# CTO To CEO Turnaround In Mobility M&A

**Podcast:** Becoming CTO Secrets
**Published:** 2026-08-11

## Transcript

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast von CTOs für CTOs und diejenigen, die es noch werden wollen.
Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und der Gründer der Becoming CTO-Community.
Bojan Jukic ist heute wieder zu Gast.
Er ist der Co-CEO von Wunder Mobility und der Gründer und ehemalige CTO.
von GoUrban.
Er ist heute zum zweiten Mal zum Gast bei uns, weil nach unserem ersten Gespräch über seine CTO-Reise, über das Thema Engineering, Skalierung und das Paradox, das wir auch beschrieben haben, dass kleinere Teams auf einmal schneller werden, sind noch ein paar Themen offen geblieben.
Eigentlich wollten wir diese Fortsetzung schon deutlich früher aufnehmen und mussten dann den Termin kurzfristig verschieben.
Deswegen ist sie nicht ganz so nah an der ursprünglichen ersten Folge, wie wir das eigentlich machen wollten.
Heute holen wir das Ganze aber nach und sprechen über die Themen, die noch offen geblieben sind.
Also CEO, Turnaround, Merger, Mobility, Halbcycles und ja, natürlich AI als Operating System einer Organisation.
Bojan, herzlich willkommen zurück.
Ich hoffe, dir geht es gut.
Mir geht es gut.
Hallo Philipp.
Sehr schön.
Ich habe es ja einleitend auch schon mal gesagt.
Du hast im ersten...
in der ersten Aufnahme beschrieben, dass ihr nach einer Verkleinerung, die notwendig war, auf einmal schneller wurdet.
Das war auch ein Satz, den wir auch in der Nachbereitung auch ziemlich in den Vordergrund gestellt haben.
Was hat sich denn dabei dann nicht nur in der Organisation, sondern so in deinem eigenen Entscheidungsverhalten verändert?
Kannst du das nochmal rekapitulieren?
Ja, klar.
Ich glaube, die große Umstellung ist ja, dass man einfach mehrere Layer, also Levels, in den Entscheidungsbäumen einfach quasi wegnimmt.
Und dann hast du plötzlich nicht mehr diese Hierarchie, wo dann zum Beispiel ein CTO, ein Head of Engineering, ein Tech Lead und vielleicht noch darüber ein VP of Engineering hängt, sondern es wird alles nochmal einfach schneller und weniger Entscheidungslevels liegen dazwischen.
Und das war dann einfach auch die Umstellung, wo ich im Nachhinein glaube, einfach sehr viel Speed auch einfach passiert ist, weil einfach die Entscheidungen von oben sehr viel schneller auch tatsächlich bei der Person ankamen.
die auch Sachen umgesetzt haben.
Und das ist jetzt nur so ein Beispiel von ganz vielen, die sich einfach da auswirken in so einer etwas schlankeren Organisation.
Und natürlich muss man auch dazu sagen, ich habe jetzt auch ein bisschen nachgedacht seit unserem letzten Gespräch.
Ich glaube, was natürlich auch immer sehr hilfreich ist, ist ja auch diese ganze AI-Transformation, die jetzt los unterwegs ist, die natürlich jetzt auch bestimmte Sachen machen lässt, die sonst...
eigentlich so nicht möglich gewesen wären mit der Anzahl an Personen.
Bevor wir jetzt dem AI-Thema dann zu weit vorausgreifen und so, weil das ist ja ein Thema, was in ständiger Bewegung ist, gab es denn irgendwas so aus Teil 1 unserer Aufnahme, dass du mit heutigem Wissen entweder präziser formulieren würdest, komplett anders formulieren würdest, was sich massiv verändert hat?
Ich glaube tatsächlich, ich würde jetzt nichts komplett anders formulieren oder irgendeine Aussage von mir zurückziehen.
Ich denke jetzt auch, was ich versucht habe, einfach im Teil 1 zu erzählen ist, dass so eine Umstrukturierung oder so ein Kleinerwerden für viele Gründer eher ein sehr emotionales Thema ist.
Das ist ein schwieriges Thema, weil man Fundraise ja, man wird nicht gerne kleiner, man hat nicht gerne diese Gespräche auch wieder vom Umstrukturieren.
Ich habe einfach versucht, auch diese Seite zu beleuchten.
Es ist manchmal auch nicht sehr negativ.
Man kann das auch wieder...
in die positive Richtung mit der Zeit zumindest drehen und die Firma auch wieder neue Stärke daraus rauskommen lassen aus der ganzen Situation.
Und das habe ich einfach versucht, auch in dieser einen Folge auch wieder klar zu beleuchten, dass man auch diesen Aspekt sieht.
Und es ist auch diesen schmerzhaften Prozess als Gründer.
Ich glaube, man muss auch ein ewiger optimistischer Unternehmer sein, dass man es so weiter durchzieht und macht, dass man es auch nicht nur negativ sieht, sozusagen.
Wir hatten einen bestimmten Aspekt, den wir in der ersten Folge beleuchtet haben.
Der kam dann noch ein bisschen zu kurz, meiner Meinung nach.
Und zwar ist dann deine Transformation vom CTO von GoUrban.
Du bist ja bei GoUrban schon zum CEO geworden und jetzt auch bei Wundermobility bist du der Co-CEO.
Diesen Turnaround finde ich deswegen auch bemerkenswert, weil er im deutschsprachigen Raum gar nicht so üblich ist.
Also ich glaube, gerade im amerikanischen Raum hat man ganz viele CEOs, die eigentlich einen Tech-Background haben.
Deutschland ist das eher weniger der Fall.
Jetzt bist du natürlich jetzt aktuell bei Wunder Mobility nur in Anführungszeichen der Co-CEO, nicht der alleinige.
Aber wie ist denn dieser Wechsel für dich zustande gekommen?
Welche Realität, die du vorher als CEO wahrgenommen hast, als CTO wahrgenommen hast, wie hat sich das dann auf einmal mit einer CEO-Brille auch verändert?
Ich glaube, es ist von Grund auf eine andere Position mit anderer Verantwortung.
Es gibt selten in Unternehmen schwarz-weiß Entscheidungen, wo du entweder das eine, was klar richtig ist, entscheidest oder das andere, was klar falsch ist, entscheidest.
Sondern viele Sachen liegen dann an deiner Strategie, Intuition und Ähnlichem, wie du dich entscheidest.
Und hinter dieser Entscheidung musst du dann auch stehen und die Verantwortung für diese Entscheidung übernehmen.
Und als CTO orientierst du dich ganz klar an einer Strategie, die auch ein CEO vorgibt.
die Richtung dir vorgibt und am Ende weißt du, dass im Prinzip der CEO sehr viel Verantwortung trägt für sehr viele strategische Business-Entscheidungen.
Als CTO versuchst du diese Strategie aus meiner Sicht zumindest möglichst effizient umzusetzen, dass zum Beispiel Stabilität gewährleistet ist, dass die Velocity von den Teams stimmt und ähnliches, während du als CEO aber für diese Strategie die Verantwortung hast.
Und dann musst du zum Beispiel vor einem Investoren-Board erklären, wieso du dich auf Produkt XY so spezialisiert hast und wie du den Go-to-Market hinter dem Produkt tatsächlich auch hinbekommst.
Und das war einfach ein komplett anderes Denkmuster, weil man muss einfach deutlich strategischer werden und auch hinter diesen Entscheidungen dann auch stehen können.
Welche Vorstellung von einer, ich sag's mal, guten Tech-Organisation hast du dann als CTO vertreten, vertreten müssen und die du dann plötzlich als CEO nicht mehr verantworten konntest, vielleicht auch gar nicht mehr finanzieren konntest.
Ich glaube, auch wenn ich jetzt zum Beispiel wieder zurück zu einer CTO-Rolle gehen würde, hat mich diese CEO-Position sehr stark greifen lassen in einem ganz simplen Aspekt.
Ich glaube, wir alle Techniker lieben es manchmal auch zu refactoren und ähnliche Sachen und dafür auch zu kämpfen, dass man solche Budgets auch bekommt, Zeit bekommt für diese Sachen, was auch super verständlich ist.
