# Nuclear CTO Leadership, Stakeholder Alignment, and Innovation Tradeoffs

**Podcast:** Becoming CTO Secrets
**Published:** 2026-07-28

## Transcript

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast von CTOs, für CTOs und natürlich auch für all diejenigen, die es noch werden wollen.
Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und Gründer der Becoming CTO-Community.
Mein heutiger Gast sagt über sich, und ich zitiere, ich habe eigentlich keine Ahnung, was ein CTO ist, hat er tatsächlich im Vorgespräch gesagt, und arbeitet gleichzeitig als CTO.
mit einem achtköpfigen Team daran, einen Forschungsreaktor in Schweden auf den Weg zu bringen.
Thomas Wiese ist CTO und CCO von NA2.
Ich hoffe, ich habe das jetzt richtig benannt.
Er ist Vice President der European Nuclear Society und bringt rund 18 Jahre Erfahrung aus der Nuklearindustrie und dem Krisenmanagement mit.
Wir sprechen heute darüber, wie Führung funktioniert, wenn das Thema Sicherheit hoffentlich nicht verhandelbar ist und das Zeitfenster klein ist und der CTO.
nicht zwingend der tiefste Spezialist im Raum ist.
Thomas, ich freue mich sehr, dass du heute da bist, auch wenn du nicht weißt, was ein CTO eigentlich macht.
Es ist mir eine Ehre, dabei sein zu dürfen.
Sehr schön.
Genau, ich fange mir nämlich gleich mal mit dem Zitat an.
Das fand ich dann schon sehr bemerkenswert, was du gesagt hast.
Du hast nämlich das tatsächlich gesagt, ich habe überhaupt keine Ahnung, was ein CTO ist.
Gleichzeitig baust du als CTO ein Forschungsreaktor-Projekt auf.
Also natürlich ist da auch ein technischer Teil mit dabei.
Was bedeutet die CTO-Rolle für dich heute jenseits des Titels?
Tatsächlich, ich habe tatsächlich keine Ahnung.
Ich habe mich damit vorher nicht beschäftigt.
Die anderen Kollegen haben gesagt, du bist der CTO.
Ich habe gesagt, okay.
Für mich bedeutet CTO in der Rolle, die ich jetzt habe, dass ich sicherstellen muss, dass die anderen Führungskräfte in unserem kleinen Unternehmen, aber selbst wenn es wachsen würde, dass die anderen Führungskräfte hinreichendes technisches Verständnis haben, beziehungsweise keine Entscheidungen treffen, die irgendwie gegen die Technik sprechen.
Also ich sage jetzt mal, meine Aufgabe ist es, irgendwie Realität und Theorie und Träume zueinander zu bringen.
Das ist die eine Aufgabe, aber auf der anderen Seite verstehe ich tatsächlich die CTO-Rolle so.
dass ich nicht die komplette Technik beherrschen muss, sondern ich muss die Strukturen schaffen, dass die Mitarbeiter die Technik beherrschen und auch die richtigen Lösungen zutage bringen.
Das ist so grob, das sind so die beiden Ziele, die ich so sehe.
Alles natürlich immer, um die Unternehmensziele zu maximieren.
Sehr schön.
Hakan, dann nimm uns doch mal kurz mit auf deine Reise.
Welche Entscheidungen, Zufälle oder auch Wendepunkte haben dich denn von...
Kerntechnik in Deutschland, was du über 18 Jahre gemacht hast, über einen Umzug nach Schweden bis halt in die Führung der European Nuclear Society gebracht.
Wie kann ich mir den Weg vorstellen?
Der Weg ist tatsächlich erschreckend einfach.
Es gibt eigentlich nur zwei wirklich krasse Wendepunkte.
Der Rest war Fleiß, Glück, Zufälle.
Aber der erste Wendepunkt war, ich habe nach dem Studium als Ingenieur einen Treibstischjob angefangen, einfach um irgendeinen Job zu haben.
War damit, ich würde nicht sagen unglücklich, aber ich hatte halt was.
Und ich hatte nach sechs Monaten die Chance, in den geöffneten Reaktor ISA-2 reinzuschauen, in den Kernreaktor.
Das ist ein 1300 Megawatt-Monsterum zu der Zeit, das beste Kernkraftwerk der Welt.
Und wenn man einmal über so einen geöffneten Reaktor gestanden hat, in dieses blaue Wasser geschaut hat und die Strahlung gesehen hat, da habe ich gemerkt, da gehört mein Herz hin.
Also das war wirklich, da kriege ich sogar jetzt auch Gänsehaut.
Das war so der Moment, wo ich gesagt habe, dafür kann ich brennen.
Im Reaktorgebäude selber, das ist Technologie pur, das ist Hightech pur und gleichzeitig ist es wirklich Hands-on-Arbeit, Leute, die wirklich am Boden arbeiten und machen und tun.
Ja, und das habe ich 18 Jahre lang gemacht, habe alles gemacht, was irgendwie mir geholfen hat, was irgendwie Spaß gemacht hat, aber ich habe auch die Arbeiten gemacht, die keiner machen wollte.
Bin dann entsprechend technisch auch aufgestiegen, habe ein richtig breites Wissen angesammelt.
Das war alles Glück, Fleiß, irgendwie.
