# Construction Strategy: EPC Models, Digitalization, and Margin Optimization

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-08-01

## Transcript

Mit Aktien von Bauunternehmen wie Hochtief, Strabag oder POR konnte man in den letzten Jahren überraschend viel Geld verdienen.
Mit Strabag und POR jeweils um die 50% pro Jahr, also in den letzten drei Jahren hat man sein Geld insgesamt mehr als verdreifacht.
Mit Hochtief hat man sein Geld in den letzten drei Jahren sogar verfünffacht.
Neben dem großen Infrastrukturpaket in Deutschland gibt es dafür auch andere Treiber wie den Bauboom bei Rechenzentren und generell die Erkenntnis, dass das Baugeschäft wahrscheinlich eins ist, das nicht so schnell von KI ersetzt wird.
Und genau über das Business, über das Baugeschäft, habe ich vor ein paar Tagen mit Karl-Heinz Strauß gesprochen, der nicht nur CEO von POR ist, sondern auch einer der Großaktionäre.
Vom Baubusiness über die Tunnelbohrfirmen von Elon Musk bis zu seinen größten unternehmerischen Vorbildern war sehr viel dabei.
Mein Name ist Noah Leidinger, das ist ohne Aktienwert schwer.
Dieser Podcast wird unterstützt von Scalable Capital und damit genug der Vorrede und rein ins Gespräch.
Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Herr Strauß, wir starten die Deep Dives immer gern mit einem Blick in die Geschichte.
Ich glaube, die Geschichte geht bei keiner Firma so weit zurück bisher in unseren Deep Dives wie bei Ihnen.
Vor allem die Börsengeschichte.
1869 gab es schon im Börsengang von Pohr an der Wiener Börse.
Soweit wollen wir jetzt nicht ausholen.
Mich interessiert vor allem die Zeit seit 2010, wo Sie als Geschäftsführer, Großaktionär dazugekommen sind, damals ja Ihre eigene Firma an POR verkauft haben.
In welchem Zustand haben Sie damals POR übernommen und was hat sich seitdem entwickelt mit der Firma?
Naja, die POR ist das älteste an der Wiener Börse notierte Unternehmen.
Seit 1869, wie Sie es erwähnt haben, war schon tätig, war immer sehr stark auf die Technik konzentriert, wenig unternehmerisch geführt.
Seit 2010 haben wir die Firma eigentlich komplett umgestellt.
Wir haben viele Dinge geändert, haben sich sehr auf Kunden konzentriert gemacht, haben viele Themen völlig neu aufgestellt und haben auch unsere Märkte neu definiert, wo kann die Bar überall arbeiten.
Die Bar war 2010 eigentlich ein gutes Orchester, hat aber keine guten Dirigenten gehabt und hat auch in den falschen Konzertsälen.
Und das hat sich seit damals eigentlich drastisch geändert.
Wenn wir jetzt mal versuchen, das Business von POR zu verstehen, schauen wir immer gerne auf die einzelnen Segmente, auf die einzelnen Regionen.
Wenn wir mal regional schauen, machen sie aktuell so 70 Prozent des Umsatzes im Dachraum und in osteuropäischen Ländern.
Gerade die osteuropäischen Länder sind in letzter Zeit aber schneller gewachsen.
Glauben Sie, das ist ein Trend, der auch in den nächsten Jahren anhalten wird?
Oder liegt das an einigen großen Projekten und kann sich auch durch ein paar große Projekte im Dachraum schnell wieder ändern?
Also die Bar macht 95 Prozent ihres Geschäftes in Österreich, Deutschland, Polen, Tschechien, ein bisschen Slowakei, Rumänien und in der Schweiz.
Der größte Markt ist nach wie vor Österreich mit knapp 43 Prozent, Deutschland mit 25 Prozent, dann Polen und dann Tschechien und Rumänien gleich rauf und ein bisschen die Schweiz.
Und dann haben wir noch ein paar Projektmärkte wie UK, Katar.
und ein bisschen so Italien, Benelux aus dem Thema heraus.
Ich glaube, es gibt kaum, kaum, außer einen österreichischen Mitbewerber, der ist auch nicht so breit aufgestellt wie die Paul.
Alles, was Sie sich vorstellen können, was ein Bauunternehmen tun kann, macht die Paul.
Ganz egal, ob das im Hochbau ist, ganz egal, ob das Wohnungen, Büros, Schulen, Hotels, Labors, Industriebauten bis hin zu Straße, Wasserstraßen, Flughäfen.
Brücken, große Tunnelbauprojekte und viele Spezialkompetenzen wie den gesamten Spezialtiefbau, die ganze Umwelttechnik, das heißt Kreislaufwirtschaft, beginnend mit nachhaltigen Energieerzeugungen bis hin zu eigenen Fassadenbauen, bis hin zu eigenen Abdichtungen, lauter Spezialitäten, die die Bohr.
Weil unsere Devise ist, die Bohr ist eine Baufirma, wir bleiben eine Baufirma und bauen möglichst viel selbst.
Daher kam wahrscheinlich auch mal die strategische Entscheidung, kurz nachdem Sie gekommen sind, dass man das Immobiliengeschäft, das Sie ja sozusagen mitgebracht haben mit Ihrer damaligen Firma, verkauft und sich rein auf den Bau fokussiert.
Ja, das war so.
Die POR war damals mit der UBM gemeinsam in einer Gesellschaft.
Die UBM ist auch ein börsennotierter Real Estate Developer, an dem die POR damals 45 Prozent hatte.
Und mein Geschäft mit Strauß & Partner eingebracht.
Wir haben dann viele Dinge saniert.
haben dann UBM und Strauß und Bartner zusammen gemerged und haben dann eine Abspaltung gemacht, sodass die Paul ein reines, also Pure Construction ist und auf der anderen Seite ein reiner Immobilien-Development-Konzern unter dem Namen UBN.
Also wir haben da nichts verkauft, sondern haben dann die Gesellschaft abgespalten und es gibt heute die börsennotierte UBM und auf der anderen Seite den Pure Construction, Paul auf der anderen Seite.
Jetzt haben Sie schon angesprochen, Paul macht eigentlich und baut eigentlich alles.
Da fragt man sich natürlich aus dieser klassischen Investorensicht immer, gibt es nicht Segmente, die eigentlich am profitabelsten wären?
Und wieso sagt man nicht, okay, wir fokussieren uns voll auf Tunnelbau, Rechenzentren und Pharma-Produktionsstätten, machen diese drei Produkte und sind da die Weltbesten?
Wieso streut man zu breit?
Das ist wie immer im Leben.
Es gibt Zeiten und es gibt Gelegenheiten, die manche Sparten besonders attraktiv machen.
Und wir verstehen uns aber so.
dass wir die breite Palette abdecken.
Das heißt, wir stehen auf vielen Beinen.
Manche Bereiche performen halt dann ganz gut, auf das konzentrieren wir uns auch, manche Bereiche dann ein bisschen weniger.
Aber am Ende des Tages profitiert die Power durch ihre Breite, durch ihre Kompetenz.
Denn etwas zeichnet sich auch international ab.
Kunden wollen nur mehr ein vis-a-vis.
Alles aus einer Hand.
Das heißt, Planung bauen bis zu betreiben.
Das kommt zunehmend, weil auf der Kundenseite immer weniger Kompetenz herrscht, immer weniger Personen, die das dann managen können, wenn es sehr breit aufgefächert ist.
Da braucht man dann wieder, ich weiß nicht, wie viele Beratungsunternehmen dazwischen, aber wer managt die, wer managt die Schnittstellen und heute ist es dann so und das sind die effektivsten Themen, es gibt einen Kunden, der hat Berater, dass er gut entscheiden kann und auf der anderen Seite gibt es ein vis-a-vis, alles aus einer Hand.
