# Bold Brand Leadership and AI-Driven Marketing

**Podcast:** LEITWOLF Podcast - Leadership, Führung & Management
**Published:** 2026-08-06

## Transcript

Also ich glaube, bei Six ist einfach dieser Mut in der Kultur, weil es über Jahrzehnte lang gezeigt hat, du musst mutig sein, um zu wachsen.
Gutes Führen für mich ist, dass du es schaffst, Leute für einen Weg zu begeistern und du unbedingt damit laufen möchtest.
Und ganz herzlich willkommen, liebe Hörerinnen und liebe Hörer, zum heutigen Lightwolf-Podcast.
Das ist ein ganz besonderer.
Du hast im Titel schon gesehen.
Mut schlägt Mittelmaß, warum starke Marken starke Führung brauchen.
Und ich habe heute die große Freude, jemanden hier zu haben, der diese beiden Sachen einfach meistert.
Ein Riesenspaß, dich hier zu haben, lieber Elia Werner.
Herzlich willkommen.
Vielen Dank.
Ja, Elia verbindet viele Dinge in sich selbst, hat einen sehr spannenden beruflichen Weg bis hierher und noch sehr viel Spannendes vor sich.
Er hat unter anderem diese beiden Führungskomponenten, die er in sich immer weiter entwickelt, nämlich wie führe ich starke Marken und wie helfe ich Menschen stärker zu werden.
Er hat schon einiges erlebt, gelernt und auf einem ganz tollen Weg und hat einen beruflichen Werdegang, der erklärt, warum er mittlerweile so viel Impact kreiert.
bei Procter & Gamble gearbeitet, wo ich auch herkomme, hat Marken wie Oral B und Pampers gemanagt, hat in Genf für Europa gearbeitet, hat in Schwalbach vor den Toren Frankfurts für die DACH-Region gearbeitet und ist jetzt Vice President Brand von Sixt.
Aber steigen wir gleich in die erste Frage.
Ich freue mich tierisch, dass du hier bist und dass du dir die Zeit nimmst.
Du führst Marken.
Wann hast du zum ersten Mal in dir selbst die Freude an der Marke gespürt?
Ich glaube, das war damals, als ich noch gar nicht wusste, was Markenführung überhaupt ist.
Ich komme aus der Schwimmerwelt, als ich sechs Jahre alt war, bis 18 war ich Schwimmer.
Und Stefan, du musst wissen, bis 16 war ich immer der Kleinste.
War 1,63 Meter groß und zwischen 16 und 18 bin ich dann nochmal gewachsen.
Aber ich musste immer irgendwie Wege finden, relevant zu sein.
Und ich weiß noch, mit 14 bin ich dann in die erste Mannschaft damals aufgestiegen, durfte da bei der Deutschen Mannschaftsmeisterschaft mitschwimmen.
Und es war zu der Zeit, wo wir immer T-Shirts gemacht haben mit Mottos drauf.
Und ich habe dann Ideen gehabt, Vorschläge gemacht, zum Beispiel aus Snickers Swimmers zu machen.
Oder damals gab es Paulaner, gut besser Paulaner.
Ich habe daraus gut besser SVG gemacht und den Münch.
eine Schwimmmütze aufgesetzt.
Und das war zum ersten Mal, wo ich gemerkt habe, hey, mit meiner Kreativität oder mit meinen Ideen kann ich irgendwie dabei sein, aber umso mehr Identität stiften.
Also wenn wir dann beim Wettkampf waren, alle hatten die T-Shirts an, was es intern irgendwie kreiert hat, aber auch extern.
Ah, die von Schwäbisch Grün, die haben immer die witzigen T-Shirts und sowas.
Und das war das erste Mal, wo ich so gemerkt habe, da ist irgendwie was, was mir sehr, sehr viel Spaß macht, etwas mitgestalten zu dürfen.
Und die Kreativität hat mich trotzdem meiner kleinen Größe und jungen Alters irgendwie mitgenommen.
Und das fand ich sehr, sehr spannend.
Professionell, Markenführung, klar, habe ich es bei P&G gelernt.
Und meine Journey bei P&G war auch immer ein bisschen anders als andere.
Ich bin jetzt nicht auf einer Marke wie Oral-B oder Pampers gestartet, sondern auf Multimarken.
Da gab es die Danke-Mama-Kampagne von Olympics.
Aber ich bin zu der Zeit gekommen, als bei P&G die 50-plus-Zielgruppe sehr, sehr schwach war.
Warum?
Ariel-Werbung, Ketchup-Flecken aus T-Shirts raus, aber nicht relevant für über 50-jährige Empty-Nester, wo vielleicht es eher darum geht, wie kann ein schönes Kleid irgendwie weiter geschont gewaschen werden.
Und ich durfte dann damals von Scratch die Plattform Victoria kreieren.
Wie schaffen wir es, Menschen oder Frauen über 50 für unsere Marken zu begeistern?
Das gab es einfach nicht.
Es gab irgendwie einen kleinen Pilot in Italien.
Aber ich durfte damals von Scratch ein Magazin mit ein paar Millionen Auflage machen, die Website kreieren.
Wie bekommen wir die Leute dorthin?
Das mitzugestalten, das war einfach so geil.
Also wirklich von scratch, wie baust du eine Marke auf, wie bringst du die zum Leben, wie schaffst du es auch, dass wirklich von Anfang bis Ende das wie eine Sache aussieht.
Und das hat mich damals sehr, sehr begeistert.
Ich wurde gleich mal so ein bisschen belächelt.
Du bist nicht auf einer Marke wie Gillette, Oral-B oder Pampers.
Wie relevant ist das überhaupt?
Aber das hat mir auch aufgezeigt, wie du...
versuchen muss, Leute zu begeistern für Dinge, die vielleicht nicht auf den ersten Blick für sie relevant sind, aber trotzdem am Ende ein Problem lösen bei der Zielgruppe, die sehr, sehr kaufkräftig ist, zu gewinnen.
Und da habe ich, glaube ich, das erste Mal so professionell auch Markenführung lernen und machen dürfen.
Stark.
Man merkt sofort deine Energie.
Deine Augen funkeln bei diesem Gespräch, bei dieser Schilderung dessen, was du damals erlebt hast.
Ich würde gerne noch mal eine Nachfrage zum Schwimmen stellen.
Es ist ja wirklich interessant, dass jemand, der jung ist, der sich erst in die erste Mannschaft reinkämpfen muss, das auch geschafft hat.
Gegen welche Widerstände musstest du da antreten und wie hast du es geschafft?
Also Schwimmen ist eine Sportart, wo du sehr, sehr viel Zeit investieren musst.
Wie oft hast du trainiert?
Wir haben teilweise zehnmal die Woche trainiert, dreimal vor der Schule und jeden Tag eigentlich am Abend.
Die Osterferien, Pfingstferien waren immer Trainingslager.
Fast jedes Wochenende war Wettkampf.
Also meine Eltern haben auch krass viel Zeit investiert, um uns vom Training abzuholen, dorthin zu fahren, am Wochenende mit dabei zu sein.
Ich glaube, was mir Schwimmen auch gelernt hat, wenn du am Tag dann irgendwie eine Stunde Zeit hast für Schule, dass du sehr, sehr gemäß Timeboxing, okay, da musst du das Zeug jetzt machen und sehr, sehr fokussiert die Themen irgendwie abarbeiten.
Aber letztendlich, wenn du ein Kopf kleiner bist oder zwei Köpfe kleiner bist, musst halt mehr arbeiten.
Pro Zug, wo ein größerer Einzug macht im Schwimmbecken, muss sich zwei machen.
Und das hat mir schon gezeigt, Einsatz kann sich auszahlen, wenn du irgendwie dabei bleibst.
Klar gab es Erfolge, auch Misserfolge, aber obwohl es ein Individualsport ist, war diese Mannschaftsgefüge irgendwie gemeinsam da an einem großen Ziel von deutschen Meisterschaften.
Oder Wettkämpfen.
Du hast aber eigentlich das nicht unbedingt nur für diesen Wettkampf gemacht, sondern du fandst einfach geil, dich jeden Tag zu treffen, wirklich da zwei Stunden lang Gas zu geben.
Du warst am Ende...
Platt.
Platt.
Meistens viel zu lang geduscht.
Meine Eltern mussten so lange auf dem Parkplatz warten.
Aber das war so eine schöne Gemeinschaft, die wir dort haben.
Und immer noch sehr, sehr enge Freunde, die ich durchs Schwimmen gefunden habe.
Fantastisch.
