# GEA Turnaround: Decentralized Execution and Protein Growth

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-08-15

## Transcript

Premiere im Podcast.
Wir haben das erste Mal den CEO von einem DAX-Konzern zu Gast.
Und zwar waren Christoph und ich vor ein paar Wochen bei Stefan Klebert, dem CEO von Maschinenbauer GEA.
Kurz zum Background.
Wenn ihr diese Woche Pasta, Bier oder Milchprodukte konsumiert habt, dann kam irgendwas davon mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit aus einer Maschine von GEA.
Klingt erstmal nach einem sehr stabilen Business, aber als Stefan Klebert da...
vor einigen Jahren übernommen hat, gab es gerade sieben Gewinnwarnungen in Folge, sinkende Margen und eine Firma, die ziemlich instabil war.
Wir wollten also verstehen, wie Stefan Klebert den Turnaround geschafft hat, den Aufstieg in den DAX dann auch noch, wie das Business generell funktioniert, was er über den Proteinboom denkt und auch was er über künstlich hergestelltes Fleisch denkt aus dem Labor.
Außerdem geht es um seinen Blick auf den Standort Deutschland und, und, und.
Viel dabei.
Mein Name ist Noah Leidinger.
Heute ist Samstag, der 15.
August.
Und das ist ohne Aktien wird schwer.
Unterstützt mit dieser Podcast wie immer von Scalable Capital.
Und damit genug der Vorrede und rein ins Gespräch.
Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Herr Klebert, wir schaden immer gern mit der Geschichte in unsere Deep Dives rein.
Bei GEA geht das ja sehr weit zurück bis ins Jahr 1881 zur Methan-Handelsfirma.
MG, dann wurde viel expandiert in verschiedenste Bereiche.
Dann kam der Zweite Weltkrieg, sehr einschneidend für die Firma, weil die Gründer und Eigentümer flüchten mussten nach England.
Danach aber wieder Expansionskurs und dann leider in den 1990er Jahren hat sich die Firma im Ölmarkt verspekuliert, musste dann viele Tochterfirmen verkaufen, hat dann aber 1999 die wahrscheinlich entscheidendste Übernahme überhaupt gemacht, nämlich die Gesellschaft für Entstaubungsanlagen gekauft, die heutige GEA.
Können Sie uns mal mitnehmen, jetzt vor allem in den letzten 25 Jahren, wie dann aus dieser Übernahme die heutige Firma GEA geworden ist?
Die Geschichte ist sehr, sehr bewegt.
Der GEA war ja früher die Metallgesellschaft, also ein Unternehmen mit sehr, sehr langer Historie, wie Sie es gerade geschildert haben.
Und die sich mehrmals gehäutet hat, sozusagen neu erfunden hat.
Ich glaube, wirklich auch ein schönes Beispiel für kontinuierliche Erneuerung.
Und die GEA heute hat eigentlich wenig bis nichts zu tun mit den Ursprüngen des Unternehmens.
Das Einzige, was wir noch haben, wir haben heute noch Bergbauminen, die wir aufrecht erhalten müssen.
Aufgrund einer Ewigkeitslast, die uns zugeteilt wurde, auch per höchstrichterlicher Rechtsprechung, weil die Metallgesellschaft eben früher auch Bergbau betrieben hat, Erze abgebaut hat.
Und wir haben heute noch circa 20 Leute, die sich um diese Minen kümmern und diese in Ordnung halten.
Damit sichergestellt ist, dass nichts passiert.
Und das ist heute noch eigentlich der Rest, der uns an die wirklich lange Geschichte der GER erinnert.
Aber da wird nichts mehr abgebaut.
Aber wir haben die Verpflichtung, diese Minen instand zu halten, dass sichergestellt ist, dass nichts zusammenbricht.
Und sie haben immer wieder Wasser in so einer Mine.
Das muss dann entsprechend entsorgt werden und muss umweltgerecht alles ablaufen.
Und das ist unsere Aufgabe, solange die Firma lebt.
Und von der Übernahme von GEA damals bis 2019, wo Sie gekommen sind, da wurde schon viel umstrukturiert oder war das eigentlich dann immer noch dieses große Konglomerat bis dahin oder gab es in der Phase noch irgendwelche entscheidenden Schritte für die Firma?
Also ich kenne jetzt auch nicht jedes Detail dieser mehr als 100-jährigen Geschichte, weil ich habe mich vor allem auf die Zukunft konzentriert.
Aber natürlich hatte die Firma sehr viel unterschiedliche Geschäfte, früher noch als MG Technologies.
Es gab damals noch einen Kunststoffbereich meines Wissens nach, der relativ groß war.
Und es gab sehr viele verschiedene Geschäfte.
Es gab auch noch ein Geschäft mit Wärmetauschern, das verkauft wurde.
Was immer ganz interessant ist, ich bin ja auch viel in Hotels unterwegs und man sieht immer wieder in Hotels auch dann die Temperaturregulierung der Zimmerklimaanlage und da steht ein GA drauf.
Das sieht man immer wieder noch in sehr vielen Hotels.
Dann habe ich schon angesprochen, Sie sind 2019 zur Firma gekommen.
Damals war Sie in einem deutlich schlechteren Zustand.
Der Umsatz pro Mitarbeiter ist über Jahre eigentlich gesunken.
Market Cap Börsenwert war bei so vier Milliarden rund.
Und Sie haben dann auch eigentlich recht schnell ein großes Restaurierungsprogramm gestartet, Mitarbeiter entlassen, Tochtergesellschaften verkauft.
Können Sie mal beschreiben, in welchem Zustand Sie damals die Firma übernommen haben und was aus Ihrer Sicht so die Probleme waren?
Ja, die Firma hatte ein missglücktes Organisationsprojekt hinter sich mit großem Aufwand und großer externer Beratung.
Und man hat versucht, in einem Unternehmen, das sehr, sehr vielfältig ist, sehr viele Synergien zu finden und hat dadurch die Verantwortlichkeiten zentralisiert in sehr großem Maße und viel Unternehmertum ist verloren gegangen.
Und das war eigentlich das Problem.
Und dann kam noch dazu, dass man viele Dinge zu schnell verändert hat und den Überblick verloren hat.
Dann gab es sieben Gewinnwarnungen in Folge.
Das ist das, was der Kapital mal gar nicht mag.
Dann war das Vertrauen also nicht ziemlich am Ende.
Und die Aktie galt eigentlich als uninvestierbar für viele Investoren, die dann einfach gesagt haben, da kann man kein Geld mehr reintun, weil man weiß überhaupt nicht, was passiert.
Das war eigentlich so die Ausgangssituation.
Es war ein Hedgefonds drin.
Unter anderem auch Elliot, also der Hedgefonds von Paul Singer, der bekanntermaßen als der aggressivste Hedgefonds überhaupt gilt.
Und das war die Situation 2018, als ich kam.
Und mit dem waren Sie auch viel im Austausch standen über die Umspürung oder ist der eigentlich eher passiv, schickt er manchmal Briefe?
Naja, passiv sind die nicht.
Das ist nicht das Wesen von Elliot.
Die machen schon dann relativ klar.
Wir hatten auch noch andere Gesellschafter, die sehr enttäuscht und frustriert waren, die professionell investieren.
Und da haben wir schon manche mehr oder weniger gute Ratschläge gegeben in den ersten Wochen, die ich mir auch angehört habe.
Aber dann wusste ich, ich muss meinen Weg finden, weil am Ende bin ich auch verantwortlich.
Wir hören das immer wieder bei Firmen, dass Elliot einsteigt oder andere Aktivisten und die dann Druck machen.
Wie stellt man sich diesen Druck vor?
Also rufen die dann an, schicken die Briefe oder kommen die bei den Hauptversammlungen, machen die dann irgendwelche Anträge oder was passiert da konkret operativ?
Naja, was passiert?
Es fallen dann so Sätze wie, wenn der Kurs unter 20 Euro fällt, bist du weg.
Und es wird halt gedroht und wird versucht natürlich einem Angst zu machen.
Das sind eigentlich Dinge, mit denen muss man leben in so einer Position insgesamt.
Man darf da nicht alles an sich anlassen, weil man muss einfach sich die Dinge anhören.
Und sachlich, inhaltlich war auch nicht alles falsch, was Elliot gesagt hat.
Muss man auch klar sagen und was sie gefordert haben.
Und deswegen muss man sich es anhören und muss dann seinen Weg finden.
Und wie sind Sie denn die Restrukturierung angegangen?
Eigentlich gibt es so eine Weisheit, wenn man als CEO neu in eine Firma kommt, ein Jahr mal gar nichts machen, sich das angucken, verstehen, wie es läuft.
War das bei Ihnen auch so oder war bei Ihnen sofort klar, das Kerngeschäft läuft, drüber viel zu viel Bürokratie, das müssen wir sofort abbauen oder wie war dieser Prozess?
Also die Firma war im Kern gesund, muss man so sagen.
Die war einfach außer Kontrolle und es gab falsche oder nicht klare Zuständigkeiten.
Und ich hatte das Glück, dass ich...
das erste Vierteljahr Mitglied des Vorstands war und gemeinsam mit dem früheren CEO das alles anschauen konnte, der auch diesen Wandel und diese Veränderung, muss ich auch sagen, wirklich sehr, sehr gut unterstützt hat.
Er wusste, dass er jetzt nicht mehr der Richtige ist für die Zukunft.
Aber es ging ihm darum, diese Firma...
in eine gute Hand zu geben.
Und wir hatten eine außergewöhnlich vertrauensvolle Übergabezeit.
Und ich hatte die Chance, mir alles anzuschauen und habe viel mit Führungskräften und Mitarbeitern geredet.
Ich hatte mir circa 50 Fragen zurechtgelegt und habe dieselben Fragen den unterschiedlichsten Menschen im One-on-One gestellt.
Und wenn sie dann...
bei 50 Menschen 40 Mal dieselbe Antwort kriegen auf die Frage, dann können sie davon ausgehen, dass da eine hohe Evidenz ist, dass das ein Thema ist.
Und das war eigentlich so meine Methode und mein Modell, um die ganze Sache anzugehen.