Und das ist der Grund, warum wir sagen, die POR ist ein Bauunternehmen, wir bleiben ein Bauunternehmen, bauen aber möglichst viel selbst.
Und jetzt haben Sie schon angesprochen, die Kunden hätten dann gerne noch jemanden, der baut und erst gleich mitbetreibt die Projekte.
Ist es bei Ihnen noch so im Großteil der Projekte, dass Sie sagen, Sie bauen es einmal, kassieren dafür den Umsatz und dann ist es vorbei?
Oder gibt es schon immer mehr Projekte, wo Sie auch Wartungs-, Betriebsumsätze und so weiter machen?
Also reine Wartung, sogenannte Industrieservices oder solche Themen, das ist nicht unsere Spezialität, dafür gibt es bessere.
Was wir natürlich schon tun, ist, wenn sogenannte BPP-Modelle kommen, sei es im Verkehrswegebau, sei es im Hochbau, zum Beispiel Wiener Schulen oder Ähnliches, die bauen und betreiben wir natürlich selber.
Wir haben auch in der Slowakei Themen wie die Umfahrung Bratislava mit einem BPP-Modell oder in Deutschland, in Tschechien solche Modelle gemacht.
sind aber sehr kapitalintensiv und das kann man dann machen, wenn man eben über Spezialwissen verfügt und das tun wir.
Ich glaube, man muss da sehr vorsichtig sein.
Momentan sehen wir, dass der Bedarf so quasi nach einem Partner für Planen und Bauen, also einem sogenannten Totalunternehmer, zunimmt überall.
Und ganz egal, ob das der Industriebau mit internationalen oder einheimischen Kunden ist oder aber auch im...
Im reinen Infrastrukturbau, wo es Design- und Bildmodelle gibt, so quasi planen plus bauen, eine ganze Autobahn, eine Ausschreibung, ein Riesenkonzept, unglaubliche Zeitvorzeile.
Das wäre was Schönes zum Beispiel auch für Deutschland.
Und wenn Sie jetzt zum Beispiel sagen, Sie betreiben die Schule mit, das heißt, man macht dann klassische Dienste, die jetzt einen Hausmeister machen würde.
Was bedeutet dann Betreiben jetzt bei so einem Schulprojekt?
Die Schulprojekte in Wien heißt Betreiben, man baut die Schule.
Da gehört dann das gesamte Energiemanagement dazu, da gehört die Wartung dazu, die Reparatur.
Da gehört einfach der Betrieb der Schule, das heißt zur richtigen Zeit die richtige Kühle oder Heizung.
Dann, wenn etwas zu tun ist, vorsorglich oder wenn ein Mangel oder irgendein Defekt auftriebt, dass jemand da ist, der das betreut.
Das heißt, die Schule oder der Betreiber, die Stadt Wien in dem Fall zahlt, eine bestimmte Summe, da ist alles inbegriffen.
Jetzt haben wir nochmal versucht, das Geschäft näher zu verstehen und vor allem zu verstehen, woher kommen eigentlich die Aufträge?
Ist es so, dass da Vertrieb, Direktvertrieb, Marketing eine Rolle spielt oder passieren eigentlich die meisten Projekte über Ausschreibungen?
Man bewirbt sich und am Ende gewinnt der das bessere Konzept, vielleicht auch zum besseren Preis hat.
Wie kommen die meisten Projekte zu Ihnen?
Also die meisten Projekte laufen heute noch unter Ausschreibungen, sei es Planung plus Bau oder der Großteil im öffentlichen Bereich oder im Infrastrukturbereich reiner Bau.
in Österreich und Deutschland, wo die Planung schon großteils abgeschlossen ist.
In unseren östlichen Ländern haben wir sehr stark Design- und Bildplanung aus einer Hand.
Ich glaube, der Vorteil ist einfach, man kann sehr genug die Stärken des Unternehmens darstellen.
bei den Referenzen, bei den Themen, wenn es nicht nur um den Preis geht.
Weil wenn es nur um den Preis geht, dann finden Sie irgendeinen billigen Jakob, der macht nur das, aber der kann auch nur eine bestimmte Breite.
Der Vorteil ist, je komplizierter das Projekt ist, je komplizierter das ausgeschrieben wird, Planung, Bau, Betreiben, umso stärker kommen hier Unternehmen wie die Power oder überhaupt die Power zum Einsatz.
Und das ist wahrscheinlich auch langfristig gesehen ein Margenhebel, den man hat, dass man sagt, man fokussiert sich mehr und mehr auf komplexere Projekte, wo gar nicht so viele mitbieten, das nicht so selber am Preis entschieden wird.
Und so kriegt man dann die operative Gewinnmarge von aktuell rund 3 Prozent, vielleicht eher mal Richtung 4, 5 Prozent.
Wir haben 2030 unser Ziel, BOR Next Level ist definitiv 4 Prozent und mehr.
Da sind wir auch sehr gut am Weg und wir haben ja einen All-Time-High-Auftragsbestand.
Und wir sehen auch...
Je breiter wir aufgestellt sind, je mehr wir die einzelnen Produkte, aber auch länderweise verbinden können.
Der Spezialtechnik oder Spezialtiefbaubereich aus Deutschland unterstützt jetzt unsere rumänischen Kollegen beim Aufbau.
Ich glaube, da tut sich sehr, sehr viel und da sind die Stärken, die dann die Bohr ausüben kann.
Genau, wenn wir jetzt nochmal versuchen, die Projekte zu verstehen.
Es ist ja aktuell, Sie haben auch schon angesprochen, Sie haben sehr viele Projekte, um die 2000.
Es gibt aber 50 Projekte, wenn ich es richtig gelesen habe, wenn die Berichte noch aktuell sind, mit über 100 Millionen Auftragsvolumen.
Und die machen natürlich dann auch vom gesamten Projektvolumen bei der POR um die 30 Prozent aus.
hohe Konzentration dann auf einigen Projekten.
Kann man eigentlich sagen, dass diese großen Projekte auch tendenziell dann die komplexeren sind, die auch höhere Margen haben oder sind auch die kleinen Projekte attraktiv und man wird so diesen Mix 70-30 ungefähr beibehalten vom Projektvolumen?
Wir schauen, dass wir so ein Volumen haben, 60-70 Prozent größere Projekte und den Rest dann sehr kleinteilig.
weil es auch die Auslastung ganz gut reguliert.
Man hat ein großes Projekt nicht immer gleich bei der Hand, man muss dann warten.
Und die Mischung aus Projektgeschäft und Flächengeschäft, wie wir die kleinen Projekte nennen, die machen letztendlich auch den Erfolg einer Pore aus, weil wir hier Know-how austauschen können, weil wir sehr zielgenau in unseren Märkten bei Projekten akquirieren.
Nur dann, wenn wir die Mannschaften haben, wenn wir das Know-how haben, dann bieten wir für Projekte an, sonst bieten wir gar nichts an.
Oder der Kunde muss natürlich auch passen.
Würden Sie sagen, der limitierende Faktor auch jetzt für Ihr Wachstum und wieso Sie jetzt nicht 20 oder 30 Prozent vielleicht sogar wachsen, ist auch vor allem die Mannschaft, die Fachkräfte?
Bauen ist People-Business und Bauen ist Local-Business.
Ganz wichtig.
Es ist der gleiche Kanal, zum Beispiel in Berlin, in Frankfurt oder in Innsbruck oder Wien, ist völlig unterschiedlich.
Und wenn ich hier nicht die lokale Kompetenz habe, nämlich die lokalen Verbindungen zu den Magistratsabteilungen in die Gemeinden hinein, zu wissen, wie die das haben wollen, zwar bei gleicher Technik, aber doch anders, das macht letztendlich den Erfolg aus.