Vielen Dank.
Was macht für dich eine starke Marke aus?
Eine starke Marke macht für mich aus, dass du heute bei Menschen im Kopf Nummer eins bist, wenn sie ein Bedürfnis haben.
Warum sage ich heute?
Claude ist für mich ein tolles Beispiel.
Claude, also Anthropic, hat es geschafft, innerhalb von wenigen Monaten bei Businessleuten Nummer eins im Kopf zu werden, wenn sie über, okay, wie kann ich über AI Dinge automatisieren oder kreieren.
Das ist Wahnsinn für mich.
Also wie schaffst du es in so kurzer Zeit, ein Bedürfnis zu bedienen und dabei aber auch die Marke so zu bauen, Welcome Back Elia oder Night Shift Elia und solche Dinge.
Also wie die, nicht nur klar technisch ist es ein fantastisches Produkt, aber auch wie die Marke selbst gebaut wurde.
Was natürlich sehr, sehr starke Marken ausmacht, ist, wie kannst du über Jahre, Jahrzehnte oder Jahrhunderte eine super klare Positionierung konsistent exekutieren.
Und klar, Coca-Cola ist ein super Beispiel.
Viele P&G-Marken sind ein tolles Beispiel.
Six gibt es seit 1912 und für mich auch so den Anspruch, diese Marke weiter zu stärken und weiterzubauen.
Und für mich eine tolle Ehre, diese orangene Fackel tragen zu dürfen.
Klasse, vielen Dank.
Volltreffer, resoniert alles sehr, sehr stark mit mir.
Und Sixt ist ein tolles Beispiel.
Lass uns da mal ein bisschen tiefer reingehen.
Die erste Frage, die ich zu Sixt gerne stellen möchte, hat zu tun mit Mut.
Ich glaube, starke Marken versuchen nicht, jedem zu gefallen, sondern starke Marken versuchen eher, viele zu begeistern.
Auch auf das Risiko hin, dass es vielleicht den einen oder anderen gibt.
dem du nicht gefällst als Marke.
Du brauchst also Mut.
Und Sixt ist ja bekannt für große, leicht provokante und überraschende Kampagnen.
Ich habe dich oft gesehen.
Ich denke, das ist immer sofort an dich, wenn mir Sixt begegnet.
Das letzte Mal, dass ich dir ein Foto und einen Text geschrieben habe, war aus Köln.
Ich hatte beruflich für einen großen Mineralwasserkonzern in der Region Köln zu tun, bin gelandet, steige aus und sehe diesen Flugfinger daneben mir.
Raus, rein.
Aber rein eben mit H.
Und dieses kleine, leichte Augenzwinkern hat wahrscheinlich nicht nur mich als Rheinländer angesprochen, sondern auch viele, die einfach für eine Sekunde aufmerksam sind.
Und ihr macht ja auch noch viel, viel mutigere Dinge als das.
Es ist ja einfach nur Augenzwinkern.
Es ist ja noch gar nicht mal mutig gewesen, sondern eher so Augenzwinkern.
Aber zum Thema Mut, in vielen anderen Firmen, und ich mag die Firma, aus der wir beide kommen.
Ich auch.
Ich habe geweint, als ich meine Kündigung geschrieben habe.
Ehrlich?
Echt?
Wow.
Also mich hat es auch bewegt.
Ich erinnere mich noch an den Moment und ich erinnere mich auch, an die Emotionen, die das in mir ausgelöst hat, diese Kündigung auszusprechen.
Das eint uns, eine der vielen Sachen, die uns eint, Elia.
Zurück zu dem Mut.
Für Kampagnen wie deine von Sixt braucht man Mut, der in vielen anderen Firmen nicht vorhanden ist.
Dort versucht man häufig lieber Kampagnen zu fahren, die Risiken vermeiden.
Wie erlebst du dieses Spannungsfeld zwischen Mut und Risikovermeidung bei Sixt?
Ich glaube, eine Marke ist immer die Reflexion von der Kultur, die sie führt.
Und Sixt ist eine Unternehmerfamilie.
Jetzt wird die Generation geführt.
Der Erich Sixt, der in den 60er Jahren die Firma übernommen hat, hat sie von 200 Autos auf 200.000 Autos bis 2021 aufgebaut.
In welchem Zeitraum?
Von 65 bis 21.
Von 200 auf 200.000?
200.000, ja.
Wow.
Und das schaffst du nur, wenn du mutig bist.
Also ich glaube, bei Six ist einfach dieser Mut in der Kultur, weil es über Jahrzehnte lang gezeigt hat, du musst mutig sein, um zu wachsen.
Und du musst auffallen, um bei den Menschen in den Kopf zu kommen.
Und für mich ist der Erich Sixt und der Jean-Rémy von Matt, die ja 35 Jahre zusammen die Marke in Deutschland stark gebaut haben, mega Vorbilder.
Und für mich ist es Hammer, die Marke weiterführen zu dürfen, jetzt mit Alexander und Konstantin Sixt als Chefs.
Und die haben das ebenso mitbekommen.
Ich glaube, viel passiert einfach in der Erziehung, wie man aufwächst.
Und Mut hat Sixt immer geholfen, rauszustechen.
Sixt hat es immer geschafft, einen klaren Mehrwert dem Kunden mitzubringen.
Top Autos zu einem Top Preis, aber immer in einer kreativen Transformation der Botschaft, um rauszustechen.
Es gab nie irgendwie einfach nur Plakate.
In Düsseldorf hing ein Auto von der Decke und da hieß es, und du hast es gesehen, als wäre da irgendwie das mit Kleb befestigt.
Achtung, nur mit Billigleim befestigt, damit wir ihnen die besten Tarife offerieren können.
Also immer auf eine Art und Weise zu schaffen, die Leute rauszuziehen.
Und unsere Aufgabe war es dann natürlich, als die Marke modernisiert wurde und jetzt natürlich auch global wächst, wie schaffst du es, die Marke zu artikulieren, damit sie jeder versteht, spürt und auch exekutieren kann.
Und wir haben einfach geschaut, so in die letzten, ja, eigentlich 40, 50 Jahre der Werbekommunikation.
Wir haben da so ein, ich glaube, 800 Seiten Buch, also digital, wo alle Werbungen drin sind.
Und ich glaube, das hat uns auch stark geholfen, noch besser zu verstehen, was die Marke immer ausgezeichnet hat.
Und wir haben definiert, das ist bold.
Wenn wir Dinge machen, das muss irgendwie anders sein.
Das muss rausstechen.
Das muss bei den Leuten direkt ins Auge stechen.
Fun, das muss was mit Menschen machen.
Und Premium, wir sind Premium-Anbieter.
Wir haben über 60 Prozent unserer Autos sind Premium-Autos.
Das muss der Kunde am Ende auch sehen und spüren.
Und das sind die Dinge, worauf wir unsere Kommunikation, aber eigentlich alles, was wir machen, am Ende zurück definieren.
Auch die Menschen, die wir einstellen, wie ticken die und wie schaffen die es, Dinge zum Leben zu bringen.
Cool.
Und wenn Alexander, Konstantin und du über Kampagnen sprechen, wer ist der Mutigste?
Vielleicht ist das auch ein Internum.
Ich glaube, ich bin der Mutigste, weil ich teilweise zu naiv bin und bestimmte Konsequenzen, ich sehe, wie es der Alexander und Konstantin sieht.
Aber ich glaube, uns vereint einiges, dass wir Dinge anders machen wollen und mutig voranschreiben wollen, weil wir alle wissen, nur dadurch kann das Unternehmen wachsen und die Marke wachsen.
In den letzten zehn Jahren der Umsatz verdoppelt.
USA ist ein massiver Fokusmarkt für uns.
Jetzt ist es die Frage, wie können wir den Mut, der über Jahrzehnte lang in Europa und Deutschland bewiesen wurde, nach Amerika zu tragen.
Und das ist eine mega geile Aufgabe.
Das glaube ich.
Wann ist für euch eine Exekution zu langweilig?
Wenn sie nicht bewegt, wenn sie irgendwie kein...
keine Reaktionen auslöst.
Also ich habe es mal so ein bisschen definiert, dass eigentlich der Gorilla im Anzug, der Leute am Ende irgendwie zum Lachen bringt, der muss begeistern im ersten Schritt.
Ein cooles Bild.
Begeistern, der muss, okay, was ist hier los?
Aber dann die zwei, drei Sekunden und dann versteht es der Kunde und dann freut er sich darüber.
Also so ein bisschen.
