ganze Weile drüber sprechen und warum die Boardroom-Reife allein im Zeitalter von AI nicht mehr genügt.
Wir sprechen darüber, was ein CTO heute wirklich können, zeigen und wie der selbst verstehen muss.
Da haben wir eine ganze Menge Themen parat.
Kai, herzlich willkommen.
Hallo Philipp, freut mich.
Vielen Dank für die Einladung.
Vielen Dank, dass du heute da bist, denn heute normalerweise haben wir ja CTOs zu Gast oder vielleicht auch mal Tech-CEOs.
Wir hatten aber bisher noch keinen Executive Recruiter zu Gast und wir haben ja schon im Vorgespräch festgestellt, du hast eine ganze Menge zu erzählen, auch über die Rolle des CTOs.
Aber vielleicht erst mal, du kommst ja aus einem dualen BWL-Studium und aus der Beratung rund um Investments.
Wie bist du denn ausgerechnet im Executive?
Recruiting und Executive Search Bereich für Software- und CTO-Rollen gelandet.
Ja, tatsächlich wie so oft im Leben und wie es bei vielen im Executive Search ist, führen da viele Zufälle zusammen.
Im Grunde hat es aber damit angefangen, dass ich schon während meines Studiums damals in Assessment Center und Auswahlprozesse mit eingebunden war.
Das war ein Teil der Ausbildung und ich fand das immer ganz spannend.
Auf der anderen Seite hat mich aber auch eine gewisse vertriebliche Komponente schon immer interessiert.
die ich auch nach dem Studium hatte.
Und wo kannst du diese beiden Perspektiven besser ausleben als im Executive Search?
Einmal dich für Menschen zu interessieren, zu schauen, wer könnte wie wo passen, was ist für wen vielleicht auch ein sinnvoller, interessanter nächster Schritt.
Gleichzeitig aber auch die vertriebliche Perspektive.
Ich muss die Rolle schmackhaft machen, ich muss das Unternehmen schmackhaft machen, ich muss aber auch mit meinen Kunden herausfinden und wiederum sagen, Warum solltet ihr vielleicht mal Kandidat, Kandidatin XY kennenlernen, gerade in dem Moment, wo es vielleicht ein Step-up ist oder wo es auf dem Papier nicht ganz so augenscheinlich ist?
Und so bin ich in die Branche gekommen, habe relativ schnell die Begeisterung für Software gefunden.
Witzigerweise, weil ich mich dort am wenigsten einschränken musste.
Ich habe meine Kollegen aus den Verticals, ob das Banking, Manufacturing, Chemie, Pharma, Healthcare, was auch immer ist.
Software ist aber agnostisch.
Es gibt Software für alles.
Ich habe den einen Tag den Logistiksoftwarehersteller, am nächsten Tag bin ich im Fintech unterwegs und übermorgen habe ich eine Infrastruktur- oder DevOps-Thema und damit habe ich eine unheimlich spannende Bankbreite an Themen und mit dem Bereich Software, AI und Plattforms immer am Zahn der Zeit.
Wobei man vielleicht nochmal abgrenzen muss, CTO ist ja nicht gleich CTO, es gibt ja den Software CTO und es gibt auch den Industry CTO, also der eher im Hardware-Manufacturing-Bereich unterwegs ist.
Den suchst du nicht, wenn ich das richtig verstanden habe.
Ich bin unterwegs bei den klassischen Softwareherstellern, bei den Plattformunternehmen, bei den AI-Unternehmen.
Die andere Seite CTOs eher, ich würde es fast CIO-Ebene nennen, das macht ein Kollege von mir.
Okay, sehr gut.
Wann hast du eigentlich den ersten CTO eingestellt und Recruit, also du hast ihn nicht eingestellt, aber weitervermittelt?
Wann war das ungefähr?
Ja, das müsste bei mir selbst, was heißt ich selbst weitervermittelt?
Wie fängt man in der Beratung an als Associate und fängt an, an den Mandaten zu arbeiten?
Somit habe ich als Associate schon vor acht Jahren angefangen, an dem Thema zu arbeiten.
Wenn wir darüber sprechen, das Ganze wirklich eigenständig federführend zu machen, Dann müsste das jetzt gute vier, fünf Jahre her sein.
Also gerade zu der Zeit, und du hattest es eben eingangs schon schön erwähnt, wo die Boomer-Jahre noch ganz andere Anforderungen stellten, als es heute der Fall ist.
Genau, kommen wir gleich dazu.
Da war das Thema Skalierung noch wichtiger, als wirklich Hands-on-AI-Engineering zu können und Richtung vorzugeben.
Trotzdem, was hast du denn, du hast dich jetzt seit ein paar Jahren mit der CTO-Rolle beschäftigt.
Hat sich etwas bei dir verändert, jetzt unabhängig von den Anforderungen des Marktes, aber etwas, was du zu Beginn über die CTO-Rolle geglaubt hast, zu wissen oder zu kennen, dass du jetzt nach ganz vielen Mandaten, die du heute vermittelt hast, anders aussiehst?
Definitiv.
Ich würde es aber wieder auf die grundsätzliche Marktlage beziehen.
Der Karriereweg konnte damals relativ schnell gegangen werden über ...
Skalierung, Teamgrößen und Verantwortungen und es gab noch Organisationen, wo der CTO im Zweifel auch einfach der größere Development VP war.
Was ich allerdings schnell dort feststellen und lernen musste, war je nach Kontext, ob du vielleicht auch viel CTO für ein amerikanisches Unternehmen suchst oder dann doch den gesamtheitlichen CTO für vielleicht ein Private Equity Case, der dann auch auf der Group-Ebene agiert.
ist, dass dieses Thema Value Creation deutlich zugenommen hat und der CTO über die letzten Jahre deutlich mehr in den Fokus gerückt ist, gerade weil viele Cases nicht mehr ein reines Financial Engineering sind und schön aussehen müssen, sondern sie müssen jetzt auch wirklich funktionieren, gerade der aktuellen Situation.
Und das ist ein deutlicher Shift, den ich dort wahrgenommen habe.
Kommen viele US-amerikanische Unternehmen auf euch zu mit CTO-Suche oder seid ihr dann doch hauptsächlich auf den deutschen Markt begrenzt und nicht nur das, sondern auch vielleicht auch deutsche Mandanten?
Also wir sind als Hager relativ fokussiert auf die Dachorganisation, beziehungsweise den Dachmarkt, haben allerdings durch unser Hortennetzwerk, dem wir zugehören, insgesamt in 45 Ländervertretungen, sind damit über 500 Berater weltweit heiß.
Wir gehen immer davon aus, wo ist das Headquarter und wo soll die Position wahrscheinlich besetzt werden.
Damit habe ich relativ viele Mandate in der DACH-Region.
Immer offener sind die Leute aber auch für eine Besetzung europaweit, zentraleuropaweit oder sogar EMEA-weit, weil die Unternehmen natürlich ein bisschen verteilt am Ende des Tages dastehen.
Wir haben auch die Mandate, bewusst vielleicht Leute in USA oder aus US zu holen, wo ich dann mit meinen Kollegen...
Aus US entsprechend Zusammenarbeit, A, Zeitverschiebung, B, Kulturverständnis und alles, was noch entsprechend dazugehört.
Das Kerngeschäft sind aber, würde ich sagen, momentan zum überwiegenden Teil Private Equity, Venture Capital finanzierte Cases, die hier ihren Kernmarkt, ich nenne es mal den Zentralbäumen.
Wie ist das denn, wenn ein Unternehmen auf euch zukommt und sagt, ja, wir brauchen jetzt eine CTO?
kriegt ihr dann immer gleich ein richtig gutes CTO-Briefing mit und könnt damit gut arbeiten?
Oder wie oft stellt ihr dann auch fest, naja, lieber Kunde, also das, was du sagst, du brauchst ein CTO, aber dein Briefing sieht aus, als brauchst du eher das.
Also das ist vielleicht der ausgesprochene Wunsch, aber die niedergeschriebene Realität doch mal auseinanderklaffen.
Das Schöne bei uns ist, Kunden wissen immer ganz genau, was sie wollen und kommen mit hochpräzisen Briefings auf uns zu.
Glaube ich nicht.
Schön wär's.
Nein, in der Regel gibt es ja einen gewissen Pain und es gilt für uns immer erstmal herauszufinden über ein wirklich Businessverständnis, woher kommt die Firma, was ist der Kontext, was ist es für ein Case, gerade bei einem Build Case, in welcher Phase stehen die vielleicht gerade und dann herauszufinden, geht es um technische Schulden, geht es um Eine fehlende AI-Roadmap geht es auch in ganz vielen Fällen noch um eine ganz klassische SaaS-Transformation, die viele noch nicht abgeschlossen haben oder je nach Branche sogar noch am Anfang stehen.
Man mag das an vielen Stellen kaum glauben, wenn man so durch LinkedIn scrollt, aber so ist es tatsächlich.
Viele stehen da noch am Anfang.