Und Eigenpersonal, das heißt die richtigen Leute, gut ausgebildet, motiviert, das macht den Unterschied aus, ob eine Firma nachhaltig und langfristig erfolgreich ist.
Und die Demografie, eine von meinen vier Ds, Demografie, zeigt ja, in welche Richtung wir gehen.
Und das heißt, das Personal, das Fundament unseres Unternehmens wird immer wichtiger.
Gibt es etwas Entscheidendes, was Sie seit dem Amtsantritt oder seitdem Sie bei POR aktiv sind, geändert haben im Blick auf das Personal oder generell irgendwelche Management-Philosophien, die speziell sind, wie man eben Fachkräfte trotz der schwierigen Wirtschaftslage kriegt?
Naja, die POR hat ja etwas ganz Besonderes.
Man nennt ja, wenn jemand in der POR arbeitet und Teil der Familie geworden ist, nennt man ihn ja Poreaner oder Poreanerin.
Das ist etwas, was sehr stark zu einem Zusammenhalt beiträgt.
Man ist Teil einer Familie.
Wir haben weniger Regeln.
Grundsätzlich führen wir mit Vertrauen.
Warum soll ich 95 Prozent meiner Mitarbeiter irgendwie traktieren?
Nur weil ich 5 Prozent Schlawine im Unternehmen habe.
Das heißt, wir führen unsere Boreaner und Boreanerinnen jedenfalls mit Vertrauen, aber mit Eigeninitiative.
2018, um das Regelgewirr auch ein bisschen Herr zu werden, dass jeder weiß, wie verhalte ich mich.
Sie sind ja auch aufgewachsen, wo wahrscheinlich die Großmutter ihnen immer gesagt hat, das tut man nicht und das macht man so und das tut man nicht.
Und wir haben das gesagt, naja, wir sind von 10.000 Boreanern 2010 auf 2018, damals 20.000, 21.000 Boreaner und Boreanerinnen angewachsen.
Und dann habe ich eine Untersuchung gemacht, was ist denn das, was uns am meisten zusammenhält.
Weil bei 10.000 waren wir langsam, dann haben wir jetzt 11.000 neue Leute dazugekommen.
Aber was ist trotzdem das große Ganze, was uns zusammenhält?
Und habe dann eben aus dieser Untersuchung die sogenannten fünf Prinzipien geschrieben.
Das sind die Regeln, nach denen wir sind.
Andere Firmen sagen Werte, aber das ist aus dem Unternehmen gekommen, von mir zusammengefasst, gibt es fünf Prinzipien.
Das ist Verlässlichkeit, Anerkennung, Schulterschluss, Leidenschaft und Pioniergeist.
Und dafür gibt es auch noch vier Zauberwörter.
Die vier Zauberwörter sind Guten Tag, Auf Wiedersehen, Bitte und Danke.
Und mit diesen Prinzipien und den Zauberwörtern lässt sich die gesamte Porre führen.
Jeder weiß, was er zu tun hat.
Und wenn ich meine Kollegen um drei in der Früh anrufen würde und sage, so, was sind unsere fünf Prinzipien, dann muss das kommen.
Wir haben so Kärtchen mit, da stehen die fünf Prinzipien drauf, sieht man da sehr schön.
Da steht dem ganzen Porre, egal wo sie hinkommen, in groß, in klein.
Wenn man jetzt nochmal auf ein anderes D schaut von Ihnen, Sie haben das D-Demografiewandel angesprochen, ein anderes ist Digitalisierung und da sind natürlich Rechenzentren gerade das große Thema, wo Sie ja auch mitspielen.
Wie schwierig ist es, jemandem, der jetzt früher Tunnel oder normale Gebäude gebaut hat, auf einmal beizubringen, so und so baut man ein Rechenzentrum?
Also muss man dafür umschulen oder ist dieses Bauskillset eigentlich sehr gut von einem Projekt zum anderen übertragbar?
Ist es natürlich nicht, weil wie gesagt, Wissen ist wohlfeil, aber Können ist alles.
Erfahrung zählt.
An Tunnel-Dauer...
der jahrzehntelang im Tunnel war, unter verschiedensten Gegebenheiten gearbeitet hat, wird sich vielleicht leichter tun, ein Datencenter zu bauen, weil er die Prozesse kennt.
Aber jemand, der ein Datencenter war, dann in den Tunnelbau zu stecken, der ja was ganz Spezielles ist, der auch sehr gefährlich ist, also wenn Sie das nicht können, aber Sie brauchen neben den Fachkenntnissen sehr viel Gefühl für den Berg, für das Loch, für die Tunnelbohrmaschine, für die Tübinge.
Das können Sie nicht einfach wechseln.
Auch Hochpartisbar ist nicht ganz so einfach, wie es vielleicht manchmal scheint.
Da ist eh in den oberen Führungsebenen kann man mehrmals oder Themen machen.
Aber vor Ort brauchen Sie eine spezielle Ausbildung.
Sie brauchen Erfahrung aus den Themen.
Ich glaube, dass Digitalisierung für uns heißt eigentlich, wir arbeiten mit der papierlosen Baustelle.
Alles, was wir heute akquirieren in der Akkultationsphase bis zur Kalkulation, Im BIM-Standard, geplant, kalkuliert, findet völlig digital statt.
Jeder der Mitarbeiter bis hinunter zum Vorarbeiter ist mit Handy, iPad ausgestattet und wir arbeiten permanent an das Thema Arbeitssicherheit, eine eigene App für die Sicherheitswalks, die da auf den Laufenden passieren.
Das ist unser Digitalisierungsthema.
Ob das jetzt beim papierlosen Einkauf bis hin zur Logistik entwickelt, was eines der Schlüsselthemen sein wird in der Zukunft.
Da sind wir auch erst am Beginn zur Optimierung.
Wir haben aber schon manche Länder, vor allem in Österreich begonnen, Niederlassungen so umzustellen, dass da eben total baufremde Leute die komplette Gerätelogistik, die ganzen Warendispositionen machen, eben aus einem digitalen, also aus einem logistischen Umfeld kommen.
Die andere Dame, die das in einem Bundesland macht, hat mit ihren Kolleginnen, die hat bei der Auer Flugzeuge disponiert und gemacht, also sehr kompliziert.
Und können Sie sich vorstellen, dass die natürlich im Umgang mit Baumaschinen, mit unseren Polieren, ein wirklich gutes Geschäft macht, weil sie eben nicht vom Bau kommt und sagt, was ist jetzt optimal.
Und unsere Damen und Herren sehen, dass wir hier eklatante Vorteile haben.
Und da findet auch in den nächsten zwei, drei Jahren in der Power, und zwar unter dem Motto Power Next Level bis 2030, eine echte Transformation statt.
Das heißt, Baukaufleute, Poliere, Bauleiter, Projektleiter, stellen sich schon auf einen ganz anderen Projektablauf um, der völlig transparent ist, der völlig offen ist für alle, vor allem auch für die Subunternehmer, die bei uns mitarbeiten.
Die sind in dem Prozess live dabei.
Das heißt, die wissen immer, wo sie sind.
Die wissen immer, wo sie stehen.
Damit können wir bis zu 25 Prozent schneller bauen, haben nicht zu viel, nicht zu wenig Leute auf der Baustelle.
Wir machen die Dinge eher beim ersten Mal richtig, als wir zwei, dreimal noch bessern.
Und wir sind in der Regel, immer im Budget und auch der Bauherr weiß ganz genau, wann er was entscheiden muss.
Wenn er nicht will, weiß er auch, was es ihm kosten wird, an Zeit oder an Geld.
Das Bauen wird bei uns unglaublich offen, transparent, partnerschaftlich.
Und partnerschaftlich ist auch das richtige Stichwort.
Ich wollte nämlich nochmal auf unseren neuen Partner hinweisen, den Vermögensverwalter DJE.