Wie in der Headline damals, wo du einen Porsche gesehen hast, ihr Controller wird denken, sie hätten einen Käfer gemietet.
Also immer auf eine Art und Weise die Kunden auch clever fühlen zu lassen.
Sehr cool.
Also das sind zwei tolle Beispiele, die ich beide damals nicht wahrgenommen habe.
Aber dieses Bild vom Gorilla im Anzug, der dich nach drei Sekunden zum Lachen bringt, das ist ein tolles Beispiel für dieses Bolt Premium.
Und das zweite Attribut in der Mitte?
Fun.
Boat, Fun, Premium.
Also super stark.
Sehr gut.
Ein zweites Element in diesem Bereich der Markenführung ist die Balance.
Ich glaube, das hat auch nachher eine Relevanz fürs Führen von Menschen.
Aber wir bleiben jetzt erstmal beim Führen von Marken.
Balance.
Und zwei Dinge, die du als Verantwortlicher für die Marke und damit auch als Verantwortlicher für eine tragende Säule des Unternehmenserfolgs ja immer wieder hinkriegen musst, ist die Balance zwischen kreativer Freiheit auf der einen Seite und kommerzieller Disziplin auf der anderen Seite.
Wie machst du das?
Ich glaube, es muss immer Hand in Hand gehen.
Unternehmerfamilie, das heißt, wir gucken uns auch wirklich jede Investition an, die wir machen.
Wir überlegen, okay, macht es Sinn für die Marke und für das Geschäft?
Und Kreativität ist für uns eigentlich eher ein Weg, wie wir die Leute noch mehr von der Marke und von dem Produkt oder von unserem Service begeistern können.
Ich glaube, das steht in dem Buch Momentum von Jeremy von Matt drin.
Und so ist ja auch deren Denkweise mit dem trojanischen Pferd als Logo von Jung von Matt.
Und so funktioniert eigentlich Sixt-Werbung.
Du begeisterst mit etwas, aber dann kommt das trojanische Pferd mit dem Produktversprechen.
Du begeisterst mit einer kulturellen Message, die irgendwie relevant ist.
Aber am Ende kommt immer noch, hey, übrigens bei Six gibt es Cabrios zu einem guten Preis zu mieten.
Und insofern ist es eigentlich immer, dass es kommerziell für uns auch Sinn machen muss.
Klar gibt es Dinge, die wir testen und neue Themen.
Aber bei uns muss immer das Versprechen dabei sein, bei uns hast du eine Top-Experience.
Und also kommerziell kann man sich auch mal so anschauen.
Früher hat man 80.000 Euro für eine Printanzeige bezahlt, hast 2.000 bis 400.000 Menschen erreicht.
Über Social Media kannst du viel günstiger Menschen erreichen, wenn du als Marke relevant bist.
Relevant in der Art und Weise, dass Menschen über dich sprechen wollen.
Da gibt es dieses Buch Contagious bei Jona Berger, der spricht über Social Currency.
dass Apple beispielsweise damals die weißen Headphones gestartet hat, damit man sieht, ah, die sind anders, die sind von Apple.
Oder haben sie sich darüber Gedanken gemacht damals, als sie das MacBook designt haben, ob der Apfel zu dem User schauen soll, damit er versteht, ah, okay, das MacBook mache ich so auf.
Oder ob es dann leuchtet und nicht auf dem Kopf ist, sondern auf der richtigen Seite, dass Leute sehen, wenn die Leute in den...
coolen Hipster-Lokalen sitzen, die arbeiten mit Apple, Social Currency.
Heute in Social Media ist dieses Dinge weiterleiten, Sharing, einer der Kerndinge, die den Erfolg einer Marke ausmachen.
Und wenn ich etwas Lustiges weiterleite, dann kommt bei meinem Freund oder Freundeskreis an, der ist der Kerl, der mir immer was Lustiges schickt oder der mir was Hilfreiches schickt.
Das heißt...
Das, worüber du sprichst oder was du anderen Leuten weiterschickst, verrät sehr, sehr viel über dich selbst.
Und deswegen schaffen wir es mit einem Asset, einer Werbung, teilweise drei, vier, fünf Millionen an Reichweite fast kostenlos zu erreichen, weil Leute einfach das weiter, weiter, weiter schicken.
Dann nimmt es noch PR auf, Media.
Tagesschau, Bild, also unterschiedliche Plattformen sprechen dann auch darüber.
Und das ist, glaube ich, das, was wir allgemein erreichen wollen.
Leute begeistern mit unserer Kommunikation, mit unserer Marke, dass sie kostenlos darüber sprechen, wie cool sie es finden.
Sehr cool, sehr, sehr cool.
Lass uns mal über Menschen sprechen.
Ich weiß aus unserer jetzt ungefähr dreijährigen Zusammenarbeit und vor allen Dingen aus unserem allerersten Gespräch.
Wir haben telefoniert.
Ich stand in einem Zug der Deutschen Bahn.
Zwischen den Abteilen.
Nicht in einem Sixtwagen.
Das war damals zufällig so, dass ich nicht in einem Sixtwagen bin.
Aber ich habe euch oft gesehen, insbesondere am Düsseldorfer Flughafen.
Ich habe euch oft gesehen, da war ich einfach zufällig in dem Timing auf einer Reise mit dem Zug.
Stand zwischen Waggons mit einem Fuß auf dem Tritt, weil ich da das Gefühl hatte, das ist am meisten Ruhe, ich störe niemanden und wir reden.
Seit diesem ersten Gespräch weiß ich, wie wichtig dir Menschen sind.
Die Firma, in der wir beide groß geworden sind, steht ja auf zwei Beinen.
Marken und Menschen.
Und du verkörperst das auch.
Und deine Story jetzt von Sixt trieft ja auch davon, dass du Menschen begeisterst.
Und ich wette, du hast ein tolles Team neben dir, das mit dir gemeinsam diese Begeisterung rauslässt.
Die sind Menschen wichtig.
Menschen sind dir wichtig, Führen ist dir wichtig, letztlich geht es um Erfolg.
Warum ist dir gutes Führen wichtig und was macht deine eigene Art des Führens aus?
Ich glaube, gutes Führen ist das härteste auf der Welt.
Also es ist nicht einfach und ich glaube, es kommt auch nicht natürlich, sondern man muss ganz, ganz viel dazu tun und man muss oft in den Spiegel schauen und unbequeme Wahrheiten über sich lernen.
Gutes Führen für mich ist, dass du es schaffst, Leute für einen Weg zu begeistern und du unbedingt damit laufen möchtest.
Und für mich ist es auch wichtig, Führen hat nichts mit Alter oder Hierarchie zu tun.
Es kann genauso einer, der jetzt ein Praktikant sein, der aufzeigt, was für Leadership er für seine Themen oder Projekte hat.
Ich glaube, Gutes Führen geht auf zwei Punkte zu.
Zeit und Raum.
Sich Zeit nehmen, Dinge zu verstehen, Dinge, wo möchte ich hin, aber auch Dinge zu artikulieren und Zeit zu verstehen, wann und wo muss ich mit wem wie sprechen.
Und Raum, Raum geben.
Den Menschen halt Raum geben, sich entfalten zu können.
Und das ist die größte Herausforderung, die ich habe, weil ich bin der dritte Sohn.
Das heißt, meine älteren Geschwister haben immer irgendwie die Regeln schon freigeboxt für mich.
Ich mag nicht so gern Regeln und deswegen ist es auch, warum ich mich bei Sixt.
Wir haben unsere Spielregeln, aber trotzdem musst du halt ab und zu Dinge anders machen, um rauszustechen.
Und ich habe die große Herausforderung, dass ich teilweise Leuten zu schnell zu viel Freiraum gebe, wo sie eigentlich enger geführt werden müssten.
Also diese Situation Leadership, was man ja auch bei PNG sehr, sehr gut lernt.
Ein gutes Beispiel, als ich bei PNG noch war, ein junger, sehr, sehr motivierter.
Und ich war gerade erst First-Time-Manager.
Und der war so, er wollte unbedingt die Freiheit haben.
Und ich dachte mir, okay, wenn er so will, dann bekommt er es ja auch.
Aber ich habe ihn dadurch nicht gut geführt, weil er nicht klar die Spielregeln wusste.
Ich hätte näher dran sein müssen, was im ersten Schritt vielleicht doof für ihn gewesen wäre.
Aber er hat sich besser entwickelt.
Und das sind so Beispiele, wo ich gemerkt habe, was es alles zu lernen gibt, wenn es um Führung geht.