Also ich muss erst mal den Business Case verstehen und dann muss ich verstehen, ist es am Ende vielleicht auch nur aufgeschobene Entscheidungen oder sind es aufgeschobene Entscheidungen?
wo ich jetzt jemanden verbrauche, der es bereit ist zu entscheiden oder den Mut hat zu entscheiden.
Über die Schiene muss ich mich annähern.
Und dann kommen wir oft auf ganz andere Themen, als die, die es vielleicht ursprünglich mal waren, kommen im Umkehrschluss.
Aber wenn der Mandant sich auf die Reise einlässt, auf eine viel authentischere und spannendere Story, die das Mandat am Markt auch glaubhaft und wiederum attraktiv macht.
Und trotzdem hast du jetzt aktuell, ich habe es ja eingangs schon erwähnt, der Markt ändert sich jetzt gerade für CTOs.
Und welche CTO-Mandate siehst du denn gerade, die jetzt den Markt dominieren?
Wir haben schon gesagt, ein bisschen angedeutet, es gibt die Boom-Jahre, wo Hyper-Growth und sowas im Vordergrund stand.
Jetzt sind wir in dem AI-Acceleration, Agentic AI-Coding-Part und wir wollen alle Dark Fabrics bauen oder Dark Factories bauen.
Welche Mandate dominieren denn jetzt und was bedeutet das für die CTOs?
gerne gebündelten CPTO-Mandate.
Dort gilt es immer sehr, sehr genau zu ergründen und das würde ich auch jedem empfehlen, der über so eine Rolle spricht.
Ist das eine Kosteneinsparmaßnahme?
Hat das Unternehmen eigentlich nur vor einen teuren C-Level-Headcount und im Zweifel auch eine Position mit dem Long-Term-Incentive zu cutten?
Oder ist es eine echte strategische Entscheidung?
Das ist das eine momentan.
Und das andere ist tatsächlich der CTO mit echtem Technologieverständnis.
Und da rede ich nicht darüber, dass ich die suche, die selbst coden oder die das ganze Wochenende am Vibe-Coden sind oder noch alles selbst machen.
Aber ich rede über die mit echtem Interesse.
Ich rede über die, die im Zweifel auch aus einer echten technischen Ausbildung heraus angefangen haben, das From Scratch gelernt haben und nicht diejenigen, die vielleicht auch irgendwie über die Seitenlinie mal reingekommen sind.
und dieses eher Skalierungs-Financial Engineering-Game der letzten Jahre gespielt haben.
Also zum einen die gesamtheitlichen Profile, wo es darum geht, von Pricing über Product Marketing bis hin am Ende zur technischen Umsetzung und Organisationsentwicklung alles abzubilden.
Und zum anderen sind es die, die wirklich, ich sage es liebevoll, den Nerd im Herzen noch tragen und nie verloren haben.
Oder jetzt wiedergefunden haben mit Agentik AI.
Oder wiederfinden mussten.
Aber das ist jedem selbst zu überlassen, wie er dazu kam.
Aber ich kann nur sagen, es tut gut, den bei sich zu haben, wieder bei sich zu haben.
Wie man dazu kam, was einen motiviert.
Ich sehe auch die CPTO-Rolle gerade, wie ist die Stärke?
Wachsen wieder?
Kommen dann die...
Also woher kommen denn die CPTOs jetzt?
Sind das dann meistens auch Chief Product Owner, die jetzt den Tech Part mit übernehmen?
Also es gibt ja durchaus Gründe, das so aufzuziehen.
Oder sind das meistens dann doch die CTOs oder diejenigen mit dem Tech Background, die jetzt leichter den Product Mark mit übernehmen?
Oder kannst du da keine Tendenz sehen?
Höchst individuell.
Es kommt ganz stark darauf an, wie das Unternehmen aufgebaut ist.
Ganz stark darauf an, wie stark ist mein COO.
Und wo kommt er im Zweifel her, aus welcher Ecke?
Wie stark ist mein CEO, gerade wenn ich vielleicht auch noch einen Tech-Gründer drin habe?
Und was ist wirklich die Aufgabe und was ist das entsprechende Mandat dahinter?
Wenn du mich zwingen würdest, ein Ranking abzugeben, würde ich sagen, es ist tendenziell etwas mehr derjenige, der ursprünglich den CTO-Track eingeschlagen hat und schon immer kommerziell mitgedacht hat.
Es ist ein bisschen eher die Richtung, als derjenige, der eigentlich betriebswirtschaftlich rein aus dem Vordergrundumfeld kommt und jetzt auf einmal anfangen muss, sich tiefe Technik zu interessieren.
Von der Intuition her, wenn ich auf die Zahlen schaue, ein bisschen mehr Tendenz für den CTO, der schon immer betriebswirtschaftlich gedacht hat, es ist einfacher, diese Rolle einzunehmen.
Aber es kommt wirklich ganz stark an, wie das restliche C-Level besetzt ist.
Vor allem aber auch, wie stark sind im Zweifel schon meine vorhandenen Direct Reports.
Ich hatte jetzt letztens auch den Fall, wo wir gemeinsam feststellen müssen, die Direct Reports, VP Engineering, VP Products, sind eigentlich viel stärker und wurden durch den letzten Leader einfach nur gebremst, fast schon, hatten zu wenig Gestaltungsspielraum.
Und dann die richtige Führungskraft dort reinzusetzen, die dafür sorgt, dass diejenigen sich entfalten können, ist dann manchmal auch wieder ein ganz klassisches Führungsmandat.
Aber wie gesagt, zusammenfassend, wenn du mich zwingen müsstest, ein Ranking zu treffen, würde ich sagen, ganz leicht zugunsten jener, die schon von Grund auf eine technische Ausbildung haben und nicht jene, die rein betriebswirtschaftlich in diese Position gekommen sind.
Ja, ich habe auch eine Theorie dazu, warum das denn so ist.
Also gerade jetzt, wenn sich im Bereich Agentik AI gerade sehr viel tut, es braucht immer noch Menschen, die gerade Richtung vorgeben.
Denn die Antworten und Best Practices, die gerade jetzt gebaut werden oder die alle suchen, die gibt es ja noch nicht so lange.
Und ich glaube, auch wenn Agentic AI oder Engineering potenziell mit Agents gelöst werden kann oder weitestgehend dann damit gemacht werden kann, braucht man ein gutes Tech-Verständnis, um das zu koordinieren und weiterzudenken und die richtige Richtung vorzugeben.
Deswegen klingt es für mich absolut nachvollziehbar, dass du das so siehst.
Ich wundere mich sogar eher, dass es nicht eindeutiger ist.
Also ich hätte tatsächlich erwartet, dass es einen größeren Push aus der CTO-Ecke gibt für CPTO-Rollen.
Aber genau deswegen sprechen wir ja, damit wir im Endeffekt so Erwartungshaltung und Wahrnehmung von außen damit abgleichen können mit jemandem, der wirklich im Markt drin ist und das beurteilen kann.
Wie gesagt, wenn du den Founder noch drin hast.
oder grundsätzlich gute technische Peers, dann ist es auch möglich.
Aber wie gesagt, wenn ich auf die Zahlen schaue, Daumen hoch für deine Community, die Chancen stehen gut.
Sehr schön.
Kannst du eine Einschätzung geben, wie groß der CTO-Markt ist im Dachraum?
Also wie viele?
CTO-Stellen gibt es ungefähr?
Wie viele CTOs gibt es?
Also ihr habt mit Sicherheit Datenbanken und wahrscheinlich auch einen LinkedIn-Sales-Navigator.
In welcher Größenordnung sprechen wir?
Ich denke, jede Antwort, die ich, also wir könnten das jetzt mathematisch herbeiführen und sagen, was ist tendenziell unser Marktanteil?
Wie viele Mandate haben wir?
Da könnte ich dir sicherlich eine Zahl geben.
Es ist allerdings komplex zu beantworten.
Ich tue mir immer schwer der Titel wegen, weil was ist wirklich ein CTO?
Du hast ein Startup mit sieben Leuten, die sagen, wir brauchen eine CTO.
Das ist offiziell ein CTO-Mandat.
Das wird sogar vielleicht so ausgeschrieben.
Dann hast du vielleicht aber beim Loot-Chip-Unternehmen einen auf 10 minus 3, eine Person, die deutlich höher und weiter ist als sogar vielleicht jeder VC oder PE-CTO, der eine Organisation von 50, 60 Leuten führt.
Also wo willst du die Trennlinie ziehen?
Was ich aber sagen kann, ist, dass der...
Markt momentan für aufstrebende CTOs, für die dies werden wollen, okay ist mit ein paar Einschränkungen.
Sie müssen beweisen können oder zeigen können, dass sie wirtschaftlichen Impact geschaffen haben.
Reine Spielerei alleine reicht uns nicht.
Es muss ein wirtschaftlicher Impact entsprechend dahinter sein und sie müssen vor allem in der Lage sein, das auch in einem Board zu erklären.
Es darf nicht darin enden, das wäre das andere Extrem, wenn der CTO nur noch der bestbezahlte Übersetzer ist.
Es darf aber auch nicht darin enden, dass der CTO nur noch der bestbezahlte Entwickler im Unternehmen ist.
