# Agentic AI Reshapes CTO Leadership and Engineering

**Podcast:** Becoming CTO Secrets
**Published:** 2026-09-01

## Transcript

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast von CTOs für CTOs und diejenigen, die es auch noch werden wollen.
Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und Gründer der Becoming CTO Community.
Vor knapp einem Jahr war Dominik Kubohl zum ersten Mal hier und damals war er frisch in der CTO-Rolle und mittendrin in der Frage, wie man unter Unsicherheit führt.
Ein immer wiederkehrendes Thema bei Jungen.
CTOs, na, darf man Jung überhaupt sagen?
Egal, was auch immer.
Heute verantwortet er bei Eperi Produkt und Technologie und erlebt dabei parallel, wie Themen wie Agentic AI dann nicht nur Coding beschleunigt, sondern natürlich auch Rollen, das typische Wort Engpässe, was wir gerade sehr oft hören, und aber auch Führung neu ordnet, neu sortiert.
Wir sprechen darüber, was passiert, wenn aus dem Teambeschützer ein unternehmerischer C-Level-Leader wird.
und die naive Romantik der Realität weicht.
Dominik, kannst du dich darin wiederfinden?
Ja, schon.
Also das letzte Jahr, seitdem wir das letzte Mal gesprochen haben, ist sicherlich geprägt von einer gewissen Realisierung, aber auch Weiterentwicklung.
Und von daher finde ich es sehr schön, wieder hier sein zu dürfen und genau über diese Entwicklung auch sprechen zu dürfen.
Sehr gut.
Mal Hand aus Herz.
Wie oft hast du eigentlich die...
Die Folge, die wir damals aufgenommen haben, wie oft hast du sie selbst gehört?
Tatsächlich gerade jetzt in Vorbereitung, weil ich ja wusste, dass du dich darauf beziehen würdest.
Und um nochmal zu gucken, wo wir da gestartet sind, dachte ich, ich gucke einfach nochmal rein.
Tatsächlich wollte ich ja auch mit der Frage starten, worauf warst du denn, wenn du die erste Aufnahme, die wir vor einem Jahr gemacht haben, zu dem Zeitpunkt warst du ja noch etwas frischer in der Rolle, wenn du die jetzt heute nochmal hörst.
Sind dir Antworten aufgefallen, die du heute anders geben würdest?
Ja, sicherlich gibt es gewisse Gegebenheiten, die sich heute anders darstellen.
Aber auch vieles, worüber ich im letzten Podcast sprechen durfte, hat sich einfach auch weiterentwickelt und ich mich damit natürlich auch.
Und so würde da sicherlich an einigen Stellen einfach auch größere...
Distanz zu den Fakten oder zu den Gegebenheiten damals auch darstellen.
Also wir hatten von der Löwenmama gesprochen letztes Mal.
Das ist gar nicht mehr so in meinem Fokus, wenn ich jetzt zurückblicke.
Das war früher mal so, richtig.
Aber das letzte Jahr war von ganz anderen Challenges geprägt, sicherlich.
Welche waren das?
Ja, also ich glaube, was mich am meisten beschäftigt hat, war wirklich das Thema Agentic AI, das Ganze zu skalieren.
auf ein Team auszurollen und den gesamten kulturellen Wandel, der damit zusammenhängt.
Das steht jetzt gerade immer noch im Fokus und wird uns, glaube ich, auch noch eine ganze Weile beschäftigen.
Was erlebst du da gerade als die größte Herausforderung beim Thema Agenteke?
Also du bist damit ja nicht alleine.
Ich glaube, jeder CTO beschäftigt sich damit, aber jeder nimmt natürlich auch die Herausforderungen ein bisschen anders wahr, auch weil die Organisationen immer ein bisschen anders gestrickt sind und auch die Unternehmenskultur und auch natürlich die Mitarbeiter vielleicht anders mit dem Thema umgehen.
Wie ist das bei dir?
Wo ich mich am Anfang noch schwer getan habe mit der Selektion des Anbieters und letztendlich auch der Vertraulichkeit unserer Daten, die wir damit verarbeiten, sind wir jetzt einen ganzen Schritt weiter und setzen das ein und die Entwicklung ist schneller geworden.
Aber wie du vorhin schon sagtest, das Bottleneck hat sich verschoben.
Und damit umzugehen und jetzt entsprechend Und erstens sinnvolle Tasks für Entwickler zusammenzusammeln und zu entscheiden, was wollen wir tun und was wollen wir nicht tun, um eben auch unser Produkt nicht zu überfrachten mit all dem, was wir jetzt leisten könnten.
Und auf der anderen Seite aber auch eben die Qualität sicherzustellen.
Das sind, glaube ich, die größten Herausforderungen heutzutage, vor denen ich jetzt gerade noch stehe und wir als Team.
Bevor wir jetzt schon zu sehr in das Thema Agentic AI reingehen, da kommen wir später noch mal ein bisschen mehr dazu.
Wo hast du denn jetzt gerade im letzten Jahr, also ich würde gerne nochmal so ein bisschen rückblicken auf die vergangenen zwölf Monate, hast du ein Beispiel, wie du gemerkt hast, dass du den CTO-Titel auch anders wahrnimmst oder auch deine Rolle im Unternehmen anders wahrnimmst?
Ich hatte letztes Jahr schon stark von dem Thema Flughöhe berichtet und dass einfach auch mit dem Titel eine gewisse Entfernung vom Daily Business kam, weil man natürlich ein breiteres Spektrum übersieht.
tatsächlich auch weiter in die Zukunft blickt.
Als ich das als Team Lead oder als Head of Software Development getan habe, da gibt es tatsächlich noch eine andere Verantwortung, die plötzlich in einem wohnt, wenn es darum geht, die Geschicke der Firma die nächsten Jahre eben zu bestimmen und nicht nur das aktuelle Jahr vielleicht zu überleben und zu schauen, dass man keine Fluktuation im Team hat und dass alle zufrieden sind und die Qualität stimmt.
Ja, das stimmt alles, aber Man merkt es durchaus auch an der Erwartungshaltung von außen und da ist natürlich ganz vorne dabei mein Geschäftsführer, der auch von mir natürlich erwartet, dass ich das Unternehmen repräsentiere in Verkaufsgesprächen, aber eben auch in technischen Diskussionen und tatsächlich auch auf der Bühne da draußen, wenn es darum geht, auf unserer nächsten Industriemesse zum Beispiel einen Talk zu halten über das, was wir tun und das zu übersetzen, was wir...
auf sehr technische Art und Weise jeden Tag tun, auf die Bühne da draußen, wo ganz andere Experten zuschauen, denen man das in einer anderen Form deutlich und verdaulich machen muss.
Gab es da bestimmte Situationen, die dich dann auch nochmal sehr viel stärker geprägt haben in den letzten Monaten?
Konkrete Situationen?
Ja, ich kann mich an wirklich vor tatsächlich ein paar Wochen erst erinnern, hatte ich ein...
Vertriebsgespräch, wo ich eben unterstützend von der Technikseite mit dabei war und da die Firma repräsentieren durfte, in dem es mir in der gleichen Woche zwei, in dem einen ist es mir unglaublich schwer gefallen, den Draht zu den Gesprächspartnern auf der anderen Seite zu finden und ich grüße Sie hier herzlich.
Ich denke, es ist aufgefallen, dass da einfach Technik auf BWL wahrscheinlich getroffen ist und ich habe meinen meinen Geschäftsführer sehr, sehr gerne als Übersetzer mit dabei gehabt, weil ich viel zu tief den technischen Ansatz gewählt hatte.
Und kurz darauf hatte ich ein Gespräch mit dem Leiter IT von der Firma und ich hatte so viel Spaß.