Der ist ja ursprünglich mal ähnlich gestartet wie dieser Podcast hier, damals als Informationsmedium für Aktien in Briefform.
Das war schon 1974.
Mittlerweile verwalten sie über 17 Milliarden Euro.
Also da sieht man, wo es mit so einem Podcast hingehen kann und das machen sie bis heute als familiengeführtes Unternehmen.
Neben dem Gründer, Dr.
Jens Erhard, ist sein Sohn Dr.
Jan Erhard nämlich bald 25 Jahre mit an Bord und verantwortlich für das hauseigene Research Team und einige Fonds.
Was uns an der Partnerschaft gereizt hat, ist, dass DJE genau wie wir im Podcast einen starken, fundamentalen Ansatz hat und sehr auf die Qualität bei den Aktien schaut, in die sie investieren.
Außerdem gibt es ja unter euch viele, die selbst sehr aktiv zum Beispiel in Tech-Aktien investieren oder in Bauaktien und als Beimischung immer mal versuchen, was ein bisschen mehr Stabilität ins Depot bringt und ein bisschen Cashflows.
Und genau dafür gibt es von DJE zum Beispiel den Dividende- und Substanzfonds.
Der investiert in dividendenstarke Firmen, die aber gleichzeitig auch ein stabiles Business haben.
Deswegen auch der Name.
Das alles ist natürlich keine Anlageberatung.
Wie bei allen Fondanlagen kann es auch sein, dass ihr euer Kapital verliert.
und Informationen zu den Chancen, Risiken und Kosten findet ihr wie immer in der Beschreibung.
Und wenn wir jetzt nochmal konkret auf die Rechenzentrumsprojekte schauen, damit wir mal so ein bisschen besser verstehen, auch wie weit da die Wertschöpfung von der POR geht, wie kann man sich das vorstellen, wenn Sie ein Rechenzentrum bauen?
Sprechen Sie da teilweise direkt auch mit den Serverbauern?
Kümmern Sie sich auch um die Energiezufuhr?
Planen Sie das mit?
Wie weit geht da die Wertschöpfung von POR?
Die POR ist meistens Totalunternehmer, das heißt wir liefern Engineeringplanung mit, wir machen die gesamte Hülle des Rechenzentrums, also die ganzen Fundamente, wir machen die gesamte Zuleitung von Energie, das heißt wir errichten Transformatoren, Umformstationen, schlüsselfertig, sind dann mit den Betreibern in der Diskussion mit unserem Partner Ordner, der mit mir gemeinsam quasi die POR kontrolliert.
auch einer der großen Haustechnikkonzerne Europas, der dann die Haustechnik mit uns gleich mitliefert.
Also wir bis auf das Betreiben von Datencentern liefern wir schon schlüsselfertig solche Zentren, sind auch in der Lage von der Planung bis zur Umsetzung in sehr, sehr kurzer Zeit aus zu realisieren, haben mittlerweile auch sieben Datencenter realisiert, errichten gerade das achte Frat 32 in Frankfurt.
Also sind wir gut aufgestellt, aber das ist genau die Pore.
Wir sehen Zukunftsprodukte, zum Beispiel leistbares Wohnen mit Pore Living, alles was zu tun hat mit Governmental Service, was wir unter dem Bereich Military Services sehen, bis hin zum Healthcare-Bereich.
Wir haben ja bei Corona gesehen, dass die heutige Infrastrukturausstattung in den Märkten westlich Europas sich ändern muss, aber vor allem in Osteuropa.
springen wir von einer Generation von Gesundheitszentren, Krankenhäusern, was immer, die 40, 60, 80 Jahre alt sind, in eine komplett neue Infrastruktur, die wiederum 20, 30 Jahre unserer heutigen voraussieht.
Und da ist auch die Proor, auch durch den Zug auf der WAMED bis zum Schluss, können wir nicht nur bauen, sondern wir sind viel früher am Projekt als alle anderen, weil wir machen schon die Planung, wir machen aber vorher schon die ganze Entwicklung, unterstützen die Länder, die Verbände.
bei der Entwicklung, bei der Betriebsablauf und Organisationsplanung bis hin zur schlüsselfertigen Errichtung, bis hin theoretisch von der technischen Führung bis zur medizinischen Führung.
Wir haben im Reha-Bereich auch eigene Kliniken, Nachhaltigkeit, sogar Kinderreha in Österreich, die wir komplett betreiben auf eigenes Risiko.
Und das heißt, die sind dann auch komplett auf der Bilanz, diese Reha-Zentren zum Beispiel?
Wir versuchen natürlich intelligenterweise die Bilanzspielregeln so zu nutzen, dass wir das eine oder andere mal mit Partnern mitmachen, dass wir nicht die ganzen Aktiven auf der Bilanz haben, sondern eben nur Teile davon.
Ich glaube, das ist einfach intelligent.
Wir nutzen auch Investoren, für die wir das entwickeln, wo wir das dann an Investoren quasi übergeben.
Wir machen dann nur mehr eben die Führung etc.
Aber die Assets versuchen wir möglichst in Händen derer zu geben.
die auf das spezialisiert sind, das lachhaltige, lang anhaltende Halten von Gesundheitsbüro, Hotelimmobilien, was immer.
Wir haben sogar mit der UBM eine gemeinsame Firma, die UBM Hotels, die wird jetzt gerade umbenannt, die sich sozusagen auch mit der Errichtung und dem Betrieb von Hotels beschäftigt.
Das ist ja generell noch eine Frage, die, glaube ich, vielen Investoren bei so einem oder vielen Investoren bei solchen Baukonzernen nicht ganz klar ist.
Inwieweit gehen sie selber mit Kapital ins Risiko, gerade bei so großen Projekten, wenn ein großer Tunnel gebaut wird?
Wie viel Kapital muss da die POR selbst vorhalten?
Gebt man da richtig ins Risiko?
Das ist das meiste eigentlich durchfinanziert, inflationsangepasste Verträge und das Risiko ist eigentlich gar nicht so groß, außer man läuft weit aus dem Plen raus, wo man dann eventuell über die Kosten kommt.
Wie ist so die Risikoeinschätzung aus Ihrer Sicht?
Naja, wir machen nicht nur von Tunnelbauprojekten, aber da komme ich gleich darauf zurück.
Wir machen von allen Projekten eine sehr genaue Risikoeinschätzung.
A, haben wir die richtige Mannschaft?
B, haben wir das schon einmal gebaut?
Verstehen wir das davon?
LNG-Terminal oder was immer haben wir das schon einmal gemacht?
Oder jetzt zunehmend Autofabriken, Pharma, Life Science, Biotech-Themen, Semiconductor-Fabriken.
Wir sind eine der wenigen Gruppen, die die Reihenräume selber herstellen können.
hohe Technologie, sehr hohe Technologie im Konzern.
Wir machen eine sehr genaue Risikobemessung.
Bei solchen Themen wie öffentlichen oder großen privaten Themen gehen wir außer mit unserem Geschäft nicht ins Finanzierungsrisiko oder auch ins Investmentrisiko.
Da haben wir wieder andere Themen dazu.
Beim Tunnelbauer ist das deswegen ein großes Risiko, weil sie natürlich nicht wissen, was wirklich im Berg drinnen ist, was sie dann erwartet.
Sie können da Probebauungen machen, was sie wollen.
Risiko ist immer, was passiert mit dem Berg, Kräutertauer, kommen wir in eine Störzone, wie haben wir das berechnet, Kalkulationen.
Das sind ja Baulose, die dauern ja minimum drei Jahre bis zu zehn Jahre.
Natürlich sind solche langen Bauverhältnisse etwas abgesichert, dadurch, dass dann quasi Materialpreise, Personalkosten variabel angepasst werden an die tatsächliche Entwicklung, ja.
Aber Sie müssen ja schauen auf das Risiko, haben Sie das Richtige kalkuliert?