Aber...
Was ich lernen durfte, ist, dass ich tatsächlich hinter alles eine Return-on-Invest-Rechnung einfach lege.
Und das bedeutet zum Beispiel im Sinne vom Refactoring, ja, ein Service ist extrem schlecht gebaut.
Jedes Mal, wenn ich irgendwas an diesem Service ändern will, dauert das statt ein paar Tage Wochen von meinem Team, dass sie das ändern können, weil einfach die Codepase in einem schlechten Zustand ist.
Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, wie oft werden wir in der Zukunft noch in diesem Service etwas ändern?
Macht es überhaupt Sinn, diesen Service zu ändern?
Oder wollen wir jetzt doch noch zwei Monate in diesen alten Service einfach nur Features draufbauen und die nicht refactoren?
Und einfach diese Denkweise wurde einfach noch viel mehr ausgeprägt bei mir, weil ich jetzt auch diese ganze Finance-Zahlen und alles natürlich auch mit, also einfach diesen Druck mitbekommen habe.
Wenn du zum Beispiel mit deinem CFO dann zusammenarbeitest und das ist dann doch ein bisschen anders, wie wenn du quasi nur die CTO-Brille auf hast.
Aber wer trifft denn diese Entscheidung dann jetzt in der Organisation?
Also ich meine, prinzipiell bin ich ja 100% bei dir und selbst als guter CTO hat man vorher dann wahrscheinlich gesagt, naja, wir machen kein Refactoring des Refactorings wegen, sondern ihr verändert Code höchstens dann, wenn ihr ihn anfasst.
wenn ihr ihn sowieso anfassen müsst.
Aber jetzt kommst du ja noch mit der Komponente dazu und sagst, naja, wie oft werden wir ihn denn voraussichtlich zukünftig anfassen?
Lohnt sich dieses Refactoring denn nur?
Wer führt denn jetzt in einer Organisation, wo du eigentlich diese Entscheidung ja nicht mehr triffst?
Wer trifft die denn dann?
Und wie stellst du sicher, dass sie richtig getroffen wird?
Ja, so aktuell ist es bei uns so, dass es unser Head of Engineering diese Entscheidung trifft bezüglich Refactoring und Nicht-Refactoring.
Und wie stelle ich das sicher?
Ich habe im Prinzip die ganze Organisation jetzt auf Impact getrimmt.
Also jedes Team hat einfach ein klares Outcome, gegen das sie den Backlog priorisieren.
Und ich erwarte mir genauso auch von den Ingenieuren und Ähnliches, dass sie hinter diesem Impact stehen und auch erklären können, was habe ich die letzten drei Monate gemacht, einen Impact zu meinem Team-Outcome beigetragen haben, Features gebaut und Ähnliches.
Wohin will ich damit?
Ich will damit einfach darauf hinaus, dass genauso auch diese Refactorings einen Einfluss auf diesen Impact des Teams haben.
Weil am Ende vom Tag, wenn ich jetzt sehr viel zum Beispiel in diesen Service, den ich erwähnt habe, investieren muss in Zukunft und um diesen Impact des Teams sicherzustellen, dann werde ich auch wahrscheinlich für ein Refactoring, wo ich vielleicht ein, zwei Monate verliere, kurzfristig, aber langfristig schneller werde und deutlich mehr Impact bekomme, ganz anders argumentieren können.
Wie wenn ich dann einfach nur sage, die Code-Best ist doof und ich brauche jedes Mal statt drei Tage zwei Wochen.
Lässt du denn deine Engineers zu dir kommen oder dein Hero of Engineering und sagen, hey, wenn alles ab Größenordnung XY, bring das zu mir, lass uns kurz drüber reden.
Du darfst weiter selber entscheiden, aber ich will zumindest mal hören, wie du argumentierst, wie du entscheidest.
Ich mache das ja Stichproblematik.
Das heißt, ab und zu hinterfrage ich bestimmte Entscheidungen und versuche einfach, das ein Gespür zu bekommen.
wie viel hinter dieser Entscheidung ist.
Ich versuche sehr viel Abstand davon zu nehmen, dass ich Sign-Offs machen muss.
Wenn ich das jetzt noch richtig in Erinnerung habe, warst du zu Zeiten des Turnarounds, den wir beim letzten Mal besprochen haben, der notwendig war, warst du da schon CEO?
Bei dem Turnaround wurde ich zum CEO.
Wie hast du dann entschieden, um welche Probleme du im Rahmen dieses Turnarounds angehst?
Also du kannst ja auf die Problemlage gucken und sagen, hey, wir haben ein Technologieproblem oder wir haben ein Produktproblem, wir haben ein Marktproblem.
ein Führungs- und Execution-Problem.
Wie hast du unterschieden?
Wie hast du dann da drauf geguckt?
Ja, also ich bin das ganze Thema so angegangen.
Ich habe mich zuerst auf die Bestandskunden fokussiert und habe mir überlegt, welche Organisation brauche ich jetzt im ersten Schritt, um das Geschäft und die Bestandskunden zu behalten und sie glücklich zu machen.
Und habe dann sozusagen die Organisation um die Bestandskunden designt und habe mir dann angeschaut, wie viele Kosten quasi übrig bleiben auf unserer Seite, wenn ich wirklich mich auf die Bestandskunden fokussieren.
Weil das war eher ein Turnaround in dem Weg, dass man sichergestellt ist, dass die Firma überhaupt überleben kann.
Sobald ich dann auch eine Zahl hatte, war dann auch ein Restbudget sozusagen übrig.
Und mit diesem Restbudget hatte ich natürlich in meinem Kopf XY Strategien, die ich noch gerne machen würde, um das Geschäft wieder, also das Unternehmen in die Wachstumsphase zu bringen.
Und haben mir dann überlegt, was ist überhaupt möglich mit den aktuellen Budgets und auf welche Bereiche haben das größte Potenzial für uns.
Und so bin ich das ganze Thema einfach angegangen.
Das heißt, ich habe mir einfach die Zahlen angesehen und mir einfach überlegt, was ist eigentlich möglich mit den Budgets, die wir aktuell zur Verfügung haben.
Das heißt, ich bin eigentlich eher so, ja, über Excel hat das Ganze eigentlich funktioniert.
Was hast du oder gab es etwas im Rahmen dieses Turnarounds, das du...
bewusst nicht verändert hast, obwohl der Druck groß war?
Ich glaube, wo konstant viel Druck oben ist, ist, wir haben eine Mission-Critical-Software gebaut.
Was bedeutet das?
Wenn wir offline sind, dann steht das Business unseres Kunden komplett.
Weil es ist einer für einen Sharing-Anbieter, der hat Autos auf der Straße, der bekommt von uns ja die gesamte Software, vom Fuhrpark-Management bis hin zur White-Label-App, um das zu betreiben.
Wenn wir Offline ist das Geschäft, der Kunde verdient 0 Euro.
Das heißt, wir haben konstant sehr viel Druck auf uns, dass Verfügbarkeit da ist, dass bestimmte Features gebaut werden, die Umsatz steigern, der Maßnahmen haben und ähnliches.
Und wenn man sich jetzt aber aus der Excel-Perspektive unsere Verteilung des Budgets ansieht, dann geht sehr viel in Product and Engineering rein.
Einfach aus dem Hintergrund, dass es eine Mission-Critical-Software ist.
Und wenn du jetzt ein Board hast von Investoren, die jetzt nicht so tief in deinem Geschäft drin sind, die werden natürlich sehr viel Druck ausüben, dass Product & Engineering noch weiter reduziert wird.
Und dagegen habe ich gekämpft.
Ich habe tatsächlich eher in anderen Bereichen reduziert, weil ich die Meinung einfach vertrete, erst wenn die Kunden sehr, sehr, sehr zufrieden sind mit dem Produkt, was du gebaut hast, macht das dann überhaupt Sinn, weiter zu skalieren und in Sales zu investieren.
Was waren denn die Bereiche, wo du dann eher...
abgebaut hast im Vergleich zu Engineering?