Ich habe dann eine rein private Entscheidung getroffen mit meiner Frau, wir wollen nach Schweden gehen, einfach weil wir sind Norddeutsche und wir sind Schweden schön.
Ist natürlich eine krasse private Entscheidung, aber das hat jetzt mit Technik wenig zu tun.
Und hier in Schweden hatte ich dann so meinen besonderen Moment, der dann dazu geführt hat, dass die NA2 entstanden ist, dass ich zusammen mit anderen mich getraut habe, sowas zu gründen.
Und parallel die Rolle als Vizepräsident der European Nuclear Society war auch, ja, es ist...
Fleiß.
Also man kann Glück irgendwo auch erzwingen, indem man sehr fleißig ist.
Ich denke, das ist wichtig.
Ja, schön gesagt.
Jetzt hat Kerntechnik natürlich in Deutschland nicht die allerbeste Lobby.
Und wie blickst du denn da drauf, der jetzt dann vielleicht das von der technischen Seite betrachtet, wahrscheinlich sehr viel nüchterner, weniger politisch, weniger emotional aufgeladen.
Du hast jetzt selber beschrieben, den Moment, in den du das erste Mal da reingeschaut hast.
Wie hat sich denn...
Das war ja dann doch eher ein Ehrfurchtsmoment, so hat das auf jeden Fall gewirkt.
Also wie blickst du auf das Thema?
Kannst du das kurz einordnen?
Ja, also Kerntechnik, das polarisiert natürlich.
Und da gibt es so viele Dimensionen gesamtgesellschaftlich, was wir jetzt hier auch mit unserem Forschungsveraktor-Projekt in Schweden merken.
Das Wichtigste ist da wirklich Aufklärung.
Ohne Aufklärung wird das nichts.
Aber man muss dann auch ehrliche Aufklärung betreiben und die Probleme, wie das Thema Abfall, das Thema Unfall und so weiter beleuchten.
Dann würde das Ganze meiner Meinung nach in eine ganz andere Richtung in Deutschland gehen.
Und das ist das, was ich über Deutschland denke.
Ich denke, dass die Ingenieure vor langer, langer Zeit in Deutschland ein bisschen zu arrogant waren und sich gesagt haben, das versteht eh keiner, das machen wir jetzt einfach mal und haben es nicht geschafft, die Gesellschaft rechtzeitig abzuholen.
Und in den Nordics läuft das jetzt ein bisschen anders.
Das ist so der Unterschied.
Tatsächlich, Deutschland, es gibt immer eine Gesellschaft, die eine Entscheidung trifft und die muss man respektieren.
Ist das ein deutsches Problem?
Also die Ingenieure waren zu arrogant und haben gesagt, ihr versteht das alle eh nicht, deswegen erklären wir es euch erst gar nicht richtig?
Oder ist das ein Problem, was jetzt nur in Deutschland diese Ausprägung genommen hat?
Also das ist tatsächlich, das habe ich mir nicht selbst ausgedacht, das hat mein erster Mentor, mit dem ich, als ich mit Arbeiten angefangen habe, das war das eines der ersten Sachen, die ihr mir gesagt habt.
Also das Problem ist entstanden zu einer Zeit, da war ich wahrscheinlich noch im Kindergarten.
Es gab ja mal das berüchtigte schwarze Schaf in der Siemens-Flotte, da hat man dann so alles, was Siemens so macht, hat man als weiße Schafe dargestellt und die Siemens-Carbio, die Kältechnik, war dann schwarz dargestellt und die Siemensianen haben sich gedacht, na, das ist dann halt so.
Also ich...
Ich behaupte, dass wenn man ein gewisses Maß an Wissen aufgebaut hat und Selbstbewusstsein, dass dann auch eine gewisse Arroganz daherkommt.
Ich glaube weniger, dass das ein deutsches Problem ist.
Aber es ist halt in Deutschland leider in die Richtung gegangen, wo wir jetzt sind.
Und ich glaube, mit ein bisschen mehr Bescheidenheit und ein bisschen mehr offener Kommunikation und auch mehr Zuhören.
Also nicht die ganze Zeit reden, weil dann hört man nichts, sondern einfach zuhören, was hat der andere denn zu sagen?
Was sind seine Probleme?
Würde man in Deutschland ganz anders vorhanden.
Was glaubst du denn, was brauchst du denn in Deutschland, um diese Debatte irgendwie anders zu führen?
Das ist eine gute Frage.
Zuallererst, denke ich, braucht man Leute.
Also das Problem ist ja immer, dass Ingenieure und Menschen, die für die Kerntechnik und für die Wissenschaft brennen, das sind Menschen, die schließen sich am liebsten in ihrem Kämmerchen ein, lösen das Problem und kommen dann raus mit der Lösung.
Das machen Software-Ingeniers auch gerne so übrigens.
Gut zu wissen.
Das glaube ich ist das entscheidende Problem.
Ich möchte jetzt nicht mehr Schublade aufmachen.
Das ist nicht schlecht.
Das ist richtig so.
Aber man braucht halt Leute, die dann diese Experten an die Hand nehmen und entsprechend ihnen helfen zu kommunizieren.
Das ist der Punkt.
Weil wenn ich jemandem versuche zu erklären, was Klärntechnik ist und warum das so toll ist, dann kriege ich das überhaupt nicht auf die Reihe.