Haben wir genug Vortrieb?
Sind wir langsam oder schnell?
Wie läuft das?
Also da muss man sehr, sehr aufpassen.
Da waren wir natürlich früher viel, viel mutiger, muss man auch sagen.
Heute wird technologisch viel besser aufgestellt, können das Risiko sehr genau monitoren und entscheiden dann auch gemeinsam, welche Projekte wie angeht.
Wo können wir die Wertschöpfung der POR?
die kaum ein anderer Konzern so breit aufgestellt hat wie wir, vor allem von den großen Konzernen in Europa.
Wo können wir unsere Wertschöpfung, die Tiefe unserer Kenntnisse am besten ausspielen?
Welche Rolle spielen für Sie oder was beobachten Sie jetzt im Rechenzentrumsbereich nochmal?
Sie haben gesagt, Sie machen auch die Transformatoren, Energieversorgung und so weiter mit.
Und da hört man ja sehr viel von Engpässen.
Man muss ja nur mal den Aktienkurs und die Gewinnentwicklung von Siemens Energy anschauen und dann weiß man, wie stark nachgefragt Gasturbinen gerade sind.
Was nehmen Sie da in diesem Markt wahr?
Nehmen Sie auch so starke Engpässe wahr oder ist es für Sie aktuell total unproblematisch, die Rechenzentren zu bauen und die Teile zu bekommen dafür?
Also ich denke, dass wir bis jetzt, weil die Anlagen alle gut durchplant waren und gut vorausgeplant waren, haben wir derzeit keine Engpässe mit denen, wenn man schon rechtzeitig weiß, dass man die Dinge macht, dann kann man das auch vorsagen.
Auch Firmen wie Siemens Energy investiert ja weiter, um ihre...
noch schneller zu befriedigen.
Die neue Fabrik in Weiz zum Beispiel für Siemens Energy, für die Großtransformatoren hat ja auch die POR gebaut.
Das haben die auch schlüsselfertig für Siemens Energy hingestellt.
Aber Siemens Energy ist ein verlässlicher, langer Partner.
Und ja, man muss bei manchen Themen sehr genau darauf schauen.
Datencenter werden sich weiterentwickeln, sie werden noch immer größer.
Das heißt, das Thema Energie, die Energiezuleitung spielt eigentlich die ausschlaggebende Rolle.
Wenn ich eine Genehmigung habe und gebaut, ist es ja in 24 Monaten spätestens gebaut.
Das ist nicht das Thema.
Aber wann sind die hohen Energiemengen, die notwendig sind, um ein Datencenter zu betreiben, verfügbar?
Das ist die alles entscheidende Frage, die es zu lösen gibt.
Nehmen Sie es manchmal als Nachteil, weil gerade wenn man jetzt auf Konzerne guckt, die zum Beispiel Rechenzentren bauen, dann bauen es die in den USA, in Asien und Europa teilweise, gerade jetzt die Big Techs.
Sie haben gesagt, immer mehr Firmen wollen eigentlich einen Baukonzern, der für sie alles machen kann.
Ist es für Sie manchmal ein Nachteil, dass Sie sagen, okay, in den USA würden wir jetzt aber kein Rechenzentrum bauen und vielleicht ein Konkurrent, der in den USA eine Tochter hat, wird es dort auch bauen und kann sozusagen alles global übernehmen?
Also wir sehen ja die Tendenz, dass die großen...
General Contractors aus den USA jetzt nach Europa kommen und nach Asien gehen, um Datencenter zu machen.
Aber die machen ja das Engineering, also man nennt das EBCM, also Engineering Procurement Construction Management.
Der Vorteil der POR ist, wie ganz wenige nur, ganz, ganz wenige, diese großen General Contractor, die da kommen, die organisieren das, machen das Design, machen das Engineering, lassen planen, lassen vor allem bauen.
Sie haben eine enorme Schnittstelle und wenn man in ein Land kommt, wo man die Baufirma nicht kennt, wo man den Markt nicht kennt, hat man ein ungleich höheres Risiko als wir zum Beispiel in der Pol.
Wir machen alles, wir kommen eben vom Engineering EPC, wir machen nicht EPCM, wir machen Really EPC, das heißt wir machen Construction selbst.
Das heißt, bei uns kriegen Sie das Rechenzentrum eben direkt alles aus einer Hand.
Eine Schnittstelle, nicht vier oder fünf, weil was nutzt Ihnen der General Contractor?
Wir sehen es gerade an einem Beispiel in Österreich, wo ein Contractor dann aus Irland kommt, der natürlich die Großen in den USA besonders gut kennt, sich aber im Markt, weder in Deutschland, in Polen oder Rumänien, auch noch annähernd auskennt.
Das heißt, er macht dann eine Ausschreibung, nimmt dann den billigsten, den er natürlich kriegt, ob er dann damit auch den besten Hauszeiter hingestellt.
Das heißt, dieses Risiko des Construction Managements.
Das ist ein sehr, sehr großes.
Das kann man mit der POR super umgehen.
Was ist denn aus Ihrer Sicht so, Sie haben jetzt gerade schon Halbleiterfabriken angesprochen, wo man immer hört, das sind die komplexesten Fabriken, die es überhaupt gibt.
Können Sie sagen, was aus Ihrer Sicht so das komplexeste, beeindruckendste Bauprojekt ist, das die POR aktuell macht oder je gemacht hat?
Sind das vielleicht sogar diese Reinräume, die so unfassbar rein sein müssen oder was wäre das aus Ihrer Sicht?
Ich muss Ihnen sagen, ich mag alle.
Und Projekte, auch wenn sie vielleicht klein sind, irgendeine kleine Kläranlage irgendwo an einer Gemeinde, die aber bestimmte spezielle Herausforderungen hat, das in der Kürze der Zeit, in der Beengtheit des Raumes, in der technischen Komplexität, das so hinzukriegen.
Das ist schon eine echte Meisterleistung, jeden Tag aufs Neue.
Wir machen heute den längsten Eisenbahntunnel der Welt, das größte Baulos beim Brenner.
Wir bauen U-Bahnen in Frankfurt, in Berlin.
Wir machen LNG-Terminals, Gaskonvektoren, Gasturbinen, Kraftwerke in Deutschland, in Polen.
Wir bauen komplexe Straßen mit ganz komplexen Brücken.
Vielleicht noch einmal zu einem Spezialprojektthema, der Tunnelbau.
Da ist ja auch sehr bekannt, dass Elon Musk sich schon länger für das Thema fasziniert, da auch die Boring Company gegründet hat, mit so einem kleinen Bohrer dann quasi direkt ein Tunnelbord.
Haben Sie sich das Projekt mal angeschaut und haben Sie da eine Perspektive zu oder eine Meinung zu?
Also die Boring Company oder Boring Inc., wie er sie nennt, hat wahrscheinlich seine Berechtigung, wenn man sagt, man macht innerhalb der Städte so kurze Verbindungen länger.
Ich bin nicht davon überzeugt, dass man, ich sage einmal, von Los Angeles nach New York einfach so ein kleines Radle bohrt und dann fährt man da mit einer Kapsel durch die Gegend.
Das bohrt ist ja nicht immer das Thema.
Man hat aber auch gebohrt, immer nur dort, was ich bis jetzt gesehen habe von denen, wo man im kleinteiligen Bereich, wo man genau gewusst hat, was einen erwartet, weil man da schon hunderte Kanäle gebaut hat dazwischen, also den Kanal und all die Themen.
Wenn Sie heute Bergmassive durchqueren, so wie den Brenner Basistunnel oder den St.
Gotthardtunnel oder Lötschtunnel in der Schweiz oder so ähnliche Themen, dann haben Sie ganz andere Herausforderungen.
Sie haben ganz andere Größen, weil es nutzt Ihnen nichts, wenn Sie dann so eine schmale Röhre haben.