Für mich sind diese 5 E's of Leadership ein tolles Beispiel, um zu definieren, was für mich ein starker Leader ist.
Das ist Envisioning, Express, Excite, Enable und Execute.
Envision, den Leuten aufzeigen, wo will ich hin, ein Zielbild malen, das so spannend ist, dass jeder sagt, dann will ich mit dabei sein.
Express, artikulieren, wo will ich hin und wie komme ich dorthin, vom Lowland ins Highland.
Excite, die Leute wirklich mitreißen in der Art und Weise, wie du es halt schaffst, Leute zu begeistern.
Enable, wie schaffe ich es, meine Leute, die über mir sind, zu enablen, dass sie vielleicht klare Entscheidungen treffen können, aber auch die Teams unter mir, neben mir enablen, damit sie mit auf den Weg gehen können.
Und Execute am Ende, das ist das Einzige, was man sieht, also wirklich auch umsetzen.
Und das ist so diese fünf Dinge, da kann man sich selbst auch sehr, sehr gut.
analysieren oder auch andere analysieren.
Und das Wichtigste, glaube ich, im Leadership oder Führung ist, dass man sich treu bleibt.
Dass man weiß, wer du bist.
Und ich habe da zwei Punkte bei meinem geliebten P&G, die mich aufgerüttelt haben, wo ich zuerst dachte, bin ich hier richtig?
Ich mache gerne Witze ab und zu.
Ab und zu, genau.
Und eine meiner ersten Managerinnen hat mir nach einem Meeting gesagt, wo wir ein Meeting mit einem Vice President und GM hatten.
Und ich habe einen saloppen Kommentar, wo aber der GM am Ende gelacht hat.
Und dann hat sie mich danach gefragt, hey Elia, du musst dir überlegen, wer du sein möchtest hier.
Bist du der, der sein Business unter Kontrolle hat oder der, der ab und zu einen Joke macht?
Und ich dachte, oh shit, jetzt muss ich hier irgendwie total ernst sein im Arbeitsleben.
Und das hat mich schon im Nachhinein irgendwie beschäftigt.
Eigentlich sind es drei Momente.
Der zweite Moment war, als mir ein Vice President Brand bei P&G gesagt hat, we are not creatives.
The agencies are creatives.
Ich habe mich immer als Kreativer gesehen.
Ich habe immer mit Lego gebaut, gemalt, designt.
Meine kleine Agentur während der Uni gehabt, Uni-Marketing gemacht.
Immer irgendwie kreative Ideen umsetzen wollen.
Da habe ich gemerkt, ich widerspreche dem, was sie mir eigentlich gesagt haben.
Ich habe ihnen nicht aktiv widersprochen, aber habe dann gemerkt, du musst deinen eigenen Weg gehen und entweder passt es in diesem Environment oder passt es halt nicht.
Und ich habe glücklicherweise bei P&G über die acht Jahre schon meinen Weg gefunden und mir wurden glücklicherweise auch immer Aufgaben gegeben, wo ich mich kreativ ein bisschen ausleben konnte, weil Kreativität bedeutet ja nicht Bildchen malen, sondern kreative Lösungen zu schaffen.
im Kopf aufzuzeigen, wo möchte ich mit der Marke hin und über kreative Art und Weise die Leute mit ins Boot holen.
Und deswegen hat es mich am Anfang so ein bisschen gestutzt, okay, aber dann trotzdem wieder zu mir gefunden.
Und die geilste Story dazu war dann, als ich in Genf war und immer noch Assistant Brand Manager, also Band 2 hat es sich damals genannt, habe ich an unsere GM Europa.
Surma hieß die über den Fortschritt von unseren Hochziehhöschen, von den Pampers Pants, die ich übrigens für meinen dreijährigen Sohn auch verwende, die top sind, präsentiert, wie die Entwicklung ist, wo wir hinwollen.
Und dann saß noch meine aktuelle Chefin und mein zukünftiger Chef mit im Raum.
Und dann als Feedback hat die Surma gesagt, hey, toller Plan, aber in Zukunft bitte keine gelbe Schrift auf weißem Hintergrund.
Und meine jetzige Chefin und zukünftige Chefin haben den Kopf irgendwie geschüttelt.
Und ich, weil ich teilweise, der Filter, der geht nicht so schnell bei mir, dann habe ich halt gesagt, das war nur deswegen, damit sie meine Typos nicht so gut lesen können.
Und ich habe halt gelacht.
Coole Replik.
Genau, was ist passiert?
Zwei Wochen später hat sie mich eingeladen, mit ihr das OGSM vorzubereiten.
Du kennst ja Objectives.
eins der wichtigsten Meetings eigentlich im Jahr und ich durfte wöchentlich mit ihr zusammensitzen, ihr Denken verstehen, wo will sie mit der Marke hin, was sind Kerndinge, die sie erreichen möchte und mit ihr dann die Story schreiben und dann auch zum Leben bringen und das war, wo es Pampers damals nicht so gut lief, dann sind wir mit dem Herkules, wie er durch die einzelnen Aufgaben durchkommen muss.
Das war so geil.
Aber es hätte wahrscheinlich nicht passiert, wäre ich konform gewesen.
Und das bringt mich zu meinem jetzigen Arbeitgeber.
Als ich vor vier Jahren eingestiegen bin, habe ich den Erich Sixt und den Jean-Rémy von Matt separat interviewt.
Ich wollte einfach verstehen, wie ticken die und was waren die Kernpunkte, die sie berücksichtigt haben.
Und habe ihnen eine Frage gestellt.
Was darf die Marke Sixt niemals in der Zukunft verlieren?
Zwei unterschiedliche Personen, zwei unterschiedliche Interviews.
Gleiche Antwort, Nonkonformität.
Diese Angriffslust, diese Dinge anders machen.
Und das ist für uns der North Star.
Wenn wir Dinge machen, gucken wir an, kann das ein OEM machen?
Wenn ja, wollen wir es eigentlich nicht machen.
Wir müssen anders sein, um rauszustechen.
Eigentlich ist es gar nicht so, dass es viel Mut, es braucht einfach die richtige Kultur, die dieses Verhalten unterstützt.
Am Ende ist es gar nicht so viel Mut.
Warum?
Weil du hast diesen Support von den Menschen.
Und vor zwei Jahren bin ich mal zu schnell mit einer Werbung rausgegangen, ohne das abzustimmen.
Wir mussten es dann offline nehmen.
Aber der Alex Sixt hat zu mir gesagt, scheiß drauf, weitermachen.
Das war für ihn vielleicht nicht so ein großes Ding, aber für mich hat es so programmiert, weiter mutig zu sein.
Klar, in der Zukunft nicht nochmal den gleichen Fehler zu machen.
Man soll ja auch lernen.
Aber diese Dinge, die stärken einen, weiter halt mutig zu sein.
Und deswegen ist, glaube ich, Mut eigentlich nur ein Resultat von einer sehr, sehr starken und klaren Kultur, die die Firma Sixt und insbesondere die Familie Sixt über Jahrzehnte gebaut hat.
Ja, stark.
Also du löst gerade in mir ganz viele Dinge aus, weil...
Wir sind ja durch die gleiche Schule gegangen, nur zu anderen Zeiten.
Ich habe damals das große Glück gehabt, ich hatte elf Chefs in meiner P&G-Karriere, fünf in der Nach-P&G-Karriere, 16 insgesamt.
Einem davon bin ich besonders dankbar.
Grüße gehen an dieser Stelle raus an dich, lieber Michael Bernhorster, der mich gechallengt hat auf Kreativität.
Weil ich damals einfach, warum auch immer, meine Kreativität vielleicht noch nicht so geäußert und gezeigt habe.
Ich will nur mit dir teilen, es gab auch im selben Arbeitgeber genau das umgekehrte Phänomen, dass Menschen, die anderen Menschen, für die sie verantwortlich sind, gechallenged haben, kreativer zu sein.
Also ich glaube, es ist immer auch ein Stück weit Glückssache, mit welchen ganz konkreten Menschen du zu welchem Zeitpunkt zusammen bist.
Aber ich kann das nachvollziehen, was du erlebt hast und finde es schade, eine so strikt Trennung zu machen.
Klar gibt es Verantwortlichkeiten und klar hat man Agenturen, damit sie dir kreative Ideen bringen.
Aber ich finde, eigentlich in jeder Funktion sollte man von jedem Mitarbeitenden erwarten, kreativ zu sein, zu denken, quer zu denken.
Und wie du genau sagst, es geht ja nicht nur um bunte Bildchen, sondern es geht um bewegende Ideen.