Es muss dieses Thema, man kann es kaum noch hören, aber Value Creation.
Es muss irgendwo Wertschöpfung entstehen und jemand muss nicht nur entscheiden, was er probiert und was er gemacht hat, was er versucht hat, sondern jemand, das wäre ein guter Tipp für Gespräche.
Er sollte vielleicht einmal proaktiv vorbereiten und erzählen, was für Projekte die Person vielleicht bewusst abgebrochen hat oder gestoppt hat und warum vor allem.
Und wenn die Themen zusammenkommen, wo ich ja oft auf C-1 noch auch ein bisschen mehr Zeitraum habe, vielleicht was zu coden, anstatt im Flugzeug zum nächsten Board-Meeting zu sitzen, das ist ein ganz gutes Momentum gerade, um in diese Rollen reinzukommen.
Und während wir vor drei, vier Jahren noch sehr viele CFO-Mandate hatten in dem Bereich, weil man vielleicht auch auf der PE-Seite hoffte, Durch noch stärkeres Financial Engineering oder durch einen entsprechend vielleicht prominenten Kopf oder Kopf mit Track Record, das Asset noch schnell zu verkaufen, merken wir gerade, die Verkäufe stocken trotzdem.
Es muss also jetzt irgendwie verhältnismäßig kurzfristig noch echter Wert geschaffen werden.
Und deswegen sind die Mandate, die aktuell häufiger sind, eher diejenigen, die sich ums Produkt drehen und vor allem jetzt auch die Kommerzialisierungsrollen.
Weil es ist an vielen Stellen durch Financial Engineering einfach nicht mehr so viel rauszuholen.
Du hast jetzt Begrifflichkeiten verwendet, die brauchen vielleicht ein bisschen Erklärung.
Du hast nämlich gesagt C-1, C-3 und so weiter.
Erklär mal kurz den Zuschauern oder den Zuhörern, was damit konkret gemeint ist.
Gerne, gerne, gerne.
Bei C-Rollen sprechen wir ganz klassisch über C-Level, CEO, CTO, CPO, CFO und wie man das alles aufgliedern kann.
Je nach Organisationsaufbau, üblicherweise ist C-1 eine BP- oder SVP-Rolle.
In diesen Größenordnungen, wenn wir jetzt über Unternehmen sprechen.
Also ein Level unter C, unter C-Level.
Ein Level drunter, dann ist es oft C-2, meistens eine Direktoren- oder Senior-Direktorenrolle.
Ich spreche jetzt so ein bisschen von dem Mandant, das ist vielleicht auch ein Framing, das ist ganz interessant für deine Zielgruppe.
Aus welcher Perspektive spreche ich?
Die meisten meiner Mandanten sind entweder...
Private Equity-backed, Venture Capital-backed, also Unternehmen in Transformation oder ein Wachstum irgendwo in Größenordnungen, sage ich mal so zwischen 100 und 1000 Mitarbeiter.
Es gibt auch die Amerikaner, es gibt auch immer die Ausnahmen, die ganz früh anfangen.
Es gibt auch die Leasing Corporates, für die wir mal suchen.
Aber wenn ihr so ein bisschen einordnen möchtet, das ist so, ich sage mal, die Masse der Mandate, die mich aktuell beschäftigt.
Wie unterscheiden sich denn die Erwartungen an den CTO?
Also gerade, du hast jetzt unterschiedliche Bereiche schon genannt, Private Equity, Venture Capital, börsennotierte Unternehmen.
Wie unterscheidet sich das konkret?
In Private Equity ist es relativ klar.
Wir landen wieder schnell bei dem Wort Renewation.
Ist in EBIT Cases, also es muss irgendwie aus dem Cash heraus funktionieren, das Ganze.
Und du musst damit dass du ganz oft relativ viel Technical Debt hast und ganz viel Legacy hast.
Und dort die Entscheidung zwischen, was nehme ich mit, was cutte ich und die Balance zu halten zwischen Innovation und Change Management.
Die Dinge zusammenführen, konsolidieren, Strichwort SaaS-Transformation.
Und jetzt komme ich wieder zum Punkt Innovation.
Gibt es vielleicht Produkte, wo ich nicht in die SaaS-Transformation gehe, wo ich jetzt die Chance nutze, einen Cut zu machen?
Und vielleicht den moderneren Weg gehe, AI-Native nenne ich es mal, das Produkt neu aufzubauen.
Das ist so diese beiden Dinge, die ich in den PE-Cases können muss.
Und man wird überrascht sein, wie viele Legacies an vielen Stellen es noch gibt.
Ich sage immer, wenn ich durch mein LinkedIn-Feed scrolle, habe ich manchmal das Gefühl, dass ich der letzte Mensch bin, der noch selbst arbeitet, während alle anderen nur noch die Agenten laufen lassen, sobald ich ans Telefon oder ein Videocall gehe.
auch mit Tech-Liedern, werde ich aber oft immer noch eines Besseren belehrt.
Es ist unglaublich, wie viel Legacy überall noch rumliegt, auch wenn einem das Marketing vielleicht was anderes verspricht.
Und auch die Filme, die sich mittlerweile mit lauter AI-Features dort prüsten.
Es braucht oft zwei, drei Nachfragen, bis die Leute sich ehrlich machen.
Aber von daher kann man dort auch so ein bisschen die FOMO eingrenzen.
Ja, es gibt sicherlich die wenigen ganz schnellen.
Die gibt es auch sicherlich im Silicon Valley und da gibt es auch sicherlich zwei, drei, vier von hier.
Die ganz, ganz, ganz große Masse hat aber immer noch eine riesen Legacy und man redet dann immer noch über das Thema, wie können wir anfangen von Perpetual auf Subscription umzusteigen in gewissen Branchen.
Wo man da vielleicht denkt, je nachdem welcher Branche mal ist, das haben wir doch schon lange hinter uns gelassen.
Budget Capital ist ein bisschen anderer Case.
Dort zählt das Thema Skalierung und Visionsaufbau noch deutlich stärker.
Sicherlich nicht mehr so extrem wie in den Boom-Jahren, weil offensichtlich Geld teurer ist, aber du kannst dir natürlich noch ein Cashburn erlauben und du kannst auch in der Venture Capital mit einer guten Vision und einer starken Idee noch im Cashburn auch einen guten Exit machen am Ende des Tages.
Dort ist dieses Visionäre sicherlich noch ein Stück.
und auch die Anziehungskraft, die du erzeugen musst, um die richtigen Talente an Bord zu bekommen.
Was etwas seltener ist, aber was wir durchaus auch noch manchmal haben, sind die Dinger, die wirklich noch in Familienhand sind oder noch Gründer geführt sind.
Dort brauchst du ganz viel Ruhe, Empathie.
Du hast dort tendenziell auch Standorte, die vielleicht nicht ganz so beliebt sind.
Du hast dort oft Mitarbeiterstrukturen, die schon sehr lange vor Ort sind.
Das heißt, du hast Leute, die lange vor Ort sind.
Du hast einen Standort, wo du vielleicht nicht schnell neue Leute hinbekommst.
Du hast vielleicht eine auch Office-Präsenz, die die Leute jahrelang geschätzt haben und kannst nicht von jetzt auf gleich sagen, na gut, dann heiere ich die Leute halt im Ausland, weil die Organisation damit überfordert wäre, weil du vielleicht teilweise dann auch Schnittstellen hast zum CTO-Bereich, wo Englisch noch gar nicht die Unternehmenssprache ist.
Da brauchst du ganz viel Fingerspitzengefühl und musst es wirklich schaffen, die Menschen Stück für Stück langsam abzuholen.
Also doch ein bisschen verschiedene Kompetenzen.
Deswegen gibt es auch nicht das CTO-Profil am Ende.
Es kommt wirklich auf den Case an.
Genau, da gehe ich auch 100% mit.
Ich habe auch festgestellt, gerade in inhabergeführten Unternehmen ist es auch ganz so, dass es die höchste Technologieliederrolle im Unternehmen gar kein C-Level ist.
Und dass es sehr oft dann auch gar nicht den C-Level, also sehr viele C-Level-Positionen neben dem CEO oder dem Geschäftsführer gibt.
Da denkt man auch noch mit in anderen Strukturen.
Da ist es oft der Head of.
der hier die höchste Tech-Rolle innehat.
Ansonsten, ich gehe da 100% mit, was du gesagt hast.
By the way, parallel dazu habe ich auch nochmal den Sales-Navigator in LinkedIn gefragt, weil der gibt ja doch ein bisschen Indikator, wie groß denn so der Dachmarkt wirklich ist.
Und zwar ist es Stand heute, sind wir nur im deutschsprachigen Raum bei Menschen, die das CTO in ihrer aktuellen Position im Titel haben, sind wir wohl bei über 16.000.
Natürlich sind da bestimmt auch einige False Positives dabei.
Und natürlich stellt sich immer noch die Frage, ist das dann immer wirklich ein CTO oder einfach nur irgendein Gründer, der sich den Titel selber gegeben hat?