Dann habe ich ein Team zusammengestellt mit 50, 60 Leuten damals.
Das waren Leute, die ich in der Phase kennengelernt hatte.
Führungskräfte, die eben per Definition in entsprechender Verantwortung waren und auch andere Leute, die mir gut gefallen haben.
Und ich bin mit denen dann am Wochenende eine Berge gefahren nach Berchtesgaden und habe ein komplettes intensives Wochenende mit denen gearbeitet.
Und morgens um sechs sind wir aufgestanden, sind auf eine Berghütte gewandert, vor dem Frühstück, weil ich auch einfach die Menschen kennenlernen wollte und wie die reagieren auf Überraschungen, auf Ungewohntes.
Und das war für mich auch sehr hilfreich, dann sehr schnell rauszufinden, wer sind die Menschen, die committed sind, die es ernst meinen, wer sind eher die, die keine Lust mehr haben und die dann nur schlechte Stimmung versuchen zu verbreiten.
Und das war für mich sehr hilfreich und dann habe ich mir die Mannschaft zusammengestellt und dann ging es los.
Was waren das für Fragen, die Sie da gestellt haben?
Gibt es ein, zwei, wo Sie sagen, das war wirklich entscheidend?
Also ich habe natürlich die Frage gestellt, was glauben Sie, sind die Stärken unserer Firma?
Was glauben Sie, geht schief?
Was würden Sie tun, wenn Sie an meiner Stelle wären?
Welche Leute haben uns, weil die GEA hat sehr viele Menschen verloren in diesen Jahren, zwei, drei Jahren davor.
Welche Menschen sind gegangen, die nicht hätten gehen sollen?
Warum sind die gegangen?
Das waren so die Fragen.
Und dann hat man ja von den verschiedenen Maßnahmen gelesen, aber vielleicht wenn man jetzt mal grob drauf guckt, was waren dann so die Maßnahmen im Organisationsumbau?
Also hat man dann gesagt, man streicht einfach Management-Ebenen, wie es jetzt bei Bayer zum Beispiel passiert ist oder man baut die einzelnen Einheiten dezentral auf oder was waren so die konkreten Schritte?
Also die wesentlichen Schritte waren, dass wir sogenannte Speedboats eigentlich gemacht haben.
Das heißt Einheiten und Zellen mit hoher Eigenverantwortung.
Und dass ich den Leuten gesagt habe, das ist deine Verantwortung, aber das ist auch deine Verpflichtung.
glaube ich, jede von unseren Führungskräften weltweit nachts um halb vier wachrütteln.
Und wenn sie dieser Person sagen, ein Budget, dann macht diese Person weiter.
Mit der Satzvervollständigung ist ein Budget und bleibt ein Budget.
Weil das habe ich den Leuten gesagt.
Ich kann mir nicht leisten, eine achte Gewinnwarnung in Folge abzugeben, sonst bin ich weg.
Und ich werde dafür sorgen, dass ihr einen Job macht.
Und das ist eure Verpflichtung, so wie es meine Verpflichtung ist, insgesamt das zu tun.
Und das hat die Leute am Anfang erschreckt, aber sehr viele haben das dann positiv wahrgenommen.
Und das hat, glaube ich, auch über die Jahre viele gute Leute angezogen.
Ich habe gesagt, ihr kriegt sehr viel Freiheitsgrade, aber ihr müsst liefern.
Und das ist, Führungskraft zu sein, ist nicht nur ein schönes Auto zu fahren und viel Geld zu verdienen, sondern es ist eine Verantwortung, die ich habe.
Und wenn er die Verantwortung nicht wahrnimmt und diesen Bereich nicht so steuern kann, dass er wächst und dass er profitabel wird und dass er damit sicherstellt, dass die Menschen, die für euch arbeiten, eine Zukunft haben, dann seid ihr für einen Platz.
Und das ist, glaube ich, fair und richtig.
Und diese Kultur haben wir geprägt hier.
Und haben das verbunden mit einem sehr stark variablen Entlohnungsmodell.
Das heißt, gute Leute, die einen guten Job machen, verdienen bei uns mehr, als sie woanders auf der gleichen Ebene verdienen würden.
Nur wenn sie keinen guten Job machen, dann sind sie nicht mehr da.
Es gibt zu dem Satz, a budget is a budget and remains a budget, auch noch eine zweite Ergänzung.
Und das habe ich den Leuten auch gesagt.
I might accept one bad year, but then I change the team.
Und das ist auch klar, das wissen auch alle.
Es gibt hier keine continuous underperformance.
Das geht nicht, weil wir das uns nicht leisten können.
Und diese Performance-Kultur ist ein ganz wesentlicher Teil, kombiniert mit einer klaren Transparenz und mit einer Verantwortung, dass die Leute wissen, ich ohne die P&L und ich bin dafür verantwortlich für meinen Bereich.
Und daran wird man auch performance-seitig vor allem gemessen, also dass man einfach im Budget bleibt oder am besten Fall das Budget outperformt?
Genau, genau.
Da werden die Leute gemessen, die müssen liefern und wenn das nicht funktioniert, sind sie wie gesagt einfach fehl am Platz.
Da muss es schon sehr, sehr gute Gründe geben, wenn das dann einfach akzeptiert wird.
Und am Ende ist es immer schwierig.
Also wenn die GEA heute 10% schrumpfen würde pro Jahr und das Ergebnis verlieren würde und selbst wenn ich gute Gründe hätte, das zu erklären, würde es niemand interessieren.
Das ist eben das Spiel, ja.
Eine Zahl, die uns noch aufgefallen ist, auf Lieferantenseite wollten sie damals 50 Millionen einsparen.
Durch Verhandlungen nehme ich an.
Lief das auch so ab, dass man gesagt hat, okay, jede Führungskraft, dass das neue Budget verhandelt jetzt mal?
Oder wie kommt so eine riesen Zahl zustande?
Weil man würde ja denken, es wird immer verhandelt, dass man bei 50 Millionen rausnehmen kann.
Was muss man da machen?
Das ist ein wichtiger Punkt.
Also bei aller Dezentralität, die wir geschaffen haben in dieser neuen Organisation, haben wir zwei Dinge ganz klar gemacht, dass wir dezentral steuern.
Das eine ist IT.
Also es war klar, nicht jeder...
hat seine eigene IT.
Ich muss vielleicht nochmal kurz sagen, was ist die GEA im Kern?
Die GEA, wir heißen ja GEA Group und das hat auch einen guten Grund, weil alles was wir tun, eigentlich mittelständische Betriebe sind.
Also wir haben kein Stammhaus mit, wo 30 Prozent unserer Belegschaft sitzen, wie es bei vielen Firmen üblich ist.
Wir haben hier in Düsseldorf die Holding, aber hier wird nichts produziert und kein Produkt entwickelt.
Und unsere größte Einheit ist ein Ölde mit stark 2000 Mitarbeitenden.
Und da machen wir Separatoren.
Und wenn sie dann 40 Kilometer weiterfahren nach Bönen, da machen wir Meltmaschinen, was ganz anderes.
Und wenn sie nach Niederahr fahren, da machen wir Dekanter.
Und wenn sie nach Holland fahren, da machen wir Maschinen für Chicken-Begn-Nuggets oder für Tütenverpackung von Gummibärchen und so weiter.
Also wir machen nach Italien, da machen wir Pastamaschinen, dann fahren sie da wieder 50 Kilometer weiter in Italien, dann machen wir die Bäckereimaschinen für die Oreo-Kekse beispielsweise.
Also wir sind eine GA Group und wir haben sehr viele mittelständische Unternehmen, die alle in einem ganz anderen Umfeld spielen, die alle Food, Pharma oder Beverage machen, aber die ihren eigenen Markt haben und in dem erfolgreich sein müssen.
Deswegen kann man so eine Firma auch nicht wirklich zentral führen.
Weil man kann nicht sagen, welche M5-Schraube können wir jetzt von der Melkmaschine und vom Kältekompressor und von der Pastamaschine standardisieren.
Aber das bringt keinen echten Mehrwert.
Es ist viel wichtiger zu sagen, du machst die Melkmaschine, du machst die Pastamaschine und du machst es erfolgreich.
Und du hast alle Freiheitsgrade.
Aber das heißt nicht, dass man über IT-Systeme entscheiden muss beispielsweise.
Weil es ein ganz großer Faktor ist für Transparenz, für Geschwindigkeit, für Steuerungsfähigkeit.
Und das Zweite, das war das Thema Einkauf.
Als ich kam, hatte die GA3 komplett unabhängige Einkaufsorganisationen und das zerklüftet natürlich das Potenzial.
Und wir haben dann das wirklich gebündelt auf Vorstandsebene, den Einkauf und haben damit auch sehr, sehr viel bewegt.
Von Zahlungszielen angefangen, einfach den Einkauf professionalisiert.
Und man kann sich vorstellen, von heute etwa knapp 6 Milliarden Umsatz, was wir machen, geben wir etwas mehr als 3 Milliarden für Einkauf wieder aus.
Also das heißt, das ist wichtig, das ist ein ganz, ganz wesentlicher Punkt.
Und wenn ich im Einkauf dann ein, zwei oder drei Prozent sparen kann, dann ist das ein riesen Ergebnishebel.
Ist es eigentlich, das war auch eine Frage jetzt auf Kostenseite, von den Dingen, die in den Maschinen drinstecken, ist es so, dass Sie eigentlich die Maschinen zusammensetzen und die Kunst steckt vor allem darin, die gut zusammenzusetzen?
Oder sind da auch einzelne Komponenten drin?
Ich meine, im Halbleiterbereich kennt man es jetzt, da sind einzelne Chips, die halt sehr, sehr wichtig sind und Nvidia ist auf die Speicherchips von SG Heinex oder Samsung angewiesen.
Gibt es solche Komponenten auch bei Gehr oder ist es eigentlich so, dass man eher...
die es von vielen Lieferanten gibt und dann die Kunst ist, das zusammenzusetzen.
Zusammensetzen klingt gut, ja.
Also natürlich, die Kunst ist überhaupt das Engineering.
Das ist auch unsere Kernkompetenz.
Also wir wissen, wie man einen Sprühtrockner baut.