Und das ist am Ende auch Führung, Menschen richtig einschätzen und ihnen die Möglichkeit geben.
Und ich wäre nicht acht Jahre bei P&G geblieben, wäre die Christina Bulle nicht meine Chefin geworden.
Ganz am Anfang hat sie mir die Chance gegeben, wirklich Viktoria eine Plattform zu bauen.
Das war mega.
Die hat mir geholfen, nach Genf zu kommen.
Sie hat mir geholfen, dann auch irgendwann befördert zu werden.
Aber sie hat es immer verstanden, welche Aufgaben sie mir geben musste, damit ich irgendwie mich entfalte.
Und das ist am Ende auch Führung.
Wie schaffst du es, ein Team richtig aufzubauen?
Welche Stärken, welche Schwächen hat wer?
Wer geht da auf, wenn er eher diese...
Also da gibt es auch das Buch Originals von Adam Grant.
Der spricht über die Why und How-Typen.
Also der spricht das am Beispiel von Apple.
Der Steve Jobs war immer Why.
What could be envisioning.
Und How, um dort hinzukommen, war der Steve Wozniak, um das halt umzusetzen.
Und du brauchst diese Y-Typen, um die Zukunft zu malen, aber du brauchst auch die How-Typen, wie es am Ende umgesetzt wird.
Und noch stärker ist es, wenn du es in dir selbst entwickelst.
Also ich war immer eher so ein Y-Typ, aber habe dann mehr und mehr dieses How, okay, ich möchte dorthin, ich muss das jetzt machen.
Dann gibt es halt dieses Inside Discovery, da bin ich sehr gelb und rot mittlerweile.
Gelb, wo willst du hin?
Ideen und rot.
Action-Bias umsetzen, loslegen und sowas.
Zum Beispiel meine Frau, die liest erst alle, also ich koche gern und wenn sie kocht, dann liest sie halt die Rezepte ganz durch.
Ich gucke mir so ein bisschen ein, ah, das und das und das muss rein und dann lege ich halt los, auch wenn wir irgendwas aufbauen oder sowas.
Daher passen bestimmte Dinge oftmals nicht zusammen, wenn wir es aufbauen.
Kochen ist da ein bisschen freier.
Aber das ist so, glaube ich, ein Ansatz, den ich gern verfolge.
Aber deswegen, du hast deine Chefin, dein Chef gewertschätzt.
Für mich war es die Christina Bulle, die mir sehr, sehr viel den Freiraum gegeben hat und immer irgendwie verstanden hat, was sie mir geben muss.
Und da sind immer noch viele in Kontakt und bin sehr, sehr dankbar für die Journey, die ich machen durfte.
Toll, ja, ein tolles Kompliment auch für Christina, die ich auch gut kenne.
Grüße gehen hier raus an dich, Christina.
Toll.
Freut mich.
Kann ich nur komplett nachvollziehen.
Markenführung und Unternehmensführung.
Du hast es eben schon mal ein wenig angedeutet.
Damit du Marken gut führen kannst, brauchst du eine gewisse Unternehmenskultur.
Und du hast das eben schon ein wenig illustriert.
Aber wenn du das nochmal zuspitzt auf die Essenz.
Welche Führungskultur braucht es innen, damit die Marke außen stark sein kann?
Innen braucht es, glaube ich, die Kultur ganz klar zu wissen, wer bin ich, also reflektiert zu sein, wer bin ich als Firma, wer bin ich als Kultur und wer bin ich als Marke und zu verstehen, wie muss meine Marke am Ende auch zum Leben kommen.
hat die Kultur einen sehr, sehr großen Einfluss darauf, am Ende, wie die Marke exekutiert wird.
Und deswegen ist P&G auch weiterhin sauerfolgreich, weil sie die Kultur geschaffen hat, Leadership und Ownership, die heute einsteigen, bei den Leuten aufzubauen, aber trotzdem in diesem, ich nenne das jetzt mal System von P&G, die Leute in die richtige Richtung zu entwickeln, bestimmte Denkmuster.
zu den Menschen zu geben.
Ein Brand-Building-Framework, why, who, what, how?
Wie verkaufe ich ein Produkt auf dem Shelf?
Stop, hold, close.
Das sind alles Dinge, wo man sehr, sehr ähnlich über bestimmte Dinge spricht.
Also ein ähnliches Verständnis, das ist, glaube ich, auch sehr, sehr wichtig.
Und am Ende den Leuten auch die Möglichkeit geben, bestimmte Dinge umzusetzen.
Also diese Ownership weiterzugeben.
Und das ist, glaube ich, etwas, was bei Sixth und auch bei P&G sehr, sehr ähnlich ist.
Beide wollen gewinnen.
Ich glaube, das ist ganz wichtig, diesen Willen der Beste zu sein.
Das war bei P&G immer, du hast dir die Market Shares angeschaut, geil geworden, scheiße, wieder verloren.
Und ebenso ist es bei Six, ich habe den Willen für unser Team, das beste Marketing zu machen.
Sixt war immer mega stark in Out-of-Home, Airport und Print.
Und wir hatten jetzt einfach oder haben die Aufgabe, diese Marke zu transformieren.
Wie transformierst du die Marke auf Social Media?
Und da muss einfach, die Menschen müssen die Marke spüren und verstehen.
Weil heutzutage hat sich Marketing fundamental verändert.
Früher, zu der Gin & Tonic Madman-Zeit, gab es das TV-Storyboard und die Printanzeige.
Genau.
Und dann, das hat funktioniert und dann einfach Media dahinter gesetzt.
Heute wirst du über Snapchat, Instagram, LinkedIn, Out of Home, TikTok über so viele Kanäle bombardiert.
Auf der anderen Seite musst du mit deiner Marke konstant relevant sein.
Das heißt, du produzierst eine Million Mal mehr Assets, als du früher produziert hast.
Bedeutet, du brauchst Menschen innerhalb von Sixt oder innerhalb deines Unternehmens.
Und deine Partner, die konstant die Marke spüren und verstehen, wenn sie ein Asset sehen, das passt zu meiner Marke, passt nicht zu meiner Marke.
Immer wieder entscheiden, ja oder nein, ja oder nein.
Und das macht, glaube ich, heutzutage starke Markenführung aus, dass man Menschen hat, die die Marke spüren.
Und wie spürst du eine Marke, indem du ganz viel Zeit in der Vergangenheit auch verbringst, wie eine Marke sich entwickelt hat?
Und der, glaube, Goethe hat mal gesagt, Du kannst nur wissen, wo du hin willst, wenn du verstehst, wo du herkommst.
Und in der Markenführung ist das, glaube ich, auch sehr, sehr stark so.
Starker Satz von Goethe.
Stimmt, kann ich nur zustimmen.
Jetzt hast du bisher zwei große Firmen kennengelernt, Brockdown Gamble und Sixt.
Die haben beide herausragende Stärken.
Wie würdest du die Kultur dieser beiden Unternehmen vergleichen?
Wo haben die jeweils ihre größte Stärke?
Der Hauptunterschied zwischen den beiden.
Ich glaube, das Wichtigste, wie schon gesagt, kulturmäßig, du willst gewinnen.
Und für mich als Marketeer, dass dort Marke an Nummer 1 gesetzt wird.
Bei SIX spricht der CFO, COO, CBO, jeder mit einem C-Titel über Marke, wie wichtig die Marke ist.
Und das zeigt einfach, wie wir dort gewinnen, indem wir die Marke weiterbauen.
Bei P&G ist es eben so.
Die Billion-Dollar-Brands, das ist, was am Ende den Unterschied macht gegen Private Label.
Also das vereint sich erstmal, dieser Wille zu gewinnen.
Und dieses Verständnis Marke ist alles, jegliche Experience, die der Mensch hat.
Bei P&G war es damals der Zero Moment of Truth, F-Mod.
Wenn ich vor dem Regal stehe, Second Moment of Truth, wenn ich das erste Mal die Oral-B-Zahnbürste verwende.
Bei Sixt ist es ebenso.
Wie schaffe ich es, die Leute zu erreichen durch unsere Werbung?
Wie ist die Experience auf dem Mobile Phone?
Wie ist es, wenn ich in die Branch reinkomme, wenn ich das Auto abhole, wenn ich das Auto wieder abgebe?
Das ist eine Experience.
Und die Menschen, die in den Stationen sind, die gehören mit zur Marke.
Also dass man wirklich Marke von End to End denkt, das ist sehr, sehr ähnlich.