Aber wenn wir mal den Titel als den Maßstab nehmen und daran uns auswählen, dann ist das schon ein ganz schön großer Markt.
Oder hältst du diese Zahl dafür völlig an den Haaren herbeigezogen, die die LinkedIn mir da präsentiert?
Völlig an den Haaren herbeigezogen nicht.
Man muss es natürlich realistisch cutten, einmal um diejenigen, die vielleicht gerade gegründet haben.
Das ist ja auch fair, zu sagen, wir sind vielleicht ein Founders-Team von drei, vier Leuten und einer macht den CTO, einer den CFO und whoever oder in welcher Konstellation auch immer.
Auf der anderen Seite würde ich sagen, ergänzen um jene, welche entsprechend in größeren Corporates bestimmte Funktionen haben oder entsprechend für Bereiche.
Bereiche in Unternehmen zuständig sind.
Ob der entsprechende VP Engineering, der vielleicht 500 Leute in einer Corporate-Organisation führt, dann der richtige CTO für einen Private Equity Case, das sei doch mal dahingestellt.
Ich glaube, das ist was anderes.
Auf jeden Fall, es ist ein belebter Markt momentan.
Es ist definitiv ein belebter Markt, es ist ein großer Markt, es ist viel Umbruch, es entsteht unheimlich viel Sicherheit, aber es entstehen auch unheimlich viele Chancen, auch für diejenigen, die es vielleicht momentan noch nicht so bittern, vielleicht gerade jene, die in stark regulierten Branchen zum Beispiel unterwegs sind.
Wenn wir jetzt über vielleicht sogar MedTech, ich will jetzt noch gar nicht über Embedded-Lösungen sprechen oder in regulierten Branchen unterwegs sind.
Ich glaube, da der Hype jetzt vorbei ist so ein bisschen und wir jetzt aus dieser FOMO-starre Ohilfe, was kommt da auf uns zu, rauskommen und in die Realität kommen, haben gerade die aus den regulierten Branchen jetzt gerade unheimlich gute Chancen, weil die sich die letzten Jahre stärker als fast alle anderen mit den Fundamentals auseinandersetzen mussten.
Governance, Risk, Compliance, Datengrundlage, das war das, womit die sich beschäftigt haben.
Und nicht nur mit unendlich vielen Spielereien und Produktpitches, aus denen am Ende doch nichts wurde.
Heißt gerade für die sehe ich gerade einen spannenden Markt, weil die einfach die Basics gut können.
Und ich glaube, im Judo ist es so.
Da nutzt du die Energie des Gegners und wandelst die in deine eigene um.
Und das ist ein Effekt, den ich gerade in den regulierten Branchen sehe und den Leuten auch empfehlen würde.
Ihr habt vielleicht noch nicht die Freiheit gehabt, so viel zu spielen.
Aber das gut zu positionieren, zu sagen, ich habe die Basics, ich weiß, was man tun muss, um es überhaupt eine Produktivumgebung, die auch sicher ist, zu bringen, das ist gerade eine Superkraft, die man ausspielen kann.
Ja, und trotzdem gibt es immer noch viele, die ich treffe, die der Meinung sind, dass es wichtig ist, den CTO-Titel im CV stehen zu haben, weil den kann dir dann erstens mal keiner mehr wegnehmen.
Du sagst aber natürlich völlig zu Recht.
Der CTO aus einem Startup ist nicht unbedingt der geeignete Kandidat, um CTO in einem börsennotierten Unternehmen zu werden.
Da ist vielleicht sogar eher der VP Engineering aus einer anderen Organisation, hat schon mehr Erfahrung, auch Politik im Unternehmen zu bedienen und so weiter.
Trotzdem hält sich ja irgendwo so die, ja nicht das Gerücht, aber die Annahme, es ist wichtiger, den Titel zuerst zu haben.
Wie gehst du damit um und wie oft suchst du denn wirklich?
Jemanden zuerst mit einer CTO-Rolle, bevor du anfängst, andere Sachen zu suchen.
Also nach den anderen Fähigkeiten zu gucken.
Jetzt kommt vielleicht für viele eine bittere Enttäuschung.
Ich suche fast nie danach.
Sondern was ich immer mache ist, oder was wir immer machen, abseits natürlich von Netzwerk, Kontakten, allem was dazugehört.
Wenn sich der Kunde darauf einlässt, die meisten machen es zum Glück, weil das auch mein Anspruch an die Zusammenarbeit ist, erstmal zu ergründen, wo steht das Unternehmen, wo möchte das hin, woher rührt der CPTO, CPO oder CTO-Wunsch überhaupt.
Dann zu verstehen, wo wollt ihr am Ende des Tages hin, was muss jemand erreicht haben, welche Entscheidungen müssen getroffen werden und daraus kann ich ableiten, was denn überhaupt potenzielle Suchfelder sind.
Suchfelder in Branchen, Suchfelder in Reifegraden, Suchfelder hinsichtlich Unternehmensgrößen, ob das jetzt durch Umsatz, durch Personenzahlen definiert ist.
Und in diesen entsprechenden Clustern, in diesen Suchfeldern, die ich mit den Kunden definiere, die befüllen wir dann mit Firmen.
Und dann schauen wir uns wiederum die Firmen einzeln an und schauen, wer in dieser Firma, welche Person, könnte das richtige Level haben, um für die Rolle in Frage zu kommen.
Und dann, wie du sagst, ist es mir egal, ob der Head-off heißt, ob der VP heißt oder ob der CTO heißt.
Dann schaue ich, wer ist dort entsprechend vermutlich der Tag-Leader, den ich ansprechen kann.
Dass ich jetzt anfange, es gibt ja nicht nur einen Sales Navigator, für unsere Recruiter gibt es ja auch die andere Form, dort CTO einzugeben und am besten noch als Suchwort AI und dann die Liste abarbeite.
Also A, funktioniert es nicht, wäre nicht unser Anspruch und das könnten unsere Kunden auch selbst dafür brauchen.
Ja, das stimmt.
Und trotzdem hätte ich gedacht, dass Executive Recruiter öfter nach einem Titel suchen.
Aber du sagst, das ist nicht der Fall.
Ihr geht erstmal nach anderen Kriterien vor und clustert und sucht Unternehmen und Branchen und dann steigt der dort tiefer ein und die einfache CTO-Suche ist es dann nicht.
Direct Search definitiv.
In Direct Search ist das relativ klar.
Heißt, wenn du einen...
Manager suchst, wenn du den Director suchst, irgendwas, wo du relativ klar bist, Manager, Director, das ist irgendwo erste, vielleicht zweite Führungsebene, ja, der ist oder Second-Line-Manager, irgendwo auf dem Level, da kannst du über diese verschiedenen Titel gehen, ob das jetzt, wie gesagt, wir haben auch zum Glück über 30 Jahre eine Datenbank aufgebaut, die da prall gefüllt ist in dem Bereich, in der Region, aber im Executive Search, da musst du jedes einzelne Unternehmen verstehen.
Ja.
Aber die Frage interessiert mich dann auch, weil ich weiß ja, Recruiter haben ihre eigenen Datenbanken und die pflegen sie auch und so weiter.
Wie oft passiert es dir wirklich, dass du aus dem Fundus deiner Datenbank gleich jemanden findest und weitervermitteln kannst und wie oft hilft dir das eben nicht?
Also jetzt ist natürlich auch eine Frage, wie lange gibt es euch schon, wie groß ist eure Datenbank, völlig klar.
Aber jetzt mal beim Beispiel von euch.
Wie oft könnt ihr den Kunden direkt aus eurer eigenen Datenbank suchen, finden, einkippen und dann, ja, gib ihm.
Ja, also ich sage immer, wir haben je nach Branche und wie nischig es wirklich wird, irgendwas zwischen 70 und 90 Prozent der relevanten Kandidaten in der Datenbank.
Da sind welche dabei, die habe ich gestern gesprochen.
Da sind aber auch welche dabei, die hatten vielleicht ein Kollege von mir vor zehn Jahren das letzte Mal gesprochen.
Wir haben aber das Glück, als Hager seit 30 Jahren als Brand für den IT-Software- und Digitalmarkt in der Dachregion zu stehen.
Die allermeisten meiner Suchen habe ich entweder aus dem Netzwerk, aus den Kontakten zweiten Grades, in denen ich weiß, wen ich anzurufen habe, wer mir jemanden empfiehlt.
Und jetzt kommt aber der ganz entscheidende Punkt.
Ich gehe an keine Suche mit der Arroganz ran, zu wissen, ich habe ja sowieso 80 Prozent der Datenbank, das reicht, weil der Perfect Match eben auch noch nicht mehr bekannt sein kann.
Und da kommt dann dieser klassisch strukturierte Search zum Tragen, wie ich ihn eben erwähnt habe.
Und das sind dann entsprechend die Komponenten, die zusammenführen.
Wirklich von Grund auf strukturierter Search eben nicht nur auf sein heiliges schwarzes Büchlein irgendwie zu vertrauen.
Dann die Direktansprache von Leuten, mit denen man irgendwie im Kontakt steht.
