# CTO Strategy: Ephemeral Teams and Agentic Payments

**Podcast:** Becoming CTO Secrets
**Published:** 2026-08-18

## Transcript

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast von CTOs, für CTOs und all diejenigen, die es noch werden wollen.
Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und Gründer der Becoming CTO-Community.
Da kommt ganz schön oft das Wort CTO vor, stelle ich immer wieder fest.
Egal, Peter Großkopf ist heute zu Gast bei mir.
Er hat mehrfach dort gebaut, wo Technologie, Unternehmertum und Regulierung besonders unbequem aufeinandertreffen.
Er war Mitgründer und CTO von der Solaris Bank als Geschäftsführer und CTO der Börse Stuttgart Digital Exchange als Co-Founder von Unstoppable Finance und heute als CTO und COO von AllUnity.
Mit Peter Großkopf spreche ich darüber heute, warum der CTO für ihn der oberste Tech-Unternehmer eines Unternehmens ist, wie ein 13-köpfiges Team mit ephemeral Teams.
Weiß natürlich nicht jeder, was es ist.
Erklären wir gleich.
Erstaunlich viel schafft und warum autonome AI-Agents eine eigene Zahlungsinfrastruktur brauchen.
Peter, herzlich willkommen.
Hi, danke für die Einladung.
So, jetzt habe ich eben Ephemeral Teams genannt.
Weißt du, was damit gemeint ist?
Ich weiß, was damit gemeint ist.
Sehr gut, kommen wir auch gleich dazu.
Die wenigsten wissen es, aber wir hatten dafür im Vorgespräch ja auch schon gesprochen.
Dann lass uns mal direkt so einsteigen.
Was fasziniert dich denn ausgerechnet an der Schnittstelle?
an der die technologische Ambition auf die harte Regulierung trifft.
Und das ist es, was du...
vor allen Dingen jetzt auch bei AllUnity hauptsächlich machst.
Genau, also ich meine, das Leben ist ja meistens schwer planbar.
Also halt irgendwie das eine kommt zum anderen und man entwickelt sich in eine bestimmte Richtung.
Als ich mein Engineering-Leben gestartet habe, hätte ich jetzt auch nicht gedacht, dass ich im regulierten Umfeld landen würde.
Aber ich habe dort einfach irgendwie interessante Herausforderungen gesehen und bin dann praktisch jetzt die letzten 13 Jahre in dem Bereich geblieben.
Also zunächst erstmal, wie kam es dazu?
Also bei der Solaris Bank bin ich als CTO eingestiegen, eigentlich praktisch genau mit der Vita, dass ich halt eigentlich geeignet war, weil ich noch nie in einer Bank vorher gearbeitet habe.
Also das hat damals die Vorstände gesagt haben, so hey, wir wollen eigentlich eine Person haben, die halt mit einem frischen Mindset rangeht, wie die dann...
glaube ich, hat auch in den Jahren, wo wir dort tätig waren, dann halt auch einiges gepusht hat, auch so Richtung AWS-Nutzung, auch da die regulatorischen Leitplanken dann setzen zu können, weil halt wie damals durfte man als Bank eben nämlich kein AWS nutzen.
Und ich habe halt für mich einfach erkannt, so dieses erstmal grundsätzlich zu verstehen, was heißt eigentlich Regulierung.
Das bedeutet so viel, wie es gibt halt bestimmte Vorgaben, also halt, man könnte es auch sagen, nicht funktionale Anforderungen, die man zu erfüllen hat, die versucht man dann halt möglichst effizient und möglichst halt mit viel Automatisierung und Technologie und natürlich auch sehr viel Gründlichkeit mit einer klaren Prozessperspektive dann halt entsprechend umzusetzen.
Und ich kam dann für mich selber einfach zu der Erkenntnis, dass halt eigentlich, wenn man halt wie ein...
CTO oder ein Engineer ist, der die Dinge halt einfach sehr sauber und sehr gründlich und halt eben sehr automatisiert und skalierbar machen möchte, dann findet man da halt eben auch bei den Regulatorik-Themen eine ganze Menge Ansporn.
Du hast ja jetzt gesagt, du bist ohne Fintech-Background oder ohne Finance-Background in diese Rolle gekommen.
Ist das nicht trotzdem schon sehr ungewöhnlich, denn normalerweise orientiert sich auch Fintech mittlerweile sehr stark an der Fintech-Domäne und will eigentlich nur die Leute einstellen, die genau da Expertise haben.
Also wieso ausgerechnet Solaris Bank nicht?
Naja, ich meine, damals sah die Bankinfrastruktur dann auch noch ganz anders aus.
Also wie gesagt, so halt wie Cloud war praktisch überhaupt gar kein Thema.
Auch als wir in das erste Audit reingegangen sind und der Auditfirma dann erstmal präsentiert haben, wie wir halt auch Automation-Tools zum Aufsetzen der Infrastruktur verwenden und wie uns das halt eben eigentlich auch praktisch hilft, als Team Skyler zu bleiben.
Also einfach mal eine Anekdote.
Die erste Frage, die damals kam, war, ja, wo ist denn halt euer Notfallplan?
Und die haben halt eigentlich damit gerechnet, dass wir jetzt halt so einen Ordner aus dem Schrank rausziehen und den halt irgendwie zeigen.
Und dann haben wir gesagt, okay, den Ordner haben wir nicht.
Und dann sah man halt eigentlich schon den Schrecken in den Augen.
Und dann haben wir halt gesagt, also das ist bei uns halt alles Code, der halt irgendwie ausgeführt wird.
machen eigentlich praktisch halt eben so dieses Ausrollen der Infrastruktur und das damit verbundene Testing halt eben dann halt irgendwie auch ziemlich regelmäßig.
Wir waren einfach immer, dass alles automatisiert ist und wir nicht irgendwie drei Tage lang halt irgendwie Zeile für Zeile alles abtippen müssen.
Und das hört sich jetzt irgendwie 13 Jahre später halt völlig absurd an, aber die Zeit vergeht einfach verdammt schnell und in der Vergangenheit haben wir halt einfach noch eine ganz andere technische Skalierung gehabt, als wir heute haben.
Das ist richtig.
Ich würde gerne nochmal auf den Punkt kommen, wie du bei der Solaris Bank gelandet bist.
Du sagst, der Fintech-Background war etwas, was man explizit nicht wollte.
Fintech gab es damals vielleicht noch gar nicht so in der Form wie heute, aber den Bankensektor, den Finance wollte man eigentlich nicht haben.
Welches Expertenwissen, welches Domainwissen hat dich dann für diese Rolle prädestiniert aus Sicht der Solaris?
Das hat man ja bestimmt mit dir darüber gesprochen.
Genau, es ging halt eben darum, dieses Startup-Mindset halt eben mit dem Banken-Mindset zu verknüpfen.
Also Banken-Mindset heißt halt, wie ich schon eingangs sagte, alles möglichst gründlich entlang den Vorgaben der Regulierung zu machen und halt so, dass ich persönlich halt als Ingenieur bin halt eigentlich so mit so Spotify, vertikaler Organisation, Daniel Pink und Co.
groß geworden, also halt irgendwie einfach eine IT-Organisation.
zu schaffen, die halt eigentlich sehr, sehr maßgeblich halt auch am Unternehmenserfolg beiträgt.
Und wir haben halt eben halt wie bei Solaris, also halt eben mit den beiden Vorständen, die mich dann damals dazugeholt haben, haben wir halt eben halt zu dritt halt eben genau dieses Ökosystem geschaffen.
Also hatten wir, wo halt auf der einen Seite das Bankenwissen war und auf der anderen Seite das Startupwissen.
Und wir haben dann halt eben halt eine Engineering-Organisation aufgebaut, die halt eben genau das trägt.
Und also eigentlich so ein Schlagwort beispielsweise war halt auch damals.
Tech Company with a Banking License.
Das war so ein bisschen das, was über der Unternehmenskultur stehen sollte.
Also das wird eigentlich vom Herzen aus, hat sehr Engineering getrieben, sehr technisch, sehr produktorientiert uns aufgestellt haben, aber hat am Ende natürlich mit der Banklizenz die Verantwortung einer Bank tragen.