Es war wirklich ein bisschen wie nach Hause kommen, wenn man auf Augenhöhe diskutieren konnte und es eben nicht zu viel Technik war, sondern eigentlich immer mehr erfragt wurde in die Richtung und ich dann auch immer tiefer reinspringen konnte.
Das macht dann doch noch Spaß.
Aber merkst du auch, dass es dir mittlerweile leichter fällt, an der Schnittstelle zwischen Produkttechnologie und Business zu hantieren?
Oder ist die natürliche Tendenz weiterhin, dann immer gleich in die Tiefe zu gehen?
Nee, nee, auf keinen Fall.
Also ich glaube, das eine war nur ein Beispiel von einem wirklich sehr großen Disconnect in den Teilnehmenden des Gesprächs.
Aber grundsätzlich haben wir da auch, muss ich ehrlich sagen, bin ich mit meinem CEO ein eingespieltes Team.
Wir machen das zu zweit.
Ich komme für die technischen Fragen rein, die ich aber natürlich auch inzwischen leicht verdaulich den Interessenten auch deutlich machen kann.
Dennoch, glaube ich, ist es einfach klar, nochmal rauszustellen oder sinnvoll rauszustellen, wo mein Home-Turf ist.
Ja, das ist interessant.
Du hast auch in den...
In einem der letzten Gespräche, das wir gehabt haben, wir haben ja auch eine ganze Zeit lang miteinander zusammengearbeitet, hast du mal erzählt, dass du von einer gewissen naiven Romantik gesprochen hast.
Ich habe es auch, glaube ich, in der Eingangsvorstellung noch mal kurz gesagt.
Was war denn früher naiv romantisch und warum ist es das jetzt nicht mehr und was hat sich geändert?
Ich glaube, das ist ein bisschen eine andere Dimension als die der Firmenrepräsentation.
Es geht da eher um den Blick nach innen.
Es geht eher darum, dass für mich natürlich auch die Firma, in der ich arbeite, Iperi, auch eine Heimat für mein Team und mich war und auch sein sollte.
Und das ist es auch weiterhin.
Aber das stand eben sehr im Vordergrund als Teamlead noch.
Also da ging es darum, Fluktuationen zu vermeiden.
Es ging darum, auch tatsächlich möglichst viel Stabilität auch für das Team zu halten.
Und heute sind die Anforderungen durchaus nochmal.
auch aus der neuen Perspektive anders zu sehen.
Das heißt, klar möchte ich auch weiterhin eine stabile Organisation.
Ich möchte aber eben auch entsprechend die Performance aus dem Team sehen.
Ich habe hier natürlich auch den größeren Anspruch inzwischen, dass ich nicht nur möchte, dass das Team in diesem Jahr noch besteht, sondern ich möchte eben auch, dass die Firma in mehreren Jahren noch als Heimat für das Team dienen kann.
Und da gilt es eben.
Wir hatten letztes Mal auch über das Thema Trennung von Kollegen gesprochen, auch gegebenenfalls in diesem Moment unbequeme Entscheidungen zu treffen.
Ja, das ist ja durchaus normal, wenn man in so eine Rolle hineinwächst und sich dann auch mehr in unternehmerische Gefilde begibt oder anfängt unternehmerischer zu denken, wegkommt, ein bisschen weggeht auch von der Basis.
Ja, das wird ja auch von den Mitgliedern in den Teams wahrgenommen.
Wie haben die das denn wahrgenommen?
Haben sie dann gesagt, Dominik ist jetzt nur noch irgendwie...
da oben unterwegs und er hat die Bodenhaftung verloren.
Was für ein Feedback kriegst du?
Das mag durchaus sein, dass das der eine oder andere denkt.
Und wir haben seitdem auch ein bisschen, ich würde mal sagen, gegengesteuert.
Wir hatten im letzten Gespräch ja auch schon über die Möglichkeit nachgedacht, hier eventuell ein Teamlead, eine Position zu schaffen.
Und tatsächlich ist einer aus dem Team auch genau in diese Rolle reingewachsen seither im letzten Jahr.
Der füllt jetzt eben genau diese Lücke, die ich auch hinterlasse, weil ich einfach natürlich einen ganz anderen Schedule habe.
Also wie gesagt, die Vertriebsgespräche nehmen auch einiges an Zeit in Anspruch und da bleibt eben nicht mehr so viel, um mit den Kollegen zu sprechen.
Da bin ich sehr froh, dass ich an der Stelle eben genau die Unterstützung gefunden habe und dass es jemanden gibt, der genau in diese Fußstapfen auch tritt.
War das wirklich notwendig, dass das eine einzelne Person wieder tut, die in so eine Teammanagementrolle geht?
Oder hätte man das nicht auch wieder im Team auffangen können?
Also ein bisschen klingt das ja auch wie, naja, du übernimmst jetzt nicht mehr den Part, du gehst jetzt ein Level höher und ersetzt das jemand, der das genauso macht wie vorher.
Man hätte ja auch sagen können, naja, ich möchte, dass das im, gebe den anderen die Möglichkeit, in andere Rollen rein, beziehungsweise der Gesamtheit gebe ich die Möglichkeit zu wachsen und setze nicht wieder einen davor, der ihnen Dinge auch vorgibt und vorkaut.
Wir waren ja schon auch im letzten Gespräch, das wir geführt hatten, hatte ich auch schon gesagt, wir haben letztendlich fachliche und disziplinarische Führung getrennt bei uns und die fachliche Führung liegt natürlich weiterhin vom gesamten Team, das heißt von tatsächlich Entwicklung über QA bis hin zur technischen Redaktion beim Product Owner, der steuert, in welche Richtung es geht.
Von daher, da habe ich eh schon lange meine Verantwortlichkeit abgegeben gehabt.
Das ist auch sinnvoll, dass das bei einer Person liegt und auf der anderen Seite, genau das, geht es um Personalgespräche, es geht um eben auch das Thema Performance Management im Team.
Das kann ich schlecht an das gesamte Team zurückgeben.
Also irgendwo Entwicklungsgespräche zu führen, den Anspruch habe ich schon, dass die Kollegen sich an jemanden wenden können, der versteht, was sie den ganzen Tag tun.
Und das kann man mir durchaus unterstellen, dass ich da nicht mehr so drin bin im Klein-Klein.
jetzt eben einfach aufgrund von Zeit-Constraints auch meinen Blick eher nach Außenwände und an vielen Stellen darauf angewiesen bin, dass eben drin das Geschäft läuft.
Ist das nur eine Frage von Zeit-Constraints oder tatsächlich auch anderes Verständnis von Rolle und was deine Verantwortung ist und was nicht?
Aufmerksamkeit, natürlich, klar.
Also wo lenke ich meine Aufmerksamkeit hin, auf was achte ich genau und Und da zoomt man natürlich auch raus.
Das ist ja genau auch mit dem Bild der Flughöhe verbunden, dass man weiter weg ist und dass man eventuell, wenn man keine Adleraugen hat, eben die Maus auf dem Feld nicht mehr sieht.
Ja, das stimmt.
Man könnte natürlich auch sagen, im Angen, du hast jetzt 50 Prozent mehr Zeit auf einmal wieder.
Was wäre denn dann deine Tendenz?
Zoomst du dann wieder rein und füllst es wieder aus?
Oder beginnst du, die auf der gleichen Flughöhe zu operieren und die Zeit anders zu füllen?
Das ist ja doch wieder eine Entscheidung, die du aktiv treffen kannst.
Ja, so eine Veränderung der Flughöhe gibt es ja auch so immer wieder.
Und da muss ich sagen, habe ich auch in meinem Geschäftsführer ein wirklich gutes Beispiel, dass es manchmal eben doch nötig ist, mal doch wieder tiefer rein sich zu stürzen und zu gucken, sind da noch Mäuse über dem Erdboden?