Sie kriegen die notwendigen Stückzahlen nicht durch, Sie kriegen die Waren nicht durch.
Da gibt es auch immer wieder einfache oder scheinbar einfache Lösungen.
die man relativ easy machen kann.
Also ich habe noch keines gesehen, was letztendlich unter Bedingungen, die heute vorfinden von Geschwindigkeit, von all den Themen, nachhaltig erfolgreich war.
Ich halte ihm immer noch die Daumen.
Ein genialer Geist, daher kann man viel lernen von ihm.
Aber in dem Bereich sehe ich ihn nicht als Konkurrent.
Würden Sie auch sagen, zum Beispiel, was man ja bei ihm beobachten konnte, dass er mit SpaceX oder mit XEI relativ schnell auch dieses Rechenzentrum gebaut hat in Tennessee?
Würden Sie aus Ihrer Bauexpertensicht sagen, dass er da durchaus ein Talent hat, schnell Projekte hochzuziehen?
Oder würden Sie sagen, das ist oft ein bisschen übertrieben, das Marketing rundherum?
Also ich sage immer Folgendes.
Gebaut, die reine Bauzeit, ist beim Herrn Musk genau die gleiche wie bei uns all das Thema.
Was der Herr Musk meisterhaft schafft, ist natürlich ein riesen Remi Demi und eine riesen Marketingblase rund um seine Projekte zu ziehen.
Siehe nur seine Fabrik da in einer Ehe von Berlin.
Der kommt hin, fängt dann zu bauen, der hat keine Genehmigung, der hat gar nichts, der baut einfach.
Und dann schafft er schon Fakten und Kraft seiner Popularität, auch der Notwendigkeit, dass man ja diese Fabrik jetzt haben möchte und endlich auch Arbeitsplätze wieder schafft, wird das auch geduldet und zum Schluss macht man das.
Wenn das ein anderer macht, außer dem Herrn Maas, ein Deutscher, der sagt, ich brauche jetzt aber die Fabrik, ich habe zwar noch keine Genehmigung, fang an, den haben sie dann, glaube ich, dreimal in der Zwischenzeit eingesperrt und unsere Baufirma haben sie lahmgelegt, bis zum geht nicht mehr.
Er nutzt das, was er tut, bis zum geht nicht mehr aus, macht es aber zugegebenermaßen sehr geschickt und bringt auch dadurch etwas weiter.
Weil eines der Themen aus den USA mitzunehmen ist, die fangen an, die forschen, die tun, sie machen und erst dann, wenn was schon passiert ist, beginnen wir mit der Regulierung.
In Europa ist es genau umgekehrt.
Wir tun einmal den Markt, es ist noch gar kein Markt, aber wir regulieren ihn schon einmal vorsichtshalber.
Da ist natürlich Entwicklungen und auch Vorschriften und die Themen deutlich anders.
Und man muss eben sagen, ich glaube für die Menschheit mit SpaceX und diesem Thema und auch mit seinem Satellitenthema, was man derzeit sieht, was er da macht, das bringt uns in der Menschheit auch deutlich weiter, letztendlich.
Kann man sagen, dass die Poren großer Profiteur davon wäre, wenn dereguliert wird in Europa, weil einfach viele Projekte auch so lange dauern in der Genehmigung?
Oder ist es so, dass man ohnehin die ganze Zeit ausgelastet ist mit den Mannschaften, die man hat und eigentlich immer dem Zyklus so weiter hüpft?
Und wenn jetzt die Projekte zwei Jahre schneller freigegeben werden, hilft einem das gar nicht so sehr als im Umsatzwachstum.
Also so kann man das nicht sehen, weil das ist immer wieder ein Schweinezyklus.
Ja, man kann das ja nicht so planen irgendwann.
Aber es wäre natürlich für die Wirtschaft und für jedes Land von großem Vorteil innerhalb der EU.
Wenn wir weniger regulieren würden, wenn wir weniger von diesen sinnlosen Bürokratiemonstern, Lieferketten gesetzt, Transparenzrichtlinien und so, die ja grundsätzlich überhaupt nichts dagegen spricht.
Weil eine Lieferkette von irgendwelchen Lieferanten, aber warum muss das jedes Unternehmen machen?
Warum gibt es da keine Behörde in Brüssel, wo sich die Firmen außerhalb von Europa die Lizenz holen und dann, wenn ich anfrage, habt ihr grün, gelb oder rot?
oder Transparenzrichtlinie, Bürokratiemonster ohne Ende.
Das darf gar nicht in Kraft treten.
Ich glaube, und Projekte, die 15 Jahre brauchen.
Schauen Sie, man sieht es in Deutschland sehr gut.
Man hat damals im Anschluss, also in der Vereinigung zwischen Ost und West, in 89, 90 und fortfolgend, hat man Gesetze verkürzt, hat Fristen verkürzt.
die Wahrung aller Rechte, aber man hat ganz kurze Fristen, schnelle Entscheidungen getroffen und man hat in einer unglaublich kurzen Zeit, auch unter Mitwirkung der Bohren natürlich, eine total neue Infrastruktur geschaffen, die auch dringend notwendig war.
Hat natürlich auch Westdeutschland vergessen oder Strom zum Beispiel.
Man hat erneuerbare Energien in ausreichender Menge in der Ostsee, in der Nordsee.
hat dann Strom von dort über Polen, Tschechien nach Süddeutschland gebracht, bis denen die Leitungen durchgebrannt sind und die gesagt haben, also bitte nicht mehr bei uns, baut es doch eure eigenen.
Haben alle gesagt, ja, würden wir ja gern, aber wenn ich 10, 12, 13 Jahre darauf warten muss, dass ich eine Genehmigung für eine Leitung brauche, auch in Österreich gibt es ein ganz berühmtes Beispiel, in Salzburg, wo wir auf eine Hochspannungsleitung 15 Jahre gewartet haben mit Tausenden von Prozessen.
Geld verschießen, man hat, ich weiß nicht, was alles schlecht gemacht, man hat sich beschäftigt, also ohne Ende, statt man sich dem Erfolg gewidmet hätte, was mit dieser Energie, wenn sie zur Verfügung steht, schon machen hätte können, das ist natürlich ein Drama.
Das heißt, wir müssen schneller werden, wir müssen effizienter werden, denn sonst werden uns Länder aus Asien, aber auch teilweise aus Europa.
Die sind einfach schneller, die bearbeiten das aus einer Hand, das wird entschieden, fertig.
Und meistens gibt es ein Ja oder auch ein Ja unter Bedingungen, aber nicht vielleicht.
Man hat in Europa oder gerade im Dachraum hat man NGOs viel zu viele Entscheidungsmöglichkeiten gegeben.
Grundsätzlich ist das alles in Ordnung, aber hier hat man weit über das Ziel hinaus geschossen.
Wenn eine NGO in Hamburg lustig ist, dann macht es einen Einspruch für ein Wiener Projekt.
von denen sie keine Ahnung haben, aber wir sind halt einmal prinzipiell dagegen.
Was macht das für einen Sinn, ganz ehrlich?
Also das ist ein echt übertriebenes Thema und schwächt in Wahrheit unsere Wirtschaft schon, weil wir sind in einem der teuersten Wirtschaftsräume der Welt.
Das ist Europa, es ist immer noch der größte Wirtschaftsraum.
Wir haben immer noch sämtliche Grundlagenerfindungen, werden letztendlich in Europa gemacht, heute, morgen, übermorgen.
Wir sind nur nicht so...
Wir sind nur nicht so cash rich wie die Amerikaner oder die Asiaten, die es dann verstehen, aus diesen Grundlagenforschungsergebnissen mit Marketing, mit Produkten zu entwickeln, wo man dann staunend sagt, ja, das haben die Amerikaner zur Produktreife gebraucht, aber die Erfindung kommt aus Europa.