Sales, tatsächlich auch Customer Success, Finance und die ganzen Supporting-Prozesse.
Könnte man natürlich argumentieren, sagen, ja, Customer Success ist ja gerade dafür da, um zu unterstützen, dass der Kunde happy ist.
Aber du sagtest, nee, eigentlich im Engineering ist die größere Wertschöpfung bei der Kundenzufriedenheit.
Ja, es war, glaube ich, einfach die Situation und der Hintergrund von unserem Business.
Und da war einfach noch...
von den Bestandskunden sehr viel Druck auf die Entwicklung und Weiterentwicklung des Produkts drauf.
Und hätte ich die Budgets gehabt oder die Möglichkeiten, hätte ich natürlich auch zum Beispiel in Customer Success lieber noch mal investiert und in Sales.
Aber das war aus meiner Perspektive damals einfach die Entscheidung, die ich treffen musste.
Und natürlich hast du auch recht, man kann es dann auch hinterfragen.
Vielleicht hätte ich auch im Customer Success ein, zwei Leute mehr halten sollen.
Aber ich glaube jetzt im Nachhinein würde ich sagen, ich hätte es trotzdem wieder genau gleich gemacht aus dieser Situation heraus, dass wir diese Mission-Critical-Software haben.
Ja und vor dem Turnaround war ja eigentlich die Phase Hyper-Growth.
Zumindest war das so im gesamten Tech-Branche war ja über sehr viele Jahre Hyper-Growth angesagt.
Damit sind natürlich auch Führungsgewohnheiten einhergegangen, die damals vielleicht noch eine Stärke waren und auf einmal ist Turnaround da und es ist ein Risiko vermeintlich.
Hast du das auch so wahrgestellt?
Gab es etwas in der Richtung?
Also Führungsgewohnheiten, die zur Hyper-Growth-Phase einmal eine Stärke waren und auf einmal im Turnaround ein Risiko wurden?
Ich glaube, das ist einfach aus der Situation heraus, dass man ein junger Gründer ist, auch ein bisschen dann verwöhnt wird, dass man auch so ein Fundraising schafft, ein Geld bekommt.
Ändert sich dann auch leider, zumindest auch in unserer Situation, die Perspektive von einem selbst.
Man rückt ein bisschen weiter weg vom Operativen.
Man führt neue Levels rein, man ist nicht mehr so nah am Kunden und am Produkt dran, sondern man wird automatisch etwas mehr High Level.
Und das hat sich im Turnaround komplett ändern müssen, weil ich verstehen habe müssen, wo haben wir eine Gefahr des Bestandskunden, uns verlassen in dieser Phase, wo haben wir vielleicht auch bei unseren Bestandskunden noch den Product Market, für den Sinn davon noch nicht ganz, dass ein neuer Caching-Anbieter einfach automatisch zu uns kommt.
Und ähnliches.
Das heißt, ich musste wieder viel tiefer on the ground und ins Business eintauchen, um wirklich zu verstehen, wo haben wir eigentlich die Probleme im Produkt und in unseren Prozessen.
Und das war schon eine ordentliche Umstellung, dass man quasi ein bisschen aus dieser High-Level-Perspektive wieder sehr tief reintaucht.
Und dann kam ja irgendwann auch der Verkauf an einen Wettbewerber.
M&A, Merger, dann hat sich das Thema...
Da ging es auch wahrscheinlich um so Themen wie Identität, für was stehen wir eigentlich, was erhoffen wir uns von einem solchen Merger.
Wann wurde denn aus einem Wettbewerber die glaubwürdigere Zukunft auch für euch?
Ich glaube, was man wissen muss, man muss unseren Markt ein bisschen kennen, dass man einmal die ganze Sonsituation überhaupt nachvollziehen kann.
Und es ist ein Markt, der ist über die letzten zehn Jahre sehr stark gewachsen und entstanden.
Es ist sehr viel Venture Capital in den Markt geflossen.
Das heißt, jeder hat, glaube ich, diese Phase gesehen von chinesischen Rädern, die die Städte auch zugemüllt haben.
Dann Scooter, die dann plötzlich an jeder Ecke gestanden sind.
Und das ist alles irgendwie, man muss sich ja überlegen, das ist so ab 2017 ungefähr alles passiert, in einem sehr kurzen Zeitraum.
Dann kam Covid, dann gab es einen riesen Einbruch im Sinne von Investmentgeld.
Es ist nicht mehr so viel...
Geld von Venture Capital in den Markt geflossen und plötzlich stand jeder da und musste sicherstellen, dass er ein profitables, funktionierendes Business hat, was den Investoren, die bereits in der Firma ja schon waren, auch eine Perspektive gibt, das Geld wieder zu verdienen, was sie investiert haben.
War das schon mit Covid so oder kam das dann nicht erst zwei Jahre später?
Das war so mitten in Covid, also so um 2020, 2021 herum.
Glaubst du, das war eine spezifische Beobachtung jetzt aus eurer Branche, aus deiner Branche?
Oder hast du das auch an anderen Märkten gesehen?
Weil ich habe tatsächlich gemischte Signale, ich kriege auch immer noch mit, dass in anderen Bereichen wurde bis Anfang, Mitte 2022 noch sehr, sehr stark und sehr großflächig investiert und dass es sich dann erst angefangen hat zu konsolidieren.
Du berichtest jetzt ja eigentlich schon von 12 bis 18 Monate vorher.
Genau, ich glaube...
Gesamtwirtschaftlich hat das alle betroffen, dass weniger investiert wurde, Venture Capital einfach weniger aktiv war, die Zeiten der hohen Bewertungen einfach vorbei waren.
Dann hattest du plötzlich eine Riesenbewertung und eine Liquidation Preference und musstest dann Folgerunden aufnehmen, die schlechter bewertet wurden.
Ich glaube, das ist diese Story, die auch für sehr viele Gründer jetzt nicht so gut war in diesen Zeiten.
Was bei uns aber einfach der Fall war, ist, dass das ein Asset-basiertes Business ist, also von unseren Kunden und die alle zum Beispiel Fahrzeuge einkaufen müssen.
Die Banken damals zumindest jetzt noch nicht so breitflächig finanziert haben, weil sie noch nicht bewiesen haben, dass wenn sie XY in ein Fahrzeug investieren, der Return on Invest und sie den Kredit abbezahlen können in X Jahren.
Das wurde jetzt alles erarbeitet, der Markt wird jetzt auch reifer, aber das war schon, würde ich sagen, ein Schock für den Markt.
Und man hat das ja auch gesehen, wie viele Betreiber zum Beispiel konsolidiert sind und Ähnliches.
Also man kennt ja vielleicht in Deutschland Tier Mobility, die sind ja mit dort dann zusammengegangen.
Dann gab es ganz viele, viele, viele mehr, wo der Markt jetzt auch sich neu aufgestellt hat.
Und im Softwarebereich auf der anderen Seite, das waren ja auch alles unsere Kunden irgendwo.
Und man musste auch verstehen, wie sich der Markt jetzt entwickelt, als so ein Anbieter.
Und deswegen waren wir aber auch, um ehrlich zu sein, zumindest eine Zeit lang davor, etwas im Austausch mit Mitbewerbern.
Einfach auch zu verstehen, wie geht es Ihnen in der Situation.
Einfach so ein klassisches Markt sondieren und ein Verständnis für den Markt aufbauen.
Und tatsächlich haben sich dann die Gespräche, jetzt in dem Fall mit Gunnar, sehr gut auch angefühlt, weil wir sehr ähnliches Mindset hatten, ähnliche Kultur hatten, wo wir dann auch einfach gemerkt haben, vielleicht statt dass wir uns konstant gegenseitig die Preise runterdrücken, wenn wir am Markt aktiv sind, weil wir auch sehr ähnliche Zielgruppe hatten.
könnte es ja auch Sinn machen, dass man die zwei Unternehmen zusammenbringt und einen positiven Gesamteffekt für beide Seiten eigentlich hat durch dieses Zusammenführen.