Und deswegen einfach die...
eine gewisse Dynamik eben sich auch beizubehalten in genau dieser Flughöhe.
Und zu deiner Frage, ja, selbstverständlich würde ich jetzt nicht direkt alles wieder rückgängig machen und mich selbst reinstürzen, wenn wir mal davon ausgehen, dass ich jetzt genau in dieser Organisation beheimatet bin, dann gibt es da sicherlich ganz, ganz andere Themen.
Ich habe jetzt im letzten Jahr auch wieder vermehrt Produktfragen bei mir liegen.
wirklich wert wären, dass sie meine Aufmerksamkeit geschenkt bekämen.
Das ist auch eine ganz besondere Fähigkeit übrigens.
Ich habe das auch an vielen Stellen schon erlebt, dass sehr gute Führungskräfte in der Lage sind, natürlich auf einer hohen Flughöhe zu operieren.
Auch wie, ich hoffe, ich erzähle jetzt keinen Quatsch, ich glaube, die Stuka war im Zweiten Weltkrieg ein Flugzeug.
Die ist immer sehr hoch geflogen und ist dann im Riesensturzflug dann nach unten.
Und wer das dann bei Bedarf kann, auch hier wieder in die Themen reinzugehen, der hat natürlich durchaus einen Vorteil.
Und das ist natürlich auf der einen Seite für diejenigen, die operativ arbeiten, dann gefährlich, wenn der Chef auf einmal im Sturzflug angeflogen kommt und versucht, wieder in die Themen reinzugreifen.
Auf der anderen Seite sorgt es aber vielleicht auch dafür, dass man nicht versucht, den Chef zu bullshitten, wenn man weiß, der kann auch wieder tief kommen.
Siehst du das auch so?
Ich denke, das ist letztendlich auf jeder Ebene so.
Das habe ich ja genauso mit meinem Geschäftsführer, der auch von Zeit zu Zeit einfach auf die richtigen Zwischentöne achtet, sei es in Kundengesprächen oder eben auch auf vielleicht vermehrte Bug-Reports, die dann doch irgendwie bei ihm aufschlagen, dass er dann eventuell die Qualität in Zweifel zieht und dann doch auch mal mich ins Gebet nimmt und fragt, was ist denn da eigentlich gerade los?
Und genau so muss ich eben auch meine Ohren gespitzt halten und immer mal wieder auch bei den Kollegen nachfragen oder vielleicht auch auf besondere Zeichen achten, die mich dann dazu leiten.
an einer gewissen Stelle anzugreifen und zu sagen, hier läuft gerade irgendwas nicht ganz so in sync, wie ich mir das wünschen würde.
Aber hast du schon festgestellt, dass du bestimmte Entscheidungen früher aus Sicht des Teams ganz aktiv verteidigt hättest und das mittlerweile nicht mehr tust oder auch nicht mehr tun kannst, weil du es aus Unternehmenssicht mittlerweile anders siehst oder die Entscheidung anders treffen würdest?
Das ist manchmal ganz lustig und wahrscheinlich bin ich damit auch ein bisschen zu transparent.
Wenn der Kollege, der jetzt in der Teamlead-Funktion ist, mit mir die ein oder andere Diskussion führt, dass ich dann auch manchmal schmunzeln muss und denke, ja, das ist eigentlich meine Position, die du gerade vertrittst, meine ureigenste Position.
Aber tatsächlich, und das ist eben das, was mir auch selbst sehr wichtig ist, ich möchte natürlich authentisch sein und ich kann auch ganz klar sagen, ich habe einfach inzwischen mehr Informationen.
Vielleicht auch, wie gesagt, ein bisschen mehr die Zukunft im Blick als die Gegenwart, als dass ich sagen kann, ich verstehe genau, was du sagst und vor zwei Jahren hätte ich das wahrscheinlich genauso vehement vertreten meinem Chef gegenüber.
Aber, und dann müssen eben gute Argumente kommen, warum jetzt vielleicht nicht die Zeit genau dafür ist.
Ja, das ist spannend.
Aber wie schaffst du es dann?
Wir hatten ja vorhin auch von der technischen Nähe dann gesprochen, die man dann hier oder da noch haben möchte.
auch um glaubwürdig zu bleiben oder glaubwürdig zu sein.
Wie hältst du die denn dann, wenn du ja meistens auf einer anderen Flughöhe unterwegs bist?
Wie hältst du dich fit, geistig oder auch fachlich, um hier bei Bedarf mitreden zu können?
Und wo siehst du auch klare Limitierungen?
Ich denke, was ich schon auch zugeben muss, ist, dass inzwischen mein Wissen immer mehr altert einfach.
Also teilweise sind, glaube ich, die Informationen, auf denen ich sitze, schon antiquiert und die Kollegen sind sicherlich weiter.
Ich versuche weiterhin regelmäßig auch Termine beizuwohnen, in denen es um was geht.
Teilweise muss ich das natürlich auch, wenn es um Technologieentscheidungen geht, wenn es jetzt um das Thema eben KI-Einführung geht.
Aber natürlich bin ich an ganz vielen Stellen aus dem Tagesgeschäft raus.
Auf der anderen Seite versuche ich eben auch, mich auf dem Laufenden zu halten durch Gespräche mit Kunden oder eben auch durch regelmäßiges Monitoring unserer Kundentickets.
um auch zu sehen, wo vielleicht auch noch was im Argen ist und nicht ganz raus zu sein und mich dann eben zur Not auch vom Teamlead oder vom Product Owner wieder up to speed bringen zu lassen, dass ich da, seitdem ich das letzte Mal operativ in dem Bereich tätig war, vielleicht auch...
Und die Leistung im Team selbst, also gerade jetzt in dem über einem Jahr, in dem du jetzt in der CTO-Rolle bist, wie hat sich die aus deiner Sicht verändert?
Hat die sich verändert?
Ist die besser geworden?
Ist die einfach nur...
anders geworden?
Oder sind es jetzt auch vielleicht deine Ansprüche, die sich gerade massiv verändert haben und dazu führen, dass du Leistungen im Team auf einmal anders wahrnimmst?
Ich befürchte, es ist wahrscheinlich auch sehr stark Letzteres.
Dadurch, dass ich eben vielleicht auch nicht mehr so genau weiß, was mit wie viel Aufwand verbunden ist oder wo vielleicht auch wirkliche Roadblocks bestehen, einfach durch dritte Applikationen, mit denen wir zusammenarbeiten.
Und unterschätze ich ja der einen oder anderen Stelle vielleicht auch wirklich, was die Komplexität ist.
Auf der anderen Seite hilft es natürlich auch, sich von diesem Wissen teilweise auch frei zu machen und mal den Blick, wie gesagt, visionär in die Zukunft zu richten und vielleicht damit auch von dem eigentlichen Problem wegzukommen, sondern mehr zur Lösung hin oder mehr auch den Kollegen helfen zu können.
dass sie sich eben nicht verlieren in der Problemdiskussion, sondern vielleicht auch mal fünfe gerade sein lassen und an der Stelle weitermachen.
Das ist natürlich eine Perspektive, die ist streitwürdig.
Ja, aber beides ist ja wahr.
Je höher die Flughöhe ist, desto kleinteiliger wirken halt diese vielen technischen Detaildiskussionen.
Das führt aber wiederum dazu, dass du natürlich anfängst, technische Lösungen zu simplifizieren.
Und mit der Einschätzung, die du gerade selbst von dir gemacht hast, bist du ja nicht alleine.
Also geht mir ganz genauso.
Dann überlege ich mir eine technische Lösung, das kann ja eigentlich nicht so schwer sein, das dauert doch maximal so und so lange.
Dann redest du mit Engineering-Teams, ja, das dauert jetzt aber so.
Hast du auf einmal Faktor 3 mehr und denkst ja, wieso, was halt warum.
