# Fraport Strategy: Airport Revenue and Global Expansion

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-08-29

## Transcript

Wie funktioniert das Business hinter dem größten deutschen Flughafen?
Wie viel Geld verdient der mit Parken?
Wie viel mit Luxusuhren, mit Werbung und den Gebühren für die Passagiere?
Und wie viel Rendite bringt es eigentlich generell, wenn man zum Beispiel wie im Terminal 3 in Frankfurt einfach mal 4 Milliarden Euro in den Bau investiert?
Das alles und zum Beispiel auch die Frage, wieso die Firma hinter dem Frankfurter Flughafen gerade sehr massiv in Lima investiert, habe ich mit Dr.
Stefan Schulte besprochen.
Der ist seit 2003 im Vorstand von Fraport, also mittlerweile jemand, der das Business wirklich extrem gut kennt.
Und wir sind sehr tief eingestiegen.
Mein Name ist Noah Leidinger.
Heute ist Samstag, der 29.
August.
Und das ist ohne Aktien wird schwer.
Sponsor dieses Podcasts ist Scalable Capital.
Und damit genug der Vorrede und rein ins Gespräch.
Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Herr Dr.
Schulte, wir starten unsere Deep Dives immer gerne mit einem Blick in die Geschichte.
Sie sind ja 2003 zu Fraport gekommen.
kurz nach dem Börsengang 2001.
Und seitdem ist ja auch viel passiert.
Der Börsenwert von unter 2 Milliarden auf heute knapp über 6 Milliarden.
Der Umsatz auch von knapp unter 2 Milliarden auf heute ungefähr 4,5 Milliarden.
Können Sie uns mal mitnehmen so in diese Zeit, was aus Ihrer Sicht die wichtigsten Meilensteine waren, die wichtigsten Entscheidungen, die auch diesen Größensprung möglich gemacht haben?
Ja, sehr, sehr gerne.
Wenn Sie sich für einen Börsengang entscheiden, dann ist das zunächst mal eine sehr, sehr große kulturelle Veränderung für ein Unternehmen.
Weil das heißt, Sie haben ein klares Commitment für eine Ergebnisorientierung.
Und das sehen Sie auch in diesem Unternehmen Fraport, was in den letzten 20, 25 Jahren passiert ist, wie wir uns kulturell in dem Unternehmen verändert haben.
Wenn Sie auf konkrete Zahlen gucken, ich gucke da ein bisschen mehr auf das Ergebnis, ein bisschen weniger auf den Umsatz.
Dann sehen Sie zum Beispiel, dass vor 25 Jahren oder nach dem Börsengang, das erste Jahr 2004, hatten wir im internationalen Geschäft ein operatives Ergebnis von 59 Millionen Euro.
Wir liegen jetzt bei über 600 Millionen Euro, also verzehnfacht.
Wenn Sie sich das Gruppenergebnis angucken, dann haben wir es verdreifacht von ca.
500 Millionen auf jetzt knapp 1,5 Milliarden, also 1,4 xx.
Nimm mal die großen Schritte, dann sind das einerseits der Ausbau des internationalen Geschäftes, sprach ja das Ergebnis gerade schon an, mit vielen Konzessionen, sehr profitablen Konzessionen, wo wir heute eben fast 50 Prozent unseres, 40 Prozent unseres operativen Ergebnisses erzielen.
Hier in Frankfurt waren es insbesondere die Inbetriebnahmen der neuen Landebahn Nordwest.
Super, schöne Inbetriebnahme des Terminal 3, aber auch viele, viele andere Zwischenschritte unterwegs.
Ja, schon eine große Journey, haben Sie recht.
Und wenn man jetzt auf die Ergebnisentwicklung guckt, was sind so die größten Hebel?
Weil es gibt ja auch Teile vom Umsatz oder Umsatzströme, die stark reguliert sind, wo man fixe Gebühren einfach zugesichert kriegt, an denen man aber nicht so viel drehen kann.
Also ist dann viel Kostenhebel?
Ist es eher das Geschäft mit dem Handel, wo man viel machen kann?
Was waren so die größten Hebel aus Ihrer Sicht?
Ja, das ist eine spannende Frage.
Das ist eine sehr gute Frage.
Sowohl im internationalen Geschäft wie auch hier in Frankfurt sind wir in gewissen Teilen reguliert, in anderen Teilen sehr marktwirtschaftlich unterwegs.
Nehmen wir mal das hier in Frankfurt, fangen wir damit an, um es ein bisschen einfacher zu machen, das klassische Aviation-Geschäft, also der Flugbetrieb, der ist reguliert.
Da können wir eine Verzinsung aus eingesetzter Kapital erzielen.
Wie managt man das?
Ja, wir müssen gucken, dass wir so investieren, dass es möglichst passend ist zu der Verkehrsentwicklung, dass wir die wachsenden Bedarfe.
für die Passagiere auch gut operativ abbilden können, dass wir wettbewerbsfähig bleiben dabei.
Ja, und dass wir dann unseren Weg, unserer Verzinsung, unsere notwendige Verzinsung aus eingesetzten Kapital eben erzielen.
Das wird von einem Regulierer, in diesem Fall das hessische Wirtschafts- und Verkehrsministerium, regelmäßig geprüft.
Wir verhandeln das mit den Airlines, aber am Ende muss es genehmigt werden.
Das ist so das hauptregulierte Geschäft hier in Frankfurt.
Und das heißt, das sind einfach die Gebühren, die man pro Flug, pro Inlandsflug, pro Auslandsflug, was man einfach zugesichert bekommt.
Darum geht es da vor allem.
Oder was sind das für Gebühren?
Genau, das sind diese Entgelte pro Landung, pro Start, pro Passagier.
Wir werden also nur für abfliegende Passagiere bezahlt, aber das ist in Ordnung.
Und das wird dann eben festgelegt und das wird von den Airlines an uns bezahlt.
In diesem regulierten Geschäft, Aviation nennen wir das, da ist auch das ganze Sicherheitsgeschäft mit drin, also für die Sicherheitskontrollen, was wir im Auftrag des Bundes machen.
Das ist aber ein durchlaufender Post.
Da erzielen wir so gut wie kein Ergebnis drauf, ein minimales Ergebnis.
Aber die Kalkulationsgrundlage bei all dem ist eben, Unser Kapitalkostensatz nennt man auch WEC, Capital Asset Pricing Model.
Und das wird vom Regulierer eben entweder jedes Jahr oder aber bei mehrjährigen Vereinbarungen alle drei, vier Jahre festgesetzt.
Und wir können dort maximal acht Prozent vor Steuern erzielen.
Moment, lieber ein bisschen tiefer, weil wir eben eine sehr große Investition ins Terminal 3 vorgenommen haben.
Aber über die nächsten Jahre, wenn dann auch das entsprechende Passagierwachstum kommt, dann werden wir in diese Richtung sicherlich gehen.
Das ist ja jetzt auch das größte, wenn wir jetzt auf Frankfurt gucken, das größte Segment über eine Milliarde Umsatz mit diesem Aviation-Bereich.
Dann gibt es noch dieses Ground Handling.
Können Sie mal erklären, worum es da genau geht?
Da sind ja auch so Sicherheitskontrollen und so dabei.
Ist das auch reguliert oder was genau ist dieses Geschäft?
Das Sicherheitsgeschäft ist im Aviation-Bereich.