Und dann die Empfehlungen.
Wenn ich sage zum Beispiel, ich habe Mandate XY, kennst du vielleicht jemanden, der dafür in Frage kommen könnte?
Und so funktioniert das am Ende des Tages.
Das sind die Komponenten, die zusammenkommen.
Wie gesagt, wir machen das seit gut 30 Jahren in dem Markt.
Das ist das Schöne, die Leute vertrauen dann irgendwann auch der Brand.
Deswegen, die meisten bekomme ich über den direkten Weg oder über die ausgesprochene Empfehlung.
Und nochmal einmal das Thema AI nochmal aufzugreifen, was ja ein sehr wichtiges ist, gerade auch in der Suche für die CTO-Rolle.
Wie testet ihr denn eigentlich in der Executive Search, ob jemand das ganze Thema AI-technisch wirklich verstanden hat?
Könnt ihr das überhaupt?
Wartet ihr nur, der sagt die richtigen Begriffe, den geben wir mal an den Kunden weiter und der findet das schon selber raus, weil der ist ja auch seine Aufgabe oder wie macht ihr das?
Wie könnt ihr das selber qualifizieren?
Also es ist ein Stück komplexer und einfacher.
Wenn ich jetzt sage, ich suche einen Java-Entwickler und dann frage ich ihn, kannst du Java von 1 bis 10?
Dann gibt er mir was und dann muss ich das im Zweifel glauben, weil fertig.
Das Schöne ist hier, zwei Effekte, die zusammenkommen.
Wir sind hier auf einem Level unterwegs, wo die Leute tendenziell relativ ehrlich sind und eine gute Due Diligence machen.
Weil sie wissen, wenn sie was angeben, was sie nicht können, verbrennen sie sich auch wiederum relativ schnell.
Und sie wissen, dass die meisten dieser Mandate einfach nicht öffentlich ausgeschrieben sind.
Somit, wenn ich den Headhunter dort anfange, oder Lügen ist ein großes Wort, aber vielleicht der Wahrheit, die mildeste Form zu geben oder die Dinge zu beschönigen.
und stelle ihn am Ende des Tages im Zweifel vor seinem Mandanten los, weil sich herausstellt, ich kann es doch gar nicht, geht oft nach hinten los.
Aber das heißt, Punkt 1 ist eine gute Vertrauensbasis und ein ehrliches Gespräch.
Mit den meisten habe ich auch nicht den Erstkontakt, wenn ich sie vermittelt.
Viele kenne ich seit vielen Jahren, Kollegen von mir kennen sie seit vielen Jahren.
Sie waren vielleicht sogar selbst oft schon mal unsere Mandanten.
Also dieser Übergang zwischen Mandant und Kandidat ist oft fließend und wir haben viele über die Jahre, beide Rollen sogar schon mehrmals eingenommen haben bei uns, ob als Kandidat oder man dann.
Dadurch entsteht erstmal ein Track Record und eine Glaubwürdigkeit und dann natürlich auch über das Thema Referenzen.
Aber es sind so ein paar Fragen, die man durchaus stellen kann, auch als jemand, der nicht technisch bewandert ist und es sind auch Themen, die ich als potenzieller Kandidat vorbereiten und proaktiv im Gespräch einbringen kann.
Wenn ich zum Beispiel über Use Cases spreche, wir hatten das Thema eben schon.
Nicht nur erzählen, was machen wir alles, was probieren wir alles, sondern auch genauso mal zu sagen, was hat nicht funktioniert und was haben wir bewusst wieder eingestellt und warum haben wir es eingestellt.
Konkret darüber zu sprechen, welche Daten waren zum Beispiel nötig, was sind Betriebskosten, was ist Qualität.
Wenn jemand anfängt, so in diese Tiefe zu gehen, bei solchen Dingen zu reden, dann merke ich, da hat sich jemand wirklich mit beschäftigt.
Wenn wir über das Thema Wirtschaftlichkeit sprechen, was war am Ende der Nutzen?
habt ihr es mal ausgerechnet gegenüber dem Einsatz von Humankapital noch an der Stelle versus vielleicht Topens.
Wenn jemand vielleicht die Frage ganz anders anfängt zu beantworten und über die Organisation geht und mir erklärt, wir haben uns erstmal unsere Organisation Prozesse angeschaut, weil ganz oft, da wäre ich auch mal auf deinem Blick gespannt, du bist ja interimistisch auch offen in Unternehmen, ist ja fast nochmal wie so eine Lupe, fast schon ein Brennglas, das schlechte Prozesse aufzeigt.
Und hat jemand dort an den Basics angefangen oder sind es nur Spielereien?
Oder auch ganz offen die Frage mal nach den größten Fehleinschätzungen.
Und wenn jemand schon so weit war, sozusagen zu reflektieren, wir haben die Fehler gemacht, wir haben daraus gelernt, wir machen es im zweiten Anlauf anders, hast du eine relativ hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich jemand damit auseinandergesetzt hat.
Und dann, ich versuche die Leute in der Regel persönlich zu treffen, dann achtest du ein bisschen auf Körpersprache und auf Blickführung in den Momenten.
Und daraus kannst du schon.
gut was lesen.
Und das in Kombination damit, dass man wirklich, dass beide Seiten, auch ich daran interessiert bin, auch wenn der Mandant offiziell mein Auftraggeber ist, mich am Ende bezahlt, für die Person auch einen Mehrwert mit der Rolle zu schaffen.
Es soll eine Win-Win-Win-Situation werden.
Da kriegst du ein relativ gutes und klares Bild drüber.
Aber rede ehrlich mit den Menschen, leg die Interesseslagen da, sprich über den Business Case und dann bekommst du das in der Regel hin.
Wie gesagt, wenn ich diese vier, fünf Dinge, die ich eben aufgezählt habe, proaktiv als CTO oder Person, die es werden möchte, positioniere, bekomme ich damit schon eine gute Glaubwürdigkeit.
Ja, sehr gut.
Du hast auch meine andere Frage quasi schon mit vorweggenommen.
Ich wollte nämlich auch nach den Red Flags fragen bei den Kandidaten, aber eigentlich hast du es ja schon mitbeantwortet.
Du sagst ja, naja, wenn jemand auch im umgekehrten Fall zu oberflächlich ist oder ausweichend antwortet, gar nicht wirkliche Beispiele erzählen kann oder alles nur super toll ist, was er erzählt, also dann wird es irgendwann unglaubwürdig und wenn du dann auch noch auf Körpersprache achten kannst, ich glaube, dann kannst du auch ohne...
Super tiefes AI-Wissen, da glaube ich zumindest mal so die ganz offensichtlichen Red Flags aussortieren.
So habe ich dich zumindest verstanden.
Ja, ganz einfache Red Flag ist, wenn zum Beispiel jeder Use Case nur darin endet, dass Kosten eingespart wurden.
Es geht nicht bei jedem AI-Use Case um Kosteneinsparung.
Oder wenn die einzige KPI, die mir genannt wird, ist die Geschwindigkeit der Code-Erzeugung.
Und wenn es nicht um die Wertschöpfung am Ende geht.
Aber im Prinzip hast du recht.
Das Gegenteil der fünf Dinge, die ich eben benannt habe, vier, fünf Dinge, die man so vorbereiten kann, sind eigentlich die Red Flags.
Ja, du hast mich eben gerade selber gesagt, wie meine Perspektive darauf ist, vielleicht dazu eine zwei Sätze mal dazu.
Also was ich gerade sehe, es ist natürlich naheliegend bei Agentic Coding mit dem Coding auch anzufangen und das auszuprobieren.
Ich habe aber auch viele Unternehmen, die haben...
die sind in eine wesentlich bessere Ausgangsposition gekommen, indem sie sich erst darüber Gedanken gemacht haben, wie sichere ich denn ein gutes Ergebnis ab, auch zusammen mit Agentic AI.
Weil in dem Moment, in dem ich anfange, ein vierfaches, fünffaches, x-faches mehr an Code zu produzieren, habe aber die gleichen Review- und Qualitätssicherungsprozesse, dann komme ich ja gar nicht mehr hinterher.
Und in dem Moment, in dem ich anfange, mir darüber Gedanken zu machen, bringt mich das in eine viel bessere Situation später.
Code zu generieren und habe dann gleichzeitig auch auf Agentic AI basierende Absicherungsprozesse, Review-Prozesse, QA-Prozesse und so weiter.
Das kannst du bis Security und alles durchziehen, um das im Endeffekt an den Mann zu bringen.
Also das ist sowas, das ist nicht unbedingt falsch, mit dem Codec anzufangen, aber es ist natürlich so naheliegend und vielleicht auch so verlockend, es zu tun, aber da liegt auch ein großer, nicht ein großer Fehler, aber ein großer Stolperstein drin, der hinten raus sehr, sehr viel mehr Arbeit machen kann.
Das lohnt sich auf jeden Fall darüber nachzudenken, ob man nicht an einer anderen Stelle damit anfängt.