Du hast ja nicht nur das gemacht, also nicht nur Fintechs mitgegründet, du hast auch Beratung aufgebaut, du hast Börsen- und Blockchain-Infrastruktur.
verantwortet und heute bist du jetzt so CTO und COO von AllUnity.
Und selber sagst du ja, eigentlich warst du ja auch noch einen Softwareentwickler und einen Techie.
Wann ist denn aus dem Softwareentwickler in dir eher der Unternehmer geworden, der Executive und der, der auf einer höheren Flughöhe unterwegs ist?
Ich glaube, der Unternehmer war schon immer drin.
Also das ist gewissermaßen angeboren und die Bewusste Entscheidung, dann halt eher die Unternehmerschiene einzuschlagen, hatte ich schon bei meiner ersten Firma und die erste Firma war eben die besagte Consulting-Firma, die halt eben Auftragsentwicklung gemacht hat, also in der Regel, wenn ein Projekt etwas komplizierter war, dann hat man uns dazu geholt und wir haben uns individuelle Lösungen entwickelt, also auch so ähnlich, was so Fortworks und Co.
halt eben machen, dass sie sehr stark auf Engineering konzentrierte Beratungen halt eben im Software-Bereich und halt ab einem bestimmten Zeitpunkt, als wir, halt am Anfang hatten wir halt immer ein Team und wir haben im Prinzip halt alle Softwareentwicklungen gemacht, dann irgendwann waren es zwei Teams, dann irgendwann habe ich aber festgestellt, dass halt die Aufgaben, die ich im Team übernommen habe, dass ich die halt eigentlich gar nicht mehr adäquat deliveren konnte, weil ich dann halt irgendwie mich selber dabei ertappt habe, wie ich mit so Ausreden kam, so ja, sorry, da kam noch ein Kundenanruf rein, da musste ich mich drum kümmern, ich musste noch ein Angebot schreiben, ich musste noch, halt mich um andere, halt mir auch dann, Geschäftsführer-Themen kümmern und als dann, dann habe ich mich dann irgendwann selber gefragt, okay, also wenn ich jetzt halt irgendwie die Deadlines eigentlich permanent schiebe mit irgendwelchen Gründen, also ich muss halt irgendwie eine Struktur schaffen, wo sich halt die Mitarbeiter auf mich verlassen können und dann habe ich halt eben die zwei Türen gesehen, also entweder voller Fokus auf Engineering oder voller Fokus auf das Drumherum und da habe ich dann halt gesagt, okay, ich mache das Drumherum, halt weil es dann auch wiederum meine Aufgabe als Unternehmer natürlich ist, die sozusagen das Unternehmen aufzubauen, weitere Mitarbeiter zu finden, die Firma dann halt eben halt auch zu skalieren und klar, wenn man natürlich aus dem Engineering kommt, den Background hat, versteht, wie die Leute ticken, dann ist das natürlich halt auch einigermaßen pragmatisch zu handhaben.
Und ich muss auch sagen, die Entscheidung habe ich nie bereut.
Weil wenn ich auch sehe, dass Mitarbeiter Spaß haben bei der Arbeit und ein gutes Environment vorfinden, das ist auf jeden Fall sehr viel wert.
Du warst jetzt ja nicht nur einmal CTO, du warst ja ein paar Mal CTO.
Und ich nehme an, dein Verständnis von der CTO-Rolle hat sich auch im Laufe der Zeit verändert, geschärft, was auch immer.
A, hat es das?
Und welche Überzeugung von damals, von den Anfängen deiner ersten CTO-Rolle?
würdest du heute nicht mehr vertreten.
Ja, ich glaube, also wenn ich jetzt auch zurückblicke, die erste Firma, die ich gemacht habe, da ist halt noch sehr, sehr viel, also das Erzlingswerk in meinen Augen, habe ich halt mit jeder Position, die ich hatte, immer was dazugelernt.
Also ich bin eigentlich über die ganzen Jahre halt immer von Position zu Position immer weiter gewachsen, weil ich halt eben dann auch reflektieren konnte, was habe ich irgendwie gut gemacht, was habe ich schlecht gemacht, was kann ich beim nächsten Mal irgendwie anders machen.
Beim ersten Mal war noch alles sehr, sehr stark auf meine direkte Interaktion ausgelegt.
Also das heißt, ich hatte halt sehr, sehr viele Fäden in der Hand und sehr, sehr viel hing von mir ab.
Und ich erinnere mich noch, als ich dann halt den Schritt gemacht habe, eben raus aus der Consultancy und dann damals rein in den Company-Bilder und wo ich dann von Münster nach Berlin gezogen bin, dass ich halt mir einfach bewusst gesagt habe, also jetzt beim nächsten Mal, wenn ich ein Team aufbaue, dann versuche ich mich, und das ist so mein geflügeltes Wort geworden, praktisch permanent selbst überflüssig zu machen, also obsolet zu machen.
Also halt indem ich halt eigentlich Strukturen schaffe, also wo ich mir überlege, es braucht XYZ, also halt bestimmte Fähigkeiten, bestimmte Capabilities und ich baue die halt eben halt auf und dann übergebe ich sie halt eben halt an eine Person, die halt daran arbeitet und da die Verantwortung übernehmen kann und dann schnappe ich mir das nächste Thema.
Also dass man halt praktisch wie so eine Art organische Entwicklung halt eben halt auch hat, wenn man Teams aufbaut, also man fängt klein an.
Man entwickelt Spezialisierungen, man sieht dann eben bestimmte Themen, auf die man reagieren muss und dass ich halt eben halt versuche, natürlich halt auch mit sozusagen gewissen Hands-on-Mentalität die Themen halt eben aktiv anzugehen, aber vor allem in der Verbindung dann halt auch immer Leute zu suchen oder halt irgendwie.
Leute anzuziehen in dem Team, die halt eben bestimmte Aufgaben übernehmen können, die halt eben halt auch in der Lage sind, Verantwortung zu tragen und die dann halt eben sehr, sehr stark zu enablen und zu empowern und dann halt eben dann die Aufgabe auch auszuführen.
Also und so, dass dann halt eben, also nach der ersten Firma mich da aus dem Management dann irgendwie rauszukarven, muss man fast sagen, hat irgendwie neun Monate gedauert, irgendwie alles zu übergeben und dann noch, wir haben glaube ich irgendwie fünf Leute.
nachgeheiert, um einzelne Aufgaben zu übernehmen und eigentlich fühlte es sich für mich auch so an, dass ich mir dann irgendwie Arme, Beine und dann irgendwann den Kopf abpacken musste, weil ich im Prinzip diese Übergaben the hard way gemacht habe.
Und das ist der Folge danach nie wieder passiert.
Also nur um das richtig zu verstehen.
Um dich da aus der Rolle rauszukarfen, musste man mehrere Leute einstellen danach, um das überhaupt richtig auf saubere Füße zu stellen.
Das heißt, vorher hast du eine Rolle übernommen, die danach mehrere andere übernehmen mussten.
So sieht es aus.
Das ist außerordentlich.
Wie hat das denn vorher funktioniert?
Also ich glaube, eine gute Einzelperson kann immer mehrere Jobs übernehmen und du bist auch jemand, der mit sehr viel Energie an Themen herangeht, aber trotzdem ist es bemerkenswert, wenn du dann sagst, du musst jetzt mehrere Leute einstellen, um im Endeffekt das Ganze auf solide Füße zu stellen.
Ist das auch was, was du dann in späteren CTO-Rollen dann anders gemacht hast und von vornherein breiter aufgestellt hast?
Ja, genau.
Also in der ersten Company ist es halt eben so gewesen, also ich beschreibe das immer so, wir haben ja eben Softwareentwicklung gemacht und in der Softwareentwicklung und in der Agentur oder Consultancy braucht halt eben verschiedene Capabilities, also es fängt meinetwegen vom Serverkonfiguration wie Datenbankmanagement, wie und dann, was weiß ich, Backend, Frontend, Design.
Projektmanagement, Produktmanagement und geht dann bis hoch in Personalplanung und dann eben andere Geschäftsführungsaufgaben.