Da muss man sich, glaube ich, selber manchmal kneifen oder am Ohr ziehen und sich nochmal ins Bewusstsein rufen, dass man, glaube ich, sehr viele Komplexitätsdetails nicht sieht.
Und trotzdem haben manchmal die Manager recht, das darf einfach nicht so lange dauern und man darf sich auch manchmal nicht von zu viel Detaildiskussion und Komplexität wieder aufhalten lassen.
Also es ist beides richtig und beides ist wahr.
Ich denke, da sind wir und unsere Aufgabe ist es eben auch.
teilweise die Komplexität rauszunehmen und auch zu hinterfragen, warum es jetzt vielleicht so lange dauert.
Und wenn das dann heißt, ja, aber wir arbeiten jetzt schon irgendwie seit fünf Jahren genau darum herum und deswegen dauert alles inzwischen irgendwie 30 Prozent länger, dann ist es auch unsere Aufgabe, hinzuschauen und dafür Zeit und Raum zu schaffen, dass eben dieses Grundproblem eliminiert wird.
Ja, jetzt haben wir aber eben gesagt, du hast dich auch, deine Perspektive oder deine Ansprüche haben sich geändert.
Wie gehst du denn dann damit um?
Also wie erhöhst du die Standards dann im Team?
Weil ich nehme an, wenn deine Ansprüche sich ändern, willst du auch, dass sich die Ansprüche und die Standards im Team ändern.
Wie machst du das, ohne die Leute mit deinem Entwicklungstempo zu überfahren?
Und das frage ich auch deswegen, weil ich das selber auch gerne tue.
Ich glaube, es gibt da tatsächlich zwei Seiten und am Ende muss man gucken, dass man die Waage in Balance hält.
Denn auf der einen Seite fühlen die einen sich vielleicht überfahren, auf der anderen Seite bin ich vielleicht frustriert, weil ich es nicht...
klar machen kann, was meine Erwartung ist und insgeheim was anderes oder mehr erwarte, als ich vielleicht auch kommuniziert habe, weil Leute verlassen sich natürlich auch drauf, dass ich mit meinen acht Jahren, die ich jetzt in der Firma bin, auch immer noch der Dominik bin und der war ja bisher immer predictable und plötzlich, wenn ich jetzt da meine Flughöhe verändere, dann muss ich natürlich auch aufpassen, dass ich die Leute mitnehme auf dieser Reise.
Wirst du unpredictable dabei?
Ich glaube, dass das schon an der einen oder anderen Stelle den Eindruck hinterlässt, dass ich einfach vielleicht auch nicht oder schlecht kommuniziert meine Erwartungen hochschraube und im Nachhinein über das Ergebnis eher enttäuscht bin, wo ich früher vielleicht zufrieden oder sogar lobend unterwegs gewesen wäre.
Oder liegt es daran, dass du vielleicht...
Ja, ich glaube, man kann gar nicht so viel kommunizieren, dass man immer alle Transparenz vorgibt, die zu einer Entscheidung führt.
Manchmal geht das auch einfach gar nicht, darfst du vielleicht manchmal auch gar nicht.
Aber dass das dann auch zu dieser Konstellation führt?
Also gebe ich dir recht.
Manchmal weiß ich auch wirklich nicht, was ich noch tun kann, um es deutlich zu machen.
Das ergibt sich dann einfach.
Also ich glaube, was man auch braucht, ist tatsächlich Geduld und sowohl die Wahrnehmung.
als auch das Handeln und die Einschätzung aller Leute.
Und da schließe ich mich mit ein.
Ganz selbstverständlich, das braucht Zeit, bis sich Routinen eingeschliffen haben in dem, wie wir tun und wie wir denken.
Ich hatte letztes Mal von dem Bauchgefühl gesprochen als Entscheidungsframework in Unsicherheit quasi.
Und genau das, genau diese Erfahrung muss ich ja auch adjustieren an neue Faktoren.
Du hast mir mal gesagt, dass eines meiner Lieblingswörter Klarheit wäre.
Jetzt hast du aber, glaube ich, auch selber gemeint, für dich hat sich auch ein höheres Maß an Klarheit eingestellt, auch in den letzten, ich würde sagen, nicht nur in den letzten zwölf Monaten, sondern vielleicht auch in den letzten 18 Monaten.
Wodurch macht sich das bemerkbar und was bedeutet Klarheit für dich überhaupt?
Ich mag da jetzt mal eine kleine Reise anfangen vielleicht und zwar, Und war das genau zu dem Zeitpunkt, als ich das zu dir sagte, war das auch noch ein relativ abstrakter Begriff für mich.
Und ich hatte nicht ganz auf dem Schirm, wo sich das überall niederschlagen sollte, diese Klarheit.
Geht es um Kommunikation, geht es um Erwartungshaltung?
Ja, ist die Antwort.
Es geht um all das.
Und diese Klarheit ist tatsächlich auch erst im letzten Jahr für mich so richtig sichtbar geworden, was es bedeutet.
Tatsächlich auch da wieder Geduld und zwar Geduld mit einem selbst.
Ich habe da Zeit gebraucht.
Das war, nachdem wir auch unser Coaching beendet hatten, wusste ich, das ist ein hehres Ziel und ich habe sehr viel dafür getan und vielleicht habe ich auch vieles verschlimmbessert, indem ich ein bisschen zu viel Aufmerksamkeit drauf gelenkt habe.
Ich habe hier tatsächlich auch einen kleinen Aufkleber auf der Tastatur oben, auf dem steht Klarheit drauf, der mich immer mal wieder daran erinnern soll.
Der ist schön leuchtend grün.
Und das soll für mich der Leitfaden sein.
Und ich merke jetzt so langsam, und da ist wirklich ein persönliches Erlebnis auch passiert, vor einem Vierteljahr ungefähr war ich wandern, alleine mit dem Zelt unterwegs in der Wildnis.
Und da habe ich auch ein bisschen zu mir selbst gefunden.
Klingt jetzt fast schon esoterisch, aber tatsächlich hat mir das geholfen, für mich, für mein Umfeld und auch, glaube ich, für meine Kommunikation mehr Klarheit zu erlangen.
Und das war kein bewusster Prozess.
Ich habe da nicht den ganzen Tag von morgens bis abends darüber nachgedacht, wie ich klarer werden kann.
Im Gegenteil, ich habe mich einfach mit den Schönheiten der Natur da draußen beschäftigt und irgendwie sind dabei, glaube ich, in meinem Kopf die Murmeln in den richtigen Slot gefallen, die vorher noch so ein bisschen unterwegs waren in diesem Karussell.
Und ich für mich zumindest, und jetzt müsste man natürlich mein Umfeld befragen, ich für mich.
habe den Eindruck gewonnen, dass das seitdem besser funktioniert und dass ich seitdem weniger Distraction auch letztendlich verursache an der einen oder anderen Stelle.
Ja, ich stelle ja auch fest, dass Klarheit etwas ist, was du nicht einfach herbeiführen kannst im Sinne von, ich arbeite jetzt an meiner Klarheit, sondern es ist der Outcome von einem Prozess, in dem man sich dann begibt.
Und das hat natürlich viel mit den Themen zu tun, die du gerade genannt hast, also auch Transparenz und Kommunikation, aber auch viel von...
deiner eigenen Position und der Gewissheit deiner eigenen Position.
Ich stelle das auch immer wieder fest, auch in Zusammenarbeit mit anderen CTOs.
Manche Fragen, die ich gestellt bekomme, die sind so konkret und irgendwann denke ich mir, Wenn du Klarheit hättest darüber, über das, wer du sein möchtest, was deine Rolle ist, was deine Verantwortung ist, dann würdest du mir diese Frage gar nicht stellen.