Und parallel dazu, was ich auch noch sehe, ist, es machen sich jetzt einige Unternehmen Gedanken, Stichwort Prozesse, ob das Thema Scrum immer noch so eine Relevanz hat in einer Agentic-AI-Welt, wie es dann noch vorher getan hat.
Die Teams werden tendenziell kleiner.
Es gibt Unternehmen, die arbeiten mit sogenannten Ephemeral Teams.
Das heißt, es sind nur noch zwei, drei Leute maximal, die sich mit einem Thema beschäftigen.
Da brauchst du nicht mehr einen fully fledged Scrum-Prozess drumherum.
Da werden gerade andere Möglichkeiten ausgelotet.
Kanban ist noch das Naheliegendste, aber selbst das brauchst du nicht unbedingt.
Also da verändert sich einiges.
Und um das abzuschließen, bei all diesen Effizienzgewinnen ist es auch so, solange du nur irgendwas lokal anfängst zu optimieren, erreichst du irgendwann eine lokale Optimierung, aber damit ist der Durchfluss des Gesamtsystems einfach noch nicht besser geworden.
Also einfach nur, indem ich jetzt schneller coden kann, aber...
Requirements Engineering dauert noch genauso schnell oder langsam wie vorher.
Qualitätssicherung genauso.
Heißt, am Ende liefere ich in der gleichen Geschwindigkeit, nur der Engineer ist viel schneller, kann entweder viel mehr Aufhalte produzieren oder hat irgendwie eine halbe Stunde länger Zeit, um Kaffeepause zu machen.
Um das jetzt mal ganz polemisch auszudrücken.
Du musst schauen, wo dein Bottleneck ist.
Und ich versuche es immer aus zwei Perspektiven zu betrachten.
Das eine ist für diese Rollen AI für interne Prozesse und das andere ist AI im Endprodukt.
Und das nochmal getrennt zu betrachten, je nachdem, wo man gerade steht, gerade auch wieder für die regulierten Industrien könnte es interessant sein, da kommen dann die spannenden Antworten.
Oder wenn jemand schon selbst anfängt, das so ein bisschen auseinanderzubauen, aber im Prinzip ist das, was du beschreibst, ja, jemand kommt von den Basic und von der Organisationsstruktur und erzählt dir nicht nur, wie viel schneller der Code am Ende des Tages produziert wird.
Uns steht eine echte Wertschöpfung drin.
Und wenn es dann noch eine gute Mischung ist aus Kosteneinsparpotenzialen, aber zugleich auch Enablement und Innovationskraft, dann wird eine ganz runde Sache draus.
Sehr richtig.
Und was ich dann auch noch feststelle, ich weiß gar nicht, ob du die Frage tatsächlich beantworten kannst.
Ich werde sie trotzdem erstellen, weil eine Feststellung, die wir gemacht haben immer wieder als CTOs ist, Früher konnte Product Management immer so auf Engineering zeigen.
Und Engineering war meistens der Bottleneck, weil es immer langsamer war, die Features zu implementieren, als die Requirements dafür zu erstellen.
Heute kann Engineering sehr leicht auf schlechte Spezifikationen zeigen, weil die maßgeblich dafür sind, ob ich jetzt mit Agent Coding gute Ergebnisse erzielen kann.
Siehst du sowas auch von außen in deiner Situation als Executive Recruiter, dass da...
Vielleicht auch Machtverhältnisse sich gerade verschieben zwischen verschiedenen C-Level-Rollen?
Oder ist das zu sehr Product Engineering Organisation interner und da habt ihr gar keine Insights?
Ich möchte das vorsichtig beantworten.
Ich kann mir durchaus vorstellen, dass Product Engineering interner an vielen Stellen noch sind.
Wenn du ein gutes Board hast, das funktioniert und vielleicht auch noch ein Advisory-Team drumherum.
dann fliegt das Thema Schuldzuweisungen in Boardmeetings oder sollte zumindest relativ schnell aufliegen, bevor eine gewisse Politik daraus wird.
Fakt ist jedoch, und das ist dann auch, da würde ich sogar auf die Commercial-Seite noch mitgehen, du läufst Gefahr, unheimlich schnell Erwartungshaltungen beim Kunden zu wecken durch einen gebrompteten Prototyp, der am Ende nicht wirklich umgesetzt werden.
gewerden kann.
Und da das Erwartungsmanagement richtig zu betreiben, ich glaube, das ist ein absoluter Schlüssel, vor allem den Mandanten gegenüber.
Und dann vielleicht auch das ein Grund, eine Frage, der ich so im Detail noch nicht nachgegangen bin, wo ich ehrlich selbst auch noch keine Meinung zu habe, aber vielleicht auch einer der Gründe, warum manche dazu neigen, die Rolle zusammenzuführen und den Zielkonflikt aufzulösen.
Zu sagen, naja, dann gebe ich es halt jemandem entsprechend End-to-End.
Die Verantwortung ist im Board gebündelt und mit zwei starken Direct Reports habe ich aber am Ende trotzdem die Verantwortung in einer Person.
Dann sind wir wieder beim CPTO.
Wir sind wieder beim CPTO.
Der Nachteil ist, man verzichtet im Zweifel auf die positive Reibung, die man hat, wenn man die Rollen trennt.
Dass aus 1 plus 1 mehr als 2 wird.
Ja, das führe ich auch oft.
Ich habe es auch ganz oft gesehen, dass das mehr ein vorgeschobenes Argument war.
Aber gut, das ist eine andere Geschichte.
Du hast auch gesagt, jetzt ist auch eine gute Zeit, um sich als potenzieller CTO in Position zu bringen.
So habe ich dich zumindest verstanden.
Was braucht denn jemand, der jetzt so ein bisschen kurz davor ist, vielleicht schon noch nicht diese Rolle inne hatte?
Was muss der mitbringen?
Nach was sucht ihr?
Was glaubst du?
Brauche noch, um den nächsten Step zu machen?
Wieder etwas zurück zum Anfang.
Für den CTO reicht es heute nicht, einfach nur große Teams geführt zu haben.
Man muss zeigen, dass man schwierige Technologieentscheidungen und wirklich geschäftlich relevante Dinge gelöst hat und diese Entscheidungen getroffen hat.
In Kombination haben wir also einmal diesen Commercial Sense, den ich entwickeln muss irgendwo.
in Kombination mit Kompromissbereitschaft.
Als Director BP Engineering kann ich vielleicht noch idealistischer unterwegs sein.
Auf C-Level muss ich kompromissbereit sein.
Ich habe immer noch jemanden auf der kommerziellen Seite, der das Ganze auch irgendwie verkaufen will.
Ich habe einen CEO, der auf die Kosten schaut.
Ich habe einen CEO, der eine Gesamtstrategie verfolgt.
Heißt, ich muss diese gewisse Kompromissgemeinschaft mitbringen, neben der Wirtschaftlichkeit.
Und wenn ich das kombiniere, damit, dass meine Rolle nicht darin bestand, eigentlich dann vielleicht nur noch People-Manager zu sein, weil das ist die andere Gefahr.
Wenn ich vielleicht dann der einzige letzte Direct Report von meinem CTO bin und das ganze People-Management betreibe, während mein CTO die Vision baut, dass mir das verloren gegangen ist, dass Visionäre und das selbst entsprechend nah dran sein.
Ich muss nicht der beste Entwickler sein, aber ich darf mir kein XPU verkaufen lassen und ich muss die Architekturentscheidungen nachvollziehen.
Ich brauche die gewisse Credibility in meinem Team.
Und das ist was, was ich dann teilweise bei Leuten, die auf dem Sprung sind, etwas komplexer bzw.
schwieriger sehe, dass auch manche CTOs sich das bewusst so eingerichtet haben, sagen, ich habe einen starken Direct-Report, einen super starken People-Manager, der die Truppe im Griff hat.
Ich rede bewusst mit den Spezialisten, die für meine Themen interessant sind, bin nah am Markt, bin nah am Bord und damit derjenige auf der Rolle.
fast in People-Management und Team-Management erstickt und die anderen Kompetenzen gar nicht auslebt.
Da muss ich drauf achten und die Dinge, die muss ich entsprechend pushen, um relevant zu werden und eine gewisse Sichtbarkeit, einfach eine gewisse Sichtbarkeit reinbringen.
Das konterkariert jetzt ein bisschen mit dem, was ich eben genannt habe, dass ich sage, 70, 80, 90 Prozent der Besetzungen gehen über die Datenbank oder zumindest über die Empfehlungen entsprechend.
Aber ich habe genauso gesagt, dass wir einen Search, egal auf welchem Level, jemals ohne einen fundamental guten Research auch über alle verfügbaren Kanäle stattfinden lassen würden.
Und da musst du natürlich ein bisschen sichtbar sein.
Hab ein halbwegs gepflegtes LinkedIn-Profil, pack die richtigen Dinge rein, sprich darüber, wie und wo du Mehrwert geschaffen hast, Entscheidungen, sei authentisch, pack vielleicht auch mal ein gefailtes Projekt rein.
Damit stichst du raus.