Wir wissen, wie man eine Pastamaschine baut.
Wir wissen, wie man einen Kältekompressor baut.
Wir wissen, wie man eine Melkmaschine baut.
Das ist unsere Kompetenz.
Mercedes weiß, wie man Auto baut oder Träger, wie man Beatmungsgeräte baut oder Siemens, wie man eine Steuerung baut.
Das ist unsere Kompetenz und natürlich bedienen wir uns dann den Komponenten.
Wir entwickeln natürlich keine Steuerungen selbst, keine Hardware.
Wir machen keine Pneumatikzylinder selbst, wir machen keine Sensoren selbst.
Die kaufen wir zu, aber natürlich geht es dann darum, die entsprechend in das System zu integrieren.
Jetzt haben Sie schon mal so grob angesprochen, was das Geschäft umfasst.
Ich glaube, gerade in der Nahrungsmittelproduktion, Mockerei, Bier und so weiter, ist relativ nachvollziehbar.
Ich glaube, der Pharma-Bereich ist noch ganz spannend.
Was genau machen Sie im Pharma-Bereich?
Das darf ich ein bisschen ausholen, weil ich glaube, das ist vielleicht auch interessant für Ihre Zuhörer.
Es ist nahezu unmöglich, dass Sie eine Woche leben, ohne irgendwas zu konsumieren.
durch Gea-Maschinen produziert wurden.
Das fängt an mit Milch.
Also jeder Vierteliter Milch weltweit wird durch unsere Anlagen prozessiert.
Das ist die normale Vollmilch, das ist die Haarmilch, das ist Joghurt, das ist Kier.
Der griechische Joghurt wurde sogar von Gea erfunden mit einem Kunde zusammen, der aus Griechenland kam.
Deswegen hat er dann dem Namen den griechischen Joghurt gegeben.
Das sind Dinge, die wir machen.
Wir machen Ice Cream, also alles, was aus Milch gemacht wird.
Und wir machen auch Milchpulver.
Oder auch Infantformular, das heißt Kindermilchpulver, wenn sie in die Apotheke gehen.
Es gibt ja Frauen, die können oder wollen nicht stillen und die Kinder wachsen auch mit sehr hochwertiger Milchpulver.
Und das sind auch Dinge, die auf unseren Maschinen hergestellt werden.
Damit fängt das Leben eigentlich an.
Etwa, glaube ich, jeder dritte Instant Coffee kommt von unseren Anlagen.
Wir machen jede vierte Pasta weltweit.
Also egal, von wem Sie die Pasta kaufen, ob das auch Spaghetti oder Penne oder was auch immer.
Wenn Sie beim Italiener irgendwo sitzen oder zu Hause, können Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, das kommt aus einer Gea-Maschine heraus.
Wir machen die Anlagen für Chicken McNuggets.
Wir haben das komplette Werk für Innocent gebaut, für die Smoothies, die viele Menschen kennen.
Wir stellen nahezu jeden Oreo-Keks her.
Wir machen eine Haribo-Tüte, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit von uns verpackt.
Also es gibt viele, viele Beispiele.
Und wir machen auch jeden zweiten Liter Bier weltweit.
Auch das ist ein interessantes Geschäftsfeld.
in dem Food-Bereich, Getränkebereich sehr, sehr stark.
Pharma, das war jetzt Ihre Frage.
Wir machen Tablettenpressen beispielsweise und alles, was bis dahin notwendig ist, also dass das Malen der Stoffe, dass das Mischen der Stoffe, die hochpräzise sein müssen und dann das Pressen.
Und da sind wir vor allem im hochwertigen Segment drin.
Jede zweite Tablette zur Krebsbehandlung kommt beispielsweise von unseren Anlagen, weil da ist die Zusammensetzung zwischen Füllmaterial und Wirkstoff sehr präzise und muss sehr genau sein und ist auch nicht so viel Wirkstoff drin, weil die sehr teuer sind und sehr viel Füllmaterial eher.
Das sind sehr präzise Prozesse und das machen wir beispielsweise.
Und wir sind...
sehr innovativ wird.
Wir haben einen Prozess entwickelt zum Continuous Tablet Pressing.
Das ist jetzt sehr detailliert, aber Tabletten werden normalerweise im Batch-Prozess hergestellt.
Das ist wie wenn Sie einen Kuchen backen.
Sie machen einmal den Eimer Teig und dann backen Sie daraus den Kuchen.
Und wenn Sie den zweiten backen, machen Sie einen neuen Eimer Teig und machen dann den zweiten Kuchen.
Das ist Batch-Processing.
Und so stellt man heute eigentlich Tabletten her.
Das ist der Standard.
Und wir haben jetzt das...
Continuous Verfahren vorgestellt.
Das müssen Sie sich vorstellen.
Sie haben irgendwie eine Maschine, die macht dauerhaft Teig und es wird dauerhaft dann daraus ein Kuchen gebacken.
So ist es mit dem Continuous Tablet Pressing.
Es ist ein kontinuierlicher Prozess und der hat viele Vorteile.
Sie können jederzeit im Prozess die Qualität messen und müssen nicht warten, bis der ganze Batch fertig ist.
Sie können viel schneller skalieren.
Patente sind dann oft ein Thema bei der Tablettenindustrie, der Pharmaindustrie.
Und das hat man entwickelt und das ist ein sehr stark wachsendes Geschäftsfeld.
Jetzt haben Sie schon gesagt, das Geschäft ist sehr breit aufgestellt.
Verschiedenste Maschinen.
Gibt es trotzdem, kann man sagen, ein, zwei Maschinen, wo man sagt, dafür ist GEA eigentlich weltweit bekannt, die Pasto-Maschine.
Und ist es dann noch ein Produkt wie jetzt eine iPhone-Generation und die liefert man dann 10.000 verschiedene Kunden oder nicht so viele, aber wahrscheinlich 100 verschiedene Kunden?
Oder ist es für jeden Kunden eigentlich dann genau für die Fabrik eigens entwickelte Maschinen, die man hinstellt?
Also wenn wir größere Fabriken bauen, sind die eigentlich immer individuell.
Weil das fängt schon damit an, dass die Gegebenheiten in einer bestehenden Halle oder in einem Neubau, anders sind, dass das in bestimmte räumliche Parameter da sind.
Es gibt aber auch natürlich standardisierte Dinge wie Ventile oder Pumpen, die eben in diesem Werk dann nachher eine Rolle spielen, die wir hier auch herstellen, die natürlich dann hochgradig standardisiert sind.
Also es ist eine ganze Mischung und findet man beides.
Bevor wir jetzt noch gleich ein bisschen tiefer in den Maschinenpark von GEA schauen, nochmal Hinweis auf unseren neuen Partner, den Vermögensverwalter DJE.
Der ist ursprünglich mal ähnlich gestartet wie dieser Podcast hier, damals nämlich als Informationsmedium für Aktien in Briefform.
Das war schon 1974.
Mittlerweile verwalten sie über 17 Milliarden Euro und das bis heute als familiengeführte Firma.
Neben dem Gründer Dr.
Jens Erhard ist sein Sohn Dr.
Jan Erhard nämlich bald auch schon 25 Jahre mit an Bord.
Und er ist verantwortlich für das hauseigene Research Team und auch für einige Fonds.
Was uns an der Partnerschaft gereizt hat, ist, dass DJI, genau wie wir im Podcast, einen starken fundamentalen Ansatz hat und sehr auf die Qualität bei den Aktien schaut, in die sie investieren.
Außerdem gibt es ja unter euch viele, die zum Beispiel sehr aktiv selber in Tech-Aktien investieren und als Beimischung immer mal was mit ein bisschen mehr Stabilität suchen.
Genau dafür gibt es von DJE zum Beispiel den Dividende- und Substanzfonds, der in Dividenden starke Firmen investiert, die aber gleichzeitig auch ein stabiles Business haben.
Das alles ist natürlich keine Anlageberatung.
Wie bei allen Voranlagen kann es auch sein, dass ihr euer Kapital verliert und Informationen zu den Chancen, Risiken und Kosten findet ihr wie immer in der Beschreibung.
Ich habe mir mal ein paar Produkte angeschaut und bin dann bei der Dairy Pro Q hängen geblieben.
Das ist die größte automatisierte Make-Maschine, die sie gerade haben.
In China steht die.
80 Plätze gibt es da, wenn 80 Kühe gleichzeitig gemolken.
Wenn wir jetzt mal so ein bisschen reingehen, was kostet so eine Maschine?
Wie oft müssen Sie die warten?
Und wie läuft das so genau?
Also die Kosten sind sehr unterschiedlich nach Land, je nachdem, weil der Transport eigentlich eine Rolle spielt.
Aber die Frage, was können wir lokalisieren?
Da sind sie aber bei so einem Derry Pro-Q irgendwo zwischen 4 und 8 Millionen, je nachdem in welchem Land, welcher Umfang, welche technische Ausstattung.
Das ist so die Größenordnung, die man sich da vorstellen kann.
Und das ist in der Tat das größte System.
Da sind wir auch Führer und das macht so in diesem Bereich auch nahezu keiner mehr.
Und das ist natürlich sehr, sehr effizient, gerade für große Milchfarmen.
Wie oft warten Sie denn sowas?
Wie oft muss dann ein Techniker hin?
Das hängt davon ab, wie der Kunde aufgestellt ist.
Es gibt auch Kunden, die haben ein eigenes Maintenance-Team und die holen uns dann nur, wenn bestimmte Besonderheiten zu machen sind oder bestimmte Austauschtätigkeiten da sind.
Man muss auch sagen, gerade in der Melktechnik, das hört sich so immer nach Basic und Landwirtschaft an, aber das ist eines unserer am stärksten digitalisierten Felder.
Wir wissen über die Kuh alles.
Die Kuh hat ja auch keinen Datenschutzbeauftragten.
Da dürfen wir alles drüber wissen und auch alles drüber erfassen.
Und das hilft dem Farmer natürlich sehr, sehr stark, auch seinen Betrieb sehr wirtschaftlich zu führen.
Das heißt, man sieht heute, wir haben ein auch KI-gestütztes System.
Wir haben Kameras in den Stellen an der Decke montiert.