Aber wenn ich jemand frage, der aus der Medizintechnik kommt, der sagt, Thomas, ohne Klärntechnik kannst du keine Mangos mehr essen.
Dann sage ich mir, warum ist das?
Ja, weil wir Isotope produzieren, die zur Sterilisation von Margus verwendet werden, die aus Indien kommen.
Und wenn Indien nicht sterilisieren könnte, würden sie uns keine Margus nach Europa schicken.
Und so muss man das erklären.
Man muss den Leuten das halt an einem praktischen Beispiel bringen.
Ich kann dir jetzt irgendwas mit der Brandstoffzusammensetzung erzählen, aber das ist überhaupt nicht das, was der andere hören will.
Und auch nicht, was der andere versteht, einfach weil er noch zu weit weg ist davon.
Ich meine, das Beispiel, was du gerade gebracht hast, mit der Mango war es, glaube ich, dass es einfach wesentlich greifbarer und wesentlich mehr am Tag oder am normalen Leben der Menschen dran ist.
Deswegen kann man das, glaube ich, unter so Gesichtspunkten besser erklären.
Du hast auch noch im Vorgespräch von einem Black Swan Moment in Schweden gesprochen.
Du bist ja jetzt gerade in Schweden.
Was ist damals denn passiert und was musstest du dann über Führung, kulturelle Prägung und Einfluss dann erst...
lernen oder auch verlernen?
Keine Ahnung, wie du es jetzt beantworten möchtest.
Ich versuche beides zu beantworten.
Der Black Swan Moment ist relativ einfach erklärt.
Also ein Black Swan Moment ist ja, dass ich durch reinen Zufall jemanden treffe, der mein Leben komplett umkrempelt und alles verändert.
Ich war auf einer Konferenz und habe einfach an der Bar jemanden getroffen und der hatte witzigerweise die gleichen Ideen wie ich.
Und wir haben uns gesagt, wir werden uns mal treffen und uns erst mal alles aufschreiten.
Und das war's.
Das war alles.
Es war einfach die richtige Person im richtigen Augenblick für meine maximal negative Energie in dem Augenblick.
Ich war echt frustriert, weil ich nichts auf die Reihe gebracht habe und habe ihm das erklärt.
Und er hat gesagt, ja, aber wer frustriert ist, ist auch motiviert.
Und dann haben wir was zusammen gemacht.
Und das musste ich jetzt lernen.
Ich bin, ohne jetzt irgendwie diskreditierend zu sein, ich bin da so ein typisch arroganter Deutscher, der nach Schweden gekommen hat und gesagt hat, ich zeige es denen allen.
Und das musste ich ablegen.
Zuhören, was haben die anderen für Probleme?
Auch eine Sache, man versucht immer alles auf einmal zu machen.
Einfach nur das Richtige machen.
Nicht alles, sondern was ist das, was wirklich jetzt den größten Impact hat?
Womit erreiche ich am meisten und das mache ich und denen gehe ich hinterher?
Die Schweden haben dieses Fika, wo die sich hinsetzen, Kaffee trinken und eine Zwingschnecke essen.
Da setzen die sich hin und überlegen sich, was ist eigentlich das, was ich als nächstes machen möchte?
Und das muss man lernen.
Anhalten, überlegen, was ist das Richtige und alles andere auch nicht machen.
Ja, was ich verlernen musste ist tatsächlich, ich habe 18 Jahre lang in einer Abteilung gearbeitet, ich habe da wirklich alles gelernt, alles mitgemacht und konnte natürlich auch allen immer sagen, wie es jetzt zu machen ist und wie das Ergebnis auszusehen hat und ich musste wirklich verlernen hier in Schweden, weil ich komplett aus meiner Komfortzone gerissen wurde, absichtlich.
Ich musste verlernen, mit meinem eigenen Ergebnis zufriedener zu sein, als mit dem Ergebnis anderer.
Kannst du das nochmal kurz ausführen, was du damit meinst?
Die starke Tendenz gehabt, mein ehemaliger Pfeff hat zu mir gesagt, Thomas, du nimmst den anderen in die Luft.
Ich bin in eine Besprechung in Probleme reingegangen mit meinen Mitarbeitern und hatte sofort im Kopf, so muss das jetzt laufen und habe dann unbewusst einfach alles immer in die Richtung manipuliert, dass das Ergebnis rauskam, was ich haben wollte, mit dem Ergebnis, dass die Organisation halt auch nur so schlau war wie ich oder so dumm.
Und das bringt den Bogen jetzt, du hast jetzt ja auch ein achtköpfiges Team.
Und da arbeitet ein Professor, der im Bereich der Reaktorphysik deutlich tiefer drin ist als du.
Also allein schon diese Tatsache führt jetzt ja automatisch dazu, dass du nicht mehr der beste Experte im Raum sein kannst.
So, wie führt man das aber dann?
Also ich weiß, wie man sowas in der Softwareentwicklung führt und dass das hilfreich ist.
Führt man das im Bereich der Kerntechnik?
Wie führt man das da?
Ähnlich?
Oder wer entscheidet bei fachlichem Dissens am Ende des Tages?
Okay, also das eine ist Kerntechnik, das andere ist, was wir in unserem Team machen.
Das muss man ganz klar unterscheiden.
Ja, okay.