Aber was mich natürlich noch interessiert ist, was passiert mit den guten CTOs, die jetzt auch noch in stark regulierten Branchen sitzen, in denen vielleicht das Thema AI intern kaum ausprobiert wird oder in dem sie es gar nicht produktiv einsetzen dürfen.
Was passiert denn mit dem?
Haben die kein Problem, weil solange sie innerhalb ihrer Branche bleiben, ist das ja alles die gleiche Soße?
Oder werden die jetzt gerade akut benachteiligt gegenüber?
all den anderen CTOs, die gerade ganz massiv mit Agentic AI und so weiter experimentieren dürfen und hier bauen dürfen.
Ja, ja.
Es sind zwei, drei Dinge, die aus meiner Sicht zusammenkommen.
Innerhalb der Nische funktioniert es natürlich.
Da bist du irgendwo in deiner Peergroup.
Geht klar.
Punkt zwei ist, wie viel hast du dich damit entsprechend schon selbst beschäftigt?
Ein weiterer Punkt ist der, wie wir es eben im Gespräch hatten.
nutze die Kraft, die dir entgegenkommt und verwandle sie.
Sprich, nutze die Regulatorik und brüste dich damit, dass du eben bei den ganzen GRC-Themen fit bist und die Fundamentals hast und weißt.
Und spiel diese Stärke aus, anstatt irgendwie zu versuchen oder Cases zu erfinden, ja, wir haben das mal probiert und wir haben das mal probiert.
Weil dann bist du spätestens bei den Fragen, die ich eben gestellt habe, was habt ihr bewusst eingestellt?
Warum?
Was war der Mehrwert?
Hast du keine Antworten mehr, weil du vielleicht nur mal ein bisschen angetestet hast?
Also positionier deine Stärken.
Das ist die schon.
Fakt ist aber auch, und da müssen wir die realistische Erwartungshaltung momentan schüren, der Markt ist offen, der Markt bietet Potenziale, zugleich sind aber Mandanten wie auch Kandidaten dahingehend angespannt, dass beide Seiten gerade sehr stark auf den Perfect Match aus sind und eine hohe Risiko-Aversion haben.
Die Leute, die aktuell fest im Sattel sitzen, sind gewissermaßen froh drum.
Und die Unternehmen, wenn sie suchen, sind sehr, sehr, sehr, sehr picky und sind für Quereinsteiger, selbst schon branchenfremde Quereinsteiger, wirklich nur bedingt offen.
Meine Erfahrung ist, ich werde dann oft noch zwei, dreimal im Call gechallenged und dann heißt es, Kai, wenn du sagst, die sollen wir mal kennenlernen, deine Verantwortung, aber so eingeladen hätten wir die nicht.
Wir vertrauen an deinem Urteil.
Heißt, Branchenfremd ist momentan schwierig.
Die Unternehmen, wenn ich auf den Private Equity Sektor schaue, die haben einfach einen irren Druck gerade.
Und das Risikomanagement ist stark darauf, aktuell leider an vielen Stellen Fehler zu vermeiden, wo doch aus meiner Sicht die Zeit wäre, zu sagen, jetzt oder nie, das zu nutzen, das Momentum.
Ja, dann musst du natürlich auch brutal überzeugt sein von einem Kandidaten, wenn du ihn halt so gegen diesen leichten Widerstand beim Kunden natürlich auch nochmal pushst und platzieren möchtest.
Also das würdest du ja auch nicht machen für jemanden, wo du nur so, der könnte ja irgendwo gut sein oder vielleicht auch nicht.
Da musst du selber auch überzeugt sein davon.
Und ehrlicherweise dann ganz oft die Leute, entweder habe ich sie schon mal vermittelt oder im besten Falle der Case, wichtig, da muss ich die Klammer aufmachen.
Ich habe sie schon mal vermittelt, sie sind in der Zwischenzeit vielleicht nochmal weitergezogen.
Ich würde niemals ein Kandidaten, den ich im Unternehmen zugeführt habe, zwei, drei Jahre später wieder abziehen.
Selbst wenn es vertraglich-rechtlich ging, das ist so ein gewisser R im Kodex.
Ich finde, das gehört sich nicht.
Der andere Punkt ist, man lernt sich am besten oft durch eine Zusammenarbeit kennen.
Heißt, diejenigen, mit denen ich vielleicht schon mal einen Director oder einen Teamlead oder was auch immer zusammen besetzt habe, Da lernst du die Menschen kennen und weißt, worauf die wirklich Wert legen.
Mit den Menschen hast du dich oft schon mehrfach persönlich getroffen.
Und dann bin ich auch bereit, gegenüber einem sehr kritischen Investor im Zweifel die Hand ins Feuer zu legen und zu sagen, den oder den musst du kennenlernen.
Jemand, den ich einmal irgendwie eine halbe Stunde über einen Videochat gesehen habe, das muss schon extremst überzeugend sein, das dort einzugehen.
Den packe ich vielleicht noch auf eine Longlist, aber kämpfe ich für den, wenn er auf einer Longlist ist?
Ja, guter Punkt.
Ja, das ist 100% nachvollziehbar.
Ich glaube, ich kann jeder nachempfinden, auch dass das natürlich auch für dich ein Balanceakt dann ist.
Letzte Frage, bevor wir zu den Rapid-Friere-Fragen heute kommen.
Was ist denn, wenn jemand so in den nächsten 90 Tagen seine Marktposition für eine CTO-Rolle massiv verbessern will?
Hast du da irgendwie so zwei, drei Belege oder Themen, die er tun sollte, die er aufbauen sollte, um hier seine...
Sichtbarkeit oder seine Positionierung als potenzieller CTO massiv verbessern kann?
Definitiv.
Also es gibt so ein paar Themen, die man angehen kann, die man angehen sollte.
Das erste, was ich eben gesagt habe, ist das Thema Sichtbarkeit erhöhen.
Sichtbarkeit erhöhen.
Und vielleicht auch mit einem sehr ausgewählten Kreis darüber sprechen, ob sie als potenzielle Referenzgeber zur Verfügung stehen würden.
Vielleicht mal auf Ex-Arbeitgeber zugehen, sodass ich auch irgendwo in Erinnerung bin.
Heißt, wenn ich zufällig seinen Ex-Chef anrufe und sage, kennst du jemanden, kannst du mir jemanden empfehlen, dass die Person einfach präsent ist.
Also wirklich, baue dein Netzwerk und sei präsent.
Und Präsenz heißt für mich nicht, fünfmal am Tag irgendwelchen AI-Slog posten.
Gerne mal einen Beitrag, eine gewisse Sichtbarkeit, ein gepflegtes Profil, das den entsprechenden Mehrwert ausstrahlt.
Damit kommst du momentan einfach gut an.
Dieses Thema Value Creation, welche Mehrwerte habe ich geschaffen?
Ein paar AI-Projekte, wie eben erwähnt, wenn du mutig bist, schreib vielleicht auch mal ein AI-Projekt, das gefällt ist.
Mach darüber vielleicht mal einen LinkedIn-Beitrag zum Beispiel.
Es muss nicht mit Bildern oder Sonstigem sein, aber ein kleiner Text, der dich irgendwie entsprechend auffindbar macht.
Und man kann sich auch bei Headhuntern ins Gespräch bringen.
Wichtig ist dort mir nur immer die Erwartungshaltung.
Ich würde so gerne mich mit jedem treffen, aber das kann ich nicht.
Die Zeit habe ich nicht.
Und ich kann auch nicht mit jedem sprechen, der heute Teamlead ist und die Ambition hat, das zu tun.
Ich muss schon immer proaktiv auf die Leute zugehen.
Aber es ist kein Geheimnis.
Auch ich lasse mittlerweile nicht nur einen ganz normalen Crawler, sondern auch meine AI über meine Datenbank laufen.
Bring deine Unterlagen vielleicht bei relevanten Beratungen einfach mal ein.
Initiativ.
Zu sagen, falls ihr etwas habt, hier bin ich, habt mich mal bitte auf dem Schirm.
Was du nicht tun solltest, ist den jeweiligen Berater alle zwei Wochen fragen.
Weil auch dort, es ist menschlich, die Inzentivierung liegt woanders.
Wir werden am Ende vom Mandanten bezahlt, genau die richtigen rauszusuchen.
Und die Mandanten sind in der Regel so daran interessiert, dass wir das Fenster relativ klein halten und nicht die ganze Welt weiß, dass die gerade suchen.
Sondern dass wir eben gezielt auf genau die passenden entsprechend zugehen.
Aber mach dich irgendwo sichtbar.
Bau dein Netzwerk auf.
Zieh dir aktive Referenzgeber, die dich auch im Kopf haben und empfehlen.
Nimm das Thema selbst in die Hand.
Reich deine Unterlagen vielleicht mal bei entsprechenden Beratungen ein, wo du Vertrauen hast, wo du Connect hast, dass dein CV dann auch nicht schwer durch die Welt versendet wird, in der Hoffnung, dass es irgendwo vielleicht eng bleibt.
Und dann hast du, denke ich, dort entsprechend ganz gute Chancen.
Tritt einer Community bei, sprich mit den Leuten.