Die gucken auf die Kuh runter.
Ein Kuhfell ist wie ein Fingerabdruck.
Das heißt, sie können die Kuh darüber auch eindeutig identifizieren.
Sie sehen am Bewegungsverhalten der Kuh, ob die irgendwie krank sein könnte.
Die können sie innerhalb einer großen Herde sehr schnell identifizieren, viel schneller als ohne dieses System.
Damit können sie der Kuh schnell helfen, können sie schnell gesund machen.
Damit steckt sie keine anderen an und sie ist wieder schneller produktiv.
Also da wird sehr viel gemacht, auch über KI-Systeme mittlerweile und über Digitalisierung insgesamt.
Jetzt haben Sie auch gerade gesagt, das macht so kein anderer Hersteller.
Und Sie haben auch bei den anderen Maschinen gesagt, die sind ja sehr individuell angepasst.
Das heißt gleichzeitig, es gibt auch keine so direkten Wettbewerbe, dass da ein großer Preiskampf aufkommen könnte?
Ja, Wettbewerb gibt es eigentlich leider überall.
Sonst wird es uns noch besser gehen.
Das ist klar.
Das ist auch im Prinzip gut so, dass Wettbewerb gibt, weil das spornt an, immer besser zu werden.
Aber wir sind in der Melchtechnik da, wie in vielen Segmenten, wirklich führen.
Wir sind eigentlich in allem, was wir betreiben.
Im Normalfall Nummer 1 oder Nummer 2, in ganz seltenen Fällen auch mal Nummer 3.
Aber wir sind schon eigentlich immer an der Spitze und auch von der Technologie.
Sonst können Sie auch kein Geld verdienen.
Warum ich gerade so auf die Wartung auch aus war, man hört es ja immer wieder bei Maschinenbauern, dass eben die Wartung sehr viel margenstärker natürlich ist als der Geräteverkauf an sich und bei Ihnen macht der Serviceumsatz ja schon 40 Prozent aus.
Und wenn Sie jetzt immer mehr Maschinen verkaufen, dann steigt ja der Anteil des Service natürlich nach und nach.
Ab einem gewissen Stand sind Sie dann mehr ein Service-Dienstleister, der auch ein paar Maschinen verkauft oder gibt es diesen Wechsel nicht?
Also ich glaube, wir werden immer Maschinen verkaufen, weil das ist eigentlich der Kern und das braucht man ja auch, die Install-Base, wie wir es nennen.
ist auch die Basis für ein gutes Servicegeschäft.
Und wir versuchen auch, diese Lebensdauer der Maschinenanlagen zu verlängern.
Hört sich auf den ersten Blick vielleicht etwas komisch an, aber das sind eigentlich zwei Gründe.
Zum einen wollen wir wirklich, wir legen einen starken Fokus auf Nachhaltigkeit.
Wir sind ja auch ganz aktuell jetzt vom Time Magazine wieder gerangt als nachhaltigstes Unternehmen Deutschlands, weltweit auf Platz 20.
Und das ist schon wichtig.
Und deswegen wollen wir auch, dass unsere Maschinen möglichst lange leben, weil das hat was mit Nachhaltigkeit zu tun.
Wir machen uns auch schon in der Entwicklungsphase Gedanken, was passiert am Ende, wie wird diese Maschine zerlegt, recycelt, was geht wieder in welchen Kreislauf.
Und das ist das Schöne, dass wir zum einen was Gutes tun für die Welt, wenn wir diesen Lebenszyklus verlängern können und nachhaltig wirtschaften und gleichzeitig natürlich auch durch Service.
erreichen und schaffen, dass diese Langlebigkeit existiert.
Auch unsere Ersatzteile haben ein sogenanntes 5R-Konzept, wo gelabelt ist, geht es Recycling, Replace, Refurbish.
Also kann man das erneuern oder was passiert mit den Teilen?
Wie kommen die in den Kreislauf?
Und dann ist es auch schön, dass Nachhaltigkeit auch als Geschäftsmodell funktioniert.
Was ja auch funktioniert, sind digitale Umsätze, die wollen Sie auch vorantreiben.
Sie sind natürlich auch margenstärker als Geräteverkauf.
Wie muss man sich das vorstellen, wenn wir jetzt über Milchanlagen, Bieranlagen sprechen, Schläuche sprechen oder andere Herstellungsmethoden in verschiedenen Anlagen?
Wie kann man da digitale Umsätze generieren?
Also wir haben ein Beispiel, ich habe gerade vorher vom Sprühtrocknen erzählt, von Milchpulver.
Also Milchpulver wird hergestellt über Sprühtrockner.
Das muss man sich vorstellen, das ist ein riesengroßer zylindrischer Körper.
Der ist durchmehr so 10, 15 Meter teilweise und 20, 25 Meter hoch unten in Konus.
Da wird oben in der Mitte die Milch eingespritzt und zerstäubt sozusagen.
Da wird heiße Luft eingeblasen und die Milchpartikel trocknen auf dem Flug zur Wand, fallen da runter.
Und unten im Konus sammelt sich das Milchpulver.
Das ist ein sehr klarer physikalischer Prozess.
Und der kann optimiert werden über Digitallösungen.
Weil wir haben festgestellt, dieses Gerät muss ja jemand bedienen.
Das heißt, da gibt es Maschinenräume, da sitzen Menschen vor großen Bildschirmen, sehen den ganzen Prozess, wie alles abläuft.
Ich habe es jetzt sehr vereinfacht dargestellt.
Und regulieren dann die verschiedenen Parameter.
Geschwindigkeit der heißen Luft, Temperatur der heißen Luft, Milch, also es gibt so viele Parameter.
Und ein sehr erfahrener Operator bekommt dann eine gute Effizienz und hohe Qualität raus.
Aber da gehört sehr, sehr viel Erfahrung dazu.
Und wir haben eine Digitallösung, nennen wir OptiPartner, der diese Digitallösung ersetzt den wirklich erfahrensten Operator.
weil viele Sensoren da sind, weil viel aufgenommen wird und weil dadurch eine Top-Qualität erzeugt werden kann, auch mit jemandem, der eigentlich erst seit ein, zwei, drei Wochen diese Maschine bedient.
Das ist ein Beispiel für ein digitales Produkt.
Und das haben Sie in-house konzipiert, diese Digital-Lösung selber?
Genau.
Das heißt, Sie haben mehr Software-Mitarbeiter, Technologie-Mitarbeiter?
Ja, wir haben in DigiHub, so nennen wir es.
Also wir haben bei uns mittlerweile...
Ich glaube etwa 300 Leute, die sich weltweit um digitale Lösungen kümmern.
Fällt darunter auch der Bereich Cybersecurity, weil da habe ich gelesen, wo wir jetzt auch vorangehen.
Genau, also Cybersecurity ist komplett getrennt.
Cybersecurity ist ein ganz wichtiges Thema und da haben wir eine eigenständige große Truppe, die sich darum kümmert.
Wie muss man sich so diesen Vertrieb denn vorstellen bei Ihnen, wenn wir da jetzt noch so ein bisschen dabei bleiben?
Also wenn ein neues Werk gebaut wird, hat GER jetzt schon mittlerweile so einen großen Namen wahrscheinlich, dass Sie vom Kunden direkt kontaktiert werden oder haben Sie wirklich so klassische Vertriebsmitarbeiter, die auch rausfahren und immer wieder die Maschinen anbieten?
Ja, ein ganz spannendes Thema haben wir natürlich.
Genau, also es ist so.
Gott sei Dank und glücklicherweise geht bei vielen Kunden oder bei vielen Themen an uns kein Weg vorbei, weil da gibt es halt nur für große, wenn eine große Brauerei gebaut wird oder eine große Entsprühtrockner, dann gibt es nicht so viele Anbieter.
Trotzdem ist es für uns wichtig, dass wir einen aktiven Vertrieb haben.
Das haben wir auch.
Da haben wir auch viel gemacht, auch in den letzten Jahren.
Daher kommt auch ein...
Teil unseres beschleunigten Wachstums kommt auch von Vertriebsaktivitäten, weil es gibt schon einen Unterschied, ob man, sage ich mal, aggressively waiting for a customer call Mentalität hat oder ob man einfach rausgeht zu Kunden und einfach vernetzt ist, ein Bedarf riecht, ein Bedarf weckt und dann als erster auch da ist, wenn es um die konkrete Umsetzung geht.
Das heißt, Sie haben da neue Teams aufgestellt dann im Vertrieb oder einfach umstrukturiert neue Boni-Systeme?
Ja, wir haben im Vertrieb auch sehr, sehr viel geändert.
Also Dinge, die sicher bei vielen Firmen auch basic sind.
Wir haben natürlich eine klare Zuordnung von einzelnen Personen zu einzelnen Kunden.
Wir haben eine klare Klassifizierung von Kunden.
Wir haben Zielkundenprogramme.
Wir haben ein Incentivesystem geändert und, und, und.
Also da gibt es vieles, was eigentlich auch im Werkzeugkasten des Vertriebs bekannt ist, aber das man halt tun muss und machen muss.
Wenn wir jetzt mal so ein bisschen in die Firma weiter reinschauen.
Sie haben ja vier Divisionen aufgeteilt, die Firma.
Und uns ist ein bisschen aufgefallen, dass die bei der Profitabilität ein bisschen auseinandergehen jeweils.
Wir haben zum Beispiel einmal dieses Pure Flow Processing.
Das ist die mit der höchsten EBITDA-Marge.
Und auf der anderen Seite ist daneben Nutrition Plant.
Da haben wir dann nur 11 Prozent, bei anderen waren 26 Prozent.
Wie schafft man das, die anzugleichen oder schafft man das einfach nicht anzugleichen?
Gibt es einfach keine Optimierung mehr?
Also das ist so, dass das unterschiedliche Geschäftsmodelle sind.
die auch unterschiedliche Anforderungen haben.
EBITDA ist eine wichtige Kenngröße.
Das ist richtig.
Da ist Pure Flow Processing deutlich besser.
Das ist das Geschäft mit unseren relativ standardisierten Komponenten.
Separatoren, Decanter, Homogenizer, Ventile, Pumpen.