Und eigentlich hat dann über die Jahre schon grundsätzlich ein Prozess angefangen, wo von unten nach oben praktisch die Aufgaben dann halt übergeben wurden.
Also dass dann irgendwann muss man sich nicht mehr um die Server kümmern, dann irgendwann muss man sich nicht mehr um die Datenbank kümmern.
Also dass halt schon ein gewisser Spezialisierungseffekt eingetreten ist.
Aber ich bin eigentlich immer...
wie ich das selber sage, so universal dilettant gewesen.
Also ich habe halt ein sehr gutes Verständnis halt irgendwie für Personalmanagement und irgendwie Führung und Steuerung, Innovation, Design, Tech und so weiter.
Also dass da einfach sehr, sehr viele auch Interessen in mir schlummern, die ich halt auch gerne mache.
Und halt wenn man etwas gerne macht, dann macht man sie ja meistens halt halt auch ganz vernünftig.
Und insofern konnte ich dann halt auch in der Vergangenheit immer sehr viel eine Personalunion machen.
Also zum Beispiel in der Agentur, wir haben halt eigentlich jedes Projekt, was irgendwie stattgefunden hat, haben wir auch bekommen.
Halt irgendwie in Pitches.
Aber auch einfach, weil wenn dann halt irgendwie jemand zum Kunden rausfährt, der es halt eben auch implementieren könnte.
Also der halt weiß, was funktioniert, der weiß, was pragmatisch ist, der weiß, was aufwendig ist, das dann halt eben halt dem Kunden halt auch ausreden kann und so weiter.
Das ist halt einfach, ja, glaube ich, das sieht man wahrscheinlich heutzutage noch viel häufiger, als man das damals gesehen hat.
Aber eben so diese, sag ich mal, auch irgendwie so Cross-Funktionssicht und halt eben halt auch verschiedene Aufgaben übernehmen zu können, das zieht sich eigentlich nach wie vor noch irgendwie auch bis in mein heutiges Arbeitsleben durch.
Ich habe noch im Hinterkopf, was du im Vorgespräch gesagt hast, dass du auch den CTO als obersten Tech-Unternehmer siehst.
Es gibt ja durchaus verschiedene Interpretationen der CTO-Rolle.
Die anderen, gerade in Startups und Scale-Ups, die sehen dann vielleicht eher noch jemanden, der der stärkste Techie oder der stärkste Tech-Experte in der Organisation ist.
Wie sieht denn diese Verantwortung für das ganze Unternehmen aus dem Unternehmen?
aus der Rolle des CTOs als obersten Tech-Unternehmer in deinem Alltag konkret aus?
Ja, also ich glaube, es gibt halt immer unterschiedliche Firmen, die unterschiedliche Dinge tun, die halt aber auch in einer unterschiedlichen Reifephase sind.
Also ich glaube, ein Start-up in einem Unternehmen hat noch mit wenig Mitarbeitern, mit wenig Spezialisierung und hat auch noch eine noch nicht gesicherte Zukunft.
Das sind sicherlich halt universal einsetzbare Leute grundsätzlich.
An einem besseren Ort hatte ich mich als, wenn man jetzt schon so kurz vor dem Börsengang und irgendwie 30 Teams international verteilt, mit einer ganz klaren Mission und einem ganz klaren Product-Market-Fit.
Dazwischen liegen in meinen Augen aber eben sehr, sehr viele unterschiedliche Konstellationen, die man abdecken kann.
Und jetzt trifft halt eben auch das, was ich jetzt heutzutage mache bei Unity, hat einfach mal wieder zu, dass es sich halt um eine klassische Aufbaurolle handelt.
Also ich habe halt eigentlich die letzten 20 Jahre eigentlich immer Aufbaurollen gemacht.
Da war halt irgendwie Firma von null, also die ersten Leute reinholen, eine Mission aufbauen, halt ein Produkt, eine Dienstleistung, grundsätzlich eine Kultur, eine Außendarstellung und ja, Kunden ranbekommen, Produktmarktfit finden, also halt irgendwo immer dann halt über die verschiedenen Bereiche hinweg.
Und was mich halt eben stark geprägt hat, ist halt eben halt auch gerade, als ich diesen Schritt nach Berlin gemacht habe und dann hier in der CTO-Community angekommen bin, da fand halt genau gerade diese Diskussion statt.
Also was bedeutet eigentlich die Rolle vom CTO?
Und ich erinnere mich noch sehr, sehr gut, dass ich zu dem Thema auf einer Veranstaltung war von einer Headhunting-Firma, wo halt eigentlich alle der Meinung waren, dass halt eigentlich ein CTO der beste Techie in der Firma sein muss.
Und ich habe mich da halt hingesetzt und habe gesagt, ja, warum denn eigentlich?
so, um ein Startup erfolgreich zu machen, muss nicht unbedingt immer nur die beste Tech da sein, sondern halt, da muss halt einfach irgendwie der pragmatischste Kompromiss halt eben halt irgendwie auch zwischen Produkt und eben Tech stattfinden.
Halten wir gerade zu einem Zeitpunkt, wo ich halt noch nicht weiß, wo mein Product Market fit ist, muss ich halt eben in der Lage sein, schnell zu iterieren und da muss ich gegebenenfalls vielleicht halt auch auf der Tech-Seite mal ein paar Kompromisse machen, ein paar Piloten, ein paar Prototypen, Prototypes bauen.
um halt zu testen, halt irgendwie, ob meine Markthypothesen funktionieren.
Und wenn die langsam aufgehen und beginnen zu funktionieren, dann kann ich halt eben halt nachlegen und halt irgendwie die Technologie halt auch skalierbarer bauen.
Und deswegen finde ich es halt eben so dieser, deswegen sage ich halt eben halt oberster Tech-Unternehmer.
Also halt die Entscheidungen, die ich treffe, die sich halt eben dann halt auch in andere Bereiche dann halt eben dann fortsetzen und durchziehen, die sind irgendwo immer von diesem Pragmatismus geprägt, wie das halt eben wie am Ende.
für mich nicht das oberste Ziel sein kann, dass nur die Tech funktioniert, sondern dass für mich nur zählen kann, dass seitdem die gesamte Firma funktioniert.
Ja, und das hat sich ja mittlerweile schon etwas geändert, wobei ich glaube, dass immer noch sehr vielen CTOs mehr unternehmerische Perspektive guttun würde.
Trotzdem endet ja vielleicht auch irgendwo diese unternehmerische Einwirkung oder sollte sie denn enden?
Und würdest du auch irgendwo so eine Grenze ziehen?
Also wo beginnt das Einmischen in die Verantwortung anderer?
Gerade wenn du als CTO ja eigentlich der bist, der ja durchaus auch für die Belange von Technologie einstehen muss.
Und natürlich willst du dann den guten, pragmatischen Kompromiss haben, aber an einer gewissen Stelle musst du ja doch dich hinstellen und sagen, nee, ich bin doch der Einzige auf diesem Level, der für gute Technologie einsteht, wenn ich schon immer nur aus unternehmerischer Sicht argumentiere.
wer vertritt denn dann wirklich die Interessen von Tech?
Denkst du auch so oder passt du immer die Unternehmerbrille auf?
Also ich habe schon immer die Unternehmerbrille auf, aber eben so zur Unternehmerbrille gehört natürlich halt eben auch, dass halt die einzelnen Teilbereiche gut funktionieren.
Also das ist eben auch so ein Pattern, was für mich halt über die letzten Jahre gut funktioniert hat, dass ich halt eben halt, wenn ich eine neue Tätigkeit beginne, in der Regel dann halt auch mit auch schon, also nicht komplett alleine starte, sondern dass es dann halt eben dann halt eben auch dann direkt schon immer ein, zwei, drei Leute gibt, die halt mitmachen oder halt irgendwie die, ich gegebenenfalls halt eben auch aus externe Consultants reinhole, weil gerade in der Zeit, wo ich, sag ich mal, an verschiedenen Stellen gefordert bin, halt eben, weil es halt eben darum geht, das komplette Unternehmen aufzubauen und halt eben halt an vielen Stellen, halt eben halt auch Technologie dann halt adäquat einzusetzen, also was wir zum Beispiel jetzt bei Allunity Unterscheide ich grundsätzlich in zwei Bereiche.