Aber das Groundhandling ist all das, was rund um die Abwicklung der Flugzeuge auf dem Beton passiert.
Also wenn das Flugzeug landet, auf die Positionen geht, ob es eine Vorfeldposition ist, ob es eine Gebäudeposition ist, dann müssen ja ganz, ganz viele Hände ineinander greifen, um das Flugzeug zu betanken, um es zu reinigen, um es zu beladen, zu entladen, um die Brücken anzulegen etc.
Das nennt man Groundhandling-Geschäft, Ground Services.
Es ist ein margenarmes Geschäft, um sehr offen zu sein, aber ein ganz, ganz wichtiges Geschäft für die Pünktlichkeit hier am Frankfurter Flughafen.
Für die Frage, wenn Sie 1300, 1400 Bewegungen am Tag haben, dass diese Flugzeuge auf die richtige Position gehen, dass sie schnell abgefertigt werden, dass sie ihren Koffer natürlich auch bekommen oder wieder aufgeben können und dass das Flugzeug möglichst schnell wieder in die Luft kommt, weil die Flugzeuge können nur in der Luft Geld verdienen und nicht am Boden.
Darum sind wir selbst im Ground Services aktiv.
Wir haben dort einen Marktanteil, der liegt so um die 90, 95 Prozent im Moment.
Das zeigt auch, dass die Airlines mit uns, denke ich mal, sehr zufrieden sind, denn wir sind dort im Wettbewerb.
Aber sie erzielen dort nicht das große operative Ergebnis, weil der Kapitalansatz relativ niedrig ist und wir kriegen eine Verzinsung auf den Kapitalansatz.
Mit wem stehen Sie da im Wettbewerb?
Also wenn jetzt ein Flugzeug bei Ihnen landet, wo kann das sonst hin?
Das ist eine Konzession für die Ground Services, die regelmäßig von dem hessischen Wirtschafts- und Verkehrsministerium vergeben wird.
Ich glaube, alle sieben Jahre ist im Moment die Frist.
Unser Wettbewerber hier ist im Wesentlichen aktuell Swissport.
Aber es gibt auch andere Unternehmen, zum Beispiel im Reinigungsgeschäft.
Da gibt es wiederum...
Dienste, in denen wir gar nicht aktiv sind, Betankungsdienste, das machen Catering-Dienste, das machen wiederum Dritte.
All das sind Ground-Service-Dienstleistungen.
Gab es eigentlich mal Überlegungen, dass man sagt, man geht dann noch tiefer in die Wertschöpfungskette und versucht auch in dem Wartungsgeschäft teilzunehmen, was ja in den letzten Jahren sehr attraktiv war?
Oder es darf man vielleicht auch gar nicht als Flughafenbetreiber oder würde gar keinen Sinn machen, weil die Kompetenzen so anders sind?
Ich kenne jetzt ehrlich gesagt keinen Flughafenbetreiber, der in der Flugzeugwartung aktiv ist.
Nein, das nicht.
Das machen die Airlines vor allem.
Also Airlines überlegen gerade die ein oder andere, ihre Wartungseinrichtungen, die sie haben, wenn sie dort aktiv sind, auszubauen Richtung Rüstungsgeschäft und für Militärflieger.
Aber das ist nicht unser Geschäft, da sind wir nicht drin.
Wenn wir jetzt mal auf das rein marktwirtschaftliche oder noch marktwirtschaftlichere Geschäft schauen, mit dem Retail-Einzelhandel, aber auch Büroflächenvermietung.
Parkvermietung.
Wie ist da die Struktur gerade im Einzelhandel?
Ist es so, dass Sie da einfach Mieten bekommen, wie jetzt ein klassischer Vermieter oder sind das oft Umsatzbeteiligungen?
Wie funktioniert das an einem Flughafen?
Also wenn Sie unser Segment nehmen, Retail und Real Estate, dann sehen Sie schon, da ist einerseits das ganze Immobiliengeschäft drin, also Vermietung von Immobilien und da kriegen wir eine feste Miete pro Quadratmeter oder pro Gebäude, je nachdem, wie das vereinbart ist.
mit einer Inflationsindexierung, so dass es über die Jahre wächst.
Dagegen müssen wir natürlich auch investieren.
Dann haben wir dort drin das gesamte Parkierungsgeschäft.
Parkierung meine ich jetzt nicht die Parkierung von Flugzeugen auf dem Vorfeld, sondern dass sie mit ihrem Auto kommen.
Ein sehr attraktives Geschäft, aber auch ein wichtiges Geschäft, weil Sie wollen ja nicht mit dem Fahrrad zum Flughafen kommen.
Können Sie auch gerne, wir haben auch E-Fahrradplätze für Sie, aber die meisten kommen eben doch mit dem Auto oder kommen mit öffentlichen Verkehrsmitteln.
Das ist ein wichtiger Ergebnistreiber.
Wir betreiben also große Parkhäuser und Parkflächen auch draußen drin.
Die können Sie heute alle online vorbuchen.
Und je nachdem, wann Sie buchen, zu welchen Zeiten Sie parken wollen, sind die Preise höher oder niedriger.
Also wenn Sie sechs Monate im Voraus einen Parkplatz buchen, werden Sie es sehr günstig kriegen.
Wenn Sie für morgen Vormittag einen Parkplatz buchen, dann wird da, so ist Marktwirtschaft, ein bisschen teurer sein.
Dann haben wir in diesem Segment Werbung.
Flughäfen sind ein sehr, sehr attraktives Spot für Werbetreibende.
Kommen wir gleich noch genauer drauf und werden das ganze Einzelhandelsthema dort drin, also all die Shops, die Sie kennen, Duty-Free, Gastronomie, weil Sie heute einfach erwarten, dass Ihre Reise am Flughafen beginnt und Sie wollen dort schon, was soll ich jetzt sagen, Ihr erstes Glas Sekt oder neutraler Ihren ersten Kaffee trinken oder wie auch immer.
Und ist es da so, dass Sie Umsatzbeteiligung haben mit den Händlern und mit den Gastronomiebetrieben oder wie läuft das?
Ja, da haben wir eine Umsatzbeteiligung.
Das ist das vorherrschende Modell international.
Sie sind vereinzelt auch im Joint Venture.
Wir entwickeln also solche Flächen zum Teil auch als Joint Venture gemeinsam mit Duty-Free-Betreibern.
Nicht nur hier in Frankfurt, auch im Ausland.
Aber im Grundsatz gilt ja, es ist umsatzabhängig, das heißt von jedem Euro.
den sie in diesen Shops ausgeben, bekommen wir einen Anteil, der liegt je nachdem, um was es geht, sagen wir mal so grob, zwischen 10 und 40 Prozent.
Und ist das, wir empfinden nachher, ein sehr zyklisches Geschäft, weil es ist ja schon so, Urlaubsreise mache ich vielleicht trotzdem, auch wenn es mir wirtschaftlich nicht ganz so gut geht, aber da jetzt nochmal in den Shops Dinge zu konsumieren, das überlege ich mir vielleicht doppelt oder merkt man das nicht und wenn Leute reisen, dann sind sie auch immer bereit, Geld auszugeben in den Shops?
Zyklisch würde ich nicht sagen, ja, die Die Konsumgewohnheiten sind unterschiedlich, ob Sie einen Geschäftsreisenden nehmen, der zweimal die Woche ab dem Frankfurter Flughafen fliegt, oder ob Sie einen touristisch Reisenden nehmen, der einmal im Jahr seinen Haupturlaub eben hier ab Frankfurt macht.