Das aber auch sehr CapEx-intensiv ist.
Und daneben, wenn Sie daneben stellen, Nutrition Plant Engineering, das ist das Geschäft, wie der Name sagt, wo wir sehr...
große Fabriken im Regelfall bauen, also Brauereien, Milchpulverfabriken, Joghurtfabriken.
Momentan sehr viel übrigens mit High-Protein.
Das ist ja einfach der ganz große Trend im Moment.
Das Kier ist meistens ausverkauft.
Das ist gut so, weil da wird viel investiert gerade in diesem Bereich.
Und das ist ein Geschäft, das ist eigentlich klassisch Engineering ist, Großanlagenbau.
Da sind die Maschen immer niedriger.
Das ist kein Geschäft, wo sie so Maschen machen können.
Aber warum tun wir es trotzdem?
Es gibt zwei gute Gründe.
Erstens.
Etwa 20% unseres Geschäfts von PureFlow Processing findet den Weg an den Markt über NPE, über Nutrition Plant Engineering, wenn wir genau dort die Komponenten einsetzen und verbauen.
Also müssen Sie im Prinzip gedanklich die Masche ist dann zu 20% eigentlich NPE zu verdanken.
Und dann nochmal 20% in die anderen Bereiche oder der Rest ist dann eher ein externer?
Das sind dann externe Kunden, da gibt es keine...
Cross-Selling sozusagen oder nichts, was irgendwie nennenswert wäre.
Und beim Nutrition Plant Engineering ist es auch so, das ist die einzige Division, die wir mit einem negativen Networking Capital fahren können, weil dort einfach Anzahlungen absoluter Standard sind, wenn man eine größere Fabrik beauftragt.
Und das heißt, es hilft natürlich massiv mit zur gesamten Finanzierung des Networking Capitals von den ganzen Konzernen.
Das heißt, sie werden sozusagen von den Kunden bezahlt, die Maschine kostet eine Million, sie kriegen die Million vorab und können dann erstmal mit dem Kapital die Maschine bauen und auch noch andere Dinge machen.
Vereinfacht gesagt ist es so, genau.
Also wir haben am Anfang ja immer das Engineering, aber da gibt es eine größere Anzahlung, weil da läuft ja an, man muss auch Teile bestellen und das ist dann...
Und wieso ist dieses Standardgeschäft CapEx Heavy?
Also wo muss man da so viel?
Ist das Produktion dieser Investitionsfansive?
Genau, weil wir dann eigentlich viel mehr Produktionsleute haben.
Nutrition Plant Engineering ist, wie der Name sagt, sehr stark engineering-lastig.
Da haben wir deutlich weniger Produktionsfabriken, weil sehr viel auch extern gesourced wird dann und weil ein hoher Teil der Wertschöpfung auf der Baustelle entsteht, wo dann diese Bauerei, diese Milchpulverfabrik, diese Joghurtline installiert wird.
während bei Pure4Processing die Produkte im Regelfall in der Fabrik fertiggestellt sind, auf den LKW gehen, zum Kunde gehen oder eingesteckt werden, um es einfach zu machen.
Und das ist auch etwas, was Sie sich anschauen im Steuern des Konzerns.
Das heißt wahrscheinlich einmal die Margen und Umsatzprofile, aber auch sowas wie Return on Capital dann oder ist das nicht so?
Genau.
Also es ist auch eine unserer wesentlichen Kennzahlen, Return on Capital Employed.
Networking Capital ist für uns wichtig und das sind genau die Kennzahlen, die wir zusätzlich anschauen zum EBDA.
Jetzt haben Sie schon mehrfach angesprochen, dass Sie auch sehr starke Ingenieurskompetenz im Haus haben.
Sie könnten ja auch, wenn jetzt gerade zum Beispiel sehr viel im Halbleiterbereich unterwegs ist oder in Gasturbinen unterwegs ist, Ihre Kompetenz andersweitig einsetzen und einfach sagen, wir versuchen jetzt da diesen Trend mitzumachen und auch da was zu entwickeln oder zu bauen.
Ist das eine Idee oder konzentrieren Sie sich aufs Kerngeschäft weiter?
Ja.
Eher das Zweite.
Es gibt ja diesen schönen Spruch, Schuster bleibe dein Leisten.
Der ist nicht immer richtig, aber ich glaube auch nicht grundsätzlich falsch.
Wir haben und sehen sehr viel Potenzial in unserem Kerngeschäft.
Das können wir, das verstehen wir.
Und es gibt immer wieder, glaube ich, Technologieunternehmen, die genau diesen Fehler machen, weil sie müssen den Produkt nicht nur technologisch beherrschen, sie müssen...
es auch immer vertrieblich beherrschen.
Das heißt, sie brauchen den Marktzugang, den sie haben müssen.
Und sie brauchen dann auch noch die betriebswirtschaftliche Kompetenz.
Das heißt, sie müssen sowas durchfinanzieren.
Und das sind viele Dinge, die man da berücksichtigen muss.
Wir fühlen uns wohl in unserem Geschäft.
Wir haben große Wachstumsmöglichkeiten.
Und deswegen glaube ich, ist richtig, wir fokussieren uns darauf.
Wie flexibel wären Sie da?
Wäre es theoretisch möglich, auf so einen Trend aufzuspringen, wenn Sie jetzt wirklich mal einen entdecken und sagen, Mensch, das müssen wir jetzt einfach machen, da sind wir so gut drin?
Machen könnten wir sicher.
Also wir könnten natürlich, wir haben auch genug Firepower und genug Geld.
Wir könnten auch andere Dinge anfangen.
Die Frage wäre nur, wäre das schlau?
Würde das einen Kapitalmarkt auch honorieren?
Und das eher nicht, weil Kapitalmärkte mögen sowieso keine Konglomerate.
Und das ist gut, dass wir auf das fokussiert sind.
Das, glaube ich, ist schon die richtige Strategie.
Und der Erfolg gibt uns eigentlich recht, wenn man das mal anschaut in den wesentlichen Parametern.
Und es gibt ja auch, wie Sie gerade angesprochen haben, Trends in Ihrer Branche, wie zum Beispiel diesen High-Protein-Trend, auf den jetzt auch sehr viele Produkte mit Protein versetzt werden, die vorher ohne Protein verkauft wurden.
Ist das so ein Trend, den Sie mitmachen können?
Braucht man da zusätzliche Maschinenteile oder geht das alles mit den bisherigen GEA-Modellen?
Also es geht mit unseren Maschinen und Anlagen.
Wir haben die Kompetenz, wir haben das Know-how.
Und es löst eben sehr viele Zusatzinvestitionen aus.
Das ist wirklich ein ganz großer Trend, das High-Protein.
Mein schönes Beispiel ist ja immer der Schokoriegel Mars.
Den hat mir meine Oma schon, wo ich fünf Jahre alt war, immer bei allem, wenn sie zu Besuch kam, mitgebracht.
Und dann hat er sich 50 Jahre nicht verändert.
Es sieht auch seither gleich aus.
Und das habe ich ja gesehen, vor zwei Monaten gibt es da auch eine High-Protein-Version.
Kostet dann das Doppelte übrigens.
Und das ist ein großer Trend.
Und Menschen sind bereit für Proteine.
mehr Geld auszugeben.
Und da spricht ja ernährungstechnisch auch nichts dagegen, solange man gesund ist.
Das heißt aber nicht, dass jetzt die Kunden ihre Produkte aufrüsten müssen mit neuen?
Nein, aber oft ist es eben ein Zusatzbedarf.
Das heißt, wenn Sie gerade mal schauen, der Skier ist einfach der Bedarf, der wächst massiv im Moment.
Menschen haben das Produkt für sich entdeckt und das treibt eine Nachfrage, weil da natürlich Produktionsdiener da sein müssen.
Neben Protein ist auch noch auf Ihrer Wachstumsliste industrielle Wärmepumpen.
Das heißt, wir haben also sehr unterschiedliche Bereiche, wie man schon hört.
Wärmepumpen auf der einen Seite, Proteine auf der anderen Seite.
Wie schafft man denn sowas zu vereinen?
Also muss man ja sehr breit unterwegs sein, auch im Kopf mit den ganzen Geschäftsfeldern.
Genau, das ist der Grund, warum man diese Dezentralität braucht, warum eine zentrale Führung und Suchen nach Synergien einfach Quatsch ist, weil das viel besser funktioniert, wenn man sagt, da hat man Leute, die kennen ihr Geschäftsfeld und es ist auch unmöglich für mich, dass ich...
Wenn in dieser Größe von Firma der Spezialist sein sollte, für Melkmaschinen, für Kältekompressoren, für Pastamaschinen, das ist Irrsinn.
So etwas geht nicht, sondern ich muss einfach ein Modell haben, wie ich diesen Konzern führe und wie man sowas steuert.
Das ist das Entscheidende.
Und die Fachkompetenz muss vor Ort sein in diesen Bereichen, die diese Geschäfte betreiben.
Und wir suchen uns eben Geschäfte raus, die wir glauben, dass sie zukunftsfähig sind, dass sie Wachstums haben, so wie mit der industriellen Wärmepumpe.
Das ist zum einen bei uns hilfreich in der Kombination zum Beispiel mit Sprühtrocknern.
Also wir haben auch ein Produkt, wo wir den Sprühtrockner kombinieren mit der Wärmepumpe und damit die fossile Erwärmung der Luft über Erdgas signifikant reduzieren.
Das ist gut für CO2-Ziele.
Und das spart auch extrem Energie, wo wir das bei einem Kunden installiert haben im ersten.
Er hat 50 Prozent Energieeinsparung gehabt.
Nach vier Wochen hat der regionale Energieversorger bei ihm angerufen und sie erkundigt, ob irgendwas in der Produktion nicht in Ordnung ist, weil sie festgestellt haben, dass der Gasbedarf so massiv zurückgegangen ist.
Das sind nicht immer alle Gewinner von Umweltschutz und von Effizienz, aber für unseren Kunden war das gut.
Freut sich natürlich dann auch mit dem Nachhaltigkeit wahrscheinlich wieder.