Wir haben sozusagen unseren Product Engineering Bereich, also wo wir eben unser Produkt entwickeln und unsere Technikplattform, also inklusive dann halt eben halt auch sozusagen Cloud und Betrieb.
Und auf der anderen Seite halt eben Enterprise IT nennen wir es.
Also wo wir dann halt eben alles aufbauen Richtung Rollenrechte-Management und halt eben halt auch den Compliant-Einsatz von Informationstechnologie über verschiedene Anwendungsbereiche hinweg und dann halt auch entsprechend konform ein Regularien und Regulierungen.
Und das heißt, ich muss eben halt auch diese volle Perspektive wahren.
Und ich versuche halt einfach eben, wenn ich halt ein neues Projekt starte oder an einem neuen Projekt mitwirke, dann halt eben halt irgendwie, gerade wenn ich jetzt halt noch keine festen Angestellten habe, dann hole ich meistens am Anfang ein, zwei, drei Freelancer halt noch mit dazu, die halt eben halt sehr, sehr senior sind, halt eben halt auch so Aufbausituationen halt auch schon mitgemacht haben, die halt oftmals halt eben halt auch schon in irgendeinem Kontext mal schon mal mit mir zusammengearbeitet haben oder halt irgendwie früher Teammitglieder waren und sich dann halt irgendwie selbstständig gemacht haben.
Also das heißt, da gibt es dann in der Regel immer schon so ein paar Leute, die sich untereinander kennen und wo wir dann halt erstmal dafür sorgen, wie die Pioniere halt erstmal den günstigsten Weg über den Fluss irgendwie zu finden, halt irgendwie um die Brücke zu bauen, um die Vorbereitung zu machen, schon mal ein paar Bäume zu fällen, Versorgungssysteme irgendwie anzulegen, halt irgendwie damit dann halt praktisch eine Folge.
dann halt eben die weiteren Mitarbeiter und halt eben die weiteren Leute, die in der Firma benötigt werden, halt eben schon mal eine möglichst stabile Grundlage haben, auf der sie aufbauen können.
Und das ist so dieses, aber auch dieses Prinzip, was ich eingangs sagte, also Leute zu haben, denen man halt Verantwortung übertragen kann, mit denen man natürlich auch vertrauen kann, die aber auch wissen, wie ich ticke, welche Dinge mir wichtig sind, wo ich mitentscheiden möchte, wo ich nicht mitentscheiden möchte und halt eben so diese ersten Rädchen, die man hat.
Die helfen einfach enorm, eine stabile Grundlage zu schaffen.
Also wer dich kennt, der stellt fest, du bist deutlich stärker nach außen orientiert als viele andere CTOs.
Die meisten haben doch eher ihren Fokus auf das, was das Innenleben der Organisation angeht.
Warum gehört gerade für dich das Thema Networking, Öffentlichkeitsarbeit und so weiter, warum gehört das für dich gerade so zum Kern der Rolle, wie du sie interpretierst?
Ja, so in der Zeit, wo KI-Einsatz noch nicht so weit fortgeschritten war wie heute, stand natürlich für wachsende Tech-Organisationen halt irgendwie immer eine wichtige Frage im Raum, das ist halt die Ressourcenfrage.
Also halt irgendwie, wo finde ich jetzt halt irgendwie gerade in Zeiten, wo dann Personal knapp war, wo gerade auch die guten Leute praktisch nicht auffundbar waren, wo, wenn man dem Ingenieur auf LinkedIn geschrieben hat, irgendwie keiner antwortet, weil die halt irgendwie 30 Nachrichten pro Tag bekommen.
Also wie geht man dort vor?
Wie schafft man es jetzt eben halt ein Team aufzubauen?
Und ich habe halt eben halt bei meiner ersten Firma gelernt, also es war ja eben eine Tech-Firma, die wir in Münster aufgebaut haben, wo ich aber das Problem gesehen habe, egal wie...
wie gut wir waren oder egal wie nett oder wie gut unsere Kultur ist oder wie viel wir zahlen, man hätte einfach kaum Leute nach Münster bewegt bekommen, weil Münster ist jetzt halt keine typische Tech-Stadt und ist, sage ich mal, sehr, sehr stark universitär geprägt, dementsprechend hat auch eine sehr universitäre Kultur und da musste ich im Prinzip für die Personalbeschaffung halt allein schon neue Wege gehen.
Das heißt, es ging dir hauptsächlich um Talentgewinnung?
Genau, so fing das Ganze halt auf jeden Fall an.
Also, halte ich mir das dann halt eben sehr, sehr stark, halt eben dann halt auch dort lokal, also wir haben dann eine User Group ins Leben gerufen, das war dann praktisch die einzige Tech User Group, die es gibt in Münster, also die gibt es auch immer noch, wird dann halt weiter fortgesetzt und haben halt sehr viel mit der Uni gemacht, halt eben sehr, sehr viele auch Projekte mit Studenten und darüber haben wir uns praktisch halt unsere eigenen Mitarbeiter.
halt irgendwie aufgebaut.
Also halt viele von denen, die dann halt praktisch das professionelle Programmieren bei uns während des Studiums gelernt haben, die sind auch immer noch da.
Ja, es ist völlig verrückt, wie stabil die Organisation geworden ist.
Ich war halt auch, als wir dann knapp 30 Mitarbeiter waren, der erste Mitarbeiter, der gegangen ist.
Ja, und ich hatte das Ding mitgegründet, halt einfach weil so durch dieses, sag ich mal, sehr intensive Arbeiten und halt eben diese familiäre Kultur, also eigentlich auch nur Techies in der Firma, also waren eigentlich alles Engineers.
Das war einfach eine sehr, sehr spezielle Kultur und hat mich dann auch eben sehr, sehr geprägt.
Und als ich dann nach Berlin gekommen bin, habe ich es dann am Anfang auch erstmal so gemacht.
Wir haben halt eine Junior Academy aufgebaut, also hat eben bewusst Junior Developer eingestellt und hatten, auch so wie wir es in der Firma in Münster hatten, dann hatten wir auch teilweise automatisiert, also programmbasiert, aber dann eben auch so Schulungsangebote zu haben, um Leute bewusst aufzubauen.
Und damit hat eben praktisch dann halt auch das Ressourcenproblem zu lösen.
Und ja, aber bin halt eigentlich immer viel auf Veranstaltungen gewesen, hab irgendwie gesprochen, hab irgendwie an Communities teilgenommen und so ist das dann halt eigentlich auch zu dem Steckenpferd geworden, dass dann halt eigentlich viele Leute einen kennen, sich glaube ich inzwischen halt auch rumgesprochen hat, wie ich arbeite.
ja, das halt auch irgendwie geschätzt wird, sodass jetzt halt eigentlich halt auch über die letzten Jahre ich halt viele Mitarbeiter jetzt halt auch mehrfach schon hatte, also das praktisch halt irgendwie Leute, die halt...
Die du dann wieder in andere Companies mitgenommen hast und dann spricht ja auch nicht nur für das Thema Talentgewinnung, sondern natürlich auch für einen Führungsstil, wenn die Leute dir auch nachfolgen.
Genau, das hat mir auch dann meinetwegen dann halt auch mal so ein, zwei Firmen dazwischen liegen und dann plötzlich arbeitet man halt wieder miteinander.
Also halt eben so die Wege, die kreuzen sich dann halt eben halt auch immer mit den Leuten.
Und ich glaube, dass das halt eben halt auch wichtig ist, weil dann entwickelt sich natürlich halt auch immer wieder eine ähnliche Kultur.
Die Leute klicken viel schneller miteinander.
Ich selber bin natürlich dann halt auch immer sehr selbstbewusst und confident, dass halt wenn wir etwas Neues aufbauen, dass...
sozusagen die Tech-Seite, dass wir die halt eben dann halt auch adäquat liefern können und das gibt mir natürlich dann halt eben auch diese Freiräume drumherum, halt auch etwas zu optimieren, weil das merken ja Techies in der Regel dann halt auch immer recht schnell, wenn halt irgendwas anderes in der Firma nicht stimmt oder wenn irgendwie Sales Dinge verkauft, die wir gar nicht machen oder irgendwie sowas und sägen mich.
bekommen halt auch immer wieder gespiegelt von den Mitarbeitern, dass sie es halt eben halt auch sehr schätzen, dass ich so irgendwo so diese Tech-Belange halt eben dann halt irgendwie auch in der Geschäftsleitung vertrete und ich glaube, dass dann halt eigentlich halt auch erst wirklich ein Tech-Unternehmen entsteht.