Der Geschäftsreisende ist vielleicht so gut geübt, der weiß genau, in welchen Laden er geht, der kauft sich vielleicht auch hier den Anzug, den er abends oder am nächsten Tag wieder mitnimmt.
Der Urlaubsreisende, der geht dann vielleicht eben auf das gerade angesprochene Glas Sekt und das Baguette.
Und auch je nachdem, aus welcher Region Sie kommen.
Sie haben da sogenannte High Spender, also Regionen, also Destinationen, wo die Gäste sehr, sehr viel Geld ausgeben, auch Luxusartikel erwerben.
Dann finden Sie auch immer wieder Schmuck und Uhren.
sehr hochwertiger Natur, die eben gerade auch am Frankfurter Flughafen laufen, weil dafür ist dann Deutschland oder eine gewisse Destination bekannt.
Und dann gibt es andere Destinationen, wo wirklich mehr die Pizza und das Baguette gekauft wird und eben ein Glas zu trinken.
Bei den Luxusmarken, das habe ich mich schon öfter gefragt, weil zumindest in meinem Empfinden, wenn ich da im Flughafen unterwegs bin, da stehen immer relativ wenige Leute.
Also die Läden sind nie voll und jetzt so ein Louis Vuitton-Laden in der Innenstadt, da ist eine Schlange davor.
Rechnet sich das für die Läden trotzdem oder ist es auch ein bisschen so, dass man sagt als Flughafen, man will da die hochwertigen Marken haben, weil einem das so ein hochwertiges Branding gibt?
Es rechnet sich für die Flughafen und ich glaube, es rechnet sich auch für die Shop-Betreiber, wenn ich es mal so allgemein sagen darf, auch für die sehr hochwertigen Marken, weil sie haben ja eine Kundschaft.
die eher kaufkräftig ist, wenn ich es mal so im Durchschnitt sagen darf.
Und dann haben sie eben auch Kunden dabei, die ganz selten vielleicht in so einen Shop hineingehen, aber dann eine Uhr oder ein Schmuckstück für 30.000, 40.000 Euro kaufen.
Davon haben sie jetzt natürlich nicht unterbrochen welche, das ist schon richtig.
Darum sind die Läden ein bisschen leerer, aber der Bon ist eben sehr gut.
Und darum gehen diese hochwertigen Marken auch auf Flughäfen.
Jetzt haben Sie auch schon angesprochen, die Werbung am Flughafen ist ja generell in den letzten Jahren ein Riesenthema gewesen.
Retail Media, neue Werbeflächen werden erschlossen, werden immer relevanter auch, weil man gerade am Flughafen ja auch eine sehr hochwertige Zielgruppe adressieren kann.
Wie relevant ist dieses Geschäft für Sie schon und haben Sie das in den letzten Jahren stark ausgebaut?
Ja, wir bauen es permanent weiter aus, weil es immer relevanter wird.
Wir gehen immer stärker auf digitale Werbung, digitale Werbeformate dabei.
Wir messen heute viel genauer als früher die Reichweiten, die wir erzielen, weil das auch dem Werbetreibenden sehr, sehr wichtig ist.
Es ist ein sehr attraktiver Markt, wird für uns auch immer wichtiger, immer attraktiver und Sie sehen es eigentlich an allen Flughäfen weltweit, dass dieses Segment wirklich entscheidend ist für uns, um Ergebnisse zu erzielen.
Aber eben auch für die Werbetreibenden, weil sie eben eine sehr gute Kundschaft erreichen können, sehr passgenau.
Wir können das genau aussteuern heute.
Wir wissen heute vormittags, ob die Chinesen kommen oder ob die Amerikaner drin sind und können die Werbung sehr, sehr gezielt danach auch ändern.
Warum gehen wir in dieses Geschäft?
Das hat zwei Komponenten.
Das eine ist zwar jetzt nicht nur die Frage Werbung und Retail, Gastronomie, sondern ganz generell.
Das eine ist, dass Sie als Kunde heute erwarten, Ein gewisses Entertainment.
Die Reise beginnt am Flughafen und sie möchten dieses Angebot haben.
Das ist ja nicht mehr nur eine Wartehalle, sondern das ist eben, ja, der Urlaub beginnt am Flughafen, sie wollen das Angebot haben.
Das Zweite ist aber auch, wir brauchen diese Erträge, um so eine Infrastruktur überhaupt finanzieren zu können.
Rein aus dem Flughafen entgelten, klappt das in der Regel nicht.
dann müssten die Flughafenentgelte viel zu hoch sein.
Und insofern haben sie eben auch diese Komponente, die eben auch zur Refinanzierung von solchen Terminals beiträgt.
Wieso spielen eigentlich an Flughäfen nicht noch so richtige Entertainment-Venues eine viel größere Rolle?
Also man sagt, man hat dann Kino mit Kurzfilmen vielleicht oder man hat dann eine Spielehalle.
Eigentlich würde man denken, es sind so viele Leute, die warten den ganzen Tag.
Da könnte man auch in viel mehr Läden solche Entertainment-Venues reinbauen.
Wir haben all dieses in den letzten zehn Jahren immer und immer wieder diskutiert.
Wir haben überlegt, ob wir hier Shoppingcenter am Flughafen aufbauen.
Am Ende muss ich mir natürlich dann auch die Klientel angucken, unsere Hauptkundengruppen.
Und sie würden zumindest am Frankfurter Flughafen, an dem Flughäfen, wo wir aktiv sind, rein zum Shoppen oder auch für eine Gastronomie wahrscheinlich nicht als Zieldestination auswählen.
Da haben Sie andere Ziele, da haben Sie andere Läden, andere Einkaufszentren.
Dafür haben wir dann nicht genug Platz, so etwas in der Größe hinzusetzen und sind dafür vielleicht auch nicht bekannt genug, können das nicht so entwickeln.
Wir haben ja auch über 50 Prozent Umsteiger.
Die werden hier nicht mit großen Einkaufstaschen am Ende rausgehen und das zu den nächsten zwei, drei Flügen oder Anschlussflügen noch mitnehmen.
Nein, das ist nicht unser Segment.
Da treten wir auch nicht im Wettbewerb zu den innerstädtischen Destinationen.
Das ist auch wichtig dabei.
Vielleicht noch eine futuristischere Frage jetzt zum Parkgeschäft, das ja auch relevant und auch margenstark ist.
Haben Sie da schon mal sich Sorgen gemacht oder darüber nachgedacht, zumindest über eine Zukunft mit Robotaxis, die vielleicht in 15 Jahren kommt, wo die Menschen viel weniger eigene Autos haben, viel mehr mit dem Robotaxi hinkommen und dann vielleicht nicht mehr parken müssen?
Ja, wir denken da immer wieder drüber nach.
Ich selbst hatte mir mehrfach schon die Frage gestellt, das gebe ich auch ganz ehrlich zu, so kann man auch mal falsch liegen, vor 5, 6, 7, 8 Jahren, ob wir nicht aus diesem Geschäft sukzessive ein Stück reduzieren sollten, ob wir da nicht vielleicht einen Partner mit reinnehmen sollten, etwas verkaufen sollten.
Zum Glück habe ich falsch gelegen.
Meine Kollegen haben mir sehr klar gesagt, lass es, wir bleiben da drin und das war eine gute Entscheidung.