Technische Unternehmen, die haben eine ganz andere Struktur.
Also ich beantworte jetzt mal für das kleine Team, was wir haben.
Tatsächlich ist es so, ich bin da, du kennst sicherlich den Dun & Krüger-Effekt, ich bin in dem, was wir machen, auf Mount Stupid.
Also ich habe so viel Wissen im Vergleich zu den anderen und sitze immer mit großen staunenden Augen.
Meine Aufgabe ist es, einfach nur aufzunehmen, was er sagt.
und sicherzustellen, dass wir das irgendwie umgesetzt kriegen.
Und wenn wir das nicht umgesetzt kriegen, dann muss ich ihm sagen, du, das ist tatsächlich gar nicht möglich.
Und dann muss er mir aber auch vertrauen.
Also da ist ganz, ganz viel Vertrauen dabei und das macht sehr viel Spaß, weil ich lerne natürlich und rutsche so langsam in das Tal des Zweifels, weil ich überhaupt nicht verstehe, was er sagt.
Meine Aufgabe ist einfach nur sicherzustellen, dass wir als Team systematisch zum richtigen Ergebnis kommen.
Ich habe das nicht studiert.
Ich meine, Kerntechnik, ich bin seit 20 Jahren im Bereich Brennstoffe und ich behaupte, ich beherrsche aktuell vielleicht, 0,5 Prozent von dem Thema.
Es ist unmöglich, dass ich alles beherrschen kann.
Also ist das auch nicht meine Aufgabe.
Ja, und jetzt sitzt du an der Stelle, an der du übersetzen musst, zwischen verschiedenen Akteuren, zwischen Wissenschaft, Industrie, Politik, wahrscheinlich auch Behörden.
Ja, woran erkennt man denn dann, dass die Übersetzung auch gelingt?
Tatsächlich, ich sehe das nicht als übersetzen.
Natürlich muss man sicher, ich sehe das eher, dass unsere Aufgabe aktuell ist, wir sind ja auch wirklich noch am Anfang mit dem, was wir tun, wir müssen sicherstellen, dass alle diese Organisationen in den gleichen Takt reinkommen.
Wir haben die Wissenschaftler, die wirklich so viel zu tun haben, die haben ein ganz anderes Ziel, die haben Ausbildung und die wollen dies und das und das und das erreicht.
Die sind immer übelst viel beschäftigt, das ist richtig und gut so und die kommen halt einfach, man kriegt die Information nicht so schnell, wie man sie braucht.
Die großen Unternehmen haben ganz lange Entscheidungsprozesse.
Die Behörden, die wollen erstmal alles durchdenken, brauchen viele Informationen, wollen früh abgeholt werden, aber dann lange nachdenken, was auch gut und richtig ist.
Und die Politiker, die wollen sofortige Ergebnisse.
Und deswegen, ich sehe das nicht als übersetzen, ich sehe das tatsächlich als den Takt einstimmen und wenn der Takt stimmt, dann baut sich Vertrauen auf und dann schließen Informationen.
Und daran merke ich, dass es funktioniert, dass Ergebnisse kommen, die ich verwenden kann, die ich wieder anderen geben kann und dass sich nicht so Blockaden aufbauen.
Ach, das ist ja interessant, dass gerade die Politiker diejenigen sind, die sofortige Ergebnisse wollen, weil sie diejenigen sind, die am längsten für Entscheidungen brauchen.
Was an politischen Prozessen liegt, nicht unbedingt zwangsläufig an den Politikern selber, aber ist trotzdem interessant.
Du bist natürlich jetzt CTO und CCO.
Ich nehme an, das CCO steht für Commercial, das ist das C.
Fragezeichen, Ausrufezeichen?
Ich weiß es selber nicht so genau.
Tatsächlich...
Ich denke, es ist mehr Communication, aber auch in dem Sinne, wir haben ja nichts zu verkaufen.
Wir sind in dem Sinne ja kein Startup, was ein Produkt jetzt vermarkten möchte, sondern was wir vermarkten, ist eine Idee.
Wir wollen etwas umsetzen, von dem wir glauben, dass es einen gesamtgesellschaftlichen Wert hat.
Natürlich, was für uns bei Raushand so würden wir es nicht machen, aber im Endeffekt sind wir Philanthropen, die da irgendwie was versuchen umzusetzen.
Dementsprechend steht das C für Kommunikation, aber ich habe jahrelang auch Sales gemacht und kommerzielles, von daher, ja.
Trotzdem ist die Frage, die sich daran für mich anschließt, ist dann, das ist ja trotzdem die Kombination aus der Fachlichkeit und die ist hier in dem Bereich auch sehr, sehr wichtig und gleichzeitig den Bereich Marketing, Sales, Verkauf, Kommunikation.
Ich werfe das jetzt mal alles ganz bewusst in einen Topf.
Wann macht denn diese Verbindung von Technik und Kommerz?
Entscheidungen wirklich besser, gerade in diesem Kontext?
Und wann entsteht auch vielleicht für dich in deiner Rolle ein Interessenskonflikt, den du vielleicht mit dir selber ausmachen musst?
Aus meinen 18 Jahren im Brenner-Mann-Service, wo ich auch Produkte entwickelt habe, die dann verkaufen musste, habe ich gelernt, dass diese Verbindung immer da sein muss.