Diese DNA praktisch dann halt eben dann halt irgendwie auch wirklich halt irgendwie so am Hirn des Unternehmens dann halt eben dann halt irgendwie auch platziert ist und dann eben die komplette Firma auch genauso handelt.
Ja, Stichwort Talentgewinnung noch.
Wir haben ja auch festgestellt, dass ein ehemaliger Weggefährte von dir, der Dennis Winter, der auch dann zum CTO von Solaris Bank wurde und dann später jetzt auch der CTO der Börse Stuttgart Digital ist, dass jemand war, den du über einen T3N-Artikel und einen zufälligen Sing-Besuch dann zur Solaris Bank geholt hast.
Klingt ja fast so schön, um wahr zu sein.
Trotzdem ist das so.
Also was sagt das denn über deine Art Talente zu erkennen und Beziehungen aufzubauen?
Ja, das war in der Tat eine sehr witzige Aktion.
Ich habe seinen Artikel gelesen und zu dem Zeitpunkt hatten wir bei Solaris halt eben noch keinen Infrastrukturmitarbeiter.
Also wir wollten live gehen und hatten praktisch dann halt eben eher so interimsweise die komplette Infrastruktur aufgesetzt gehabt.
Insofern, dann hatte ich einen Artikel von Dennis gelesen, dachte mir so, ah, das hört sich ja ganz interessant an.
Einen Tag später habe ich gesehen, dass er mein Profil besucht hat und mir dann habe ich ihn einfach angeschrieben, wir haben einen Kaffee getrunken und dann haben die Wege zusammengefunden.
Weißt du noch, worüber der Artikel ging?
Das war über DevOps.
Okay.
Also eben auch dann, wie gesagt, wir haben halt eben in dem Themenbereich Leute gesucht und dann hat das halt eben halt auch genau gepasst.
Ja, also wie entstehen so diese Connections?
Wer bei mir ein Recruiting-Interview macht, der wird halt auch feststellen, dass ich halt irgendwie sehr, sehr stark halt erstmal auf die persönliche Ebene halt und wie gehe.
Also halten wir so, ich will halt eigentlich, also am Anfang gibt es einen eigentlich erstmal Smalltalk, also halten wir, wo ich eigentlich dann halt irgendwie auch schon merke, wie die Leute ticken.
Also halten wir, wie die halt jetzt auch irgendwie darauf anspringen, sind die irgendwie nervös und sag ich mal, wie auch irgendwie kommunikationsfähig sind sie, weil ich persönlich halt eben halt glaube, dass, klar, man braucht natürlich halt Fachexperten halt eben halt im Team, aber halt eben so, ich glaube halt eben halt schon eine sehr, sehr lange Zeit, dass so dieses, sag ich mal, Bild des Mathematikers irgendwie, der im stillen Kämmerlein sitzt und halt irgendwie eigentlich alles am besten weiß und alle anderen sind doof und so weiter und so weiter und so, sobald man halt irgendwie solche Leute irgendwie im Team hat, dann ist das eigentlich für mich halt Anfang vom Ende.
Dann hat man vielleicht den effizientesten Algorithmus, aber man ist halt kein Team.
Und dann gewinnt man die Fußball-Weltmeisterschaft, hatten wir auch nicht.
Aber für mich spielt deswegen halt eben so dieses Connecten.
Also haben die Leute halt auch andere Dinge im Kopf als jetzt irgendwie Computer und Software.
Und wie interessieren die sich irgendwie für neue Dinge und so weiter.
Da habe ich in der Regel halt keinen...
Masterplan, wenn ich in die Gespräche reingehe, sondern ich lasse einfach drauf ankommen.
Und wenn ich halt schon so merke, okay, das plätschert schon einfach so drauf los, weil man sich versteht, das ist halt für mich halt einfach schon essentiell.
Also ich habe es oft, dass ich halt irgendwie dann, ich bin im Gespräch und stelle halt einfach fest, das klickt gar nicht.
Dann sage ich halt oftmals so nach 12, 15 Minuten halt schon so, ja, tut mir leid, aber ich glaube irgendwie...
Irgendwie passt das hier nicht.
Und dann ist halt auch schon Schluss.
Weil in dem Moment, wenn die persönliche Ebene nicht da ist, dann fehlt in meinen Augen schon eine sehr entscheidende Komponente.
Du hast gerade eben schön den Bogen schon geschlagen zu Teams.
Und ich hatte eingangs, da bin ich schon mehrfach über das Wort Ephemeral Teams gestolpert.
Eine Art von Teams, die ihr eingeführt habt, welches Problem dieser typischen, klassischen dauerhaft besetzten Product Teams ist ja auch ein Prinzip von Scrum, dass du versuchst, Produktteams möglichst lange, möglichst stabil beisammen zu halten, um einfach eine stabile Velocity zu haben.
Was wolltet ihr mit eurem Ansatz dieser, ich nenne es jetzt mal der flüchtigen Teams, dieser fluiden Teams, was wolltet ihr damit konkret lösen?
Genau, wir hatten damit bei Unstoppable Finance Iron hat eben schon sehr gute Erfahrungen gemacht und da hat das Thema damit, also mein sozusagen der Main Engineer, hat ihn sehr, sehr stark gepusht und getrieben und jetzt bei AllUnity haben wir wieder eine ähnliche Situation, also es gibt halt eben verschiedene Themenbereiche, die halt entwickelt werden müssen, also halt eben halt sowohl von der Systemseite, von, sag ich mal, mit auch unterschiedlichen Themenschwerpunkten.
Also halt, wir sagen halt, wir bauen eine Multicurrency, Multichains, Davidcoin-Plattform, was halt so viel bedeutet, wie wir müssen mit verschiedenen Währungen umgehen können.
Da spielen dann halt eben unsere Bankprovider eine Rolle, aber dann halt eben auch das Handling von verschiedenen Währungen und die Verarbeitung.
Dann, wenn wir jetzt auf mehreren Blockchains agieren, dann müssen wir halt neue Smart Contracts schreiben.
Das ist dann halt eben auch eine ganz andere Form von Engineering.
Also sozusagen, da gibt es keine Agileentwicklung.
Da gibt es halt nur, funktioniert und ist sicher oder es funktioniert nicht.
Also da braucht man dann eben halt eben spezielle Skills.
Wir launchen halt eben halt regelmäßig neue Stablecoins.
Das ist dann praktisch wie eine, eigentlich fast so ein bisschen wie Projektmanagement, muss man sagen.
Also halt, um jetzt halt einen Schweizer Franken-Stablecoin oder eine schwedische Krone oder einen Euro zu launchen, müssen wir halt eben halt bestimmte regulatorische Parameter erfüllen.
Das ist dann fast weniger technisch, sondern eher einfach die richtigen Requirements zusammenzubringen und den Prozess durchzuführen.
Wir schließen weitere Partnerbanken an und so weiter.
Das ist eine große Themenvielfalt da.
Und was ich halt einfach glaube, als wir damals die Solaris aufgebaut haben, da sind wir halt einfach sehr, sehr schnell gewachsen und halt irgendwie sehr, sehr schnell, hatten wir auch in so Produktkategorien gelandet, wo es einfach ein Produktteam für Identity gab, ein Produktteam für Digital Banking und so weiter.
Und ungeachtet dessen, wie viel...
Entwicklungsaufwand in sozusagen jedem Produktstream steckt oder wie viel Nachfrage von Kundenseite da ist.
Die Leute waren halt irgendwie zugeordnet und steckten quasi in ihrem Silo und wenn jetzt halt meinetwegen in einem Bereich langweilen sich die Leute, in dem anderen brennt die Hütte, hast eigentlich quasi kaum Handlingmöglichkeiten halt irgendwie, weil die Leute quasi in diesen fixen Teams festhängen.