Gibt es im Real Estate und Retail Geschäft, ich meine, verstanden, die Werbeflächenvermarktung, das ist noch ein strukturell wachsender Markt, der auch schneller wächst als das Passagiervolumen vermutlich.
Gibt es noch andere Segmente, wo man sagt, das wird auf jeden Fall auch die nächsten fünf Jahre deutlich schneller wachsen als das Passagiervolumen bei uns?
Die Trends, die wir derzeit sehen, ist, dass das reine Duty-Free-Geschäft, dieses klassische Duty-Free-Angebot, die wachsen auch, aber sie wachsen langsamer.
Vielleicht, weil man heute so viele Online-Möglichkeiten hat und das nicht mehr so dieser ganz besondere Aha-Effekt ist.
Da müssen wir dann arbeiten, um mehr Aha-Effekt, wieder mehr Überraschungsmomente für Sie hineinzubringen und vielleicht auch mehr Angebote Ihnen zu geben, die Sie so gar nicht online-mäßig sehen und wo Sie dann eben auch stoppen, weil wir haben ja sehr, sehr viele Impulskäufe dort, wo Sie dann eben stoppen und sagen, oh ja, doch, das möchte ich jetzt.
Also spontan kauf.
Das, was überproportional stark wächst, ist Gastronomie, auch hochwertige Gastronomie.
Wir haben zum Beispiel in Lima jetzt umgesetzt ein Konzept mit Sterneküchen, was sehr, sehr gut läuft.
Das haben wir hier in Frankfurt noch nicht.
Dafür ist die Destination aktuell zumindest noch nicht passgenau ausgelegt und wohl auch nicht das Bedürfnis der Kunden.
Aber ich sehe schon, dass die Baguettes immer besser werden.
Sie werden auch teurer damit und sie werden immer mehr gekauft.
Ja, dieses Gefühl, ich möchte hier wirklich meinen Urlaub beginnen oder meine Reise beginnen.
Ich möchte mir was Gutes gönnen.
Und das wächst überproportional.
Wenn wir jetzt, bevor wir auf das internationale Geschäft schauen, nochmal auf den Frankfurter Flughafen schauen und vor allem auch auf das neue Terminal.
Da haben Sie ja sehr viel investiert.
Kann man so grob sagen, über welchen Zeitraum sich so ein Investment rechnet?
Also die klassische Payback-Periode.
Gibt es da sowas oder wie gehen Sie daran?
Das sind im Grundsatz mal langfristige Payback-Perioden.
Aber richtig ist, wenn Sie 10 Millionen Passagiere nehmen und das wächst auf über die nächsten Jahre, dann haben Sie dort einen Deckungsbeitrag von grob 30 Prozent.
Das sind, das müsste ich überlegen, wie genau die Zahl ist.
Aber sagen wir mal, über die nächsten 10, 15 Jahre haben Sie dabei ein Payback.
Von dem ganzen Investment und ab dann ist es quasi...
Ja.
statisch und dann kommen sie in die Verzinsung dynamisch hinein.
Und ist es so, dass man jetzt Flughäfen beliebig weiter, also könnte man sagen, man baut jetzt noch ein Terminal und noch ein Terminal oder ist es dann auch irgendwo sehr begrenzt, das Wachstum?
Oder ist es schon eher eine Entscheidung, die man selbst trifft und wo man sagt, will ich jetzt nochmal investieren, aber grundsätzlich expandieren könnte man immer, wenn die Nachfrage da wäre?
Sie haben einen ganz entscheidenden Punkt gerade gemacht.
Wenn die Nachfrage da wäre, das heißt, wir kommen ja nicht mit einem neuen Terminal und dadurch generieren wir Nachfrage, sondern die Nachfrage ist mal von uns als Bevölkerung, von den Geschäftsreisenden gegeben, weil sie reisen wollen.
Da sagen alle internationalen Prognosen, der Luftverkehr wird weiter wachsen.
Das sehen wir auch weltweit.
Wir haben ein strukturelles Thema in Deutschland, aber im Grundsatz wachsen wir weltweit.
Somit etwa je nach Region dieser Welt 2 bis 4 Prozent pro Jahr.
Dafür müssen sie dann auch die entsprechende Infrastruktur hinstellen, um diesen Bedarf dann auch decken zu können.
Das ist ja auch wichtig für die Prosperität Deutschlands, für die Prosperität einer Rhein-Main-Region hier, weil Unternehmen siedeln sich hier an, weil sie eben exzellente Verbindungen ab dem Frankfurter Flughafen haben.
Und so haben wir auch eine volkswirtschaftliche Funktion, selbstverständlich.
Aber wir müssen natürlich auch betriebswirtschaftlich gucken, wie kriegen wir das miteinander überein.
Also mit dem entsprechenden Wachstum haben wir jetzt das Terminal 3 gebaut, wir sanieren jetzt das Terminal 2.
Das kommt dann in circa 10 Jahren wieder an den Markt.
Damit haben wir für die nächsten 10, 20 Jahre auf jeden Fall genügend Kapazität, um mit dem Markt entsprechend wachsen zu können.
Da sind wir sehr positiv.
Weitere Investitionen haben wir derzeit nicht vorgesehen.
Also ein Terminal 4 irgendwann zu bauen, können sich andere irgendwann Gedanken darüber machen.
In 20, 30 Jahren weiß ich heute nicht, wer wird anzielen.
Wie ist das mit Landebahn?
Also sind Sie da schon ausgeheißelt?
Kann man auch sagen, man kann die Auslastung noch deutlich hochfahren von den einzelnen Terminals?
Oder ist es schon so, jetzt mit dem Zustand, die Auslastung ist schon relativ gut, man muss schon neue Dinge bauen oder neu sanieren, wie jetzt im Terminal 2, damit man quasi mehr Passagiere durchschleusen kann?
Nein, wir haben jetzt einen Zyklus hinter uns, große Investitionen in eine neue Landebahn, in das neue Terminal.
Jetzt kommt die Sanierung des Terminal 2.
Das heißt, große Investitionen werden für die nächsten, ich sage jetzt mal 20 Jahre in Frankfurt definitiv nicht anstehen.
Wir haben genügend Kapazität.
Wir können bei den Starts und Landungen deutlich wachsen.
Wir haben da genug Bedarf für die nächsten, ich sage mal 20 Jahre.
Das reicht auf jeden Fall.
Und über alles andere machen wir uns auch heute keine Gedanken.
Wenn wir jetzt mal aufs internationale Geschäft schauen, was ja auch in den letzten Jahren, Sie haben schon die Ergebnisentwicklung am Anfang erwähnt, es war eine gigantische Entwicklung, gigantisches Wachstum.
Wenn man sich heute das Geschäft anguckt, gibt es aber sehr viele verschiedene Flughäfen, aber es gibt ja vor allem drei große, die auch einen großen Teil vom Umsatz ausmachen, also in Lima, Antalya und Griechenland.
Ist es auch so, dass die drei quasi zentral bleiben oder gibt es noch andere, die in so eine Größenordnung vordringen können in den nächsten Jahren?
Jeder internationale Flughafen hat seine eigene Entwicklung und seinen eigenen Markt.
Natürlich werden die beiden Flughäfen in Bulgarien oder Ljubljana in Slowenien, die werden nicht die Größe erreichen wie Lima.
Das gibt einfach das Land und das Catchment, das Einzugsgebiet nicht her.
Unsere Aufgabe ist, diese Flughäfen jeweils mit ihrem Potenzial zu entwickeln.