War das auch immer die gemeinsame Wahrnehmung, nicht nur von euch, sondern auch von außen, dass es hier ein Merger auf Augenhöhe ist?
Weil ich meine, die unausgesprochene Erzählung geht ja meistens, ein Größerer schluckt einen Kleineren.
Es gibt einen Gewinner und Verlierer, einer, der mehr verkaufen muss und einer, der gerne aufkaufen will.
Es war jetzt halt hier kein Kauf, es war halt ein Merger.
Wie verhindert man das?
Behaupte jetzt einfach mal, dass ihr das verhindert habt.
Wobei, uns hat Wunder Mobility tatsächlich gekauft.
Das heißt, wir wurden gekauft von Wunder Mobility aus Österreich heraus.
Und im Prinzip, ja klar, es ist glaube ich in der ganzen Situation natürlich jetzt, es gibt glaube ich Situationen, da ist es tatsächlich so, dann gibt es einfach eine Übernahme, weil du aus der Not heraus das machen musst.
Bei uns war das tatsächlich auch noch immer sehr strategisch getrieben, weil da sieht man auch dann, wie unsere Teams auch zusammengeführt wurden.
Wie wir auch versucht haben, sozusagen von beiden Seiten auch sehr viel zu halten und einfach das Beste sozusagen aus beiden Seiten zu vereinen und im Markt einfach dominanter zu werden.
Und das heißt, in diesem Setup, dadurch, dass sich beide Seiten so gut verstanden haben, wurde dieser Kauf auch etwas strategischer und einfach besser und angenehmer quasi umgesetzt.
Ich glaube aber auch, dass du natürlich recht hast.
Es gibt Situationen, da ist es natürlich...
Deutlich, deutlich unangenehmer.
Ich persönlich kann sagen, es war für uns zumindest nicht unangenehm.
Bei jedem M&A-Prozess gibt es ja den einen Part, den zumindest mal der CTO nicht so gerne hat, die Tech Due Diligence.
Jetzt habe ich hier vor zwei Wochen den Chris Phillips hier gehabt.
Das ist der CEO von Phillips & Byrne.
Die haben sich auch auf Tech Due Diligence spezialisiert.
Chris war auch früher selbst CTO.
Wie hast du denn, du bist ja jetzt auch immer noch trotzdem sehr nah an Tech dran, wie hast du denn das Thema Tech-Due-Diligence mitbekommen im Rahmen dieses M&A-Prozesses und wie gerne oder ungerne, wenn du da aus dem Nähkästchen plaudern willst, hast du das denn gemacht?
Ja, ich glaube, das hängt davon ab, wie viele Leichen man im Keller versteckt hat.
Wie viele hattest du denn?
Ich hatte tatsächlich ein paar.
Die wurden von mir aber auch sehr transparent kommuniziert, um ehrlich zu sein.
Ich bin kein Freund von dem, dass ich da irgendwas verstecke und versuche, das einfach umzuhängen.
Vor allem, wenn ich die Motivation, das Ziel habe, auch dann weiterhin in diesen neuen Unternehmen aktiv zu sein.
Ich glaube, das Problem ist eher, wenn du tatsächlich dann verkaufst und versuchst, bestimmte Sachen dann auch jetzt nicht so eine große Glocke zu hängen.
Sagen wir es mal so, in der Tech-to-Diligence.
Und sonst war das ein...
Ja, ein zeitfressender, nicht wertschöpfender Prozess im Sinne von Markt und Kunden.
Eher mühsam.
Natürlich sind viele Leute aktiv in dem Bereich.
Man muss auch Sachen, die vielleicht nicht so gut dokumentiert sind, wieder neu aufarbeiten.
Wir waren leider ganz knapp vor AI dran, wo das passiert ist, weil sonst wäre das Leben wahrscheinlich noch mal leichter geworden, diese alten Sachen zu dokumentieren.
Das mussten wir noch manuell machen.
die Leute wieder aktivieren, die das vielleicht damals auch gemacht haben, ein zwei Fragen stellen.
Das heißt, ich würde sagen, es ist auf jeden Fall kein angenehmer Prozess.
Es ist nicht super einfach, aber ich finde, solange man das ganze Thema mit sehr viel Ehrlichkeit angeht.
dann funktioniert das auch ganz gut.
Ja, das ist auch tatsächlich so die Quintessenz gewesen, was wir an anderer Stelle auch schon herausgearbeitet haben, dass es keinen Sinn macht, zu versuchen, diese Leichen, die man im Keller hat.
Und ich glaube, jedes Tech-Unternehmen hat wahrscheinlich, also bei Tech-Unternehmen ist es okay, Leichen im Keller zu haben.
Privat würde ich dazu nicht raten.
Aber jeder hat Leichen im Keller und ich glaube, es macht eher Sinn, darüber zu berichten und auch das einzuordnen und eine vernünftige...
ein vernünftiges Narrativ auch mitzugeben, wie man vorhat, damit umzugehen.
Ich glaube, das ist wesentlich glaubwürdiger, als zu versuchen, als es gäbe keine Probleme.
Oder es wären in der Vergangenheit keine Kompromisse gemacht worden, vielleicht auch schlechte Kompromisse, die zulasten von technologischer Flexibilität gingen.
Auf jeden Fall.
Auf jeden Fall.
Und ich glaube, jeder macht seine Kompromisse und seine Fehler über die Zeit, wo man auch daraus lernt.
Und man kann nicht konstant alles refactoren und neu aufsetzen.
Zum Beispiel in unserem spezifischen Fall, das habe ich auch in der letzten Episode erzählt, war der Trend einfach viel zu Microservices.
Dann hatten wir größere Teams, dann haben wir begonnen, bestimmte Microservices zu bauen.
Jetzt im Nachhinein hätte ich weiterhin gerne, dass dieser eine bestimmte Microservice existiert.
Wahrscheinlich nicht.
Ich hätte es viel lieber jetzt aktuell im Monolithen.
Existiert halt aktuell.
Und das ist so ein Beispiel, wo man dann auch offen sagen kann, in der damaligen Situation war die Entscheidung deswegen so getroffen worden.
Ich jetzt am liebsten auch wieder eigentlich nicht dort im Architecture Review, sondern eigentlich im Monolithen wieder.
Aber es ist halt jetzt dort und das ist der negative Effekt davon in der tagtäglichen Arbeit.
Wer hat denn...
Die Due Diligence bezahlt.
Also es gibt ja durchaus verschiedene Modelle.
Dass derjenige, der kaufen möchte, bezahlt das.
Es gibt einen Investor, der halt vielleicht, wenn er investieren möchte, der eine Due Diligence bezahlt.
Es gibt aber auch, dass man das den zu Kaufenden bezahlen lässt und das von dem Kaufpreis quasi mit abzieht.
Wie war das denn bei euch?
Das war bei dem zu Kaufenden.
Also der Käufer hat bezahlt.
Der Käufer hat bezahlt.
Und jetzt, ich glaube ja, dass dieses Co-CEO-Modell, das ihr jetzt gefahren seid, das habt ihr auch quasi im Rahmen dieses M&A-Prozesses entschieden, richtig?
Und welche Entscheidungen jetzt im Nachgang oder diese Form der Zusammenarbeit, die ihr definiert habt, welche Entscheidungen brauchen denn zwingend einen eindeutigen, verantwortlichen Kopf von euch beiden?
Und was wird durch euch beide entschieden?
Oder wo sind auch zwei Perspektiven tatsächlich besser als eine?
Ich glaube, es ist schwierig, das komplett auf einzelne Bereiche runterzubrechen.
Dass man zum Beispiel sagt, im Tech traf ich alle Entscheidungen oder in dem Bereich traf ich alle Entscheidungen.
Es ist eher gemischt, würde ich sagen, in sehr vielen Fällen.
Weil wir auch gemerkt haben, weil der Markt einfach jetzt auch so sensibel war, dass wir einfach mit unserer beiden Erfahrung einfach zu besseren Entscheidungen auch kommen in den Ping-Pong.
Es muss aber auch gleichzeitig der Fit zwischen den zwei Personen sehr gut sein.