Was bringt es, wenn ich ein Produkt entwickle, was keiner will?
Oder was ist, wenn ich mich hinsetze und das beste Produkt der Welt entwickle und es kommt einfach zu spät auf den Markt?
Also man muss in irgendeiner Art und Weise sowohl die Kaufleute, das ganze Finanzielle mit reinholen, die Marktanalysen machen und beobachten und man muss auf der anderen Seite aber auch zu einem guten Zeitpunkt über sein Produkt kommunizieren.
Also für mich gehört das alles zusammen.
Der einzige Interessenkonflikt, der bei mir aufgetreten ist, ist der, dass man selber manchmal dann doch etwas entwickelt als Person und nicht als Team.
Also ich leite jetzt ein Team und dann habe doch ich mal eine Idee.
schaff dann auch dein Produkt daraus zu machen mit dem Team und dann will ich natürlich, dass das vermarktet wird mit aller Gewalt.
Und das ist der Interessenkonflikt und da braucht man halt einfach einen starken Sparringspartner.
Also ich habe immer mir in den Organisationen immer jemanden gesucht, der mir wirklich die Debiten lässt, wenn ich Quatsch mache.
Und so haben wir das im Endeffekt verhindert.
Ansonsten in der Kerntechnik gibt es ganz, ganz viele klare Prozesse, wo man sehr schnell von der Realität wieder eingefangen wird.
Wenn du das jetzt mal so gegenüberstellst, auch gerade die zwei Rollen und die zwei unterschiedlichen Verantwortlichkeitsbereiche, wie viel davon ist jetzt prozentual wirklich der CTO und auch die Steuerung deiner technischen Organisation, auch wenn sie jetzt klein ist?
Und wie viel davon ist wirklich dann das Brückenschlagen und das Alignment mit Politik, mit Wirtschaft, mit Behörden und so weiter?
Ich würde schätzen, aktuell 90 zu 10.
Also 90% CTO?
Genau, deswegen habe ich 90 Prozent Kommunikation und Reden und dass im Endeffekt das Produkt, die Idee, was wir machen wollen, überhaupt erstmal vermarkten und mit den Leuten darüber diskutieren, weil das, was wir machen wollen, das ist technisch so hochkomplex, dass wir gar nicht die Entscheidung treffen dürfen, was wir bauen wollen.
Ein Forschungsreaktor, es gibt so viele verschiedene Varianten.
Was ich also machen muss, ist in diesen 10 Prozent ein Gespür und eine Idee dafür zu entwickeln.
was macht Sinn und das dann auf der großen Plattform zu diskutieren.
Und was wir als Plan haben, ist, dass wir dieses Feedback einsammeln in den nächsten Monaten und im nächsten Jahr und dann kommt die CTO-Rolle zum Tragen, weil wenn ich dann weiß, in die Richtung sollen wir gehen, dann muss ich das umsetzen.
Und da muss ich dann, denke ich, ganz, ganz schnell sich umdrehen und dann bin ich 90% CTO, da muss ich sicherstellen, dass wir das, was die anderen haben wollen, auch wirklich abliefern.
Ja, hast du denn irgendwie, oder hast du bestimmt auch welche Guardrails?
hast du denn für dich oder auch mit implementiert für dein Team, das verhindert, dass die politischen Wünsche die eigentliche technische Realität überholen?
Gute Frage.
Also ich bin ein starker Freund von Systematik, Strukturen.
Innovation kommt manchmal einfach, wenn man am Abend unter der Dusche steht.
Das ist das eine.
Aber das Bewerten...
Macht diese Lösung ja Sinn oder nicht?
Da gibt es Strukturen für und die wurden, zumindest bei mir war es so, im Studium wurden die uns in die Wiege gelegt.
Da gibt es Nutzeranalysen wie Bewertungsmatrixen, Risikoanalysen und so weiter und so fort.
Also die Realität kommt und auch gerade in der Kerntechnik, es gibt da vorgegebene Prozesse, die kommt da relativ schnell.
Natürlich, wenn man so im freien Schwimmen ist und viele, viele Ideen hat, sage ich dann trotzdem, auch wenn das alles nur so vage ist.
macht eine Nutzwertanalyse, untersucht die verschiedenen Lösungen, versucht die Kombinationen auszuloten, entwickelt gemeinsam eine Bewertungsmatrix und versucht das niederzuschreiben, entwickelt einen Plan unter der Idee.
Das ist das, was ich mir immer sage, nicht einfach aus dem Bauch heraus mit einer Schrotflinte auf ein Problem schießen und hoffen, dass irgendwas trifft, Systematik hinterbringen und dann steht man hinterher auch zu der Lösung.
Du hast jetzt selber mehr als 500 Tage in Reaktorgebäuden verbracht.
globale Spezialistenteams geführt und warst unter anderem auch bei großen nuklearen Ereignissen dabei, bis hin zu Fukushima.
Hast du durch diese Tätigkeit Prinzipien ableiten können oder für dich etabliert, die dir im Rahmen dieses Krisenmanagements, die du nutzen kannst, auch heute in einer Start-up-Situation, wo vielleicht auch viel Krisenmanagement notwendig ist?
Ja, da gibt es tatsächlich was, was ich auch immer, wenn wir neue Mitarbeiter eingestellt haben, was ich denen immer gepredigt habe.