Also wenn Sie jetzt sehen, der internationale Songkontext nächstes Jahr in Bulgarien, in Burgas, das wird diesem Flughafen richtig Auftrieb geben.
Das wird nochmal die Destination Burgas, Bulgarien deutlich befeuern, weil man sieht, wie schön es dort ist.
Und so sind auch Entwicklungsschritte immer wieder notwendig, um dann eben auch Ergebnisse zu erzielen und damit die Investitionen, die wir dort tätigen, zu refinanzieren.
Schwerpunkt bleibt definitiv Griechenland, Schwerpunkt bleibt Brasilien, Schwerpunkt bleibt Lima.
Das sind die großen Flughäfen, an denen wir aktiv sind.
Und ich glaube, dass wir dort, aber auch bei den anderen Flughäfen, gute Potenziale haben, das Ergebnis über die nächsten Jahre weiter zu steigern, die Flughäfen zu entwickeln.
Wenn Sie so ein Beispiel nehmen, Lima haben wir übernommen 2001 mit vier Millionen Passagieren.
Wir liegen heute...
Ich glaube, über 30 Millionen Passagieren mit einer sehr, sehr guten Entwicklung weiterhin.
Gutes Wachstumspotenzial.
Wir haben gerade ein neues Terminal dort gebaut.
Wir haben eine neue Landebahn gebaut.
Also auch dort.
Und das sind so die Schritte, die man dann immer wieder weitergeht.
Darum freue ich mich drauf.
Die Fraport AG wird in dem internationalen Geschäft noch viel Spaß haben.
Aber es muss auch weiterentwickelt werden, ja.
Eine Region, in der Fraport bisher noch nicht so stark aktiv ist, ist Asien und deshalb freue ich mich, auf unseren neuen Partner hinzuweisen, nämlich den Vermögensverwalter und Fondsmanager DJE.
DJE ist ursprünglich mal gestartet wie dieser Podcast hier, nämlich als Informationsmedium für Aktien.
Das war aber 1974 und damals nicht als Podcast, sondern in Briefform.
Mittlerweile verwalten sie über 17 Milliarden Euro und das bis heute als familiengeführtes Unternehmen.
Und was uns an der Partnerschaft vor allem gereizt hat, ist, dass DJE genau wie wir einen starken fundamentalen Ansatz hat, also sehr stark auf die Qualität bei den Aktien schaut, in die sie investieren.
Und jetzt zum Thema Asien.
Viele spannende Aktien kommen eben aus Regionen wie Peru, aus Südamerika oder aus Asien, wo man aber als Anleger teilweise selbst nicht die richtigen Infos hat oder teilweise auch gar nicht investieren kann.
Zum Beispiel habe ich ja schon öfter über den Boom bei südkoreanischen Rüstungsfirmen gesprochen und in die allermeisten davon kann man als deutscher Investor gar nicht investieren.
Bei den Profis von DJE ist es aber so, dass sie mit ihrem DJE Asienfonds direkt in Asien kaufen.
In dem Fonds investiert DJE übrigens einerseits in die eher bekannten KI-Player wie TSMC oder Samsung, aber sie haben auch stabile Beimischungen dabei.
Zum Beispiel ist Great Eagle eine der größten Positionen der Hotel- und Immo-Firma oder, was ich besonders spannend fand, Guangdong Investment.
Die halten unter anderem 90% an einem gigantischen Infrastrukturprojekt.
dass Hongkong mit Wasser versorgt.
Das alles ist natürlich keine Anlageberatung.
Wie bei allen Voranlagen kann es auch sein, dass ihr euer Kapital verliert und Informationen zu Chancen, Risiken und Kosten findet ihr in der Beschreibung.
Wie ist da Ihre Management-Philosophie?
Weiß man, sind ja ganz unterschiedliche Regionen, ganz viele verschiedene Flughäfen.
Sind die so sehr eigenständig als Tochterfirmen betrieben?
Wie viel ist das integriert?
Wie ist da Ihre Philosophie dazu?
Ja, wir betreiben sie sehr eigenständig mit eigenständigen Geschäftsführungen.
Wir haben hier einen zentralen Bereich, der das managt.
Auch den Austausch zwischen den Beteiligungen, Best-in-Class-Austausch immer wieder herbeiführt, diesen Wissenstransfer und die Fraport-Philosophie auch wirklich zu etablieren.
Aber ansonsten sind die Entscheidungen sehr, sehr lokal.
Und jeder Flughafen ist da auch unterschiedlich.
Brasilien ist anders als Lima, obwohl beides Südamerika ist.
Und das werden wir auch weiterhin so machen.
Sie ja maximale Freiheit vor Ort, aber natürlich angebunden an uns und auch mit klaren Genehmigungsprozessen unsererseits, weil wir wollen und wir brauchen am Ende eine Verzinsung.
Ist es so, dass von den Besucherströmen diese ausländischen Märkte deutlich touristischer geprägt sind als jetzt in Frankfurt oder ist das nicht so, dass da auch viel Businessverkehr?
Bei den meisten Flughäfen sind wir deutlich touristischer unterwegs.
Nicht bei allen.
Lima ist auch sehr stark Business, aber auch touristisch.
Die anderen Flughäfen sind mehr auf der touristischen Seite, also insbesondere die brasilianischen, aber auch die griechischen Flughäfen, Antalya natürlich sowieso.
Das ist auch das stärker wachsende Segment, wo wir eben auch noch mehr Ergebniszuwechsel von Jahr zu Jahr sehen.
Das heißt, es ist auch eine strategische Entscheidung, dass man sagt, man geht eher in Tourismusflughäfen rein?
Nach vorne definitiv ja.
Wir wollen das internationale Geschäft weiter ausbauen.
Also wenn Sie die Agenda der Fraport sehen, auch die strategische Zielsetzung, die wir ja auch veröffentlicht haben.
Dann werden wir bis zum Jahr 2030 auf ein operatives Ergebnis Richtung 2 Milliarden Euro hinarbeiten, mit einem Free Cashflow Richtung 1 Milliarde Euro.
Wir werden die Verschuldung deutlich abbauen, werden dann aber mit einer geringeren Verschuldung auch wieder verstärkt international wachsen.
Und dort, Ihre Frage, gucken wir uns verstärkt vor allem touristische Destinationen an.
Und denkt man dann auch so darüber nach, dass man sagt, okay, man ist jetzt schon in Südamerika, man ist in Europa stark aktiv, man will zum Beispiel nochmal mehr in Asien aktiv sein, um einfach noch breiter diversifiziert zu sein oder in Afrika?
Oder ist es eher so bottom up, ist ein spannender Flughafen mit spannenden Wirtschaftlichkeiten, dann übernimmt man eher den?
Oder es ist schon sehr top down, wir wollen in die Region und suchen uns dann was?
Das Hauptstichwort ist richtig, Diversifikation ist ein sehr großer Vorteil.
Das haben wir bisher umgesetzt und das werden wir auch weiterhin umsetzen, weil die...
in unterschiedlichen Flughäfen, in unterschiedlichen Regionen schon auch unterschiedliche Chancen und Risiken bergen und sich auch im Zeitablauf ganz gut ausgleichen.
Wenn mal in der einen Region ein Problem ist, in der anderen Region läuft es aber sehr gut.
Das hat schon ein Asset.
Trotzdem bei den Konzessionen geht es vor allem erstmal darum, was für ein Entwicklungspotenzial sehen wir in der jeweiligen Region.