Ich kann mir nicht vorstellen, das mit jeder Person so zu machen, wie ich das jetzt mit Gunnar mache.
Es braucht dann auch diesen Match zwischen den Personen.
Es braucht auch diese gewisse Reife zwischen den Personen, dass man auch so einen Diskurs führen kann und wirklich, auch wenn man vielleicht selbst nicht ganz sicher ist, die Entscheidung im Interesse von der Firma immer trifft und nicht auf persönlichen Gefühlen oder Ego und ähnlichen Sachen.
Das heißt, das muss einmal wirklich stimmen.
Ich habe auch sehr viele Personen, ich meine, im vergangenen, ich meine, ich habe ja viele kennen.
Ich weiß auch jetzt, dass ich das sicher nicht mit jeder Person machen kann.
Mit Gunnar funktioniert das ja gut.
Und was sind so Entscheidungen, wo wir einfach bessere Entscheidungen gemeinsam treffen?
Klassiker sind einfach Go-to-Market.
Wie gehen wir in den Markt?
Wie positionieren wir uns?
Preise, welche rufen wir auf?
Welche Sachen wollen wir investieren im Produkt und welche nicht strategisch?
welche Investments ins Produkt entebeln uns, mehr vom Marktanteil einfach zu bekommen.
Das heißt, das ist etwas, wo wir einfach sehr viel gemeinsam entscheiden.
Wir sind dadurch aber auch tatsächlich nicht langsamer geworden, weil sehr viele dieser Subentscheidungen, die zu treffen sind, die auf Basis dieser Gesamtstrategie mal feststehen, werden ja dennoch einzeln von uns getroffen, sehr schnell.
Und wenn es etwas Wichtiges ist, schicken wir uns einfach nur gegenseitig ein Update, damit die andere Person einfach Bescheid weiß.
Wir steigen uns aber auch nicht gegenseitig auf die Füße und wir stehen hinter jeder Entscheidung der anderen Person.
Das klingt natürlich im ersten Moment, als du es gesagt hast, klang das als eine sehr eindeutige Aufteilung.
Auch hey, also wenn es Go-to-Market ist, dann machen wir das.
Streng genommen kannst du aber auch sehen, alles, was irgendwo im Unternehmen passiert, ob es jetzt Sales, ob es Marketing ist, ob es Tech, ob es Product ist, es sind alles Entscheidungen, die ja auch von Go-to-Market-Entscheidungen abhängen.
Im Umkehrschluss kann das ja wieder zu der Konstellation führen, dass jemand dann sich mit dem Vorwand oder der Annahme, wir müssen nochmal über Go-to-Market sprechen, sich auf eine Tech-Roadmap stürzt, obwohl das gegebenenfalls dein Territorium ist.
Habt ihr dann auch solche Grenzbereiche, über die ihr dann auch mal reden müsst und sagen müsst, hey, nee, das ist jetzt mein Tanzbereich, das ist dein Tanzbereich, lass mich jetzt das so machen?
Oder zieht ihr dann doch wieder alles immer wieder auf die...
okay, dann müssen wir es gemeinsam jetzt diskutieren, weil betrifft ja Go-To-Market.
Ich muss ehrlich sagen, ich habe tatsächlich nie so im Detail darüber nachgedacht, wie das aufgeteilt ist.
Dann hast du es wahrscheinlich auch nicht müssen, ne?
Genau, weil es im natürlichen Fluss tatsächlich sehr gut funktioniert.
Was ich aber dazu schon sagen kann, ist, du hast ja trotzdem direkte Reports.
Jetzt beispielsweise ein Head of Engineering reported trotzdem zu mir.
Und du wirst nicht in einem Bereich eine Entscheidung einfach so treffen.
die dann den Report von der Person betrifft, ohne dass es aligned ist mit der Person, zu der diese Person reportet.
Also in dem Fall mir zum Beispiel.
Gunnar wird jetzt nicht im Engineering sofort einfach so eine Entscheidung treffen, beziehungsweise vielleicht trifft er sie auch, aber er wird zumindest mich updaten und ähnliches, damit ich halt auch dann mit meinem Report agieren kann.
Und das Gleiche gilt auch auf die andere Seite.
Das heißt, man hat natürlich so einen natürlichen Fluss, Und ich hatte bis jetzt noch nie eine Situation, um ehrlich zu sein, wo wir uns so auf die Füße gestiegen sind, dass ich sage, es ist ein katheser Fall.
Aber ich muss auch dazu sagen, das ist ja auch ganz wichtig, man muss wirklich sicherstellen, dass dieser Match und dass es überhaupt so funktioniert mit der anderen Seite.
Es ist nicht so selbstverständlich, dass dieser Setup funktioniert und es muss wirklich ein Match zwischen den zwei Personen sein, dass es auch gut funktioniert, würde ich sagen.
Du hast jetzt eben den Mobility-Markt nochmal angesprochen und Ich glaube, man kann das so sagen, der erste große Hype-Cycle im Mobility-Markt, der liegt jetzt schon ein bisschen zurück.
Es gab Mopped-Sharing, es gab den Scooter-Hype, dann gab es Konsolidierung.
Jetzt kommen vielleicht Robotaxis oder Unternehmen, die sich vielleicht in diese Richtung aufstellen.
Wie siehst du denn aktuell den Mobility-Markt?
Allgemein.
Siehst du da auch wiederkehrende Muster, auch gerade was so potenzielle Halbzeit angeht?
Wann kommt der nächste?
Ich glaube jetzt, nach dem Halbzeit ist vor dem Halbzeit.
Das heißt, jetzt sind wir definitiv im Bereich der Robotaxis momentan.
Ich sehe auch sehr viele Parallelen zu den Scootern damals, um ehrlich zu sein.
Weil man sieht, wie jetzt zum Beispiel Waymo in San Francisco gemeinsam mit dem Unternehmen von Amazon Zoox, Ich glaube, die haben aktuell irgendwie 400, 500 Autos auf der Straße, die fahren.
Es werden immer mehr.
Und es fließt sehr viel Geld auch in den Markt.
Und es wird auch ein Rollout in London, Tokio und anderen Städten schon vorbereitet.
In Hamburg hier haben wir auch Moya.
Die sind auch sehr stark und sehr aktiv in dem Markt unterwegs, auch mit ihrer Technologie.
Die gehen eher den Weg vom Shuttle-Diensten und Autonomes Ride-Pooling, um auch vielleicht den öffentlichen Nahverkehr und ähnlichen Alternativen zum großen Bus zu geben.
die auch finanzierbar sind.
Das heißt, man sieht, da passiert aktuell sehr viel wieder.
Die Parallele, die ich einfach zu den Scootern momentan sehe, ist, dass das wieder sehr stark von Tech getrieben wird und dieses ganze Thema Stadt und Stadtpolicy vielleicht ein bisschen zu sehr vernachlässigt wird.
Was meinst du damit?
Es gibt einfach diesen Landgrabbing-Moment, wo es jetzt darum geht, die Technologie, die ich gebaut habe, möglichst schnell auszurollen.
und möglichst viel Marktanteil mir zu sichern.
Und ich gebe eventuell bestimmte Kompromisse ein deswegen.
Kompromiss zum Beispiel, es war ein Zeitungsartikel am 4.
Juli anscheinend, die San Francisco mussten zweimal Rettungsfahrt aus dem Auto aussteigen, ein Wemo wegfahren, damit sie mit ihrem Rettungswagen durchkommen.
Und natürlich, jetzt wird sofort darauf reagiert, jetzt wird ein Protokoll implementiert, damit die Autos Bescheid wissen, dass jetzt ein Rettungswagen kommt, sie Platz machen.
Es passiert tatsächlich sofort etwas, aber man sieht schon, wie die Situationen überhaupt entstehen.
Und daraus erfolgt folgender Moment, dass vielleicht in der öffentlichen Wahrnehmung, wenn ich mehrmals diese Situation in den Nachrichten lese oder selbst das gesehen habe, das eine negative Wahrnehmung wird, wie zu den Kick-Scootern.
Die hält sich bis heute.