Wenn ich über Unterschiede nachdenke, ist es einmal, dass P&G eine der besten Leadership- und Brandbuilding-Schulen ist, weil einfach du über die Zeit, wo du dort bist, so viel von Menschen lernst.
Es wird so viel Zeit in dich investiert, um dich weiterzuentwickeln.
Zwei-Jahres-Assignments, du lernst auf so viele unterschiedliche Level.
Nicht nur...
Brand Building, sondern auch Business Management.
Aber es ist ein System.
Du kommst in das System rein, du bist Brand Director, du hast hier vier Brand Manager.
Dieses System ist ein Running System, was saugut ist.
Aber bei P&G hast du selten die Möglichkeit, ein neues System zu bauen.
Und da habe ich jetzt gerade die Aufgabe und auch mit die größte Herausforderung für mich.
Ich komme aus acht Jahren P&G.
Dort gab es immer die Teams, die Business Units.
Das waren Maschinen, die gelaufen sind.
Da bist du ins Neue gekommen.
Bei Sixt als Unternehmermarke wächst du enorm und musst überlegen, welche Organisation brauche ich eigentlich, um zu gewinnen.
Um heute zu gewinnen, morgen, aber auch übermorgen.
Man denkt auch mehr long-term darüber nach als Familienunternehmen.
Inhaltlich ein großer Unterschied.
Und klar, die Budgets sind bei einem P&G ganz anders als Sixt.
Und deswegen ist es schon, dass wir das, was wir machen im Marketing, versuchen so gut wie möglich zu machen, um rauszustechen, mutiger sind, kalkuliertes Risiko nehmen, nicht unkalkuliertes, kalkuliertes Risiko nehmen, was vielleicht bei P&G nicht gemacht wurde.
Und ich habe die Freude und Ehre, dass ich direkt mit dem Alexander und Konstantin Sixt zusammenarbeiten darf.
Bei P&G gab es dann noch den Band 5, Band 6, Band 7, Band 8 und so, bis mal eine Entscheidung getroffen wurde.
Deswegen sind die in ganz vielen Dingen sehr, sehr gut, P&G.
Aber wenn es um Schnelligkeit geht, glaube ich, bedarf es etwas anderer Organisations-Setup, was wir beispielsweise haben.
Und das schätze ich sehr.
Meine Zeit bei P&G war einfach rum.
Es war die Zeit, rauszugehen.
Und nochmal ein bisschen einen anderen Weg von Gestaltungsmöglichkeit zu bekommen.
Und SIX war für mich immer Champions League, wenn es um Marketing geht.
Und ich bin unheimlich dankbar für die Reise, die ich da momentan mitgehen darf.
Cool.
Vielen Dank.
Also echt tief und resoniert sehr stark mit mir.
Man merkt an dir auch, ich spüre an dir auch, wie stark du Markenführung und Menschenführung verbunden denkst.
Gab es mal in deinem Leben ein Erlebnis, einen Moment, das dein Verständnis von Führen verändert hat?
Ich glaube, ein ganz großer Moment war, und es war meine Chefin in der Schweiz, die Kahn Huin-Kürzinger.
Und die war sehr offen über die Themen, die sie beschäftigt hat.
Und ich fand es unheimlich spannend, dass ein Leader so offen über bestimmte Dinge spricht.
Und wir haben in unseren One-on-ones wahrscheinlich 80 Prozent übers Leben gesprochen und 20 Prozent übers Business am Ende.
Aber sie hat mir dieses Konzept von Lead with Courage oder Dare to Lead bei Brene Brown über Vulnerability, über Dinge teilen, um dich nahbarer oder beziehungsweise einfach damit Menschen dich mehr verstehen und dir vertrauen, also sich trauen zu öffnen, um Vertrauen zu schaffen.
Und es ist eigentlich ganz simpel.
Wir sind zum Beispiel bei dir auf der Party.
Ich lerne irgendjemanden kennen.
Ich schüttel ihm die Hand.
Ich sage, hi, ich bin der Lia.
Dann sagt er, hi, ich bin der Tom.
Aber wenn ich sage, hi, ich bin der Lia.
Ich habe wie der Stefan bei PNG gearbeitet.
Und wir hatten jetzt ein Gespräch zusammen, haben einen Podcast gemacht.
Dann teile ich vorab schon viel mehr über mich.
Dann fühlt er sich okay, von sich auch mehr zu teilen.
Und ich glaube, Vertrauen und Offenheit ist so mit das Wichtigste.
Ich finde es ganz toll, wenn Führungskräfte offen und menschlich sein können.
Ich spreche über Dinge, die ich nicht gut kann, über Dinge, für die ich brenne, aber für Dinge, wo ich selber Herausforderungen habe, auch mit meinem Team darüber, wenn ich mit anderen Personen oder mit Themen Herausforderungen habe.
Und das hat mich schon nachhaltig beeinflusst, wie ich über bestimmte Dinge nachdenke.
Downside, dass ich teilweise Dinge zu sehr teile.
Dann sagen andere, du machst dich angreifbar dadurch.
Oder dass ich Menschen mit Dingen beschäftige, die sie vielleicht noch nicht beschäftigen sollen.
Also irgendwie besser zu filtern, was ich teile, das ist ein großer Downside dadurch.
Aber es gibt immer Upseids und Downsides und du weißt nicht so genau, was bestimmte Dinge bei Menschen auslöst.
Aber diese Lektion oder beziehungsweise das, was ich bei der Kahn lernen durfte und auch die Bücher, die ich dadurch gelesen habe, haben wir sehr viel darüber, wie wichtig es ist, ehrlich, offen und transparent zu sein.
Weil am Ende sind wir alle Menschen und arbeiten miteinander.
Und man sollte immer das Gute in den Menschen dann sehen.
Ja, das finde ich großartig.
Und ich kann alles, was du sagst, sehr nachempfinden und dich einfach nur bestärken, das genauso weiterzumachen.
Weil wir führen keine Maschinen.
Wir führen Menschen.
Menschen spiegeln menschliches Verhalten.
Dein Beispiel, das du gerade geteilt hast, du begegnest jemandem zum ersten Mal und sagst nur deinen Namen versus du begegnest jemandem im selben Moment zum ersten Mal und teilst etwas Persönliches, führt fast immer dazu, dass dein Gegenüber auch etwas teilt.
Menschen spiegeln menschliches Verhalten.
Und wir sind soziale und emotionale Wesen und nicht einfach nur Sach- und Fachwesen.
allem, was ich auch an Researches über dieses Fach Führung lerne.
Und ich bin, ich werde lebenslang weiter lernen, Nelia.
Ich habe immer noch das Gefühl, obwohl ich vom Alter her dein Vater sein könnte, in eine aus einer anderen Generation komme, ich habe immer noch das Gefühl, ich habe noch viel mehr vor mir zu lernen, als ich hinter mir gelernt habe.
Wir sitzen hier in einem Studio in Zürich.
Keine 50 Meter entfernt ist Google mit mehreren Offices.
Und die haben mal eine ganz große Studie gemacht.
Dreieinhalb Jahre lang haben die 180 Google-Teams analysiert, 70 Techie-Teams und 110 kommerzielle Teams, was eigentlich den Unterschied macht zwischen schwächeren Teams bei Google und Hochleistungsteams bei Google.
Und nach diesen dreieinhalb Jahren war das Muster plötzlich klar.
Es gingen die Lampen an.
Und das Ganze war eben nicht irgendeine Sache oder irgendwas Fachliches.
Das war genau die Emotion, die du gerade ansprichst.
Nämlich ein Gefühl.
Das Gefühl der psychologischen Sicherheit.
Das zu geben, das zu verbreiten, ist Faktor Nummer eins, der bei Google zwischen schwachen und starken Teams unterscheidet.
Also noch ein Beleg dafür, dass dein Grundansatz sicher für dich richtig ist, sicher ein Hauptgrund ist, warum du eine so erfolgreiche Karriere machst.
Und ja, natürlich geht man vielleicht, wenn man sich öffnet, für den einen oder anderen in der einen oder anderen Situation mal ein bisschen zu weit.
Aber ich glaube, der größte Fehler, den man machen kann, ist, keine Fehler zu machen.
Und wenn du im Rückblick sagst, vielleicht habe ich mich da mal ein bisschen zu weit geöffnet und vielleicht habe ich da dem anderen ein bisschen zu sehr zugemutet, selbst zu filtern, was das heißt, ist völlig okay.
Weil du hast dafür auf der anderen Seite wahrscheinlich 20 Mal das Richtige getan.
Und dadurch Leuten Kraft gegeben.