Nicht, weil die Frage schlecht ist, aber weil sie ein Ausdruck davon ist, dass eine Klarheit noch nicht in diesem Sinne da ist.
Also auch eine Standhaftigkeit, eine Positionierung.
Das klingt jetzt vielleicht auch wieder abstrakt, aber es beschreibt es für mich ganz gut.
Ein Zustand, der irgendwann kommt und der einem auch eine Gewissheit darüber gibt, eigentlich alle Fragen beantworten zu können.
Und das ist was ganz Fantastisches und das kann natürlich auch wieder ins Wanken geraten.
Ja, Punkt.
Ich möchte tatsächlich ergänzend noch meinen Chef zitieren, der mir gerade diese Woche nochmal in einer Art reflektierenden Nachricht noch was geschickt hat, was mir auch selbst sehr weitergeholfen hat eigentlich schon.
Der sagte, dass Rollen nie identitätsstiftend sein sollten.
Und es ging konkret darum, dass ich festgestellt habe, dass sich auch meine Rolle verändert hat.
Das war die Reflexion, in der ich mich mit ihm befand.
Und was er sagte, ist eben, der Charakter oder die eigene Identität sollte darüber stehen.
Das sollte nicht von der Rolle in der Situation abhängig sein.
Es sollte nicht davon abhängig sein, ob ich gerade jemandem etwas verkaufe oder ob ich gerade versuche, das Team zusammenzuhalten.
Da gibt es was, das ist größer, das oben drüber steht.
Und ich glaube, das ist das, was du auch gerade meintest.
Wenn man das selbst klar hat, wofür man steht, dann kann man jede Frage beantworten.
Ja, sehr, sehr richtig.
Und wir haben eben, ich habe gerade überlegt, wie baue ich denn jetzt die Brücke darüber?
Jetzt stolper ich ein bisschen da über den Fluss drüber und baue die Brücke, während ich rede.
Also du hast gerade eben auch noch, wir haben über das Thema Erwartungshaltung an das Team gesprochen.
Wir haben auch über das Thema, wie geht man damit um?
Jetzt ist natürlich technologisch noch etwas hinzugekommen, gerade auch im letzten Jahr, nochmal verstärkt, nämlich das Thema Agentic AI, das natürlich das Thema Coding schneller macht.
Dinge teilweise vereinfacht, Dinge teilweise aber auch wesentlich schwieriger und komplexer macht.
Was für einen Einfluss hat das denn auf deine Perspektive auf Engineering, auf so wie Engineering bei euch gemacht wird und auch die Leistung deines Teams?
Ich glaube, es gibt eine Wahrnehmung und ich glaube, ich bin nicht allein damit, dass aktuell gerade die Welt da draußen sich ein bisschen schneller dreht.
Und das nicht nur zu unserem Vorteil.
Der Arbeitsmarkt ist entsprechend zurückhaltend aktuell.
Es ist gerade nur an wenigen Stellen ein bewerbergetriebener Markt.
Und das hat den einen Vorteil.
Und ich glaube, ich bin mir zumindest darüber bewusst, dass das zu unserem Vorteil wirkt aktuell, dass mir deswegen zumindest nicht die Leute weglaufen, weil sie einen sicheren Hafen haben bei Epiri.
Das nur mal so als Randbemerkung, was das noch so da draußen macht.
Und das glaube ich, Leute, ob auch der aktuellen wirtschaftlichen Situation, sicherlich schneller auf dem Absprung wären, als sie das derzeit sind.
Aber das mal ungeachtet, auch intern verändert sich gerade viel.
Also wir haben einen extrem, auch ich würde schon fast sagen, kulturellen Wandel.
Es gilt, die KollegInnen auch mitzunehmen, gemeinsam daran zu arbeiten, wo sind die auch dessen, womit sich eben das Team auch wohlfühlt, wenn es um Agentic AI geht, dass es nicht immer gleichzusetzen mit den Grenzen des Machbaren.
Ist das ein wichtiges Kriterium für dich, so auch im Zuge der Entwicklung gerade?
Wie wohlfühlt sich das Team jetzt mit dieser Entwicklung?
Naja, das Schöne ist, ich muss ja jetzt nicht auf den langsamsten Rücksicht nehmen, weil den gibt es eigentlich gar nicht.
Ich habe das Gefühl, dass teilweise die Kollegen auch vorpreschen.
Und im Gegenteil, sich gegenseitig anspornen.
Das ist wirklich, wirklich schön zu sehen, auch gerade, wie Sachen explodieren.
Und man gucken muss, dass A, die Infrastruktur, B, natürlich auch das Abrechnungsmodell und die Governance des Ganzen eben mitwächst.
Da kann die Realität schon auch mal die Vorgaben überholen.
Ich glaube, wir sind da ganz gut aufgestellt mit der Landscape, die wir geschaffen haben.
Aber es braucht dann trotzdem ab und an nochmal so kleine Abgleichs-Sessions, wo es auch darum geht, wie viel Mehrwert hast du gerade erlebt durch das, was du getan hast.
Ich weiß, Philipp, du hattest auch eine sehr interessante Erfahrung mit der Annäherung an eine Dark Factory, wo du eine eigene Firma gegründet hast mit Agentix CEO.
Und wir haben ähnliche Erfahrungen gemacht.
Und zwar, wenn wir später auf die Abrechnung geguckt haben, stand das nicht immer so im Verhältnis zueinander.
Heißt, da wurde, was habt ihr da an Tokens verbraten, was habt ihr für Kosten gehabt?
Weil ich behaupte jetzt mal, also ich weiß nicht, was ihr jetzt gebaut habt, aber selbst wenn du jetzt 10.000 Euro mehr im Monat an Kosten hast, wenn du dafür aber ein substanzielles Mehr, ein Mehrfach-X-Mehr...
an Leistung rausbekommst oder an Feature-Delivery rausbekommst, dann ist es das am Ende des Tages trotzdem wert, oder nicht?
Auf jeden Fall.
Aber genau darum ging es.
Es ging tatsächlich darum, was haben die einen Kollegen an tatsächlichem Geschwindigkeits- und Effizienzgewinn gehabt?
Und was hat der Kollege, der sich da so ein kleines agentisches Team zusammengestellt hat, eine agentische Firma, im Vergleich dazu gehabt?
Und ich würde behaupten, der Mehrwert war hier nicht da.
Zum Teil sind die Kollegen oder fast immer sind die Kollegen überrascht, wie günstig das eigentlich ist, was sie tun an reinem Coding-Work.
Da gilt es auch manchmal einfach so, das Bauchgefühl der Kollegen nochmal zu kalibrieren und auch zu sagen, guck mal, das, was du gerade gemacht hast, hat 5 Euro gekostet.
Und das ist ein realistischer Wert gerade.
Wir sprechen nicht über 50, wir sprechen nicht über 500 Euro.
Wir sprechen über 5 Euro für ein Feature und es hat ihm in dem Fall drei Tage Arbeit erspart.
Da sage ich, mach dir überhaupt keine Gedanken.
Du kostest an drei Tagen mehr.
Jetzt kannst du viel mehr in diesen drei Tagen anfangen, wenn wir nur diese fünf Euro für einen halben Tag investieren.
Es ist erschreckend, auch wieder, wie billig Coding ist.
Und das sage ich selber als jemand, der ist jetzt doch auch schon ein paar Tage her, also wo ich dann wirklich auch noch gerne live programmiert habe als Entwickler.
Die Zeige sind schon sehr lange her.
Aber ich habe das damals wirklich gerne gemacht und war gerne im Flow.
Aber jetzt zu erkennen, auch wie für künstliche Intelligenz, wie einfach und billig das Coding wird.
Und ja, es gibt dann Ausnahmen, wenn du...
in Legacy-Systemen unterwegs bist und komischen Programmiersprachen und in einer schwierigen Domäne und so.