Und jetzt mit diesem fluiden Teams-Konzept haben wir es jetzt eben bei Allunity so gemacht, dass jetzt so jeder Hinter dieser Streams, Multichain, Multicurrency, wird halt eben als separater Produktstream gemanagt, halt eben von einem Engineer, ja, also halt mit der die Verantwortung dann halt eben halt mir auch für die Delivery hat und zusammengehalten werden diese Produktstreams eben von Produktmanagern.
Also die dann Koordinationsaufgaben übernehmen, die halt eben wie bestimmte Research-Dokumentationsaufgaben, auch die regulatorische Klammer, also halt wenn wir einen NPP starten müssen oder bestimmte regulatorische Anforderungen haben, dass die dann halt immer erfüllt werden.
Dann hat bestimmte Informationen halt auch in die restliche Organisationen, Risk Management und Co.
getragen werden.
Und diese Arbeitsweise funktioniert für uns einfach sehr, sehr gut, weil wir dann auf Quartalsebene unsere Prioritäten festlegen.
Ja, und das ist halt dann mal auch fünf weiteren Chains launchen.
Beim nächsten Mal ist es dann halt irgendwie ein weiterer Stablecoin.
Beim nächsten Mal sind es halt andere Themen.
Und wir sind halt eben in der Lage, dann halt diese Themen zu priorisieren und immer umzugestalten.
Und ich persönlich sehe halt die Vorteile allein darin, dass wir eine große Ownership dann halt auch im Team haben.
Also wir nutzen unsere Ressourcen sehr, sehr effizient, also weil wir halt immer auf...
die wichtigen Themen priorisieren können und da dann halt eben auch die Ressourcenschwerpunkte setzen können.
Und auf der anderen Seite haben wir eben so eine Collective Code Ownership, wo wir, glaube ich, dann halt eben auch eine sehr verlässliche Plattform sein können, weil einfach viele Leute die Codebase kennen und man dadurch natürlich redundanter wird.
Was ist denn dann die Downside oder was sind denn die Trade-offs eines solchen?
Also du hast jetzt gerade zwar angeschlossen, gemeinsame, gesharte Codebase, erfahrungsgemäß je größer die Teams oder je größer die Gesamtorganisation wird, je größer die Codemenge wird, umso schwieriger wird es halt noch langfristige gemeinsame Ownership zu gewährleisten.
Also was nimmst du als Nachteile ganz bewusst in Kauf von dieser Art der fluiden Teams, weil die Vorteile trotzdem die jeweiligen Nachteile überdecken, überwiegen?
Genau, also ich muss jetzt hier extrapolieren und überlegen, was die möglichen Nachteile sind, also weil wir zumindest jetzt halt erstmal noch keine so wirklich festgestellt haben.
Ich glaube, dass wahrscheinlich eine ganz klare Teamzuordnung halt mir auch nochmal Motivationseffekte haben kann.
Also ich sage jetzt mal, wenn man so wie in so einem SWOT Special Operations.
Team unterwegs ist und die vier Leute, die da zusammen was machen, gehen durch dick und dünn und so weiter.
Das kann natürlich halt einfach sehr, sehr motivierend sein und halt eben dann halt auch nochmal zusätzliche Kräfte freisetzen.
Ich bin halt einfach eben der Meinung, gerade halt in Unternehmen, wo noch stark am Product Market Fit gearbeitet wird, wo man noch sehr dynamisch auf neue Entwicklungen reagiert.
Also kommen wir später noch auf dieses Agentic Payments Thema zu sprechen, was wir jetzt eigentlich ich sage halt immer so ein bisschen wie Firma in der Firma entwickeln und inkubieren und halt eben halt sehr, sehr schnell iterieren und halt sehr, sehr schnell reagieren auf das, was wir lernen am Markt, dass man genau solche Entwicklungen halt eben mit dem Setup, was wir gerade haben, halt eben einfach sehr, sehr, sehr, sehr gut machen kann.
Wahrscheinlich, wenn man dann halt in so eine Situation reinkommt, wo man halt schon viel klaren Product Market fit, wo man halt im Prinzip dann auch anfängt.
Skalierung heißt ja, hat eigentlich eine Maschine zu entwickeln.
Also halt, da kommen die Leads rein, die werden konvertiert, geonboardet und dann gibt es da ein sehr standardisiertes Produkt und After-Sales-Prozesse wie Customer Success Management und so weiter.
Und da glaube ich, wenn man an der Stelle ankommt und wirklich richtig in die Skalierungsphase reingeht, dann wird sich auch das Organisationskonzept ändern.
Aber ich glaube...
In der Vergangenheit immer gesagt, so eine Firma ist halt wie ein Baum, also halt mit jedem Jahresring und mehr Mitarbeitern, die dazukommen und sich, sag ich mal, die Stabilität auch ändert, wenn man halt Product-Market-Fit gefunden hat, dann ändert sich halt auch immer die Organisation.
Und so ein Teams-Konzept, wie wir es jetzt gerade machen, funktioniert in meinen Augen eigentlich.
wirklich genau super in der Unternehmensgröße, die wir jetzt gerade haben und eben auch so, wenn man jetzt noch stark am Product-Market-Fit arbeitet.
Ja, ich würde da mitgehen.
Also ich glaube auch für die Größenordnung, in der ihr das aktuell macht, kann das ein sehr gutes Szenario sein oder eine sehr gute Art der Zusammenarbeit.
Tatsache ist auch, dass gerade Organisationen, die über einen längeren Zeitraum so etwas gefahren haben, die dann genau das Problem haben.
Immer wieder Leute gehen halt aus der Organisation raus.
Es wird an verschiedenen Bereichen von Code werden kleine Ableger des eigentlichen Produkts werden gebaut hier und da.
Das heißt, die Codebase, die meandert vor sich hin und du hast verschiedene Bereiche.
Und das ist irgendwann, also auch wenn dann die Organisation skaliert, wird das Modell halt mit 50 oder mit 100 Leuten dann...
mutmaßlich nicht mehr so funktionieren, wie das jetzt halt in der aktuellen Größe dann tut.
Bevor wir uns jetzt irgendwo auch mit dem Thema noch weiter aufhalten, wir wollen ja noch unbedingt über das Thema der AI-Agents sprechen.
Und du hast auch gesagt, AI-Agents brauchen ein eigenes Zahlungssystem.
Vielleicht kannst du uns mal kurz mitnehmen, was brauchen sie denn konkret und was ist der Grundgedanke dahinter?
Genau, das ist das Thema Agentic Payments, das ist uns auch jetzt über die letzten Monate zugeflogen, muss man sagen.
Beziehungsweise letztes Jahr bin ich über das White Paper zu X4O2 gestolpert.
Vielleicht dazu ein paar Worte.
Wahrscheinlich auch viele, viele andere CTOs, die sich in der Uni oder als sie Programmieren gelernt haben, mit dem HTTP-Protokoll auseinandergesetzt haben, wissen ja, dass es halt diesen Statuscode 402 schon immer im Standard gab, aber der nie implementiert wurde.
Also weil es ja auch praktisch kein internationales, real-time, offenes, internetfähiges Zahlungssystem gab.
Also dafür musste dann halt Paypal, Visa, Mastercard kommen, damit man erstmal im Internet bezahlen konnte und hat irgendwie in so einem, wenn ich jetzt im amerikanischen Webshop was kaufe, dass ich dann halt auch tatsächlich was kaufen kann.
Geld rüber schicken per Briefmarken oder so wäre undenkbar gewesen.
So und dieser Statuscode wurde halt nie implementiert und jetzt, eben im letzten Jahr hat sich ein Konsortium gefunden, was halt eben einen offenen Standard entwickelt hat, wie man diesen Statuscode halt für Zahlungen im Internet nutzen kann.
Und halt eben eine wichtige Rolle spielen da eben dann Stablecoins als Settlement-Infrastruktur, wobei man natürlich ein Zahlungsmittel braucht, was erstmal in Realtime global funktioniert.
Also das ist erstmal schon mal ein großer Benefit bei Stablecoins.
Das Ganze muss günstig sein, also auch im Micropayments-Bereich funktionieren.