Was für Rahmenbedingungen haben wir auch von der Rechtsstaatlichkeit her.
von der Stabilität des politischen Rahmens des Landes, von dem Entwicklungspotenzial.
Wir sehen konkret die Konzessionsbedingungen und dann entscheiden wir uns, ob wir für so etwas bieten, ja oder nein.
Dazu brauchen wir einfach eine gewisse Rahmenbedingung, eine gewisse Stabilität.
Warum würden wir in Afrika im Moment weniger Engagement sehen?
In Fernost, in dem einen oder anderen Land, ja, Indien ist ein sehr attraktives Land.
Subkontinent.
Wir waren dort bereits aktiv.
Wir werden dort sicherlich auch in der Zukunft wieder aktiv sein.
Aber das hängt eben davon ab, wie wir dann die Möglichkeit haben, auch für Konzessionen zu bieten.
Und dann ist wahrscheinlich die Frage auch, sind die Konzessionen stabil?
Können die weggezogen werden frühzeitig?
Das sind so die größten Themen?
Ja, habe ich eine vernünftige Gerichtsbarkeit.
Die brauchen wir.
Nicht, weil wir vor Gericht gehen wollen, aber es kann ja auch mal schwierige Phasen geben.
Da muss man auch Recht bekommen können, wenn man denn Recht hat.
Gibt es da eigentlich im Pharmabereich, ist es ja so, wenn die Patente auslaufen, dann gibt es immer so Patentklippen, wo quasi der Umsatz dann sofort einbricht.
Ist es bei Ihnen auch so, dass Konzessionen dann nach 30 Jahren einfach wegbrechen?
Oder ist es schon meistens in 99 Prozent der Fälle so, man hat da einen Flughafen, man findet da wieder die Lösung, dass man ihn weiter betreiben kann?
Oder ist es schon immer ein Risiko, auch jetzt weit in die Zukunft gerechnet, bei so einer 30-jährigen Konzession zum Beispiel?
Sie haben in der Regel so circa 30-jährige Konzessionen.
Sie haben manchmal noch eine Option, dass Sie um zehn Jahre verlängern können.
Aber dann endet eine Konzession.
Und die endet wirklich.
Also in aller Regel müssen Sie dann neu bieten für eine neue Konzession.
Und dann können Sie gewinnen und Sie können verlieren.
Aber unsere jetzigen Konzessionen laufen zum Glück alle noch sehr lang.
In aller Regel noch 20 Jahre und mehr.
sodass ich mir darüber heute keine Gedanken machen muss.
Kürzer laufen sie in den USA, aber das sind kleine Konzessionen.
Und zum Beispiel, wenn man jetzt nach Lima guckt, da kommt man einen relativ kleinen Flughafen, das heißt auch eine kleine Konzession und baut den dann sehr stark aus.
Muss man da nochmal was nachschießen oder wie ist da die wirtschaftliche Dynamik?
Ja, eine Konzessionsbedingung ist fast immer geregelt, dass wir mit einem gewissen Passagierwachstum auch Investitionsverpflichtungen haben.
Das heißt, wir sagen normalerweise zu, dass wir ab gewissen Schwellen von Passagieren gewisse Mindestgrößen an Terminals vorhalten.
Also wir haben da Entwicklungsverpflichtungen auch.
Und die gehen wir auch gerne ein, weil wir glauben ja auch an das Potenzial.
Das haben wir jetzt in Lima gerade umgesetzt mit einem sehr großen neuen Mietfield-Terminal.
Da können wir jetzt die nächsten 20 Jahre mit Sicherheit sehr gut wachsen.
Das war über eine Milliarde US-Dollar, die wir dort investiert haben.
So, das müssen wir jetzt aber auch verdienen und brauchen wir jetzt auch die Laufzeit, um da wieder das Geld reinzuholen.
Also wir investieren normalerweise vorne sehr viel.
Dann haben wir erstmal eine Entwicklungszeit, dann kommen vielleicht unterwegs nochmal wieder Investitionen.
Aber ja, wir nehmen...
dem Staat dieses Investitionsrisiko, diese Investitionsverpflichtung ab.
Dafür brauchen wir aber auch einen Rahmen, dass wir dann Geld verdienen können, weil wir brauchen ja auch die Verzinsung darauf.
Und ist die Verzinsung dann normalerweise höher in solchen Ländern als im Ausland, als in Deutschland zum Beispiel?
Dass es normalerweise so ist, weiß ich nicht.
Ich glaube, wir waren jetzt mit den Investitionen im Ausland sehr erfolgreich.
Wir erzielen dort in der Tat eine höhere Verzinsung im Durchschnitt, Pi mal Daumen, 10 Prozent auf das eingesetzte Kapital.
Das erzählen wir in Frankfurt nicht, aber wir hatten hier jetzt auch sehr große Investitionen.
Wir liegen hier eher bei 5 bis 6 Prozent.
Ob das immer so bleibt, wird man sehen.
Bisher sind wir da sehr erfolgreich unterwegs.
Wie macht man eigentlich die Finanzierungsstruktur?
Weil ich würde mir vorstellen, dass ja ein quasi auch sehr gut berechenbarer Cashflow, den man da hat, dass das zum Beispiel auch für Versicherungsspannend ist oder für Private Equities zu sagen, ich kaufe jetzt mal 20 Prozent mit und habe dann diesen sicheren Cashflow.
Machen Sie solche Strukturen oder wie finanzieren Sie diese Projekte meistens?
Wir haben ja zwei Ebenen.
Einerseits sind wir an der Börse notiert, das heißt wir haben Aktionäre und Sie sehen, wenn Sie unsere Aktionärstruktur angucken, dass wir sehr viele Long-Investoren haben, also Infrastrukturfonds, die wiederum rentenbasiert sind, USA oder auch gerade auch Australien, also Systeme, wo Rentenanwartschaften ausfinanziert sind und die dann wiederum investieren, um Verzinsungen zu erzielen in langfristigen Assets.
Und das sind typischerweise zum Beispiel Flughäfen oder andere Infrastrukturanrichtungen.
Für die konkreten Projekte gehen wir dann über Projektfinanzierung, wo wir ein einzelnes Projekt mit einer Non-Recourse-Projektfinanzierung dann finanzieren, also so einen Terminalausbau in Lima oder auch die neue Start- und Landebahn in Lima.
Auf der Unternehmensebene gehen wir über Commercial-Paper-Programme, gehen wir über Anleihen oder eben über Kredite.
Es ist auch so, dass Sie aktuell um die 10 Milliarden Schulden haben.
Natürlich haben Sie auch schon angesprochen, über eine Milliarde an freiem Cashflow, der geplant ist in den nächsten Jahren.
Können Sie trotzdem mal so einordnen, gerade auch wenn zum Beispiel Krisenzeiten kommen, wenn wir wieder in der Corona-Phase kommen.
Wie gucken Sie auf die Stabilität in Anbetracht dieser Schulden?
Also wir haben jetzt eine Nettoverschuldung, wenn ich die Liquidität abziehe von circa 8, 8,5 Milliarden Euro.
Wir haben ein Eigenkapital, ich bin gar nicht so genau fit in den Zahlen, das dürfte über 4 Milliarden Euro liegen.
Also insofern Leverage, ja, das ist relativ hoch, aber für die Stabilität unserer Ergebnisse absolut in Ordnung, wird auch vom Kapitalmarkt als absolut in Ordnung gesehen.