Es gibt zig Beispiele dafür, wenn es das nicht geht.
Aber wenn du mit Vanilla-Projekten irgendwo anfängst und du lässt Dinge bauen, die auch so vorher schon hunderttausend Male irgendwo gebaut sind, das kannst du mittlerweile mit sehr günstigen Modellen machen.
Du brauchst dafür keine großen.
Und der Aufwand ist so gering im Vergleich zu dem, was davor und danach halt stattfinden muss.
Und das ist natürlich, wenn du mal überlegst, wie viel Zeit wir investiert haben, um dieses Fach entweder zu studieren, eine Ausbildung zu machen, uns damit auseinanderzusetzen und wie schnell das jetzt wieder weggenommen wird.
Irgendwas tut da an mir schon auch mal weh.
Ich glaube nicht.
Ich glaube nicht, Philipp.
Als jemand, der es selbst nicht studiert hat, das kann ich an der Stelle auch noch sagen, glaube ich tatsächlich, dass es genau dieses Wissen auch braucht.
Für eine gute Bedienung der Maschine.
tatsächlich Enterprise-Ready-Software, die damit rauskommen soll, braucht es eben den ganzen Rest außenrum noch.
Du brauchst ja irgendwo die Architektur und das Wissen, wie was funktioniert.
Wir sind noch nicht da, dass wir in reiner menschlicher oder vielleicht sogar englischer Sprache konkret beschreiben, was getan werden soll und es wird live in Funktionalität übersetzt.
Das kann man vielleicht mal so machen für ein Hobbyprojekt, aber das ist wir, die wir unseren Kunden...
auf die Produkte geben müssen, bei denen sich die Kunden auch darauf verlassen, dass das durchdacht ist und dass das funktioniert.
Wir brauchen genau dieses Talent immer noch.
Ja, und ich glaube auch von der Einordnung, also wird es Dark Factories geben?
Werden die funktionieren?
Ich bin davon hundertprozentig überzeugt.
Sind die jetzt schon da?
Nee, also keine Ahnung.
Vielleicht, wenn man möchte, kann man sowas wie ein Lovable auch ein bisschen wie eine Dark Factory Bezeichnung, was da hinten dran passiert.
I don't know, ich will da jetzt gar nicht ins Detail gehen.
Aber so ein bisschen ist das auch vergleichbar mit den verschiedenen Level im autonomen Fahren.
Da ist, einen Tesla konntest du auch schon vor fünf Jahren, konntest du schon auf die Straße schicken und der ist komplett autonom gefahren.
Der hat aber trotzdem hin und wieder mal einen Unfall gebaut.
Und das ist natürlich fatal.
Du willst diese Sachen erst dann wirklich auf die Menschheit loslassen, wenn sie fehlerfrei laufen oder die Anzahl Fehler so gering sind, in einem Promillewert sind, dass du ihn akzeptierst.
Und das ist man beim autonomen Fahren.
Obwohl die Teslas und andere Autos schon autonom fahren könnten, ist man da immer noch nicht.
Und bei der Dark Factory ist man da erst recht nicht.
Aber ich glaube, wir sind auf dem Weg dahin.
Und jetzt sind wir noch an der Stufe zwischen, die einen machen noch Code Completion mit Co-Pilot oder was auch immer.
Und die anderen arbeiten schon richtig mit Agenten und versuchen das zu orchestrieren.
Und das ist aber noch eine Vorstufe zu Dark Factory.
Also da kommt noch was, aber der Weg und die Richtung stimmt.
Ich habe gestern was Interessantes gelesen von einem Bekannten, der sich im QA-Space bewegt.
Und der hat auch meinen Blick ein bisschen geöffnet, weil ich auch immer darauf hinweise, dass es eben gerade bei Qualität eigentlich Determinismus braucht.
Und was er nochmal aufgebracht hat, war wirklich, dass es deterministisch genug sein muss.
Auch der Mensch, der Dinge testet, testet nicht immer den gleichen Weg, sondern im Gegenteil, der kennt ja auch seine Umgebung und passt sich daran an.
Also auch der ist geschliffen auf die eine oder andere Art und Weise durch das Produkt vielleicht und von daher hat es vielleicht auch tatsächlich Vorteile, wenn mal was anderes testet und das auf...
Vielleicht nicht immer den gleichen Weg.
Was hat denn Agentic AI und das, was ihr jetzt aktuell ausprobiert, was hat das denn für Auswirkungen auf eure Organisation, auf deine Organisation ganz speziell?
Baust du jetzt Teams?
Anders gibt es überhaupt noch Teams?
Lässt du Leute alleine arbeiten?
Wir hatten jetzt vor zwei Wochen oder hatten wir den, oder war es diese Woche sogar, den Peter Großkopf zu Gast.
Der hat erzählt, sie machen Ephemeral Teams, also fluide, sich ständig neu besetzende Teams.
Wie machst du Organisationsdesign in einer?
Zeit, in der Agentic AI alles umkrempelt.
Ich glaube, wir sind da auch noch nicht, wo wir stabil für eine Weile bleiben können.
Das ist gerade auch ganz ehrlich mit ein bisschen Ausprobieren verbunden.
Wenn ich mir die Ressourcenlage anschaue, wir hatten es gerade, Coding ist günstiger geworden, Coding ist damit automatisch natürlich schneller geworden und die Abnahme der Features, die dauert immer noch genauso lange wie vorher.
Ich kann natürlich gewisse Effizienzgewinne heben beim Thema Testautomatisierung.
Ja, definitiv hilft auch da KI.
Aber am Ende muss das Feature eben in meinen Augen, nochmal ich spreche eben von Enterprise Software, muss einmal von einem Menschen angefasst worden sein.
Aber wenn die Abnahme immer noch genauso dauert, wenn die Abnahme immer noch genauso lang dauert, hast du dann überhaupt effektiv am Ende einen Effizienzgewinn?
So Ende zu Ende gedacht, dein Produkt, was du baust.
Dazu muss ich umgestalten, dazu muss ich Prozesse verändern, dazu muss ich Release-Prozesse anpassen, weil ich mir vielleicht auch gar nicht so viele Testzyklen leisten kann, weil ich vielleicht auch gucken muss, dass gegebenenfalls Testcases schon automatisiert sind, bis das in Produktion geht.
Und ich muss tatsächlich auch gucken, wo ich meine Ressourcen herbekomme für A, die Definition von Anforderungen und B, für die Abnahme.
fürs Testen gegen genau diese Kriterien.
Und das kann ich tatsächlich aktuell nur, indem ich Entwickler anderweitig verwende.
Das heißt, ich muss auch Entwicklern zumuten, an manchen Stellen ihre Requirements selber zu schreiben.
Machen sie ja auch nicht, macht der Product Owner auch nicht mehr von Hand.
Natürlich machen die es mit KI, aber darüber nachzudenken, ob das, was da jetzt geschrieben steht, schöne Worthülsen sind oder ob dagegen tatsächlich auch ein Produkt getestet werden kann, ob das trägt.
Und andersrum gegebenenfalls QA zu unterstützen, indem schon mal die Bereiche im Produkt geflaggt werden, die durch diese Codeänderung höchstwahrscheinlich betroffen sind, wo man genauer hinschauen sollte, um den Blick vielleicht auch zu schärfen.
Und im schlimmsten Fall, das ist jetzt noch nicht umgesetzt, aber im schlimmsten Fall.
geht es auch darum, dass Entwickler mittesten müssen.
Also mehr vom Testerffort dort wieder zurück in die Entwicklung geht.
Und da muss man natürlich auch gucken, inwiefern ist der Entwickler geeignet, sein eigenes Feature zu testen?
Nein, wahrscheinlich nicht.