Ich meine, das konnten meine Mitarbeiter, die länger dabei waren, immer schon gar nicht mehr hören.
Aber ich habe immer gesagt, ihr braucht einen Plan.
Habt einen Plan und pflegt diesen Plan und macht mindestens 20 Prozent eurer Zeit, reserviert die, diesen Plan, an dem Plan zu arbeiten und ihn zu justieren.
Das ist ganz entscheidend und je größer der Druck wird, desto wichtiger ist, dass man sich hinsetzt und zurücklehnt und nochmal über seinen Plan nachdenkt.
Das ist natürlich für Für konservatives Projektmanagement schwierig, da sagt man immer, da hinten will ich hin, dann setzt man seinen Plan über drei Jahre und wundert sich, dass man nicht zurechtkommt.
Wie gesagt, macht das halt jede Woche.
Das Zweite, was mir immer sehr wichtig ist und wo ich auch bekannt für bin, ist, dass ich relativ schnell Entscheidungen treffe.
Das ist natürlich auch gefährlich, aber ich sage immer, eine 60% Bauchentscheidung ist besser als eine 80% Entscheidung, die zu spät kommt.
Und wenn ich dann meinen Plan regelmäßig anpasse und schnelle Entscheidungen treffe, dann habe ich ja die Chance, nachzukorrigieren.
Und das Letzte, gerade wenn es so um Krisensituationen, also was ist eine Krise?
Eine Krise ist immer, dass ich in kurzer Zeit irgendwas, was theoretisch unmöglich erscheint, schaffen muss.
Da ist ganz wichtig, man muss Prioritäten setzen.
Und das habe ich von einem meiner Trainer gelernt und das ist für immer hängen geblieben.
Der hat gesagt, was ist der Sinn von Prioritäten setzen?
Warum setzen wir Prioritäten?
Er sagte, weil man das Beste erledigen möchte.
Er hat gesagt, nee, man setzt Prioritäten, damit man weiß, was man nicht machen muss.
Wenn ich trotzdem versuche, alles zu schaffen, brauche ich keine Prioritäten setzen.
Und das ist so das Wichtigste.
Planen haben, dann Entscheidungen treffen, wenn sie notwendig sind und nicht ewig rausziehen und das Richtige tun.
Das ist auch tatsächlich ein Dilemma, was ich immer wieder gerade in Tech-Companies sehe.
dass alles die höchste Prio hat und immer so das, was der Recency Bias dann reinschlägt und das, weil es als Neuestes on top kommt, hat wieder erstmal die höchste Priorität und das wandert dann on top und das hat aber nur eine Halbwertszeit von wenigen Tagen oder zwei Wochen und dann kommt das nächste Thema on top.
Deswegen arbeite ich auch mit vielen Unternehmen an dem Thema Portfolio Management, also auch hier einen Prozess oder eine Strategie oder auch ein Steuerungsinstrument im Unternehmen zu haben.
um solche Dinge regelmäßig halt zu verhandeln.
Habt ihr auch dann so etwas in der Art?
Was wir, ich wurde in meinem vorigen Arbeitsplatz, wurde ich gnadenlos auf Projektmanagement und Projektverfolgung, Projektcontrolling getrimmt und da gibt es in der Kenntechnik tausend Tools.
Tatsächlich, ich habe irgendwann immer gesagt, Leute, wenn alles wichtig ist, dann ist gar nichts wichtig, dann mache ich einfach, was ich will.
So, und es gibt so zwei, drei Tools, die finde ich super gut, die man wirklich anwenden sollte.
Natürlich Plan haben heißt niederschreiben, was man zu tun hat.
Dann sicher auch markieren, was man unbedingt davon machen möchte und das entsprechend verfolgen.
Also wir haben Tools verwendet, die sind Six-Week-Look-Ahead, Schedule Adherence, Milestone Tracking, das sind so alle so Schlagbegriffe, von denen ich glaube, dass sie gut und richtig sind.
Und wir haben das, obwohl wir nur acht Leute sind und im Prinzip alles auf dem Blatt Papier managen könnten.
haben wir uns trotzdem so ein System übernommen, super einfach.
Ganz wichtig, es muss extrem einfach sein, damit die Mitarbeiter das auch pflegen.
Es gibt so viele gute Tools und das Wichtigste, was man braucht, ist Disziplin.
Man braucht nicht ein gutes Tool, man braucht Disziplin.
Ohne Disziplin ist es alles Quatsch.
Wir zwingen uns tatsächlich einmal in der Woche uns hinzusetzen und zu sagen, was ist eigentlich wichtig für die nächste Woche.
Ja, das ist sehr spannend.
Also Plan machen heißt ja aber auch, Trade-offs eingehen.
Und zwar auch zu sagen, ich wiege ab.
Es wird immer nach Innovation geschrien.
Innovation kostet Zeit, Ressourcen, Aufmerksamkeit.
Das steht immer in Konkurrenz zu all den anderen Ressourcen, die du im Unternehmen hast.
Egal wie viele das sind, die werden nicht alle warten darauf, dass was Neues kommt.
Wenn der Ruf nach Innovation da ist, dann ist der natürlich erstmal...
wird ja sehr hoch gehangen.
Wenn man dann aber drauf schaut, naja, was bedeutet das denn?