Das Wichtigste, was du deinen Mitarbeitern gibst, ist Selbstvertrauen.
Und wenn die merken dürfen, der Elia ist zwar ein super erfolgreicher Manager, aber auch Elia ist ein Mensch mit Verletzlichkeit.
Das, was du da gewinnst, ist so viel mehr wert, als das, was du vielleicht mal verlierst.
Scheiß drauf.
Ich persönlich glaube, dass das genau richtig ist.
Danke fürs Teilen.
Ich würde gerne den Scheinwerfer jetzt halten auf ein Thema, das zurzeit viele Gespräche im Business dominiert.
KI, künstliche Intelligenz.
Ich bin selbst mit stark involviert, weil ich so mit ungefähr 10%, 15% meiner Arbeitszeit als Co-Founder einer KI-Firma, die Firma heißt NewNow Group in Frankfurt und Wien, selbst an Projekten mitarbeite, selbst neue Kundengewinne für unser Geschäft.
Von daher beschäftige ich mich auf zwei Seiten mit KI.
Einmal als Mitgründer dieser Firma, Und zum Zweiten ganz normal ich als Stefan.
Auch hier im Podcast.
Der läuft jetzt anders ab als vor fünf Jahren.
KI ist da.
Du bist immer noch echt.
Das stimmt.
Danke.
Möchte ich auch bleiben.
Auch wenn der eine oder andere tatsächlich schon gefragt hat, Stefan, pass mal auf, ich hätte gerne einen Avatar von dir auf dem Smartphone.
Da bin ich noch nicht.
Aber auch wir nutzen.
Marcel in Barcelona, der unsere ganzen Social-Media-Auftritte macht, der nutzt jetzt KI.
Und er macht jetzt wahrscheinlich zehnmal so viele Videos in derselben Zeit wie noch vor fünf Jahren oder vor drei Jahren.
Also das Thema ist da.
Das Thema wird garantiert auch dich beruflich und als Mensch beschäftigen.
Du hast eben schon Claude genannt.
Wenn wir mal da so ein Dreieck aufmachen.
Daten, KI und menschliche Kreativität.
Wie siehst du zukünftig die richtige Balance zwischen Datenbasierter Entscheidung und menschlicher Intuition.
Ich glaube, man muss sich einfach vorstellen und in die Richtung wird es sich so, da hat es sich ja teilweise auch schon entwickelt, dass AI, wenn es um Daten geht, mir nicht einfach nur ein Dashboard baut, sondern direkt auch Empfehlungen ausspricht, basierend auf allen Daten.
Und AI ist sehr, sehr stark.
Die Entscheidung am Ende sollte momentan, ich sage jetzt wirklich momentan, noch beim Menschen liegen.
Aber wie ich dort zu der Entscheidung komme, sind einfach die Wege, dass über menschliche Erfahrung, aber ganz, ganz viel datenbasiertes AI.
Also ich glaube, dass es mehr und mehr und wir werden auch dorthin kommen, dass gesamte Kampagnen nur mit AI kreiert, gebaut und aktiviert und optimiert werden.
Vielleicht schaut der Mensch irgendwie zwischenrein nochmal drauf, es ist alles on brand, aber in die Richtung wird es gehen.
Und das stimmt mich sehr positiv für die Zukunft, weil am Ende Marken den Unterschied machen.
Dinge, die ich in irgendeiner Art und Weise aufgebaut habe oder aufbaue, welches Gefühl ich bei den Menschen auslöse, das wird den Unterschied machen.
Aber wir werden dorthin kommen, dass...
wir mehr über andere Dinge nachdenken oder andere Dinge machen, als die wir heute gemacht haben oder gestern besser gesagt.
Also bei uns ist, wenn man so ein bisschen über den Marketing-Funnel nachdenkt, Consumer Insight und Strategie zu Kreation und Kampagnen-Automatisierung, ist bei uns überall AI drin.
Es ist Teil von unserer Arbeitswelt.
Es ist nichts Neues mehr.
Es wird jeden Tag neu und upgedatet, aber es ist Teil davon.
Und glaubst du, dass durch AI, und bei dir ist es einfach schon ein ganz normaler Bestandteil deiner Arbeit, macht AI Kreativität wichtiger oder weniger wichtig oder bleibt das einfach gleich?
Ich glaube, Kreativität wird dadurch nochmal wichtiger.
Warum?
Weil es heutzutage so einfach ist, Dinge Zu kreieren.
Ich kann mir mit Clouds Script schreiben lassen, Bilder kreieren, die animieren und habe direkt eine fertige Ad.
Aber das kann halt jeder.
Wie kannst du es schaffen, in dieser Welt rauszustechen?
Und ehrlich gesagt, ist es nicht anders, als früher Photoshop rauskam.
Oder wo ich das erste Mal Bücher drucken lassen konnte.
Das ist die Geschichte, die ich erzähle.
Und die Geschichte, wie schaffe ich es, dass die Geschichte die Menschen hören.
Und deswegen werden weiterhin die Firmen erfolgreich sein, die es schaffen, spannende Geschichten und relevante Geschichten zu erzählen und auf eine spannende Art und Weise die zum Leben zu bekommen.
Es bietet massiv abgefahrene Möglichkeiten.
Also wir haben letztes Jahr eine Kampagne gemacht und das zeigt auch so ein bisschen wieder auf, wie wir immer wieder in die Vergangenheit schauen.
Wir hatten in München, das war vor meiner Sixt-Zeit, da stand eine große Gurke auf einem Parkplatz bei Sixt.
Okay, eine Gurke.
Eine Gurke, also eine vier Meter lange Gurke.
Eine Salatgurke.
Die hat ja offensichtlich sehr viel zu tun mit Autoverpätung.
Genau, die war grün.
Ein Wettbewerber ist vielleicht grün.
Und dann stand da drüber eine Headline, was macht der Wagen der Konkurrenz hier?
Also leicht ein Punkt darüber.
Was haben wir letztes Jahr im November gemacht und es wäre ohne AI nie möglich gewesen, mit Jung von Matt gemeinsam gesehen, es gibt Horror-Stories, was Menschen über Wettbewerber von uns geschrieben haben auf Trustpilot.
Diese Geschichten haben sich wirklich gelesen wie Horror-Skripte.
Und mit Jung von Matt und einer AI-Produktion haben wir diese dann zum Leben gebracht in verschiedenen Horror-Genres.
Das hätte früher nie funktioniert.
Zu teuer, zu lang, innerhalb von zwei Monaten, drei verschiedene Filme produziert, auf YouTube global gespielt, 75% View-Through-Rate, Brandlift.
Mega.
Also es hat allein schon mega Spaß gemacht, das einfach zu kreieren.
Und dass es am Ende dann noch den Erfolg beim Kunden hat, ist noch was anderes.
Aber wir haben einfach das, wofür Six schon früher gestanden hat, in die moderne und mit der neuen Technologie übertragen.
Und es zeigt einfach aus, dass AI uns auf ein neues Level an Kreativität hievt, wenn wir es schaffen, das zu verwenden.
Und war es hauptsächlich der Kostenfaktor, der KI da zu einem Vorteil macht und überhaupt zur Realisierung dieser Idee geführt hat?
Oder ist es neben der Kostenersparnis, die KI macht, noch was anderes?
Also vor ein paar Jahren hätten wir das halt so gar nie umsetzen können.
Dann wäre das vielleicht Low Budget gewesen und wäre nicht auf diesem...
Kino-Level gewesen, wie am Ende die Assets auch waren.
Ich schicke dir die gerne mal rüber.
Die sehen aus, als wären die wirklich Hollywood produziert.
Das heißt, Qualität und Zeit und Kosten haben im Endeffekt alle drei Durchbrüche.
Aber wäre nie gut gewesen, wäre die Idee nicht da.
Die Idee macht den Unterschied.
Und das ist das Tolle in der Vergangenheit, heute und in der Zukunft.
Die Idee macht den Unterschied.
Ja, cool.
Schick mir das mal.
Möchte ich mir anschauen.
Und ich ahne jetzt schon, was hat das für den Spaß gehabt, aber allein bei der Produktion.
Super.
Du als Mensch, das merkt man ja schon in diesem Gespräch, wie aufmerksam und bewusst du dich weiterentwickelst.
Ich habe jetzt eben schon ein paar Dinge aufgeschnappt, wo ich sehe und auch im Vorgespräch heute Morgen, wo du gestern auf einer Marketingkonferenz warst, wo du fachliche Dinge aufschnappst.
die dir wieder helfen, deine Fähigkeiten, deine Exzellenz als Marketingleader auf das nächste Level zu heben.