Wir werden die Verschuldung in den nächsten Jahren weiter abbauen.
Wir müssen sie auch deswegen abbauen, sind eben das Thema angesprochen, Resilienz des Geschäftssystems, weil es kann ja irgendwann wieder eine große Krise kommen.
Und dafür wollen wir natürlich gewappnet sein, auch finanziell gewappnet sein.
Aber das läuft sehr gut über den Free Cashflow, in den wir jetzt immer stärker positiv hineinlaufen, können wir die Verschuldung weiter abbauen, die Ergebnisse steigern und haben sehr gute Kennzahlen.
Wenn wir nochmal zurück auf das politische Thema gehen, wie machen Sie eigentlich so Analysen, dass Sie dann wissen, okay, das Land ist uns stabil genug, da ist die Rechtsstaatlichkeit gut genug und da wird es uns nicht gut genug?
Da gibt es viele, viele Analysen, da gibt es viele natürlich auch...
Reports, ein bisschen zu vielen Gesprächen, die sie holen.
Wir haben einen festen Kriterienkatalog an Indikatoren, die wir uns ansehen, ob das Ratingagenturen sind, die sie kennen, Standard & Poor's und andere, aber eben auch andere Indikatoren, über die wir dabei gehen.
Und am Ende ist natürlich auch ein Stück weit dann Erfahrung und Bauchgefühl, das gehört dazu, um dann eine Einschätzung zu treffen.
Es ist immer eine Entscheidung unter Unsicherheit.
Und es gibt auch immer unverfolgende Risiken, wie zum Beispiel den Iran-Krieg.
Haben Sie da was gemerkt?
Oder wie hat sich das auf Ihr Geschäft ausgewirkt?
Gemerkt haben Sie es ja sicherlich?
Es hat sich gar nicht so stark in den Passagierzahlen ausgewirkt.
Ja, kurzfristig in diese entsprechende Region Mittlerer Osten waren starke Rückgänge, aber es wurde wieder kompensiert über mehr Direktflüge Richtung Fernost.
Das war gar nicht das Hauptproblem.
Sie haben aber einen Sekundäreffekt.
Es war ja zwischenzeitlich die Frage, wie denn die Öl- und die Kerosinversorgung sichergestellt sein kann, bis hin zu Unsicherheiten, ob wir im Sommer genügend Kerosin haben würden.
Das hat natürlich dann zu Buchungszurückhaltung geführt, weil sie würden einen Sommerurlaub im Zweifel nicht buchen, wenn sie nicht sicher sind, dass sie auch wirklich fliegen können oder gehen dann eben aufs Auto oder den Zug, wie auch immer.
Und das führt eben dazu, dass wir in diesem Jahr nicht um drei bis vier Prozent wachsen, wie wir ursprünglich erwartet haben, sondern ungefähr auf Vorjahresniveau bleiben werden.
Aber es sind keine dramatischen Auswirkungen.
Für die Industrie, für uns als Luftverkehrsindustrie in Summe, ist viel schwieriger, dass der Kerosinpreis so stark gestiegen ist und damit natürlich auch die Ticketkosten höher sind, als vor einem Jahr noch geplant.
Wie ist das eigentlich vom Bezahlstrom her?
Weil bei den Airlines ist das große Problem ja auch, wenn die Menschen später buchen, sie haben weniger Working Capital vorab, dass sie von den Kunden schon mal kriegen, dann anlegen können, bis wirklich der Flug stattfindet.
Werden Sie auch sofort bei Buchung bezahlt von den Airlines oder wenn quasi der Flug abgewickelt wird oder kurz davor?
Wir werden erst bezahlt, wenn der Flug abgewickelt wird und auch wirklich erst dann, wenn der Passagier eingestiegen ist und abgeflogen ist.
Und letztes politisches Thema noch mit Blick auf Deutschland.
Die Krise hier, auch die Entlassungswellen, ist das was, was man spürt?
Also ich würde mir vorstellen, wenn jetzt bei VW 10.000 Manager entlassen werden, dass die ja dann auch keine Geschäftsreise mehr machen erstmal.
Spürt man das schon?
Sie spüren nicht diesen Einzeleffekt.
Aber was sie natürlich spüren in Deutschland ist die wirtschaftliche Schwäche, die Strukturschwäche, durch die wir durchgehen.
Da fehlen die Impulse, da ist auch eine Zurückhaltung in der Buchungslage.
Es ist immer noch alles in Ordnung, aber es ist nicht so dynamisch, wie es sein könnte.
Soll heißen, aus Corona herauskommt, haben wir als Bevölkerung in Summe, nicht nur in Deutschland, in Europa, aber auch sicherlich weltweit, eine andere Einstellung zur Mobilität bekommen.
Wir haben gesehen, wie wichtig Mobilität für uns ist, weil es Freiheit bedeutet.
Und das hat uns eigentlich sehr stark getragen, auch mit überproportionalen Wachstumsraten nach Corona.
Das ist ein Stück jetzt abgeflacht.
Zum einen, weil vielleicht Mobilität normaler wieder ist, aber zum anderen vor allem, weil hier die Auftriebskräfte in Deutschland, die wirtschaftliche Dynamik einfach fehlt.
Wenn wir jetzt nochmal auf die Börse schauen, zahlen Sie ja dieses Jahr wieder Dividende.
Wie gucken Sie generell auf das Thema Dividende versus Aktienrückkäufe?
In den USA ist es so, dass Aktienrückkäufe gerade immer populärer werden.
Am Ende kann der Investor auch selber entscheiden, wenn er Teile rausnimmt.
Es ist steuerlich, nochmal günstiger, wenn man nicht ausschüttet.
Wie schauen Sie auf das Dividendenthema?
Wir kommen jetzt aus einer Phase, wo wir jahrelang leider keine Dividende bezahlt haben, weil wir eben sehr hoch investiert haben.
Wir haben jetzt dieses Jahr wieder die Dividendenzahlung aufgenommen.
Wir haben eine klare Guidance rausgegeben, dass wir auch nächstes Jahr in dieser Größenordnung Dividende zahlen.
Sobald wir die Verschuldung dann weiter abgebaut haben, auch die Dividendenzahlung deutlich nach oben geht.
Wenn wir dann auf eine Ausschüttungsquote in der Größenordnung von 60 bis 80 Prozent gehen werden vom Konzernergebnis.
Wenn wir da mal sind, in zwei, drei Jahren von heute.
Dann werden wir über das Thema Aktienrückkäufe vielleicht anders nachdenken.
Aktuell ist im Fokus wirklich Dividendenausschüttung.
Das ist doch das, was wir unseren Aktionären versprochen haben, was sie jetzt erwarten.
Und das ist auch was, was institutionelle Investoren spannend finden in dem Bereich, die Dividende?
Oder ist es eher was für Privatanleger?
Nein, das ist auch für Institutionelle, gerade für gewisse Fonds, die auch Fraport-Aktien nur dann erwerben können, wenn wir Dividendenzahlungen vornehmen.
Das haben wir jetzt wieder erreicht.
Da werden wir noch weiter nach oben gehen.
Und dann gucken wir in mehreren Jahren, welchen Schritt wir dann gehen, je nachdem wie hoch der Free Cashflow wirklich ist, wohin die Verschuldung geht und was für Möglichkeiten wir auch am Markt sehen.