Das trifft eben halt auch auf Stablecoins und Blockchains zu.
Und das Ganze muss halt eben auch frei und offen programmierbar sein, also praktisch wie programmierbares Geld.
Und für eine Stablecoin-Zahlung brauche ich halt nur eine Wallet.
Das ist halt eigentlich einfach nur ein Stück Software, das ich halt selber hosten, selber betreiben kann, muss meinen Private Key aufbewahren können und im Grunde genommen ist dann halt die zumindest Empfangsfähigkeit von Stablecoins hergestellt.
Und deswegen eignen sie sich halt einfach immer sehr, sehr stark auch irgendwie für diese Nutzung.
Das ist erstmal das Grundsetup gewesen und ich meine, wir sind jetzt nun mal ein Stablecoin-Unternehmen und haben uns dann natürlich halt auch gefragt, okay, was müssten wir denn tun, halten wir, um jetzt halt in dem Bereich was zu machen und was sind denn eigentlich jetzt auch die Probleme, die man lösen kann, weil wir grenzen uns halt irgendwie schon auch stark von anderen Stablecoin-Unternehmen ab, weil wir unsere ...
Zukunft halt zu 98 Prozent in der realen Welt sehen, also halt nicht irgendwie Krypto und Settlement von welchen Kryptoassets oder welchen Shitcoins, sondern halt eben einfach wirklich realer Zahlungsverkehr von Unternehmen im Payments-Bereich, internationale Transaktionen oder halt eben halt auch die atomare Verarbeitung von Wertpapiertransaktionen und in dem Zusammenhang haben wir dann eben halt gedacht, ah okay, AI, wachsendes Feld.
Und AI-Plattformen, also zum Beispiel Claude und Co.
übernehmen viel mehr Aufgaben, als wir selber vor zwölf Monaten noch gedacht haben.
Also beispielsweise auch, man kann sich News beschaffen, jede Information abfragen.
Und wir haben uns immer gefragt, wenn jetzt in der Zukunft womöglich meinen Chat nutze, um zu fragen, was in den letzten 24 Stunden passiert ist auf der Welt, wer liest dann in Zukunft noch Zeitungen?
Wer hat überhaupt dann halt noch ein Zeitungsabo?
Und wer klickt noch auf Werbung, halt irgendwie auf Newsportalen, wenn ich das Ganze halt eben mediatisiert über eine KI-Plattform mache?
Und dann haben wir uns gefragt, gibt es noch weitere Branchen, wo halt eben...
halt wie ein Agent womöglich Informationen beschafft oder Daten beschafft, irgendwie um Forschung zu betreiben, Research-Hypothesen zu validieren oder zu falsifizieren.
Und da sind wir dann halt eben dann in das Repertoal gestürzt, dass wir jetzt inzwischen eine, wir nennen es Agentic Paywall, gebaut haben, also die es eben Publishern ermöglicht, die, also Inhalte quasi, die von Agenten angefragt werden, zu konvertieren, halt in Käufe.
Und dasselbe hatten wir auch für Datasets.
Also wenn jetzt eben so ein Research Agent nach bestimmten Informationen sucht, dass dann halt eben diese Datasets gekauft werden können und dann halt direkt vom LLM verarbeitet werden.
Wann glaubst du, wird das denn kommen, das Thema?
Wann wird das denn wirklich relevant für den Markt?
Und was verhindert denn überhaupt, dass irgendwo vielleicht ein schlecht konfigurierter Agent am Ende in wenigen Minuten korrekte?
also syntaktisch korrekte, aber unerwünschte Mikrotransaktionen durchführt.
Genau, zur letzten Frage.
Also es entstehen inzwischen halt eine ganze Menge Frameworks halt auch an den verschiedenen Stellen.
Also das, was ich jetzt beschrieben habe, ist ja erstmal die Discovery, also ein Agent sucht nach Inhalten und dafür bauen wir praktisch dann halt eben in dieser Paywall dann halt einen Index auf, wo dann halt der Agent die Inhalte finden kann und dann lizenzieren kann und dann halt eben abrechnen kann.
Und dann will natürlich der Merchant oder Publisher eine Auszahlung haben, das machen wir dann halt eben ganz normal als Stablecoin Company.
Aber es gibt natürlich eben noch den Teil, den du meinst, hat eben sozusagen vor der Transaktion, also wie ist halt der Agent auf der Kundenseite.
konfiguriert und da gibt es inzwischen halt eben auch verschiedene Frameworks und so für Mandatmanagement, AP2 und so weiter, wo es halt eben genau darum geht, dann halt eben halt dem Agent halt auch ein Mandat zu geben und halt Spending Limits zu verordnen, also wie viel darf er ausgeben und für was und dann wird sozusagen der Agent halt eben halt an der Stelle kontrolliert und wir haben halt eben auch die Möglichkeit, diese Mandate zu überprüfen, also halt damit, dass die halt irgendwie valide sind.
Aber ganz klar muss man natürlich sagen, wenn man geht mit seinem Hund spazieren und nimmt ihn von der Leine, dann stürmt er plötzlich los und er hat noch nie einen Menschen gebissen.
Und plötzlich stimmt Fifi auf irgendwen los.
Dann ist man natürlich auch selbst verantwortlich dafür.
Wir versuchen natürlich die Software, die es gibt.
Und halt die, ja, halt mir halt auch, sag ich mal, Beschränkungsmöglichkeiten, Spending Limits einzuführten, Mandate zu managen, halt eben halt mir auch zu entforcen, halt auf der Konsumentenseite, weil natürlich KI unberechenbar ist und man da definitiv dann halt Software einsetzen muss, die halt kontrolliert, dass halt die KI auch nur das macht, was sie darf.
Wie nimmst du denn Europas Regulierung in dem Kontext dann wahr?
Also es könnte natürlich auf der einen Seite, mir fällt dazu erstmal wieder das Thema Geschwindigkeit ein, also das könnte natürlich ein limitierender Faktor für euch sein.
Auf der anderen Seite kann natürlich auch eine saubere, eine richtige Regulierung dazu führen, dass Argentic Payments am Ende einen Wettbewerbsvorteil haben, weil eben das ganze Thema Vertrauen und Mandate von Anfang an richtig sauber gemacht wurde.
Wie ordnest du das denn ein?
Genau, ich meine, es gibt, also durch die Tech-Geschichte durchzieht sich natürlich halt eben, wie auch amerikanische Startups agieren, also im Prinzip halt einfach drauf los und wir gucken halt später mal, ob wir irgendwas plattgerollt haben oder nicht.
Ich glaube, wir finden gerade einen ganz guten Kompromiss.
Auf der einen Seite natürlich wollen wir im Markt bestehen und surfen da, glaube ich, ganz vorne auf der ersten Welle gerade mit.
Also auch so von dem Kundenzuspruch, den wir bekommen, werden massiv weiterempfohlen und so weiter.
Ich glaube, da haben wir schon eine sehr gute Basis aufgebaut.
Aber grundsätzlich machen wir es eben auch den europäischen Weg oder den deutschen Weg, dass wir uns sehr intensiv mit der Aufsicht austauschen.
halt jetzt auch alles, was wir wissen und halt wie wir denken, halt eben halt auch teilen, halt eben einfach, um einen guten Kompromiss zu finden, auf der einen Seite natürlich schnell zu sein, aber auf der anderen Seite dann halt eben einen verlässlichen, regulierten Dienst, halt eben auf Basis, halt eben halt auch der sozusagen von Kundenschutz und halt eben so den weiteren Prinzipien, die wir in Europa haben, dann halt eben halt auch aufzusetzen.
Worauf würdest du denn erkennen, dass du in den nächsten, keine Ahnung, 12 bis 24 Monaten, dass das Thema Agendic Payments dann wirklich abhebt?
Was für Indikatoren müssten dafür erreicht sein?
Also ich muss ehrlich sagen, aber vielleicht bin ich da auch ein bisschen zu optimistisch, aber ich denke eigentlich in kürzeren Zeithorizonten, muss ich sagen.
Also ich glaube, und vielleicht prägt mich da jetzt eigentlich auch irgendwie...
meine Learnings halt irgendwie auch beim Thema KI, wo ich halt denke, ich habe es dann massiv unterschätzt, wie schnell alles geht.