Wie viele Ressourcen wollen und wie viel Aufmerksamkeit wollen wir auf das Thema denn geben?
Wie hoch ist denn die Chance, dass diese 10 Millionen Wette, die wir hier eingehen wollen, wirklich eintrifft?
Wenn das nur eine 10-prozentige Chance hat oder nur eine 2-prozentige, ja, lassen wir dafür halt die 5 Millionen Umsatz, dann liegen die, die wir dafür jetzt nach hinten schieben?
Ist das die Wette, die wir eingehen wollen?
Also das meine ich ja mit Trade-offs und auch im Planmachen in eurem Kontext wird das ja mit Sicherheit der Fall sein, dass du Du hast es selber gesagt, Dinge, die du machst, sorgen auch dafür für Entscheidungen zu Dingen, die du definitiv jetzt nicht machst.
Ich sehe da eine große Parallele.
Ja, also wenn man jede Woche eine neue Sau durchs Dorf jagt, dann wirkt man Innovation ab.
Also das ist das Erste, was mir sofort in den Sinn kommt.
Also wenn einer jede Woche kommt und was Neues macht und sein Ziel nachjustiert, dann lehnen sich die Leute irgendwann zurück und denken sich, na, schau mal, was jetzt kommt.
Wo ich ein großer Freund von bin, wenn man eine große Aufgabe angeht, dann muss man eine Vision haben und dann muss man alle hinter vereinen.
Und wenn man die Mission definiert hat, Dann entwickelt man darunter die Mission und unter den Missionen entwickelt man die Ziele, die man pro Woche erreichen möchte.
Und in den Zielen kann man sich ein bisschen hin und her wurschteln, solange die große Vision und die Missionen weiter klar bleiben.
Wenn die Struktur steht, dann nimmt man auch die Unruhe aus der Mannschaft raus.
Habe ich das falsch gemacht?
Ich habe manchmal zu schnell eine Mission eingerissen, ohne Rücksprache zu halten.
Das heißt für mich, so richtig harte Trade-offs wird es sicherlich geben.
Die muss man ja auch machen, aber die mache ich halt.
einmal alle paar, ich weiß nicht, was man für einen Produktentwicklungszyklus hat und trifft dann einmal eine Entscheidung, was zu verändern, was Großes.
Da sage ich mir immer, einmal wirklich die Richtung ändern ist okay, aber nicht fünfmal.
Ja, das ist richtig.
Und du hast auch zugespitzt mal im Vorgespräch noch gesagt, die Leute fallen danach alle um, aber das Ergebnis wird geliefert.
Was da natürlich gerade die Frage aufwirft zwischen, was ist notwendige...
Sprint-Kultur, also wo müssen wir einfach mal die Arschbacken zusammenkneifen, sorry for the language, aber jetzt einfach liefern und wo wird es dann ungesunde Heldenkultur?
Ich habe das tatsächlich gesagt, aber das ist für mich der Unterschied der Funktion des Projektleiters und zu dem Manager und zu der Führungskraft.
Der Projektleiter hat die, auch sorry für das Wording, hat die verdammte Verpflichtung, sein Projekt durchzubringen und wenn die Leute danach umfallen, kann ihm das prinzipiell egal sein.
Das ist sein Projekt, das hat er abzuschließen.
Die Aufgabe der Führungskraft ist es sicherzustellen, dass die Mitarbeiter mehrere Projekte nachhaltig überleben.
Also überleben ist jetzt wieder natürlich ein hartes Wort, aber ich denke, es kommt drüber, was ich sagen will.
Und für mich liegt die Grenze dieser Heldenkultur, liegt tatsächlich da, wo die Nachhaltigkeit verloren geht.
Das Problem ist immer, dass die Mitarbeiter lächeln vor die Wunde gehen.
Also die, die wirklich abliefern, die High Performer, die freuen sich noch dabei und kippen da.
Und das muss man halt versuchen.
zu erkennen, auszubalancieren und die richtige Kultur dafür.
Ja, wenn du natürlich jedes Loch versuchst, selber zu stopfen mit deiner eigenen Mehrleistung, dann suggerierst du auch nach oben hin ja immer, da ist ja gar kein Loch da, weil es ist ja die ganze Zeit, es wird ja gestopft.
Und wenn ich das immer nur mit der eigenen Überlast mache, ja okay, wenn ich nicht selber auf mich gucke, dann andere tun es wahrscheinlich weniger als ich selbst.
Das ist zumindest mal mein Eindruck.
Ja, den Eindruck kann ich bestätigen.
Das ist nicht nur ein Eindruck, sondern das war bei mir in der Abteilung harte Realität.
Ich hatte ein super Team, wir haben immer abgeliefert.
Und dann sagt die Führung natürlich, dann können wir doch da kürzen, weil die haben ja noch genug Luft.
Und dann laufen alle auf Anflag.
Das ist natürlich das Problem.
Aber so Druck, ich sage immer, man ist für Druck, den man über längere Zeit hat, ist man immer sehr verfüllt.
Das muss man halt entsprechend kommunizieren und machen, kurzfristiger Druck, weil es ein einmaliges Ereignis gibt.
Das ist okay, das schickt auch die Mannschaft mit, wenn man sagt, Achtung, da ist jetzt sowas gekommen, da haben wir keine andere Wahl.