In Brunsa sollte ein Unternehmen immer wertschaffend investieren und nur Aktienrückkäufe dann vornehmen, wenn sie eigentlich nicht mehr wissen, was sie mit dem Geld machen sollen.
Oder wenn die eigene Aktie zu günstig geworden ist, dass man sagt, dass es da besser investiert.
Ja, das ist ein anderes Thema, genau.
Wenn wir zum Abschluss nochmal auf Ihre Karriere schauen, Sie sind jetzt schon sehr, sehr lange bei Fraport.
Wir haben jetzt auch schon gehört, wie spannend das Business ist, welche Entscheidungen man da treffen kann.
Trotzdem hat es mich mal gereizt, nochmal in eine andere Branche einzusteigen, sich das andere anzugucken.
Was hat Sie am Flughafen-Business über all die Jahre so fasziniert?
Ganz ehrlich, ich habe nie gedacht, dass ich mal so lange bei diesem schönen Unternehmen sein werde.
Es kam auf mich zu, mit 48, 49 war ich zu dem Zeitpunkt, dass ich den Vorstandsvorsitz hier übernehmen darf.
Für mich war in dem Moment klar, wenn du dich dafür jetzt kommittest, dann solltest du zumindest selbst bereit sein, das zehn Jahre zu machen, weil so ein Unternehmen, ich gebe dem Unternehmen ja auch einen strategischen Input, aber auch ein Gesicht, dann sollte man sich schon verpflichten, dass man zumindest bereit ist, das so lange zu machen, dass es dann noch so viel länger machen durfte.
Ja, dann kommt irgendwann der Punkt, wo Sie einfach auch sagen, das sind Projekte, für die brennt man an Terminal 3 und andere Herausforderungen.
Jetzt zum Beispiel den Übergang KI einzusetzen, autonomes Fahren.
Das wird diese Industrie nochmal dramatisch verändern in der Frage, wie wir produzieren.
Und trotzdem, es reicht dann auch und deswegen werde ich Ende nächsten Jahres aufhören.
Und werden Sie dann eigene Projekte machen, also auch mit Blick auf KI, es passiert ja so viel in der Wirtschaft, dass man sagt, man macht da jetzt nochmal was in einer ganz neuen Welt, in einer anderen Welt oder ist dann eher wirklich Ruhestand angesagt?
Also ich glaube, ich darf so offen und ehrlich sein, ich bin dann 67, da sollte ich vielleicht noch ein bisschen mein Leben genießen, also darauf freue ich mich auch.
Haben Sie zum Abschluss noch Tipps für Manager oder auch junge Hörer, die eher zu Beginn oder in der Mitte ihrer Karriere stehen, die auch mal so eine Karriere anstreiben oder zumindest erfolgreich werden wollen?
Irgendwas, was Sie mitgeben können aus Ihrem Lebensweg, was Ihnen geholfen hat?
Ach, vielleicht ein, zwei ganz banale Tipps.
Das eine, ja, ich würde immer als erstes mal sehr, sehr stark in mich als Person hineinhören, will ich eigentlich wirklich Karriere machen?
Will ich das, die Extrameile zu gehen?
Da muss ich schon ein bisschen mehr für arbeiten und kann nicht nachmittags um fünf Uhr auf den Tennisplatz sein oder halb sechs oder sechs, wie auch immer.
sondern muss dann eben auch wirklich bereit sein, Leistung zu bringen.
Ich muss natürlich Ergebnisse bringen, ich sollte eine gute Qualität abliefern.
Aber vielleicht, wenn man da so in sich hineingehört hat, das ist nicht für jeden das.
Nicht jeder fühlt sich damit wohl, weil ich habe da natürlich auch sehr, sehr viele Entscheidungsdrücke.
Ich muss immer und immer wieder entscheiden und auch in schwierigen Situationen.
Und da sollte schon jeder selbst wirklich in sich hineinhören, was ist so sein Lebensmodell, wo will er hin?
Wenn man den Weg geht, da muss man sich entscheiden können.
Mut zu Risiko.
Sie müssen dann ab und zu, ich nenne das immer, springen.
Man kann, wenn ich so mal zurückdenke, man kriegt immer mal wieder Angebote.
Und wenn ich so mit dem einen oder anderen Mitarbeiter oder von anderen Firmen rede, dann kenne ich natürlich auch Freunde, die vielleicht zu lange nachgedacht haben.
Und gewisse Angebote gibt es nur einmal, die gibt es nicht zweimal.
dann ein gutes Bauchgefühl zu entwickeln, aber dann auch bereit zu sein zu entscheiden, weil solche Entscheidungen muss man schon in ein, zwei Tagen dann auch treffen.
Wenn ein Vorgesetzter einem einen Job in den USA anbietet und man zögert und zögert und zögert, dann kriegen sie wahrscheinlich keinen zweiten Job angeboten.
Also das würde ich auch mitgeben.
Wenn sie den Weg gehen wollen, dann glauben sie auch an gewisse Sachen, glauben sie an sich selbst und treffen sie Entscheidungen und gehen den Weg.
Was war für Sie der wichtigste Sprung oder gab es so eine Entscheidung, wo Sie sagen, das war so der wichtigste Karrieremoment oder vielleicht auch das, wo sich entschlossen hat, ich will jetzt wirklich so eine Karriere anstreben?
Also jetzt bin ich ganz ehrlich zu Ihnen.
Ich habe auch so einen ganz normalen Weg von einer Bankkaufmann-Ausbildung und so weiter.
Und das war natürlich nie die Idee, mal Vorstand zu werden.
Das ist viel zu weit weg.
Zwischenziele setzen, das, was naheliegend ist.
Da gibt es zwei Momente, als ich eine Bankkaufmann-Ausbildung gemacht hatte, ganz, ganz lange her, da habe ich mal so gedacht.
Ah ja, mal Zweigstellenleiter zu sein, das wäre schon was.
So ewig weg, wenn viele jetzt lachen, wie kann er sich so ans Ziel setzen?
Aber das war eine ganz andere Zeit.
Und ein Moment dann im Studium, beziehungsweise bei der Promotion, mein Doktorvater übertrug mir dann die Verantwortung, jede Woche so ein sogenanntes Hauptseminar zu halten vor 500, 600 Studenten.
Das war für mich ein Riesensprung.
Wenn Sie so jede Woche eineinhalb Stunden dann dort so ein Hauptseminar halten müssen, dann lernen Sie natürlich auch mit so einem großen Auditorium umzugehen.
Sie lernen vielleicht auch ein bisschen Selbstbewusstsein aufzubauen, Unsicherheiten abzubauen, Techniken zu entwickeln.
Das hat mich im weiteren Leben schon sehr, sehr getragen.
Sehr gut.
Ich würde sagen, das ist ein gutes Schlusswort.
Wir haben einen sehr guten Überblick über Fraport das Business bekommen.
Ein bisschen tieferer Einblick in das Flughafengeschäft.
Generell ist ja doch relativ komplex.
Vielen Dank für Ihre Zeit und viel Erfolg weiterhin.
Ich danke Ihnen.
Das war ohne Aktien wird schwer.
Produziert von Potsdas bei OMR.
Lasst uns gerne Feedback da auf Spotify, auf Apple, auf YouTube, wie euch die Folge gefallen hat, ob wir mehr im Infrastrukturbereich und um Flughäfen, Autobahnen und so weiter machen sollen.
Wir hören uns am Montag wieder.
Bis dahin.
Alles Gute.
Adios.