Du musst aber ein bisschen sichtbar sein.
Das hilft.
Das hat uns, glaube ich, schon sehr geholfen, das Thema einzuordnen.
Wir haben jetzt noch ein paar Rapid-Fire-Fragen und da müssen wir uns ein bisschen Gas geben dazu, aber das kriegen wir hin.
Shoot.
Boardroom oder IDE, wo verliert ein CTO schneller seine Glaubwürdigkeit?
Im Boardroom, wenn er die Technologie nicht ins Geschäft übersetzen kann.
IDE, wenn er nur noch über Technologie redet und sie das Gefühl haben, er will der bessere Developer sein.
Mhm, ist das fair?
Skalieren, restrukturieren oder neu erfinden?
Welche Fähigkeit ist gerade am wertvollsten?
Wir hatten es im Gespräch schon aktuell.
Restrukturieren, ohne das Neuerfinden zu vergessen.
Ja, es gibt noch Skalierungscases, es sind aber die selten.
Den Eindruck habe ich auch, wenn ich mir den Markt gerade anschaue.
Ja, das andere, wir haben auch schon darüber gesprochen, natürlich CTO und CPO getrennt oder CPTO.
Und wenn du dich entscheiden müsstest, was würdest du wählen?
In der Luxusentscheidung würde ich die Rollen immer trennen.
mit dem Blick auf eine Besetzung, wo 1 plus 1 mehr als 2 gibt.
Ist auch mehr Umsatz für euch.
Ich ergänze auch gerne nur einen davon.
Aber es kommt wirklich darauf an, wenn es eine reine Kostensparmaßnahme ist, tue ich mir immer so ein bisschen schwer damit.
Wenn ich in der Lage bin, aber zu sagen, ich leiste mir wirklich ein Schwergewicht und ich passe das Budget auch entsprechend an und ich bin in der Organisationsgröße.
und habe vielleicht wirklich starke Direct Reports, ich muss es nur im Board gebündelt bekommen, kann der CPTO aber auch eine gute Lösung sein.
Aber wenn ich es trennen könnte, würde ich dafür besorgen, dass es zwei Besetzungen sind, die in Summe mehr geben.
Guck mal an, siehst du, dann wäre ich tatsächlich anderer Meinung.
Aber ist doch gut, das ist ja umso schöner.
Wenn wir meiner Meinung wären, wäre es ja langweilig.
Wäre langweilig.
Vielleicht magst du einen Satz dazu sagen, warum.
Ich habe in sehr vielen Unternehmen erlebt, dass es sehr viele, du hast jetzt eben durch die Reibung kann natürlich auch etwas Gutes entstehen zwischen den beiden Organisationseinheiten.
Ich stelle aber auch fest, dass ganz viele Herausforderungen oder Verhandlungen, die zwischen dem T und dem P stattfinden müssen, vielleicht auf Team-Ebene, werden dann an die beiden Stellen hoch eskaliert und müssen dann dort ausgetragen werden.
Und das ist dann ein sehr politisches Umfeld.
Und ich habe dann eher erlebt, dass das sehr viele Reibungsverluste mit sich bringt, wie das durch die Reibung tatsächlich ein Mehrwert stattfindet.
Und klar, da ist immer eine Frage von Größe des Unternehmens.
Ein Startup mit 10 Leuten braucht vielleicht nicht beide Rollen.
Ein Unternehmen mit 10.000 Leuten braucht vielleicht sogar unbedingt beide Rollen.
Trotzdem, die Fälle, die ich gesehen habe, da war tatsächlich, wäre meines Erachtens nach eine konsolidierende Rolle wahrscheinlich für die Geschwindigkeit und den...
Und die Lieferfähigkeit des Unternehmens ist wesentlich hilfreicher gewesen.
Jetzt sind wir schon fast bei der Fragestellung, die ich mit Bord und Investoren diskutiere, wenn es um eine CEO-Besetzung geht.
Weil das ist ein Führungsthema.
Richtig.
Auch, auch.
Nicht nur, aber auch.
Genau.
Weil willst du als CEO ständig die Befindlichkeiten oder vielleicht auch die unterschiedlichen Richtungen zwischen deinen beiden, also zwischen CTO und CPO, moderieren?
Oder willst du einen, wo du sagst, du kümmerst dich um Product und Tech und ich möchte nicht die ganze Zeit in diesem Spielchen da mit drin sein?
Es gibt kein Richtig und kein Falsch.
Aber wie gesagt, wenn Geld und Zeit und das keine Rolle spielt und wenn sie dann noch das Budget haben, einen exzellenten Personalberater zu beauftragen, der dort auch noch zwei Leute findet, die ihr vielleicht aus der Vergangenheit kennt, wo das Gefühl hat, die harmonieren zusammen, würde ich die Rolle trennen.
Aber hats down, wie sieht die Realität gerade aus, die Mandate sind, die ich momentan habe.
tendenziell eher sicherlich auch aus den Schmerzen der Vergangenheit jene, wie du es beschrieben hast, und zwar der gemischte CPTO.
Was ist gefährlicher?
Zu wenig technische Tiefe oder zu viel operative Nähe?
Man kann auch die operative Nähe nehmen.
Also zu viel operative Nähe?
Zu viel operative Nähe.
Da sind wir wieder bei Punkt 1.
Wenn du versuchst, der bessere Entwickler zu sein, wenn du versuchst, das Thema Leadership by Example zu sehr auf die Spitze zu treiben, in technischer Perfektion und wenn du dann nicht bereit bist, das entsprechend zu delegieren und durch gute Führung Aufgabenpakete mit klarer Erwartungshaltung zurückzugeben und zwar damit und damit die Leute zu enablen, die es am Ende nach dem Prototyp auch umsetzen werden.
Wie gehst du mit einem CEO um, der explizit jemanden möchte, der hier mehr wieder operativ mit anfasst?
Weil ganz oft ist es auch so, CEOs, gerade junge Gründer, die sind sehr, sehr...
bauchgesteuert und arbeiten viel mit Intuition.
Denen fehlt dann manchmal, wenn dann ein verkopfter CTO, daher kommt der vielleicht das Ganze eher auf der technischen Ebene, richtig und falsch und so weiter.
Da wünscht er sich vielleicht manchmal doch eher denjenigen, der nochmal mit anpackt.
Und der kommt dann zu euch und sagt, ich suche jetzt einen CTO und der muss viel näher dran sein an den Leuten, der muss viel mehr Hands-on, der muss die Ärmel hochkrempeln, der muss mitarbeiten.
So ist das.
Also nimmst du das dann einfach so mit und suchst danach oder versuchst du dann eher zu verstehen, naja, ist es wirklich das, was du suchst?
Hilft dir das wirklich an der Stelle?
Ja, also es muss gewissermaßen, also es muss arm aus dem Kontext passen und wenn der Gründer selbst weiter aufs TTO spielen möchte, dann suche ich lieber einen Director oder BP Engineering für ihn, um dort operative Last entsprechend abzunehmen.
Es muss mit einer klaren Erwartungshaltung über eingehen und für mich heißt Hands-on nicht den Code zu schreiben, für mich heißt Hands-on, dass du aber durchaus bereit bist, selbst einen Prozess zu definieren und dass du so tief reingehst, dass du die Prozesse im Unternehmen verstehst, definierst und auch selbst mal im Zweifel visualisierst und daraus deine Entscheidungen triffst.
So tief musst du reingehen und die Ärmel hochkrempeln.
Das ist richtig.
Aber selbst anfangen dort irgendwie in in Legacy rumzuklicken und zu hoffen, dass du da die Welt rettest, ja, ich glaube, das wird nichts.
Das glaube ich auch.
So, letzte Frage für heute.
Ein Satz an den CTO, der seit einem halben Jahr selbst nichts mit AI gebaut hat.
Drei Komponenten, die zusammenkommen.
Du musst keine Agenten nur zum Selbstzweck gebaut haben, um sie gebaut zu haben.
Aber du solltest wieder aus eigener Erfahrung wissen, worüber dein Team, dein Board und vor allem auch am Ende deine Kunden reden.
Sehr schön auf den Punkt gebracht.
Kai, vielen lieben Dank.
Ich hatte große Freude heute daran.
Das war endlich noch ein CTO-Gespräch auf einer bisschen anderen Flughöhe.
Vor allen Dingen auch noch mal mit einer ganz anderen Perspektive.
Vielen lieben Dank für deine Insights.
Ja, vielleicht müssen wir in einem halben Jahr, in einem Jahr nochmal darüber gesprochen, wie sich die CTO-Rolle wieder verändert hat.
Denn aktuell bewegt sich da eine ganze Menge im Markt.
Und wer weiß, wo das denn noch hinfällt.
Vielleicht brauchst du irgendwann keine.
Nein, glaube ich nicht.
Aber who knows?
Vielen lieben Dank.
Mach's gut.
Ich würde mich freuen.
Vielen Dank für die Einladung.
Philipp, hat mir Spaß gemacht.
Und ja, vielleicht bis bald mal wieder.
Mach's gut.
Ciao, ciao.
Ciao.