Und wenn Europa sie endlich schafft, dass der Binnenmarkt realisiert wird, dass wir die Kapitalmarktunion zusammenbringen.
dann sind wir nicht aufzuhalten.
Da hätten wir die Abhängigkeiten über den Amerikanern um über 50 Prozent gesenkt und bei den Chinesen schon lange, weil denen hätte man nur sagen müssen, ja, aber, du kannst alles machen, aber, erstens, zweitens, drittens, und die Chinesen hätten gar keine Möglichkeit, oder keine andere Möglichkeit, weil Amerika ist zu, wenn Europa auch zumachen würde, wären die in 30 bis 60 Tagen insolvent.
Jetzt haben Sie schon die Kapitalmarktunion angesprochen.
War es für Sie mal eine Überlegung zu sagen, okay, ich gehe vielleicht doch eher in Deutschland nochmal an die Börse oder vielleicht sogar in den USA an die Börse, weil man einfach tendenziell sieht, je größer der Kapitalmarkt wird, desto höher sind auch die Multiples.
War das hier eine Überlegung oder sagen Sie, wir sind im Grunde familiengeführt oder Gründergeführt, wir brauchen jetzt auch keine hohen Multiples, hängt nicht so sehr am Börsenwert, das spielt für uns nicht so die große Rolle.
Wir haben uns 2010 sehr lange überlegt, ob wir die Pore von der Börse nehmen oder nicht.
wie ich eingestiegen bin und wie wir Kapitalerhöhungen gemacht haben etc.
Wir sind aber zur Überzeugung gekommen, dass es für die Unabhängigkeit eines Unternehmens und vor allem auch für uns als Syndikat von großem, unschätzbaren Vorteil ist, dass wir an der Börse waren und an der Börse geblieben sind.
Die Boa war immer ein aktiver Teilnehmer an der Börse, sei es mit den ersten Unternehmensanleihen, damals hat es Partizipationsscheine gegeben, Genussrechte, eben auch Aktien.
Die Wiener Börse war dabei sehr hilfreich, sehr aktiv.
Man hat uns immer sehr unterstützt.
Es ist zwar eine kleine Börse, aber eine sehr effiziente, finde ich, eine sehr effiziente Börse, sehr hilfreich für die Unternehmen, die hier sind.
Aber selbstverständlich beschäftigen wir uns immer mit einer allenfalls Zweitnotiz, wo wir aus Wien nicht weggehen würden.
Aber wir haben uns sehr oft mit einer Zweitnotiz entweder in Frankfurt oder in Zürich zum Beispiel, Oder man geht nach Amsterdam, dann hat man allenfalls, wenn man mal in Amsterdam ist, kann man dann sehr leicht eine zweite Notiz in New York zum Beispiel machen.
Und ich bin ganz bei Ihnen, dass Attraktivität dieser Pursen natürlich auch das Handelsvolumen, den Free Flow und all die Themen deutlich bringen und damit auch natürlich bessere Kurse.
Haben Sie ein Phänomen gemerkt, dass durch die Infrastrukturprojekte, die jetzt in Europa angeschoben werden, die Budgets vielleicht auch teilweise der Wahnsinn in den USA passiert, dazu führt, dass amerikanische Investoren mehr auf sie zukommen, mehr Interesse haben?
Definitiv.
Seit dem großen Thema der Sonderfonds aus Deutschland für Infrastruktur, die 500 Milliarden, plus die großen Kohäsionsfonds, Recovery Fonds etc.
aus der EU für die osteuropäischen Länder, ist das Thema Infrastruktur wieder sehr in den Fokus amerikanischer Investoren.
Die PAAR hat seit zwei oder drei Jahren ihre Investorenbasis, vor allem in den USA, mehr als vervierfacht.
Da haben sie ein großes Interesse, nach wie vor natürlich quer über ganz Europa, auch quer drüber geht gar nicht anders.
Aber ja, das Interesse ist durch diese Fokussierung, durch den Blickwinkel, Europas Infrastruktur muss erneuert werden und ganz besonders natürlich Deutschland, weil Deutschland wird.
Jetzt ein bisschen früher oder später, aber es ist nicht aufzuhalten, wird die größte Baustelle Europas werden.
Es kann nicht sein für ein Industrieland, dass Brücken von heute auf morgen gesperrt werden müssen.
Die Bahninfrastruktur muss dringend ausgebaut werden.
Das ganze Thema Breitband, Energietransformation.
Dafür ist die Bahn natürlich bestens vorbereitet.
Wir sind in all den Bereichen schon vertreten.
gehen zunehmend her, können aber dann auch Kapazitäten aus Polen, Tschechien, Österreich abziehen, um in Deutschland dann auch einzuspringen.
Was glauben Sie eigentlich, sind so realistische Wachstumsraten für POR jetzt über die nächsten 15 Jahre?
Kann man da mit so einem einstelligen Prozentbereich rechnen oder kann das auch mal 10 Prozent werden?
Ist das irgendwo limitiert, wenn man zum Beispiel auch auf hoch tief guckt?
Die haben ein deutlich höheres Multiple auch an der Börse, wachsen auch in letzter Zeit um einiges schneller.
Kann man da auch hinkommen als POR in so eine 10% Wachstumsrichtung oder will man das vielleicht auch gar nicht, weil man sagt, man fokussiert sich eher auf die profitableren Projekte, versucht eher die Marge hochzuziehen und will jetzt vom Volumen gar nicht so schnell wachsen?
Also bei uns ist der Grundsatz generell der Ertrag vor Umsatz, ganz überhaupt keine Frage.
Ich glaube, dass wir auch moderat wachsen werden, wenn nicht ein bisschen schneller, das ist alles kein Thema.
Aber letztendlich ist der Gewinn vor dem Umsatz zu stellen die Sicherheit, das langfristige Denken.
Börsennotierung hin oder her, wir denken nicht in Quartalen.
Wir denken in Jahren, wenn nicht Jahrzehnten, aber definitiv in Fünfer und Zehn-Jahresprüngen.
Wo entwickeln wir die Bauer hin?
In welche Märkte gehen wir?
Wo gehen wir nicht hin?
Und etwas kann man sagen, was man möchte.
Die demografische Entwicklung in Europa ist, wie sie ist.
Die werden wir nicht mehr ändern.
Das wird schlimmer.
Und wir werden heute schon, aber morgen noch viel mehr.
an unsere Kapazitätsgrenzen kommen, um diese Aufgaben, die heute da sind, sei es in der Infrastruktur, Sanierung, Reparatur, Neuherstellung, alles was mit Energietransformation zu tun hat, alles was mit Datenzentren, Gesundheitsinfrastruktur.
In den nächsten 10 bis 15 Jahren werden derartig viel Mittel genau in diese Themen investiert werden müssen.
Und wir müssen sehr genau darauf schauen, dass wir mit unseren Kapazitäten, die wir permanent erneuern, die wir versuchen aus Indien-Arbeitskräfte in Rumänien zum Beispiel oder Polen in Deutschland, all die Themen, sehr genau zu schauen, dass wir mit unseren Kapazitäten haushalten können, um diese Aufgaben zu machen.
Also da steht uns, ich mache mir überhaupt keine Sorgen um die Bauindustrie die nächsten 10 bis 15 Jahre, weil so viel investiert werden wird.
was wir teilweise schon sehen, aber nicht öffentlich ist, was da alles passieren wird, da mache ich mir um die Bauindustrie überhaupt keine Sorgen.
Aber das heißt, von den Wachstumsraten her ist es wahrscheinlich dann eher so rund um die 5%, wo man das einfach sauber skalieren kann, weil man irgendwo drüber einfach auch in gewisse Strukturthemen und so weiter kommt.
Schauen Sie, noch einmal, es ist relativ rasch gemacht, dass man ein paar große Aufträge herein holt.