Also vor zwölf Monaten oder vor 16 Monaten hätte ich jetzt halt, hätte man mich wahrscheinlich schon mit einer Aussage gehört, naja, also halt irgendwie.
im regulatorischen Bereich oder im juristischen Bereich ist KI noch nicht so weit, da muss man nur mal gucken, wie weit das ist.
Und ich meine, jetzt sind irgendwie anderthalb Jahre vergangen und die KI hat an Stellen fortgedrungen, wo wir vor, ja, sozusagen das letzte Mal, wo wir dran gedacht haben, hat irgendwie nicht dran gedacht, dass sie ankommen würde.
Deswegen ich vermute, dass es jetzt eben auch bei dem Agentic Payments Thema ähnlich sein wird.
Aktuelles Problem ist halt noch im Markt, dass es halt wenig Angebote gibt, also halt eben von qualitativ hochwertigen Content, qualitativ hochwertigen Daten und erstmal so diese Angebotsseite geschaffen werden muss, damit halt eben die Nachfrageseite halt überhaupt entstehen kann, also dementsprechend.
investieren wir jetzt halt eben sehr viel Energie da rein, halt eben diese Angebotsseite aufzubauen, halt eben mit Publishern, Data-Providern und so weiter, aber auch eben Partnerships im Hotellerie-Bereich und so weiter, wo dann halt eben dann ein Agent auf die Reise geschickt wird, irgendwie um ein Hotel zu buchen oder irgendwie um Inhalte zu kaufen oder andere Investmententscheidungen zu treffen.
Das heißt, ihr sucht jetzt gerade Partner, mit denen ihr quasi versucht, jetzt hier, hey, wir haben halt schon eine Lösung für etwas, was ihr zwar noch nicht habt, aber wenn ihr das bauen würdet, könntet ihr das und das direkt anbieten?
Das ist wahrscheinlich die Art und Weise, wie ihr versucht, auf den Markt zuzugehen und jetzt ein Angebot zu schaffen, für den dann auch hoffentlich schnell eine Nachfrage kommt.
Weil ich meine, die Agents sind da, sie könnten es ja theoretisch nutzen.
Genau, das meinten wir, wir haben einen hybriden Ansatz.
Das hat unser Kern als Unternehmen, also auch als reguliertes Institut, also wir sind halt eben ein E-Geld-Institut von der BaFin reguliert.
Unser Kern ist halt eben...
also halt eben die Verarbeitung von Zahlungen und halt eben den Zahlungstoken, also den Sale-B-Coin halt eben herauszugeben und dann halt eben eine Auszahlung halt auch zu ermöglichen.
Das ist unser Kern.
Und grundsätzlich kann praktisch halt jedes Discovery-Angebot, also im Markt, halt unsere Zahlungsinfrastruktur und unseren Sale-B-Coin nutzen.
Da machen wir halt eben halt Gebrauch, das ist halt eben halt ein, es gibt halt ein Partner.
die nennen sich Blu-Rails, da kann man ein Hotel buchen beispielsweise über einen Agent.
Oder wir reden halt eben halt auch noch mit anderen sozusagen so Discovery-Lösungen, wo halt eben zum Beispiel jetzt auch irgendwie eine Investment-Entscheidung quasi halt irgendwie getroffen werden kann, damit halt irgendwie ein Fonds gekauft werden kann und sowas.
Wir haben aber eben halt selber, und deswegen sage ich Hybrina-Approach, halt eben für Publisher, also halt eben eine Zeitung oder eine News-Plattform möchte halt eben seine Inhalte halt irgendwie auch an Agents vermarkten.
Also wir glauben halt eben daran, dass halt in Zukunft jeder seinen News-Agent hat und mir jeden Morgen quasi die digitale Pressemappe auf den Schreibtisch geknallt wird, wo ich halt vorher festlege, das sind halt meine...
meine persönlichen Leitmedien, also was ich handelsblatt und einfach alles, was man gerne liest.
Und dass man halt ein Spending-Volumen definiert, zum Beispiel pro Tag.
Und dass dann halt eben der Agent dann halt eben so die relevanten Inhalte auch basierend darauf, okay, dein Terminkalender ist heute voll, dann packe ich dir da heute mal weniger rein, aber morgen ist Samstag, da packe ich dir mal irgendwie mehr rein.
Praktisch einfach.
dir bedarfsgerecht die Inhalte präsentiert, aber dann eben halt auch bezahlt.
Also ich glaube, dass das halt eigentlich die Zukunft vom Bezahl-Content dann halt auch werden würde.
Und da liefern wir praktisch die Lösungen für Nachrichtenportale und halt eben für Data-Provider.
Und wenn es dann eben dann Discovery für Nachrichten, für Data machen wir selber, aber dann halt für Hotels machen andere und da sind wir praktisch, halten wir auch gerne Ansprechpartner.
zu überlegen, welche weiteren Discovery-Lösungen kann es geben und wie kann man da zusammenarbeiten.
Die Zeit ist uns davon gelaufen.
Wir sind am Ende der Aufnahme angekommen.
Aber wir haben natürlich noch fünf Rapid-Fire-Fragen, wo ich mich freuen würde, wenn wir die noch irgendwie schnell durchbekommen.
Welche Verantwortung des CTO wird am häufigsten unterschätzt?
Wie ich es schon dargelegt habe, ich glaube, der CTO hat mehr als nur Technik.
Also halt irgendwie Tech-Kultur ist, glaube ich, halt einfach ein wichtiges Thema in vielen Firmen und das sollte man hochhalten.
Regulator zuerst einbeziehen oder erst den Prototyp zeigen?
Das kommt auf die Situation an.
Grundsätzlich präferiere ich, mit dem Regulator sehr früh zu sprechen und halt einfach da einen offenen Austausch zu haben und voneinander zu lernen.
Du bist ja jetzt mit AI und Blockchain mit Cutting-Edge-Technologies irgendwo unterwegs.
Welche bewusst langweilige Technologie würdest du jederzeit wieder wählen?
Das ist eine gute Frage.
Ich habe an anderer Stelle schon mal gesagt, ich bin ein alter Ruby on Rails-Hase.
Also Ruby on Rails ist die technologische Liebe meines Lebens.
Das habe ich jetzt tatsächlich schon ein paar Mal gehört, gerade in den letzten Wochen.
Welches Signal verrät dir in zehn Minuten, ob du jemanden einstellen möchtest?
Ja, also einfach so die Art, wie jemand kommuniziert und wie schnell man klickt.
Und dann letzte Frage für heute.
Vervollständige den Satz, Argentic Payments werden Mainstream, sobald?
Sobald es ausreichend Supply, also Angebote gibt, die man konsumieren kann und man die Konsumenten in die Lage versetzt hat, Stablecoins skalierbar einzusetzen, um eben diese Inhalte zu lizenzieren.
Peter, vielen lieben Dank.
Ich habe heute wieder eine ganze Menge gelernt.
Ich war zuerst ein bisschen skeptischer, was das Thema Agentic Payments angeht, vor allen Dingen auch die Timeline.
Deswegen habe ich auch noch gefragt, was du in 12 bis 24 Monaten siehst.
Aber natürlich auch deine Erklärung dazu, warum es dann vielleicht sogar schneller kommt, die ist durchaus plausibel.
Also ich lasse mich gerne überraschen.
Ich glaube, kommen wird es so oder so.
Davon bin ich überzeugt.
Frage ist wann.
Aber du hast natürlich völlig recht.
Erfahrungen der letzten zwölf Monate, wo wir gerade mit Bereichen Gentile-Gi mehrere Werkzeugwechsel gesehen haben oder signifikante Wechsel der ganzen Werkzeugkette gesehen haben, vermuten, dass diese Entwicklung ja durchaus auch noch weitergehen kann.
Deswegen, wir sind sehr gespannt.
Ich danke dir für das sehr interessante Gespräch.
Wir haben auch einige Fragen auslassen müssen, aber die holen wir vielleicht dann irgendwann mal nach.
Super, vielen Dank für die Einladung und bis bald.
Sehr gut, danke.
Ciao, ciao.