Das braucht in Anführungszeichen einen Nutzer da vorne, der es aus seiner Perspektive auch mal anfasst und nicht nur den Happy Path durchgeht.
Da muss man sich überlegen, testet ein Entwickler das Feature von jemand anderem oder stellen wir einfach jemanden aus der Entwicklung dauerhaft in der QA ab oder nur für drei Monate, weil er sonst zu frustriert ist und gehen will.
All das sind Fragen, die wir uns gerade stellen müssen und das ist aufgrund eines realen Bedarfs da draußen.
Wir müssen nochmal berücksichtigen, aus welcher Realität wir kommen.
Wir kommen aus einer Realität, in der Software-Engineers einen hohen Stellenwert hatten in der Organisation, hoch bezahlt waren.
Wir kommen aus einer Zeit, in der man teilweise sehr günstig manuelle QA eingestellt hat, die Dinge zu tun, auf die ein Ingenieur überhaupt keinen Bock hat, weil es auch eigentlich gar nicht die eigentliche gedankliche Leistung war.
So, jetzt sind wir an der Stelle, die eine Arbeit wird gerade brutal vereinfacht, das manuelle Testen.
Ja, da muss man sich gerade noch überlegen, wie kriegt man das denn jetzt irgendwie hin?
Ich kann mir vorstellen, und ich hätte da auch keine Lust als Entwickler, dann einfach so, ja, jetzt muss ich einfach mehr testen.
So, da würde ich mir eher andere Aufgaben versuchen zu suchen, was dann aber dich wieder in das Problem bringt als CTO, weil du guckst ja die gesamte Lieferkette an und stellst fest, naja, wenn wir nur Engineering verbessern, dann haben wir an einer Stelle lokal optimiert und nach hinten raus.
Ja, was passiert denn dann?
Stauen sich dann da die neuen Features, bis sie getestet wurden?
Muss ich jetzt dreimal so viel QA einstellen, um überhaupt das leisten zu können, was da aus der Entwicklung rauskommt?
Also gar nicht so einfach, was die Organisationen da zu tun haben.
Exakt.
Das ist Organisationsdesign, was wir hier betreiben.
Und wir müssen eben gucken, dass wir System schaffen, dass, wie du sagst, nicht nur an der einen Stelle schneller wird, sondern letztendlich über die gesamte Bandbreite.
schnell ist und es läuft wie geschmiert.
Also das ist tatsächlich auch eine Anforderung an dieses ganze Werk, dass es da auch nicht zu Staus gibt.
Ich habe inzwischen schon erlebt, dass Entwickler, weil sie so schnell waren, Gelder gelassen haben bei sich selbst.
Die haben sie gar nicht mehr eingecheckt, weil sie Angst hatten, dass QA überfordert ist davon, was sie jetzt gerade an Output produziert haben, wo sich so kleine Schattenmülldeponien von Features irgendwie aufgestaut haben.
Wir mussten jetzt erstmal wieder dafür sorgen, dass das Ganze in den Flow kommt und dass es in einem, es ist nun mal so, wir sind es gewohnt, wir hatten immer ein riesiges Entwicklungs-Backlog, jetzt eben in einem riesigen QR-Backlog liegt.
Und dann muss man das eben so priorisieren, wie man früher Entwicklung priorisiert hat.
Der Flaschenhals ist gewandert, ganz einfach.
Auf jeden Fall.
Ich stelle mir jetzt gerade mal die Frage, was würde ich denn tun?
Oder beziehungsweise, was würden denn andere CTOs tun?
Da kommt bestimmt einer auf die hin und sagt, Brauche ich vielleicht einen Engineer weniger und stelle dafür aber zwei neue QA ein?
Kriege ich vielleicht für das Budget?
Bin ich ehrlich, also geht natürlich.
Ich bin für eine ein bisschen schlauere Lösung hoffentlich, weil ich glaube, dass unsere Engineers so kluge Köpfchen sind, dass wenn ich einen davon dransetze und sage, find mir einen Weg, wie du die Arbeit und vielleicht gar nicht mit der Hand, nicht mit der Maus von zwei QA, von zwei Testern machst, dann findet der einen Weg.
Also ich glaube tatsächlich, dass wir da auch smarte Lösungen finden, hinsichtlich der, wir haben eine Testautomatisierung Suite, die tatsächlich Nutzer-Tests auch automatisieren kann.
Wir haben ein sehr gutes, würde ich behaupten, KI-Modell auch am Laufen, das das unterstützen könnte, Themen auch automatisieren könnte.
Ich glaube, dass wir aktuell nicht an...
nicht reflexartig an der Stellschraube drehen sollten und Teams austauschen sollten, sondern ich glaube, dass wir gemeinsam diese Challenge jetzt einfach auch meistern können.
Und das auch sinnvoll und wahrscheinlich am Ende innovativer als mit immer dem gleichen Programm.
Und bei euch kommt natürlich jetzt noch die Konstellation hinzu, dass ihr in einem Security-Bereich unterwegs seid.
Das heißt, sensibler Source Code darf nicht bei Dritten landen.
Und das ist ja ein bisschen, wenn ihr jetzt Coding-Anforderungen an ein LLM gebt, das irgendwo in den USA steht, wie stellt ihr denn sicher, dass genau nichts passiert?
Wie stellt ihr euren eigenen Sicherheitsanspruch sicher?
Egal, wo es steht.
Das gilt sowohl für die Daten, die unsere Kunden mit unserer Software schützen wollen, als auch für unsere eigene Intellectual Property.
Wir sind, glaube ich, im Kern stehen wir für Betreiberausschluss.
Bei unserem Produkt geht es unseren Kunden darum, denjenigen, der die Applikation bereitstellt, der die Applikation codet, von den Inhaltsdaten fernzuhalten.
Sei es ein CRM wie Salesforce oder eine Kollaborationssuite wie M365, in keinem Fall muss der Betreiber Kenntnis der Klartextdaten haben.
Und genauso.
fahren wir das mit unserer KI-Strategie.
Wir sind tatsächlich keine Selbsthoster, aber wir haben jemanden gefunden, die zufällig in Deutschland sitzen, die das Ganze in Confidential Computing betreiben.
Die haben Confidential Computing auf GPUs ausgeweitet und können damit eben sicherstellen, dass weder das Rechenzentrum, in dem das Ganze läuft, noch Sie selbst auf die Daten, die da drin verarbeitet werden, zugreifen können.
Und das für einen guten Preis.
Das heißt, ihr arbeitet gar nicht mit US-amerikanischen LLMs und lasst die eure Coding-Arbeit verrichten, sondern ihr habt dann europäische Anbieter gefunden, die das tun und euch entsprechend absichern.
Genau.
Die natürlich Open-Source, Open-Wade-Modelle betreiben, das ist nicht ihre eigene Erfindung, aber eben einen Weg gefunden haben, weil sie aus dem Bereich des Confidential Computings kamen, das Ganze eben nicht nur mit vertraglichen Garantien sicherzustellen, sondern mit technischen Garantien.
ganz ehrlich, darunter mache ich es nicht.
Ich möchte verstehen, warum nicht und ich möchte auch bewiesen haben, das nicht, ehrlich gesagt.
Und da sind einfach ganz, ganz viele Seiten Vertrag, die einem so ein US-Unternehmen häufig eben vorlegt, nicht gut genug.
Ja, du hast mal, in der Community haben wir zwei wöchentliche Meetings mit anderen CTOs und stellen unterschiedliche Themen dann auch mal vor.
Du hast mal in einem.
Erinnere ich mich noch, hast du ein Inline-Prompt-Reduction-System vorgestellt.
Kannst du mal kurz skizzieren, was das ist, in vielleicht zwei Sätzen oder auch drei?
Und die Frage ist, ist das etwas, was ihr auch aktiv nutzt und einsetzt, um sicherer mit AI arbeiten zu können?