Es ist nirgendwo wirklich bewiesen, dass ein Kick-Scooter deutlich gefährlicher ist als ein E-Bike.
Aber niemand wird sich über die E-Bikes und Räder in der Stadt beschweren.
Alle würden sich über die Scooter beschweren.
Und das ging einfach darum, dass damals extrem viele einfach ausgerollt wurden, ohne dass die Regulierung klar war, ohne dass die Parkverhältnisse klar waren.
Viele Sachen waren einfach noch nicht geklärt.
Und es ist einfach bei den Leuten, ist es einfach hängengeblieben.
Einfach als negativer Effekt von Mobilitätsangebot, leider.
Wie viel Prozent des Marktes sind überhaupt profitabel aktuell?
Ich glaube, im Sharing ist es deutlich besser geworden.
Ich weiß nicht, was die Prozentzahl tatsächlich ist, aber mein Gefühl ist, dass jeder, der heute noch am Markt ist, eigentlich schon zumindest sehr knapp an der Profitabilität dran ist und sich das bereits...
Der Markt sich aber schon bereinigt hat mit den nicht profitablen Businesses.
Es ist einfach ein Niedrigmarge-Geschäft, wo extrem viel optimiert wurde.
Und da ist auch sehr viel passiert in den letzten Jahren.
Ja, das ist auch meine Wahrnehmung.
Ich kenne die Zahlen nicht, aber ich bin sehr...
sehr starker Miles-Nutzer hier in Hamburg.
Und ich habe auch die Preisentwicklung natürlich beobachtet in den letzten Jahren.
Die hat er nochmal angezogen, beziehungsweise die subventionierten Passes sind teurer geworden.
Und da sind auch einige Entscheidungen dabei, die ich jetzt so von außen betrachtet fragwürdig finde.
Zum Beispiel, also einfach nur als kleine Anekdote, vielleicht hast du da eine Meinung dazu, da kannst du mir erklären, wie sowas zustande kommt.
Also du kannst bei Miles mittlerweile, kannst du zehn Minuten reservieren.
Dann ist das Fahrzeug 10 Minuten blockiert.
Du kannst sogar 1 Euro extra noch zahlen, dann kannst du noch mal weitere 10 Minuten dazu.
Das heißt, du blockierst das Auto vom Fahren für 1 Euro für 20 Minuten.
Die machen ansonsten keine Einnahmen damit.
Wenn ich jetzt aber das Auto wirklich buche, aufschließe, fahre und parke und dann der Parkcounter läuft und ich für den Parkcounter Geld bezahle, der ist um das Dreifache teurer, wie wenn ich das Auto reserviere.
Wenn ich ja schon das Fahrzeug habe und fahre und es irgendwo abstelle und dann irgendwie eine halbe Stunde später weiterfahren möchte, werde ich dafür abgestraft, das Fahrzeug ja wesentlich mehr abgestraft, wie jemand, der einfach nur reserviert und vielleicht später seine Reservierung abbricht.
Und der hat vielleicht nur 1 Euro bezahlt dafür und hat 20 Minuten halt irgendwie reserviert.
Also ich weiß es nicht, da gibt es bestimmt einen Grund dahinter, aber ich gucke mir das an und denke mir, macht für mich überhaupt keinen Sinn.
Das Coole an diesem Business ist, und deswegen genieße ich es auch, in dem Business zu arbeiten, jeder Fehler wird extrem bestraft.
Sei es im Marketing, sei es im Preismodell und überall.
Und was ich dir garantieren kann, ist, dass Miles sehr sicher eine ganz klare Rechnung hinter diesem Angebot hat, wo sie sich genau berechnet haben, wie viele Leute überhaupt reservieren, wie viele überhaupt diesen einen Euro mehr nutzen, wie viele Leute machen die App auf und sehen dann um diese Reservierung.
Warum keine Fahrzeuge und hätten sonst ein Fahrzeug wahrscheinlich genommen, wäre dieses nicht reserviert gewesen?
Und wie viele Leute nehmen das Auto dann nicht, nachdem sie reservieren?
Also dadurch, dass es einfach so ein Geschäft ist, wo du wirklich um jeden Euro kämpfst, um jeden Umsatz kämpfst, ist das alles schon so im Detail optimiert.
Und das macht auch tatsächlich sehr viel Spaß deswegen, weil es zieht automatisch auch Leute in dieses Business, Talente.
mit denen es auch sehr viel Spaß macht, dann einfach zusammenzuarbeiten.
Weil du merkst, es gibt sicher Geschäftsfelder, wo solche Fehler, solche Businessmodelle vielleicht nicht so ganz im Detail durchdacht sind oder analysiert mit Daten.
Das geht im Sharing nicht.
Du musst wirklich alles analysieren, weil sonst hast du ein Problem in deiner Marge.
Jetzt hast du ja schon gesagt, die Margen sind sowieso gering.
Jetzt kommt das ganze Thema Autonomie noch mit dazu.
Wer besitzt denn dann am Ende die Marge?
Fahrzeughersteller?
Ist das Autonomistack?
Ist das Flottenbetreiber?
Ist das Softwareplattform?
Ist das die Stadt vielleicht irgendwann, die auf diese Dienste zurückgreift?
Ich glaube also einmal prinzipiell, dass Carsharing-Anbieter in einer extrem guten Position sind für diesen Hype-Cycle rund um autonomes Fahren.
Wieso?
Das autonome Fahren wird aus meiner Sicht eine komplett operative Challenge.
Wer stellt sicher, dass die Fahrzeuge sauber sind?
Wer stellt sicher, dass die Fahrzeuge an dem richtigen Ort sind?
Dass sie geladen sind?
Das sind eigentlich alles Herausforderungen, die Carsharing schon gelöst hat.
Weil es ist nicht so wie zum Beispiel ein Uber, wo du einen Fahrer hast und der Fahrer...
stellt sicher, dass das Fahrzeug sauber ist, der Fahrer bringt das Fahrzeug zu Ort X.
Das gibt das alles im Sharing nicht, sondern du hast eine Person, die fährt das Fahrzeug von A nach B, wenn das in einer Low-Demand-Area ist und du das in einer High-Demand-Area bringen willst.
Das heißt, ich glaube, dass die Carsharing-Anbieter mal prinzipiell in einer sehr guten Position sind, falls es einmal zu einem Rollout kommt in einer Stadt von autonomen Fahren, wo sie zumindest das Operative sicherstellen, dass das funktioniert.
Und der zweite Punkt.
Ich glaube auch, dass dieser Rollout vom autonomen Fahren wahrscheinlich aus meiner Sicht zumindest deutlich unspektakulärer wird, als wir alle glauben.
Weil am Ende vom Tag wird es wahrscheinlich aus meiner Sicht zumindest eine Ergänzung zum Taxi und zum Uber oder was auch immer.
Im ersten Schritt zumindest.
Genauso wie von Moja vielleicht, dass es eine Ergänzung zu dem öffentlichen Verkehr wird.
Und es wird jetzt nicht so sein, dass plötzlich hunderte tausend autonome Autos in Hamburg fahren.
Es wird eher wahrscheinlich so ein Thema, wo du wieder den Return on Invest an dieses Investment von Technologie bekommst im autonomen Fahren, wird eher aus meiner Sicht das Assistenzsystem in den Autos kommen, wo ich plötzlich mit meinem Auto, was ich mir kaufe, sei es jetzt ein BMW, ein Tesla, ein Mercedes, ein Zusatzpaket kaufen kann, wo ich dann Level 4 fahren kann, wo mich das Auto dann irgendwie in den Urlaub bringt und ähnliches.
Ich glaube, das wird dieser große Adoption-Hebel sein für die Technologie.
um wirklich auch einen Return and Invest auf die Technologie zu bekommen.
Zumindest in den nächsten 10 bis 20 Jahren glaube ich nicht daran, dass die Stadt nur mehr aus Robotaxis besteht.
Ja, ich auch nicht, aber mal gucken, wo wir da landen.
Du hast gerade eben meinen kleinen Rant zu einer Abrechnungsmodalität von Miles, hast du da jetzt auch sehr gekonnt natürlich, dann verteidigt aus Miles Sicht.