Ich würde gerne erfahren, was tust du auf der menschlichen Seite, auf der Leaderseite?
Wie entwickelst du dich selbst weiter als Führungskraft?
Also für mich ist es viel Lesen, also Bücher lesen.
Und für mich ist es auch viel, mit Menschen zu sprechen.
Also ich glaube, ich habe teilweise so ein offenes, Verhältnis mit meinen Teammitgliedern, dass sie mir halt alles sagen.
Teilweise ist Feedback-Gespräch irgendwie erst mal 80 Prozent Feedback und dann 20 Prozent.
Aber ich versuche und das ist auch, ich möchte lernen, um zu verstehen, wo sind meine Blindspots.
Die tun natürlich auch weh.
Du denkst, du bist ein guter Leader und dann merkst du, dass das, was eigentlich eine gute Intention war, nicht so ankam.
Und du lernst viel dabei.
Also wirklich diesen offenen Dialog, den ich mit meinem Team habe, das hilft mir sehr, sehr.
Zumindest darüber aufmerksam zu werden, wie ich es umsetzt, sind Dinge, die ich dann halt versuche.
Aber es ist viel darüber, mit Menschen zu sprechen und dann Dinge versuchen, anders umzusetzen.
Ja, großartig.
Vielen Dank.
Ich würde gerne langsam so in die Zielgerade einbiegen und dir zum Schluss fünf.
Schnelle Fragen stellen, mit der Bitte auch um eine schnelle Antwort.
Was ist der beste Ratschlag, den du jemals bekommen hast?
Mein Vater hat mal gesagt, man muss nur mit der Leute schwätzen, als Schwabe.
Das ist für mich der beste Ratschlag.
Menschen irrelevant, ob es ein CEO ist oder Putzfrau, gleich behandeln.
Und es hat mir auch immer irgendwie die Aufregung vor großen Terminen oder wichtigen Persönlichkeiten genommen.
Es sind alles nur Menschen und wollen menschlich behandelt werden.
Und das ist für mich ein Credo, nach dem ich lebe und meinem Sohn jetzt auch vorlebe.
Großartig.
Welche Eigenschaft ist dir bei Führungskräften am wichtigsten?
Vertrauen, Offenheit.
Was ist dein persönliches Go-To?
Ehrlichkeit.
Ehrlichkeit, also Vertrauen, Offenheit, Ehrlichkeit.
Was ist dein persönliches Go-To-Tool, wenn es für dich mal stressig wird?
Joggen gehen, also raus, Sport, Strong Body, Strong Mind.
Welches Buch, welcher Podcast oder welches Zitat hat dich neulich bewegt?
Ich habe vor kurzem im Urlaub wieder Der Alchemist gelesen und das hat mich, auch wenn ich jetzt glaube ich schon zwei oder drei Mal gelesen habe, wieder bewegt, so an Träume zu glauben.
aber auch in der Zeit, wo du jetzt gerade bist, das Beste draus zu machen.
Was hat mich im Nachhinein am stärksten geprägt, welches Buch?
War wahrscheinlich The Obstacle Becomes the Way von Ryan Holiday, der sehr, sehr stark diesen Stoizismus in die Moderne überträgt.
Und durch den bin ich dann in diese Meditation von Markus Aurelius abgetaucht.
Aber das so, du verstehen, was kann ich in der Welt nicht ändern?
Was kann ich ändern?
Und da Vollgas drauf.
Weil ich glaube, viele Menschen werden stark abgelenkt von dem, was passiert, Neues.
Aber vergessen so ein bisschen, was sind die Signals, die ich irgendwie treiben kann.
Und das hat mich im Nachhinein, ja, Bücher programmieren den Kopf ja auch so ein bisschen.
Das war mir früher nie bewusst.
Aber ich hatte dann eine Zeit, wo ich, das war wirklich auch in der Zeit, wo ich in Genf war, im Monat ein oder zwei Bücher gelesen.
Und da fängt dann an, dein Kopf irgendwie anders zu ticken.
Deswegen verstehe ich auch die Mönche, die dann jeden Tag irgendwie lesen können.
Aber Lesen hilft dir, bestimmte Dinge irgendwie besser einzuordnen und deinen Kopf zu programmieren und bestimmte Denkstrukturen aufzubauen.
Und ja, dieser Stoizismus, der begeistert mich heute noch.
Cool.
Wenn du morgen an der Arbeitswelt eine Sache ändern könntest, welche wäre das?
Ich glaube, es wäre diese Akzeptanz, dass man über...
Hard Work und Einsatz mehr sprechen darf.
Das ist mir in der Vergangenheit ein bisschen, sag mal, in der Gesellschaft etwas runtergegangen, aber dass es einfach okay ist, Einsatz zu zeigen, hart zu arbeiten für deine Träume.
Du musst nicht immer darüber sprechen, aber dass es okay ist.
dass es okay ist, wenn man für etwas brennt, einfach viel dafür Energie reinzustecken.
Energy flows where attention goes.
Wenn Dinge dich begeistern, dann ist es okay.
Und das fehlt mir momentan ein bisschen.
Krass.
Nicht weit von hier entfernt, vor drei Tagen, war ich zu einem tollen Lunch eingeladen.
Gruß hier an Susanne Tellung, CEO der Zürcher Kantonalbank.
Susanne war auch schon hier im Leitwolf-Podcast.
führen mit Kopf und Herz.
Sie hat einen Satz geteilt, der mich auch zum Nachdenken bringt, der geht genau da rein.
Ist Anstrengung noch im Zeitgeist?
Und darüber denke ich auch gelegentlich nach.
Finde ich großartig.
Ilja, du hast tausende von Menschen jetzt hier in dem Call und ich würde dir gerne die Gelegenheit geben, zum Schluss dieses Gesprächs diese vielen Menschen entweder zurückzulassen mit einer Message von dir oder mit einer Frage?
Was würdest du gerne teilen?
Dadurch, dass du ja viele Zuhörer hast, die, glaube ich, sehr gute und hohe Positionen in Firmen haben, eine Frage oder Anregung, wann habt ihr das letzte Mal Leuten aktiv mehr Freiheit gegeben und Entscheidungsraum?
Weil das hilft am Ende, Menschen zum Wachsen zu bringen.
Und ich war...
Ich bin dankbar für meine Reise, weil es immer Menschen gab, die mich so ein bisschen in das kalte Wasser geworfen haben, aber trotzdem noch so einen Stock hingehalten haben, um mich zu führen.
Und da möchte ich als Führungskraft selbst viel darüber nachdenken, wo es einfach die Freiheit, die ich den Menschen in meinem Team geben möchte, damit sie wachsen können und geiles Zeug machen.
Und das hat mir immer geholfen und das wünsche ich mir einfach von...
Senior Leaders, dass sie aktiv darüber nachdenken, wo sie vielleicht mal einen Schritt zurück machen und jungen Talenten die Möglichkeit geben.
Großartig.
Lieber Elia, ein fantastisches Gespräch.
Es hat echt Spaß gemacht.
Ich bin sicher, diese vielen Zuhörer werden mehr als eine Sache für sich herausnehmen.
Ich habe viele Sachen mitgenommen, aber vor allen Dingen drei.
Einmal, was du tust mit deinen Kollegen zusammen bei Sixt.
Das ist Das ist Fun und das ist Premium.
Das Zweite, was ich mitnehme, ist deine Definition von Führen, die sehr viel mit Willenskraft zu tun hat und auch mit dem Einsatz, den du zeigst.
Und auf der anderen Seite sehr viel Menschlichkeit zeigt.
Gerade dieses Stichwort Verletzlichkeit zeigen ist eines, das dich prägt.
Und zum Schluss dieses Nachdenken über harten Einsatz und viel Arbeit.
Ich glaube nicht, dass viel Arbeit immer richtig ist.
Es gibt leider viele Menschen in der Welt, die sind busy, aber nicht unbedingt produktiv.
Aber wenn man auf der anderen Seite das Gefühl hat, man findet einen Weg, auch produktiv zu sein, dann darf man ruhig auch alles geben und sich anstrengen, um das Maximum an Erfolg dann nachher irgendwann ernten zu dürfen.
Das sind so drei der Key Takeaways, die ich aus dem Gespräch mitnehme.
Ich sage ganz herzlichen Dank, lieber Elia.
Es war ein Fest, dich hier im Leitwolf-Podcast zu haben.
Dankeschön.
Vielen Dank.
Bis bald.
Tschüss Elia.