Damit kann man dann jedes Wachstum zeigen, was man möchte.
Das ist nicht das große Geheimnis.
Das Geheimnis ist, diese Aufträge gewinnbringend abzuarbeiten, letztendlich den Bauherrn zufriedenzustellen, das letzte Geld am Konto zu haben und dann das nächste zu beginnen.
Es hat sich immer noch gezeigt, dass man, wenn man genau darauf schaut, kenne deinen Markt, kenne deinen Kunden, ich habe meine eigenen Leute, die Zukunft des Bauens ist Eigenpersonal und Logistik in dem Bereich.
Das ist das A und bis Z.
So wird es passieren.
Abschließend noch zwei persönliche Fragen.
Wir haben viele Hörer, einerseits welche, die noch sehr jung sind, zu Beginn ihrer Karriere, andere, die selbst vielleicht schon Management-Positionen haben, aber viele sicher, die gerne mal so eine unternehmerische Laufbahn wie Sie nehmen würden.
Haben Sie irgendwelche Ratschläge für eine jüngere Generation, was man im Berufsleben richtig machen sollte?
Also erstens einmal neugierig bleiben, wirklich neugierig bleiben, sich interessieren bis ins Detail.
Und das muss immer Spaß machen.
Nur das, was man gerne macht, macht man richtig gut, macht man leidenschaftlich und dann hat man auch den Vorteil anderen gegenüber.
Und wenn man das Glück hat, das tun zu können, was einem wirklich Spaß macht, ist es ja auch keine Arbeit.
Man hat ja quasi das Hobby zum Beruf gemacht.
Das hilft auf alle Fälle.
Aber ich bin der Meinung, neugierig bleiben, ständig lernen, schauen, wie das geht, wie machen das die anderen, was kann man tun und kommunizieren von in der Früh bis in der Abend.
Vor allem mit den eigenen Leuten.
Und vielleicht letztes Thema, Sie haben schon ein bisschen über Elon Musk geredet.
Gibt es irgendwelche unternehmerischen Vorbilder, irgendwelche Persönlichkeiten, die Ihnen begegnet sind in Ihrer Wirtschaftslaufbahn, wo Sie sagen, die Person hat mich wirklich beeindruckt oder geprägt, da habe ich viel von gelernt?
Also es gibt viele beeindruckende Persönlichkeiten, denen ich auch persönlich begegnet bin, muss man wirklich sagen, Unternehmern, Denker, all die Sachen.
Aber ich habe immer zwei.
Zwei Persönlichkeiten, von denen ich alles gelesen habe, alles verstanden habe, glaube ich zumindest einen Teil, das war eben JP Morgan und Sigmund G.
Warburg, die für mich eigentlich Unternehmerpersönlichkeiten waren, die im Bankbereich, aber auch im Beteiligungsbereich industrielle Erfahrungen gemacht haben, in Zeiten, die nicht einfach waren, deren Grundsätze meiner Meinung nach immer heute noch mehr in Brenn sind als jemals zuvor.
Die beiden haben mich eigentlich neben vielen anderen, ich lese viel, ich schaue viel und bin immer sehr an Leuten interessiert, was kann ich lernen, was kann ich schauen, aber die beiden haben mich eigentlich am meisten beeindruckt.
Und haben Sie einfach so die großen Biografien von denen gelesen oder was kann man da konsumieren zu den beiden?
Ja, von denen habe ich, ich lese wirklich viel, lesen gehört eines zu meinen Hobbys dazu und da lese ich natürlich vieles von irgendeinem leichten.
Bretagne-Krimi bis in die Provence, bis hin zu Biografien, Autobiografien, bis hin natürlich auch zu Wirtschaftsthemen oder Philosophie-Themen.
Das mache ich gerne, das entspannt mich und nachdem ich nicht so viel schlafe, kann ich wenigstens viel lesen in der Nacht.
Was heißt nicht so viel schlafen, wie so ein typischer Arbeitstag bei Ihnen, hast du dann 5 Uhr aufstehen und dann bis abends durch?
Ich stehe irgendwann zwischen 5 und 6 auf, ganz normal, bearbeitet an einem Tag, bin in einem frühen Büro.
habe dann viele Termine, je nachdem, was man tun kann am Abend und bin dann aber auf und gehe dann irgendwann einmal zwischen, ja, so um zwölf oder sowas, eben, oder kurz da in der Größenordnung irgendwann einmal schlafen, ja.
Und dazwischen hat man natürlich viele Dinge, freut mich im Geschäft, Familie, die ich auch Gott sei Dank habe und auch natürlich andere Dinge, auch nicht nur Arbeit, sondern auch viele Dinge, die Arbeit mit Vergnügen verbindet, also hier und da ein bisschen jagen gehen und so weiter, das gehört auch dazu, also.
breit gefächert und es wird mir nicht fad.
Interesse ist groß, vielseitig und wenn man sich etwas interessiert, muss man sich auch die Zeit nehmen, den Dingen nachzugeben.
Gibt es ein Buch, das Sie in letzter Zeit gelesen haben, das Sie empfehlen würden?
Das hat mich besonders begeistert, jetzt abgesehen von Warburg und JP Morgan.
Das letzte Buch, was ich gelesen habe, es gibt schon länger, ist die Entstehungsgeschichte der ostindischen Handelsgesellschaft.
Da muss man wirklich sagen, Das ist ganz spannend beschrieben aus der Zeit, wie die Holländer quasi sich den Osten oder Asien zu untertan gemacht haben in vielen Bereichen, wie sie gegen andere gekämpft haben aus dem Bereich.
Und das hat trotzdem enorm viel Gleichheit mit heute.
Man könnte meinen, das passiert jetzt gerade wieder, sei es mit den Chinesen, gegen die Amerikaner aus dem Thema herauf.
Was auch sehr interessant war, ich habe vor kurzem wieder einmal gelesen, das Krieg und Frieden, weil es aber irgendwo länger war, dann habe ich gedacht, okay, greift man halt dorthin, es war nichts anderes da.
Und habe das dann gelesen und habe dann für mich eigentlich erkannt, dass das damals, das war in der Zeit zwischen 1802 und 1812, hat das gespielt über Napoleon mit Russland, dass das unglaubliche Parallelen hat auf heute und dass ich, manche Dinge nicht ändern.
Es wiederholt sich alles.
Werden Sie selbst auch mal eine Biografie schreiben oder ist das noch nicht in Planung?
Ich denke, ich werde viel lesen.
Ich glaube nicht, dass ich viel schreiben werde.
Dann auf jeden Fall vielen Dank.
Wir haben ja heute zumindest mal so ein bisschen was von dem Business und auch ihrer Geschichte aufgezeichnet.
Jetzt nicht in Buchform, aber zumindest in Podcastform.
Vielen Dank für Ihre Zeit, für die Einblicke ins Geschäftsmodell von POA, in den Markt, in Ihren Blick auf die Wirtschaft.
War super spannend.
Und dann weiterhin viel Erfolg.
Und vielleicht gibt es in ein paar Jahren dann nochmal ein Update dazu.
Würde mich sehr freuen.
Ebenfalls vielen herzlichen Dank für die Möglichkeit.
Und ich halte Ihnen und uns die Daumen.
Es soll uns nie schlechter gehen als heute.
Das war ohne Aktien wird schwer, produziert von Potsdas bei OMR.
Außerdem danke an Flo Adomite von Carytale und dem Alles-Kein-Nichts-Muss-Podcast, das ich in seinem Studio aufnehmen durfte.
Und nochmal der Hinweis, dass ihr uns gern Feedback dalassen dürft, Bewertungen dalassen dürft.
Alles, was ihr wollt, solange es hoffentlich positiv ist.
Bis zur nächsten Folge.
Alles Gute.
Adios.