Ist das so ein Fall, wo man sagt, da ist so ein Prozent operativer Edge Case, der potenziell irgendwie 99 Prozent das, was man eigentlich damit erreichen wollte, gerade kaputt macht und deswegen trifft man dann solche Entscheidungen?
Ist das so etwas?
Wie meinst du das ganz genau?
Also du hast ja öfter mal in bestimmten Businessfeldern einen ganz kleinen Edge Case, der trifft in ein Prozent der Fälle zu.
Aber wenn er eintritt, dann...
ist der Impact, den es hat, ist so groß auf die restlichen Anwendungsfälle, dass du ihn permanent berücksichtigen musst und damit quasi auch die 99 anderen Prozent, die in der Demo halt perfekt funktionieren, die du dann nicht so fahren kannst, wie du es ursprünglich vorhattest.
Auf jeden Fall würde ich sagen.
Also das ist ja, glaube ich, im Sharing hat einfach, dass du so viele Details wissen musst und berücksichtigen musst, dass du halt jeden Teil quasi vom Business wirklich in so einem Detail optimierst.
Und das ist alles mit deiner verwoben und verbunden.
Beispielsweise ist auch dieses Thema, was konstant präsent ist.
Ich bin ein Carsharing-Anbieter.
Ich stelle auch sicher, dass die Autos immer da sind, wo sie gebraucht werden.
Jetzt fährst du als Nutzer immer zu dir nach Hause mit dem Auto und zufällig ist bei dir zu Hause eine Low-Demand-Area.
Und dadurch bist du eigentlich kein profitabler Kunde für mich als Anbieter, weil die Kosten, dieses Auto von dir wegzubewegen, mehr sind, als das, was ich als Nutzer verdient habe.
Und das sind so alles Herausforderungen und Challenges, die eigentlich immer konstant da sind, wo man dann zum Beispiel auch die Business Area optimieren muss oder auch sich überlegt, wie kann ich sicherstellen, dass du vielleicht mit dem Auto dann wieder aus dieser Load-imant-Area doch wieder ins Büro fährst und nicht nur von der Arbeit nach Hause.
und ähnliche Sachen.
Dann gebe ich dir vielleicht ein besonderes Angebot, wo das Rückführen vom Auto für dich fast kostenlos ist und du denkst dir dann, ja okay, bevor ich wieder mit der U-Bahn reinfahre, nehme ich halt das Auto, was sowieso über Nacht jetzt hier gestanden ist.
Aber du merkst, da merkst du schon, es geht schon sehr, sehr stark ins Detail und man quetscht wirklich überall jeden Euro quasi in Marge heraus.
Ja, dann vielleicht, wo wir gerade bei Zahlen sind bei Mobility, gibt es eine Kennzahl in Shared Mobility, die sich...
nur sehr schwer schönreden lässt?
Umsatz pro Auto.
Okay, ja, der ist, okay.
Wo liegt der normalerweise?
Also gibt es da eine Indikation, wo die liegen sollte?
Ich kann jetzt keine genauen Zahlen nennen, aber man kann sich das ja überlegen anhand von eigenen Leasingrate, wenn man so ein Auto finanziert.
Das sind alles Autos, beispielsweise bei Miles gibt es auch einen Audi oder einen ID.3 von Volkswagen.
So eine Leasingrate wird wahrscheinlich irgendwo bei 700 Euro liegen, 600.
Dann hat man auch noch eine Versicherung drauf.
Das heißt, an operative Kosten, das heißt, es muss mal mindestens über 1.000 Euro sein, um überhaupt etwas zu sehen.
Und dann kann man sich schon in die Richtung das rechnen.
Das heißt, es wird irgendwo bei 1.500 Euro sein.
Setzt ihr euch eigentlich auch mit dem Thema autonomes Fahren auseinander?
Oder ist das gar nicht euer Geschäft?
Wir setzen uns tatsächlich damit auseinander, weil das halt trotzdem auch ein Teil, vom Gesamtmarkt ist und wir sehen ja auch diese Parallelen zum Scooter-Sharing, wie ich schon erwähnt habe und ähnlich.
Was unsere Meinung momentan ist, ist, dass unsere Kunden, die Carsharing-Anbieter tatsächlich eben in dieser super Position sind, um auch diese Flotten betreiben zu können mit autonomen Autos.
Und wir sind aber weiterhin eher in der Beobachtenden-Trolle, statt dass wir jetzt tatsächlich auch noch investieren im Sinne von Ride-Hailing, aber wo wir jetzt begonnen haben zu Jura.
konstant schon investieren über längere Zeit, ist einfach das Operative.
Dass du sicherstellst, dass Fahrzeuge gereinigt sind.
Da bauen wir konstant Features und optimieren, dass wir es unseren Kunden so leicht wie möglich machen, dass das Fahrzeug in einem guten Zustand für den Mieter ist.
Ja, das bringt mir aber, das schlägt auch jetzt gerade ganz gut den Bogen zum AI-Thema.
Denn in Teil 1 haben wir über AI gesprochen, vor allen Dingen als Beschleuniger von Engineering und Engineering-Prozessen.
Wenn wir jetzt mal auf AI betrachten als Teil von einem Mobility-Produkt, wo darf es denn heute schon aktiv empfehlen?
Oder vielleicht, wo darf es auch nur empfehlen und wo darf sie bereits selbst entscheiden?
Ich glaube, die Frage ist, wie wir mal AI generell sehen.
Im Mobility-Bereich ist AI schon lange aktiv.
Sagen wir es mal so, es ist jetzt nicht nur mit den ganzen Agentik-Themen und LLMs.
So ein Klassiker im Mobility-Bereich waren einfach Prognosen.
zu User-Demand.
Also wo werden welche Nutzer welchen Bedarf an Fahrzeugen haben, zu welcher Zeit.
Und man sieht dann sehr viel auch bei uns Kunden, die dann auf diese dynamische Preissetzung, Rabattierung von Fahrzeugen im Hintergrund AI-Modelle haben.
Das heißt, da ist es vollautomatisiert und die AI unter Anführungszeichen entscheidet, ob da jetzt ein 20% Rabatt auf das Fahrzeug kommt oder ein 10% Rabatt oder man muss sogar 2 Euro extra zahlen.
um das Fahrzeug zu nutzen.
Also in dem Bereich ist es schon länger etabliert und schon immer einiges los.
Was jetzt neu ist, und das merken wir auch für uns selber, ist, wo AI natürlich und Entwicklungen der letzten Jahre und Monate gut sind, sind natürlich Daten.
Man kann sich halt vorstellen, wir haben massenweise an Daten, die wir konstant generieren.
In jedem Fahrzeug ist eine IoT, die sendet Fahrzeugdaten, Nutzer.
Da ist einfach extrem viel los.
Mieten, die geschehen und ähnliches.
Und jetzt das Business einmal zu verstehen und in welchem Aspekt vom Business ich ein Problem habe, ist es im Onboarding.
Wie viele aktive User habe ich?
Wie viel Umsatz pro Fahrzeug habe ich?
Wo kommen diese Umsätze überhaupt her?
Wo habe ich Möglichkeiten, das zu verbessern?
Da ist AI super.
Das heißt, wir haben jetzt da auch sehr viel einfach in der Datenanalyse.
Da haben wir einen semantischen Layer drüber gebaut, was für mich sowieso, glaube ich, jetzt aktuell...
Jedes Unternehmen, was irgendwas mit AI macht, sollte das unbedingt investieren und tun und ein ordentliches Data Warehouse aufsetzen.
Ich glaube, das haben wir schon länger, diesen Trend, dass jeder sagt, dass Data Warehouses so semantisch länger wichtig sind in jedem Unternehmen.
Jetzt ist es noch wichtiger geworden, aus meiner Sicht, wie es eh schon wichtig war vor einigen Jahren.
Und das ermöglicht ja tatsächlich auch den Betreibern Produkte zu und auch uns intern, dass wir eigentlich das Business vom Kunden überhaupt verstehen können.