Von diesen Zukunftswetten, was glauben Sie, trauen Sie sich deine Prognose zu, welche wird für Gär am erfolgreichsten sein und welche ist für Sie persönlich am spannendsten?
Was meinen Sie mit Zukunftswetten?
Ja, Wärmepumpe auf der einen Seite, Podina auf der anderen Seite, diese ganzen Wachstumschancen, die Sie haben.
Ja, also wir haben sehr, sehr viele, glaube ich, so kleine Pflänzchen, wo was Großes noch daraus werden kann.
Ich glaube, sehr stark an New Food, alternative Proteine.
Das ist etwas, wo wir seit Jahren uns sehr stark fokussieren.
Das ist eigentlich Beyond Plant Based Meat.
Also das kennen wir alle.
Also Lab Grown Meat?
Ja, genau.
Also Precision Fermentation und Cell Based Meat.
Also dass das Fleisch im Bioreaktor hergestellt wird, das ist im Prinzip das Thema, wo extrem viele Vorteile vereint.
Da haben wir auch Kunden.
Wir haben auch Kunden beispielsweise, wir haben einen sehr spannenden Kunden, Solar Foods.
Das kann man auch öffentlich problemlos als Beispiel nennen.
Das ist ein finnesches Unternehmen, war vor sieben, acht Jahren ein ganz kleines Startup.
Sie sind jetzt extrem erfolgreich in der Herstellung von Proteinpulver und jetzt kommt es, die stellen das aus CO2 her.
Und tun damit im doppelten Sinne was Gutes für die Welt.
Die haben einen Prozess, der eigentlich sehr geheim ist und deren IP.
Und machen da mit Wasserstoff und mit CO2 eben Proteinpulver, nennen das Sollein.
Sind sehr erfolgreich, auch bereits in den USA.
Da wird es zugemischt, die es in Fitnessstudios gibt.
Und ersetzt da die typische Molke, also das Whey.
was dann ersetzt wird durch das Sollein, durch dieses Proteinpulver.
Und das ist natürlich etwas, was extrem nachhaltig ist, weil es ist dadurch keine Tierhaltung notwendig, es ist keine Milch notwendig, die ja auch ein Proteinlieferant ist, ein sehr starker, aber natürlich auch jedes Mal CO2-belastend ist.
Und die machen genau das Gegenteil.
Und das sind spannende Geschäfte.
Wir haben in den USA eine größere Fabrik gebaut, auch für Cell-based Meat, wo Fleisch aus dem Bioreaktor kommt.
Und das sind schon sehr viele Dinge, die sehr zukunftsversprechend sind, die noch in einer gewissen Entwicklungsphase sind.
Aber ich glaube und denke, dass das irgendwann unser Leben dominieren wird, weil es eigentlich sehr viele Vorteile hat und weil man natürlich noch skalieren muss und die Kosten...
hinbekommen muss.
Aber ich glaube, das ist eine große Chance und ein riesen Wachstumspotenzial.
Und das ist dann eine Co-Entwicklung, die Sie machen?
Also haben Sie auch Rechte an diesen Technologien und die kommen dann mit dem Produkt auf Sie zu und entwickeln das mit Ihnen gemeinsam?
Also der Prozess gehört immer dem Kunde.
Wir haben Testcenter, zum Beispiel in den USA haben wir ein großes Testcenter, dann auch hier in Hannover.
Hildesheim ist ein großes Testcenter für New Food, wo die Kunden kommen und wo die mit uns Prozesse ausprobieren und wenn die dann funktionieren, dann auch entsprechend investieren.
Und das ist so der Weg, ja.
Das heißt also, Sie sind ja sehr nah am Markt dran.
Dieses Thema Proteine und alternative Proteine ist jetzt nicht ein Food-Hype gerade, sondern der wird bleiben.
Das ist ein richtiger Trend in der Langfrist.
Nein, das ist eigentlich noch gar kein Hype.
Es ist ja auch in Europa bisher gar nicht zugelassen.
Also wir sind in Europa ja immer gut im Innovationsverhindern.
Also Sie können es aber in den USA schon kaufen und essen.
Sie können es auch in Singapur, in Israel.
Da kommen sehr viele von diesen Startups her.
Da können sie das essen.
Ich habe selber auch schon mehrmals gegessen in den USA, in Israel, wo man es darf.
Also in diesen Fabriken.
Und das schmeckt wie ganz normales Fleisch.
Und offensichtlich habe ich es auch gut überlebt.
Zum Glück.
Dann kommen wir jetzt mal von der Produktseite so ein bisschen auf die Länderstruktur der Firma GER.
Im Januar haben sie ja den Vorstand neu geordnet.
Und eine große Änderung war, dass jetzt die Länder China und Indien, die Regionen, an sie direkt...
und nicht mehr über eine Division.
Warum ist für Sie denn gerade dieser Bereich, also China und Indien, so wichtig in dem Bereich?
Weil es die weltweit größten Einzelmärkte sind für uns.
Allein schon von der Bevölkerung.
Beide Länder haben über eine Milliarde Einwohner und haben eine große Dynamik.
Heute auch schon eine große Reife, insbesondere China.
Ist auch von der ganzen Technologie wirklich, wirklich mittlerweile gut aufgestellt.
Und um dort Schritt zu halten und dabei zu bleiben, müssen wir viel stärker uns dezentralisieren, müssen wir viel mehr Kompetenzen nach China geben.
Und das möchte ich damit sicherstellen, dass ich mich selber darum kümmere und sicherstelle, dass die sehr viel Freiheitsgrade bekommen, weil natürlich immer eine gewisse Hemmschwelle da ist.
Wenn man von Europa alles freigibt, alles bestimmt, alles regelt, dann ist es nicht mit derselben Dynamik versehen und deswegen haben wir es geändert.
Sie haben auch angekündigt schon im Analystencall, dass China und Indien langfristig eine eigene Produktentwicklung bekommen sollen.
Das heißt also, die haben ja auch eine andere Esskultur, andere Gewohnheiten.
Heißt einfach, dass sie dann quasi vor Ort noch näher dran sein wollen am Markt.
Genau.
Also das ist genau das, was wir jetzt aufbauen, mehr und mehr.
Also wir haben auch schon Ingenieure in den Ländern natürlich, auch schon länger.
Aber das wollen wir deutlich skalieren.
Wir werden es schon so erleben, dass wir natürlich aus Europa heraus, Kapazitäten und Ressourcen nach Indien und Asien schieben werden over the time.
Also das geht jetzt nicht von heute auf morgen.
Das geht auch nicht durch, dass wir irgendwelche Leute hier aktiv abbauen müssen.
Aber wir stehen ja auch vor den Jahren, wo die ganzen Babyboomer in Rente gehen, wo wir sowieso ein Problem hätten.
die im gleichen Maße nachzubesetzen, in gleicher Qualifikation.
Und gleichzeitig haben wir noch die Situation, dass andere Länder außerhalb Europa sich leider deutlich erfolgreicher und schneller entwickeln.
Und deswegen werden wir dem folgen, müssen dem folgen und werden da die Kapazitäten verschieben.
Liegt diese schnellere Entwicklung auch darin, es gibt in Deutschland gerade so ein bisschen die Diskussion, dass die Arbeitnehmer mehr anpacken sollen auch, um das Wirtschaftswachstum wieder anzukurbeln.
Merken Sie, wenn Sie sehr nah mit China und Indien sich gerade beschäftigen, dass da einfach auch härter gearbeitet wird auf einen Seite?
Eindeutig ja.
Das muss man klar sagen.
Wir haben in Deutschland schon die Situation, dass Arbeit, glaube ich, nicht mehr die Rolle spielt in der Gesellschaft, die es noch vor 20, 30 Jahren, ganz geschweige von der Nachkriegszeit, gespielt hat.
Wir haben alle die Erwartungshaltung, dass die Arbeit muss ich irgendwie in mein Leben einfügen.
Dann ist okay, aber nicht umgekehrt.
Und das ist, glaube ich, eine Mentalität, die uns nicht gut tut.
Und die auch dieses Land vor Herausforderungen stellt und auch zunehmend stellen wird.
Dann können wir mal auf den Standort Deutschland für die GEA Group zu sprechen kommen.
9 Prozent, also knapp 10 Prozent Umsatz machen sie noch hierzulande.
Sie fordern auch weniger Bürokratisierung, flexibler Arbeitszeiten.
Gleichzeitig bauen sie aber ja auch weiter aus, die Standorte hier.
Also wie wichtig ist denn der Standort oder verabschiedet sich GEA vielleicht sogar ganz aus Deutschland irgendwann?
Also ausbauen tun wir es nicht in Deutschland, die Kapazitäten.
Wir haben jetzt eine Fabrik noch gebaut in Elsdorf bei Köln, weil das ein spezielles Pharmakluster im Bereich ist.
Aber das ist schon etwas, wo man auch merkt, das ist schon eine Herausforderung, eindeutig.
Und es ist natürlich jetzt nicht nur die Arbeitsmoral.
Man darf auch jetzt in Deutschland nicht sagen, die Leute haben alle keine Lust.
Das ist, glaube ich, so eine gesellschaftliche...
Strömung aber schon, die wir ändern müssten oder uns wieder rückbissinnen.
Da spielen viele Dinge eine Rolle.
Da hat auch Corona einiges an Schaden angerichtet.
Auch die ziemlich ausufernde Homeoffice-Kultur ist nicht gut für eine Firma.
Die ist gut für die Menschen, weil sie natürlich sagen, kann ich manche Dinge besser machen, aber die hat keinen Mehrwert für ein Unternehmen.
Da bin ich absolut überzeugt davon, weil ein Unternehmen ist ja auch ein soziokulturelles Konstrukt.
wo Leute zusammenkommen, wo der schnelle Austausch zählt, wo man sich kennt, wo man dadurch auch schneller Probleme löst.
Es hat auch was mit Mitarbeiterbindung zu tun.
Es gibt viele, viele Aspekte.
Und das ist schon die Frage, wie können wir uns in Deutschland wieder rückbesinnen, dass Arbeit wirklich eine große Rolle spielt im Leben, wenn wir erfolgreich bleiben wollen und wenn wir diesen Lebensstandard halten wollen.