Oder war das mehr ein Gedankenexperiment oder eine Überlegung, wie man es denn tun könnte?
Das gibt es da draußen.
Es gibt die Produkte, die genau so funktionieren.
Ich kann aber jetzt wahrscheinlich für unsere Audience auch dazu sagen, für Coding ist das nix.
Da müssen wir uns wirklich grundsätzlich Gedanken machen, wie wir anderweitig eben über die Gesamtheit der Daten diese schützen.
Diese Inline-Prompt-Redaction drehte sich darum, dass einzelne Strings aus einer Anfrage ersetzt werden.
und somit eben personenbezogene Daten zum Beispiel rausgefiltert werden können oder IBANs aus sensiblen Bankdaten zum Beispiel.
Das ist letztendlich auch an anderer Stelle unser Markenkern.
Das haben wir eben auch in diesem, wie du es nennst, Gedankenexperiment auf KI übertragen, aber tatsächlich funktioniert natürlich ein Prompt, in dem das Zielsystem wissen muss, wovon du sprichst, nicht mehr, wenn du vorher anonymisiert hast, was drin steht.
Man könnte das natürlich auch so machen, wie Anthropic das teilweise tut, die dann einfach deinen Prompt abweisen.
Zum Beispiel, wenn du in Cloud-Code versuchst, AP-Keys und so quasi zu übergeben, um zu sagen, ja, bau das mal da und da ein, dann gibt dir Anthropic oder Cloud-Code die Antwort so, schön, dass du das gemacht hast, den Code legst du jetzt, oder beziehungsweise den AP-Key legst du jetzt bitte nochmal neu an und dann schickst du ihn mir nicht selber, sondern hier ist der Befehl, mit dem du das dann selber über das Terminal dann setzen kannst.
Herzlichen Glückwunsch.
Wäre ja auch eine Möglichkeit, gar nicht zu redigieren, sondern...
bestimmte Muster in Daten konkret abzulehnen, dass man die gar nicht entgegen nimmt.
Das machen die auch richtig gut.
Das ist ja auch gar nicht verkehrt, auch technisch sehr sinnvoll, was da passiert.
Aber es hilft uns zum Beispiel nicht, den Anforderungen aus dem Verteidigungssektor zum Beispiel nachzukommen, dass eben kein LLM, und ich meine, ist ja am Ende auch egal, ob das jetzt, gerade wenn es um Verteidigung geht, ein chinesisches, ein amerikanisches oder vielleicht auch ein französisches ist, es darf eben kein dritter Kenntnis unserer Software-Codes haben.
Und dazu müsste ich ihn komplett maskieren und dann kann eben auch kein LLM der Welt noch was Sinnvolles damit machen, wenn der maskiert ist.
Ja, das ist richtig.
Bevor wir jetzt gleich zu den Rapid-Fire-Fragen kommen, noch eine letzte Frage zu eurer Organisation.
Und zwar interessiert mich, wo...
Wo möchtest du denn, dass eure Product- und Engineering-Organisation in einem Jahr von jetzt an, also wir reden von Sommer 2027, wo soll die denn dann stehen?
Was ist deine Vision?
Wo möchtest du die hinhaben?
Ich wünsche mir tatsächlich gerade nicht so sehr wie echte Innovationen.
Also ich hoffe, dass wir nicht nur schneller mehr Code produzieren, sondern ich wünsche mir, dass wir eben auch dadurch, dass wir einiges an Denk, und auch Tu-Arbeit an LLMs outsourcen können, uns wieder mehr damit beschäftigen können, was die eigentlich wichtigen Dinge sind, die wir in den Fokus rücken.
Und dass uns gegebenenfalls auch bei der einen oder anderen sehr günstigen Brainstorming-Session mit KI vielleicht auch neue Ideen kommen, wo wir unsere Organisation, unser Produkt in Zukunft hin entwickeln können.
Ich will nicht nur einfach das gleiche Produkt haben mit 500 neuen Features dran geflanscht, links und rechts, bei denen weder wir noch der Kunde noch den Überblick hat und am Ende unsere Hilfe so dick geworden ist wie die Bibel, sondern ich wünsche mir tatsächlich eine sinnvolle Adjustierung, Adaptierung unseres Produktes an neue Marktgegebenheiten.
Sinnvoll.
Dann bin ich gespannt.
Dann kommst du nächstes Jahr und erzählst uns, ob ihr auch wirklich da angekommen seid.
Ich halte mir das Datum wieder frei.
Sehr schön.
Rapid-Fire-Fragen machen wir gerne.
Und ich weiß, du hörst den Podcast auch gerne.
Du hast mir mal gesagt, du magst diese Sektion sehr.
Deswegen freue ich mich auch, das heute wieder mit dir machen zu dürfen.
Bist du heute mehr CTO oder mehr Unternehmer?
CTOs sollten Unternehmer sein.
Okay, geschickt der eigentlichen Frage ausgewichten.
Lassen wir trotzdem gelten.
Was ist gefährlicher?
Zu viel Teamnähe oder zu viel Distanz?
Zu viel Distanz.
Ich habe auch tatsächlich überlegt, was würde ich denn antworten?
Ich glaube, ja, ich würde auch zu viel Distanz sagen.
Also es geht ja um das zu viel.
Und zu viel Nähe ist nicht so schlimm, wie nicht mehr präsent zu sein.
Richtig.
So, zu der Einsicht bin ich auch gelangt.
Was ist knapper?
Gute Engineers oder guter Kontext?
Fies.
Ja, deine Engineers hören vielleicht zu.
Ja, ja.
Nee, auch beides.
Aber ich würde in line mit allem, was ich vorher gesagt habe, tatsächlich auch sagen, gute Köpfe, das heißt die Engineers.
Okay.
Welche Rolle wird denn durch Agentic AI am meisten unterschätzt?
Die dessen, der sinnvolle Entscheidungen trifft.
Der filtert und sagt, ja, machen wir.
Nein, machen wir auf keinen Fall.
Also den besseren Entscheider.
Hast du noch einen Satz, den du deinem CTO, ich, vom August letzten Jahres mitgeben würdest?
Da passe ich mal kurz, Philipp.
Nee, es fällt mir unglaublich schwer.
Wobei...
Ich würde wahrscheinlich tatsächlich nochmal rückblicken, wenn ich das letzte Jahr Revue passieren lasse, einfach auf das Thema Geduld nochmal hinweisen und mir selbst sagen, Klarheit kommt, sobald du deinen Spot gefunden hast.
Du kannst nicht auf Klarheit aktiv hinarbeiten.
Ich hätte auch gedacht, du würdest auch sowas sagen, wie dass du dir selber die Zuversicht gibst, einfach den Weg weiterzugehen.
weil du auch ein Jahr später schon siehst, wo du dann sein wirst.
Hat natürlich auch was mit Geduld zu tun, aber auch mit Confidence.
Ich glaube, die hat mir nie gefehlt.
Okay, auch schön.
Wie es wird, wird es gut.
Es kommt einfach.
Das zeigt rückblickend mein gesamter Lebenslauf eigentlich.
Dazu tatsächlich vielleicht noch eine ganz nette Zusammenfassung.
Manchmal ist die...
Der größte Umweg ist die kürzeste Abkürzung auf der Karriereleiter.
Hast du ein schönes Schlusswort gesetzt für heute.
Dominik, es hat mich wieder sehr gefreut, dich heute wieder dabei zu haben.
Es war ein spannender Talk.
Ich freue mich immer wieder zu sehen, wie deine Entwicklung ist.
Wir haben ja schon einen neuen Termin festgelegt.
Nächstes Jahr, August, August 2027.
Vielen Dank, Philipp.
Wie immer, eine Freude.
Sehr gerne.
Mach's gut.
Ciao, ciao.