Und dann kann man darauf natürlich auch Automatisierungen bauen, beginnen.
wo wir auch dran sind, wo zum Beispiel Energenz dann Entscheidungen trifft, ob dieses Fahrzeug von A nach B bewegt werden soll oder nicht soll, die Aufgabe automatisch erstellt, den Service-Mitarbeiter darauf hinweist, bitte macht das jetzt mit hoher Priorität oder mit mittlerer Priorität.
Das heißt zum Beispiel jetzt im Operations Management einiges automatisiert wird.
Aber so sehe ich das ganze Thema rund um AI.
Ich würde jetzt trotzdem nochmal unterscheiden wollen zwischen Datengetriebenen Entscheidungen, die vielleicht aufgrund der Komplexität der Daten versucht werden zu automatisieren und auch mit AI oder Machine Learning zu treffen und tatsächlich Agenten, die vielleicht auch einen bestimmten Teil eines operativen Prozesses nutzen oder nicht nutzen, ersetzen.
Gibt es denn irgendwie einen operativen Prozess, den du gerne als erstes vollständig an einen Agenten delegieren wollen würdest?
Ja, bei uns ist es einfach das ganze Aufgabenmanagement.
Also welche Aufgabe soll mit welcher Priorität an Fahrzeugen erstellt werden und dann auch gemacht werden auf Basis von Events, die einfach konstant passieren.
Zum Beispiel, wir haben sehr viel Automatisierung in unserem System bereits gebaut.
Wenn es zum Beispiel zwei negative Bewertungen gibt, dann erstelle eine Aufgabe XY.
Jetzt ist aber das Problem an dieser ganzen Automatisierung, es ist ja wiederum nicht immer nach zwei negativen Bewertungen tatsächlich das zu machen.
Irgendwann muss ich vielleicht auch ein Bild anschauen, das ein Kunde gemacht hat und ähnliches.
Und das sind so typische Themen, wo ich glaube, dass Agenten sehr viel wiederum abnehmen können, dass du dieser Entscheidung vertrauen kannst, dass du tatsächlich eine Aufgabe gerne erstellt hättest nach diesen zwei negativen Bewertungen.
Sehr gut.
Wir sind auch heute, Julian, auch fast schon wieder am Ende.
der Aufnahmezeit.
Ich habe noch, bevor wir wieder zu den üblichen Rapid-Fire-Fragen kommen, ich habe die heute mal ein bisschen non-obvious ausgewählt, habe ich trotzdem noch mal eine Frage, wenn du auf deine Reise vom Builder zum CTO, zum CEO und jetzt mit House of AI baust du ja auch Community auf, haben wir heute jetzt gar nicht so groß drüber gesprochen.
Was baust du heute, das in keiner Product Roadmap auftaucht?
Ich glaube, mein persönlicher Hauptfokus, wenn ich Sachen baue, für uns intern, ist momentan sehr stark rund um Agenten und Harness fokussiert und Skills, Memory Management, Knowledge Management und ähnliches, dass ich das so aufsetze, dass es in erster Linie mal für mich selber funktioniert und dann natürlich auch der Rollout in der Company, dass ich auch eine Adoption intern bekomme und das Leben oder die Arbeit von unseren Mitarbeitern einfach erleichtere.
Hast du dein eigenes Memory, Brain, was auch immer?
Machst du sowas?
Ich habe tatsächlich in der Company, also auf Unternehmensebene, haben wir tatsächlich etwas Eigenes gebaut, wo wir dann Notion als Datenbank nutzen, wo das abgelegt ist und auch ein eigenes Plugin für Cloud und Codecs, die dann auf diese Daten zugreifen können.
Und da ist auch so eine ziemlich detaillierte Automatisierung dahinter, dass wir sicherstellen, dass diese Knowledge Base auch in einem guten Zustand ist.
Weil ich glaube, das war schon immer das Problem in jedem Unternehmen, auch vor AI.
Man hat Confluence oder man hat Notion und dann hat man dort auch sehr viel outdated Sachen und so.
Und da haben wir sehr viel jetzt auch investiert, dass wir Gott sei Dank oder auch hoffentlich diesmal besser hinbekommen, dass die Knowledge dort auch gut ist.
Dann lass uns mal noch zu den Rapid-Fire-Fragen kommen, die wir...
die wir noch zu beantworten haben.
Welche Entscheidung sollte ein CTO bewusst langsamer Dress treffen, obwohl alle anderen auf Tempo drängen?
Architekturentscheidungen.
Oh ja, natürlich.
Sehr gut.
Das würde ich sagen.
Welches Meeting würdest du gegen jede Effizienzlogik verteidigen?
Grooming tatsächlich.
Ziemlich wichtig.
Ich dachte, jetzt sagst du auch Architektur-Meeting.
Das wäre die naheliegende Lösung gewesen.
Ja, nein, aber für mich ist es Grooming aktuell, weil es ist auch durch AI und ähnliches kommt sehr viel einfach an Anfragen, Feature Requests und ähnliches rein.
Und dass das Team einfach über dem Backlog wirklich ein Gefühl überhaupt hat, in welche Richtung das Ganze geht und wir Prioritäten so anhaben sollten, das finde ich momentan einfach am allerwichtigsten.
Welche Engineering Kennzahl erzeugt häufiger falsches Verhalten als echte Erkenntnis?
Token Maxing.
Ah, definitiv.
Welche Aufgabe würdest du niemals an einen AI-Agenten delegieren?
Deployment komplett.
Dass er das ausführt, dass er entscheiden darf, ob deployed wird oder nicht?
Dass er deployed und kontrolliert, ob alles gut läuft im Detail.
Also komplette Autonomie meine ich damit.
Weil der Deploy-Prozess selber läuft ja sowieso determiniert.
Also es ist ja immer ein wiederkehrender Prozess.
Der ist ja auch heute schon mit den ICD-Pipelines...
dann festgelegt normalerweise.
Das ist ja eher die Entscheidung dann vorher.
Wer stößt ihn denn an, oder?
Genau, das Anstoßen glaube ich gar nicht, sondern eher das ganze Rollout und das Monitoren, dass das dann tatsächlich auch gut läuft, weil ich sehe, dass da auch sehr viel einfach automatisiert wird.
Und zumindest bei uns, das ist zum Beispiel etwas, wo ich einfach weiterhin gerne Humans hätte, die entscheiden, ob es den Rollback gibt oder nicht gibt und ähnliches.
Macht absolut Sinn.
Das ist die letzte Frage für heute.
Und dann, bei welcher deiner heutigen Überzeugungen, Bojan, hoffst du, in fünf Jahren widerlegt zu sein?
Ich glaube auch, dass es tatsächlich immer ein Product-Team brauchen wird, vielleicht in einem kleinersten Format.
Aber das ist sozusagen, das wird diese Vollautomatisierung, ich wünsche mir Feature X und das Ding wird perfekt gebaut, super skalierbar, es kennt alles.
sehr viel an Spec-Arbeit und Ähnliches von Personen passiert, dass wir jetzt immer brauchen und vielleicht irre ich mich.
Oder zumindest so lange brauchen, solange ich jetzt aktiv bleibe in meiner beruflichen Laufbahn.
Let's see, dann sprechen wir spätestens in fünf Jahren nochmal.
Höchstwahrscheinlich aber vorher schon.
Sehr gut, Bojan, vielen lieben Dank.
Wir haben heute ein paar Themen gestreift oder beziehungsweise versucht, in die Tiefe zu gehen, die wir das letzte Mal haben ausklammern müssen.
Vor allen Dingen rund um M&A, um das Thema Mobility und so weiter.
Also ich habe heute wieder eine ganze Menge gelernt.
Vielen Dank dafür, dass du dich meinen bohrenden Fragen gestellt hast.
Ich wünsche dir ganz viel Erfolg weiterhin mit House of AI, mit Wunder Mobility.
Genau, und dann sehen wir uns recht bald wieder.
Super, danke für die Einladung und das Gespräch, Willi.
Sehr gerne, mach's gut.
Ciao, ciao.
Danke, ciao.