Ich glaube, da läuft einiges schief in Deutschland.
Dazu kommt dann noch viele...
Externe Probleme, also wie eine vollkommen überwuchernde Bürokratie und Energiekosten, die treffen uns jetzt nicht so besonders hart, aber die treffen uns indirekt, weil wir haben einen kleineren Chemical-Bereich noch, wo wir auch viele Technologien und Verfahren haben für die Chemieindustrie.
Und da merken wir einen massiven Rückgang, weil natürlich die Chemie investiert nicht mehr hier.
Die gehen alle weg.
Und weil die Energiekosten natürlich für die Chemie hier überhaupt nicht mehr passen.
Und so gibt es viele Elemente sicher, wo schon gut wäre, wir erinnern was.
Ich weiß nicht, ob ich es vielleicht überhört habe, aber wäre ein Abschied aus Deutschland für eher ein denkbares Szenario?
Nein, also wir werden uns nicht aus Deutschland verabschieden.
Das wird auch das Problem nicht lösen am Ende.
Wir haben hier in Deutschland noch zu viel Know-how, aber wir werden wie gesagt natürlich die Firma Zug um Zug so entwickeln, dass Teile der Belegschaft, also in zehn Jahren werden wir deutlich mehr Prozent der Belegschaft außerhalb von Europa haben als heute.
Das ist notwendig und das auch nicht verhinderbar und nicht vermeidbar.
Da müsste sich sehr, sehr viel verändern.
Und das ist eben leider der Trend, ja.
Dann nochmal zurück zu den Energiekosten, die Sie gerade angesprochen haben.
Sie haben gesagt, dass steigende Energiekosten natürlich für Sie, für die Gare Group eher eine Chance als ein Risiko ist, weil ja die Kunden natürlich darauf aus sind, Energie zu sparen, was sie ja als Hauptgeschäftsfeld auch mitmachen.
Glauben Sie auch, oder spüren Sie, dass die Nachfrage jetzt wirklich anzieht, nachdem die Energiepreise so hochgegangen sind?
Oder merkt man jetzt schon, wenn es immer wieder Friedensgespräche auch diskutiert werden, dass dann die Nachfrage schon wieder zurückgeht?
Also teilweise merkt man das schon.
Es ist natürlich klar, was mit dem Iran-Konflikt, das geht ja vor allem auf Öl.
Aber damit hängen am Ende, sind das alles irgendwo kommunizierende Röhren, die auch die Energieversorger merken.
Wenn die anderen teurer werden, dann ziehen die mit nach.
Also wir selber, für uns spielt Energie keine große Rolle.
Energiekosten, das ist für uns nicht das große Thema oder Problem.
Aber unsere Kunden sind alle sehr, sehr energieintensiv, weil Lebensmittel, Getränkeherstellung, da geht es immer um Erhitzen, Kochen, Pasteurisieren, Abkühlen, Einfrieren.
Das sind alle sehr, sehr energieintensive Prozesse.
Und da merken wir schon, dass es zunehmend eine Rolle spielt.
Wir haben auch eine kleine Beratungsgesellschaft, die wir genau für diese Zwecke einsetzen, wo gerade die Wärmepumpen auch eine große Rolle spielen oder unser Prozess wissen, was kann ich an Abwärme.
die bei der Kühlung entsteht, vielleicht schon weiter vorne im Prozess nutzen für Pasteurisierung, für Erhitzungsprozesse.
Und da können wir aufgrund unserer umfassenden Kompetenz eben so einen Prozess auch gestalten und beraten und damit in der Summe Energiekosten senken.
Das schätzen unsere Kunden und auch Einzelprodukte, die wir entwickeln.
die energiesparender sind, sind zunehmend eben in höherer Nachfrage.
Es ist nicht so, dass sich das von einem Tag auf den anderen komplett ändert, aber ich glaube, wir sind da auf einem guten Weg, weil wir auch schon vor drei Jahren, vier Jahren angefangen haben, sehr stark zu innovieren in Produkte, die weniger Energie verbrauchen.
Also ich habe gesagt, wir brauchen mal nicht Ingenieure, die immer nur schneller, höher, weiter entwickeln, sondern macht doch mal das Gleiche mit 30, 40 Prozent weniger Energie- oder Ressourceneinsatz.
Und da sind super gute Ideen entwickelt worden, wie ich vorher gesagt habe.
Der Sprühtrockner und so ein Sprühtrockner verbraucht meines Wissens nach etwa so viel Energie wie 4.000 Haushalte.
Also das ist schon, da geht es nicht um ein kleines, deswegen ruft da in...
Aber welchen Rufer produziert er so dann?
Das kann ich gerade nicht sagen, die Zahl habe ich nicht im Kopf.
Aber das sind große Installationen, also mehr als wir drei wegtrinken könnten.
Also auf jeden Fall.
Vielleicht noch abschließend zur Produktseite, wie viel Potenzial hat GER bei diesen Umrüstungen, wenn man zum Beispiel Wärmepumpen einsetzt?
Auch schwer da jetzt eine Zahl zu nehmen.
Aber ich glaube schon, dass wir mit all diesen Innovationen auf dem richtigen Weg sind, dort Lösungen zu bieten.
Das ist auch der Grund, warum wir gut wachsen und warum wir schneller wachsen, auch als unser Wettbewerb.
Und das haben wir auch weiter vor, so zu tun.
Das letzte Wachstumsthema, das wir jetzt noch nicht angesprochen haben, sind Zukäufe.
Da denken Sie auch drüber nach und Sie denken eher über größere Zukäufe nach, also bei Firmen, die über 50 Millionen Umsatz machen.
Man hört ja eigentlich eher oder man sieht es ja auch von den Bewertungsniveaus, kleinere Firmen sind ja oft noch ein Tick günstiger von den Multiples und bei den großen Firmen über 100 Millionen gibt es dann viele Private Equities, die zuschlagen, viele andere Strategen, die spannend finden.
Und wieso fokussiert man sich nicht auf die kleineren und versucht da eher so ein Roll-Up-Modell zu machen und viele günstig aufzukaufen?
Ja, der Preis hat ja meistens einen Grund.
Und es ist natürlich schwierig.
Also ich gebe Ihnen mal ein Beispiel.
Wir sind ja ein Konzern, der auch organisiert ist wie ein Konzern.
Wir haben natürlich jeder Mitarbeitende, der bei uns anfängt, macht eine Pflichtschulung zum Thema Nachhaltigkeit.
Die Leute müssen auch Compliance-Trainings machen, Geldwäsche-Gesetz und so weiter.
Alles, was halt Standard ist.
Wir haben bestimmte Zustimmungsprozesse, E-Approofals und so weiter.
Wir haben eine gewisse Bürokratie, um das mal so auszudrücken, die eben ein Konzern braucht, damit er wirklich gesteuert, geregelt funktionieren kann.
Und wenn sie heute ein Unternehmen kaufen mit 50 Mitarbeitenden, dann haben die eine ganz andere Kultur.
Und es bedarf schon viel, dann so ein Unternehmen zu integrieren.
Und wenn es von den 50 Leuten drei wesentliche gehen, weil die sagen, das ist jetzt nicht mehr meine Welt, dann ist diese ganze Firma nichts mehr wert.
Das ist das große Risiko.
bei so kleinen Firmen.
Wir haben trotzdem immer wieder auch kleine Firmen, die wir kaufen, wenn die ein ganz besonderes Wissen haben, ganz besonderes Know-how und wenn wir sicher sind, dass wir es relativ schnell integrieren können.
Aber eigentlich ist auch der Aufwand ein ähnlicher, wie wenn sie eine große Firma kaufen.
Also wir würden, wenn dann oder wenn wir gucken, gucken wir uns eher, sage ich mal, was an, was dreistelliger Umsatz hat.
Das sind Firmen, wo man davon ausgehen kann, die haben eine gewisse Professionalität bereits, die haben eine gewisse Struktur, eine gewisse Governance und die sind einfach integrierbar.
Und wie gucken Sie im Management drauf?
Man kann ja eines ins Kerngeschäft investieren, man kann ausschütten und man kann Übernahmen machen, so jetzt aus Kapitalallokationssicht.
Geht man dann ganz strategisch vor und sagt, okay, unsere Übernahmen haben bisher so viel Kapitalrendite abgeworfen und Ausschüttungen bringen so und so viel?
Oder wie plant man, wie viele Übernahmen man macht?
Das ist ja opportunistisch, wenn ein guter Deal kommt, machen wir den, aber planen wir jetzt.
Ja, also die erste Priorität ist von der Mittelverwendung oder CapEx Allocation, wie man so schön sagt.
ist für uns immer die Investition in unser Kerngeschäft.
Das heißt, wir investieren ja auch sehr viel.
Wir investieren deutlich über der Abschreibung seit einigen Jahren oder seit vielen Jahren eigentlich.
Und das machen wir, um einfach Wachstum, organisches Wachstum zu beschleunigen, weil das immer noch der beste Weg ist und der günstigste Wert, Wert zu schaffen.
Dann guckt man natürlich, dass wir gute Dividende bezahlen.
Das ist auch etwas, was wir klar committed haben.
Wir wollen 50 Prozent unseres Net Incomes ausschütten an unsere Shareholder.
Das ist auch wichtig, um die Aktie attraktiv zu halten.
Und dann ist es natürlich so, dass wir auch sagen, dann machen wir M&A.
Dadurch, dass wir eine funktionsfähige Firma haben, die ein gutes organisches Wachstum zeigt, sind wir auch ein bisschen selektiv.
Also wir zahlen nicht die teilweise crazy Multiples.
Und wenn Sie mal gucken, gibt es auch sehr viele Studien.
Also die Hälfte aller Akquisitionen sind am Ende keine guten Stories.
Da ist dann am Anfang die große Euphorie und Begeisterung.
Und irgendwann später sagt man, was hat uns damals eigentlich geritten, so viel Geld für das Ding zu bezahlen.
Also von daher sind wir...
sehr selektiv.
Wir sind sehr offen.
Wir sind sehr interessiert.
Wir haben auch genug Firepower.
Wir haben null Schulden.
Das heißt, eigentlich ist es eher schlecht, überhaupt nicht geleveraged zu sein.
Aber wir werden nichts machen, was jetzt irgendwie Unsinn ist.
Und wir werden nichts machen, was deutlich teurer zu kaufen wäre, als wir selber wert sind.
Und man geht jetzt auch nicht hin und sagt, okay, wir optimieren jetzt Eigenkapitalrendite.
Wir machen einfach mal ein bisschen Fremdkapitalaufnahme für die nächsten Investitionen, schütten ein bisschen mehr aus, um quasi Eigenkapitalrendite zu optimieren.
So denkt man nicht drüber nach.
Nein, das würde da wenig bringen.
Was man sicher dann vereinzelt machen kann, was man auch schon gemacht hat, ist ein Share-Bayback, dass man einfach die eigenen Aktien zurückkauft.
Das ist was, wo durchaus dann Sinn macht.
Aber jetzt Geld aufzunehmen, um auszuschütten, würde wenig Sinn machen.
sozusagen Schulden aufsammeln, einsammeln in den USA, um dann eigene Aktien zurückzukaufen, weil sie glauben, ihre Bewertung ist so super.
Ja genau, aber dann mit dem Ziel eigene Akten zurückzukaufen.
Genau, das ist sicher was, was wir auch schon, wir haben ja auch schon gemacht und ist sicher auch eine mögliche Überlegung für die Zukunft.
Aber das ist dann die Kombination, genau.
Wir haben jetzt am Anfang viel über das Restrukturierungsprogramm gesprochen, haben aber noch gar nicht darüber gesprochen, wie sich das entwickelt hat.
Nämlich sehr erfreulich von damals knapp 5 Milliarden Umsatz auf heute 6 Milliarden.
Vor allem die EBIT-Marge von 5 auf 10 Prozent und der Börsenwert von 4 Milliarden auf um die 10 Milliarden aktuell.
War das auch sowas, was Sie gedacht haben, dass es möglich ist oder gibt es irgendwas, was Sie in der Entwicklung doch überrascht hat, dass es so schnell und so gut geklappt hat?
Es war klar, dass in der Firma Potenzial steckt.
Wir hatten wirklich sehr anspruchsvolle Ziele.
Es ist sehr, sehr gut gelaufen und in der Firma steckt immer noch viel Potenzial und auch noch mehr Potenzial.
Deswegen ist es wirklich toll und auch macht es sehr, sehr viel Spaß, weil wir auch viele tolle Menschen hier haben, die wirklich auch den richtigen Spirit haben.
Wir haben, glaube ich, auch eine sehr hohe Dynamik.
Wir haben den Leuten auch einen Purpose gegeben, gerade das Thema Nachhaltigkeit.
Unser Slogan ist ja Engineering for a better world.
Das ist schon was, was Leute auch anzieht, auch gute Leute, weil die sagen, da kann ich mich mit identifizieren, da habe ich Spaß dran, mich einzubringen, das mache ich gern.
Und ich glaube, Erfolg macht ja auch erfolgreich.
Das heißt, wenn man erfolgreich ist, dann ist eine gute Stimmung.
Die Leute haben Spaß, die Leute bringen sich ein.
Und das hat dann irgendwann auch so eine eigene Dynamik.
Und die gilt es am Laufen zu halten und immer den richtigen Weg zu finden, weil wir Menschen alle dazu neigen, dass man dann, wenn man erfolgreich ist, irgendwann auch vielleicht nicht mehr so stark an der Verbesserung arbeitet.
Und das ist, glaube ich, das Wichtige, dass wir da dranbleiben und dass wir immer weiter innovieren und auch uns weiter gegenseitig antreiben.
Reinhold Wirt hat mal gesagt, nichts ist erfolgreicher als Erfolg, also passt ganz gut dazu.
Wenn wir zum Abschluss auf Ihre persönliche Karriere schauen, ist das auch sehr beeindruckend von der Lehre, ursprünglich mal sogar nicht die klassische BWLer-Laufbahn, die Sie durchgemacht haben, heute zum CEO von einem DAX-Konzern.
Glauben Sie, Ihr Lebenslauf ändert auch so ein bisschen im Gegensatz zu anderen Managern, wie Sie die Firma führen?
Also gibt es irgendwelche Dinge, die Sie anders machen, dadurch, dass Sie mehr gesehen haben und auch schon mal eine Lehre gemacht haben, ein bisschen bodenständiger Arbeit kennengelernt haben?
Wahrscheinlich schon, ja.
Ich denke schon, dass es eine Rolle spielt.
Also ich bin in sehr bescheidenen Verhältnissen aufgewachsen.
Deswegen glaube ich, dass ich immer noch relativ geerdet bin.
Habe auch viele Freunde in ganz normalen Verhältnissen sozusagen.
Und habe auch dadurch, dass ich zuerst eine Lehre machen musste oder durfte im Nachhinein.
Also ich war ein relativ schlechter Schüler früher.
Und damit hat sich für mich eigentlich wenig Alternativen ergeben, außer einer Lehre.
Aber ich habe dann relativ schnell erkannt, das ist nicht das, was ich für immer machen will.
Habe dann mich weitergebildet, Fachhochschulleife gemacht, anfangen zu studieren, später ein MBA und so weiter.
Und habe, glaube ich, immer, schon seit ich jung bin, eigentlich mehr in der gleichen Zeiteinheit gemacht als andere.
Und das war sicher auch mit den Treiber für die Entwicklung und auch den Spirit, den ich immer in die Firma reingeben konnte.
Gab es da so einen Knackpunkt in meinem eigenen Lebenslauf, wo man gesagt hat, okay, in der Lehre, man merkt irgendwie, hier kommt man nicht voran und jetzt muss man Gas geben oder was hat sich dazu getrieben, dann so eine Karriere anzustreben?
Also ich wollte immer Karriere machen, weil es mir Spaß gemacht hat, irgendwas zu gestalten, was zu tun und was aus meinem Leben zu machen.
Es war nicht immer alles explizit so geplant.
Ich hatte auch nicht explizit das Ziel, irgendwann DAX-Chef zu werden.
Das hatte ich ehrlich gesagt noch nicht mal in dem Moment, wo ich hier meinen Vertrag unterschrieben hatte, weil das zweimal so weit weg war, dieses Ziel.
Und das war eigentlich ein super Erfolg und eine super erfolgreiche Zeit bisher hier.
Und die basiert aber nicht nur auf meinem Rücken, sondern die hängt mit sehr, sehr vielen tollen Menschen hier zusammen.
Und meine Rolle ist eben, diese Menschen, dieses Team zusammenzustellen und das Umfeld zu schaffen.
Aber wir haben hier wirklich viele brillante Köpfe, die Großartiges leisten, jeden Tag auf der ganzen Welt.
Gibt es trotzdem irgendwelche Tipps?
Wir haben jetzt einerseits junge Hörer, die am Anfang der Karriere stehen, aber auch welche, die schon weiter sind, selber Manager sind, auf einem kleineren Niveau im Normalfall.
Gibt es irgendwelche Tipps aus Management-Sicht, irgendwas, was Sie weitergeben würden oder auch für jemanden, der jung in der Karriere steht, für den Leben?
Ja, ich würde sagen, immer ein bisschen mehr machen als der Durchschnitt.
Immer ein bisschen weiter vorandenken, zu gucken, dass man sich zeigt und vielleicht auch Zusatzaufgaben übernimmt und sich damit auch eine Visibilität verschafft.
Und weniger über das nächste Gehalt, mehr über den nächsten Job diskutieren mit dem Vorgesetzten, weil wenn man den nächsten Job kriegt, dann kommt das Gehalt automatisch mit.
Und zwar einen deutlich größeren Schritt, als nur über das Gehalt zu sprechen.
Sehr gut.
Und vielleicht abschließende Frage noch, sehen wir selbst auch Kinder?
Und gerade ist ja ein sehr turbulentes Umfeld, geopolitisch, aber vor allem mit Blick auf KI und sehr unsicher, wie in 10, 20 Jahren die Arbeitswelt aussehen wird.
Gibt es irgendwas, was Sie Ihren Kindern karrieresättig mitgeben, wo Sie sagen, okay...
Da und da positioniere ich hin, da und da positioniere ich nicht hin?
Ja, es ist ja nicht immer so, dass alles, was man gleich sagt, dann auch aufgenommen wird.
Und die müssen auch ihren eigenen Weg finden.
Das ist auch gut so und richtig so.
Man muss sich natürlich schon die Frage stellen, wie sieht ein Leben in 10, 20, 30 Jahren in Deutschland aus?
Das treibt mich schon um.
Und hier gibt es vieles, was einfach sehr schiefläuft.
Die werden alle ihren Weg gehen, die Kinder.
Da bin ich fest davon überzeugt.
Die haben auch viel Talente und viel Spirit, aber müssen ihren Weg natürlich finden.
War es für Sie schwer, quasi den eigenen Drive, den Sie hatten, weil Sie auch nicht so guten Verhältnissen kommen, weiterzugeben?
Weil man hat ja oft so einen Aufstiegstrang, will vorankommen, was Besseres erreichen.
Und dann gleichzeitig die eigenen Kinder kommen ja dann schon in eine ganz andere Welt.
War das für Sie eine Challenge?
Ja, das ist sicher immer eine Herausforderung, dass man da gucken muss, dass das ausbalanciert ist.
Aber ich glaube, wenn ich da auch mich vergleiche mit anderen, glaube ich, ist uns gut gelungen.
Ich würde sagen, sehr schönes Schlusswort.
Vielen Dank für Ihre Zeit heute, dass wir vorbeikommen durften.
Und wir sind sehr gespannt, wie es mit GEA weitergeht.
Es gibt ja über dem DAX nichts mehr in Deutschland, aber es gibt ja noch genug andere Ziele, die man erreichen kann.
Und vielleicht machen wir dann in ein paar Jahren mal wieder ein Update.
Würde uns sehr freuen und bis bald.
Vielen Dank Ihnen.
Das war Ohne Aktien wird schwer, produziert von Potsdas bei UMR.
Wir hören uns am Montag wieder.
Euch ein schönes Wochenende.
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Bis Montag.
Alles Gute.
Adios.