Aber wenn das wieder und wieder und wieder passiert, dann ist ja Druck die neue Normalität, dann muss man seine Fragen ändern.
Ja genau, wie sorgst du, das bringt mich zu der sehr spannenden Frage, wie sorgst du denn dafür, dass in solchen Hochdrucksituationen, dass so Themen wie Widerspruch, schlechte Nachrichten oder Fehler früh auf den Tisch kommen und so weiter, wie schaffst du das?
Das ist erstaunlicherweise in der Kerntechnik sehr einfach.
Klingt jetzt wirklich sehr blöd, aber mir fällt es nicht anders ein, das zu sagen.
Wenn etwas passiert, dann ist es auch immer sehr spannend.
Und da will jeder mitmachen.
Das heißt, man will das Projekt zum Ergebnis bringen und die Leute, die da mitmachen, die haben ein so hohes Qualität.
Also alle Leute in der Kerntechnik haben ein hohes Sicherheitsverständnis und die haben auch ein hohes Qualitätsverständnis.
Das heißt, in den Projekten, wo es wirklich um was geht, da hat man die Probleme nicht.
Wenn da ein Problem auftaucht, dann wird das sofort erwähnt, was man natürlich in so Drucksituationen sicherstellen muss, dass man eine Struktur hat.
dass man FMARs macht, dass man Risikoanalysen über das Projekt macht.
Auch wenn man unter Zeitdruck steht und schaut, haben wir was vergessen, habe ich was übersehen.
Also diese wirklich Standard-Engineering-Regeln zur Risikominimierung, Gefahrenanalysen und so weiter, das muss gemacht werden und die Leute machen das auch, weil sie ja nicht wollen, dass wir unter Hochdruck fünf Wochen an was arbeiten und dann scheitern sie an der dummen Sache.
Ja, der Margin for Error ist halt sehr klein.
Genau, aber die ist tatsächlich in Druckprojekten, wo die Mitarbeiter sagen, yes, tschakka, wir schaffen das.
Gerade in der Kerntechnik, das ist, tut mir leid, wenn ich das sage, das ist immer cool.
Wir wollen alle mitmachen.
Die Aufgabe ist es also nicht, das Team zu beschützen, was an dem Projekt arbeitet, sondern die Aufgabe ist es, die Leute zu schützen und entsprechend zu motivieren, die nicht mitmachen dürfen.
Das heißt, ich hatte so zwei, drei richtig krasse Druckprojekte und ich habe immer versucht, das Team, was das Tagesgeschäft macht, abzuholen und zu sagen, Leute, ihr seid genauso wichtig wie alle anderen auch, weil ihr stellt sicher, dass die ihre Arbeit machen.
Und ich finde, das ist wichtig.
Druck auf der einen Seite, Helden, alles super.
Aber da sind ja noch mehr Mitarbeiter und die verliert man, wenn man zu viel Heldenkultein hat.
Kommen wir mal zum Forschungsreaktor, den ihr jetzt gerade plant, mit acht Menschen auf den Weg zu bringen.
Welches konkrete Problem soll der denn für Schweden und die Nordics lösen?
Es gibt tatsächlich nicht das eine Problem.
Es gibt ein Bündel an verschiedenen Themen, die...
Also ich könnte jetzt stundenlang über das Thema reden.
Ich hoffe, ich kriege das kurz genug hin.
Im Endeffekt, es gibt viele gute Initiativen.
Diese Initiativen sind alle super motiviert, aber die stecken so in ihren Silos.
Jeder versucht, was Gutes zu machen und im Endeffekt gibt es so sechs Flaschenhälse-Bottlenecks, die wir in den Nordics haben.
Das eine ist die Siotopenproduktion, Bestrahlung, dann angewandte Kernphysik, die Lieferketten, die Behörden und Regulatoren und entsprechende Ressourcen und Gänze.
Und was wir lösen wollen, ist, wir wollen alle diese Initiativen, wir glauben, dass es ein Projekt braucht, was...
diese Initiativen aus ihren Silos rausholt, was gleichzeitig aber auch gesamtgesellschaftlich so attraktiv ist, dass man darüber gut kommunizieren kann, dass man die notwendige politische Resilienz reinbringt.
Wir haben Wahl in Schweden im September, Oktober.
Das heißt, man muss etwas auf den Weg bringen, wo die Bevölkerung sagt, okay, Kernkraftwerk, die Riesendinger da zur Stromerzeugung, ich weiß nicht, was ich davon halte, aber ein Forschungsreaktor, der uns zur Krebsspickern von Isotopo liefert und der noch ganz andere fancy Sachen macht, das ist trotzdem cool.
Es gibt nicht das eine Problem.
Es gibt ganz, ganz, ganz viele einzelne Probleme, die wir irgendwie damit erwischen wollen.
Wir hätten auch ein anderes Projekt uns suchen können, aber wir haben gedacht, der Forschungsveraktor ist wahrscheinlich das, was das am besten darstellt.
Wir müssen jetzt natürlich den Beweis liefern, dass Millionen in so ein Projekt zu stecken, das Geld hinreichend sinnvoll eingesetzt ist, anstatt diese Millionen an einer anderen Stelle einzusetzen.
Das ist das, was wir schaffen müssen und das ist die Herausforderung.
Ja, das stimmt.
Aber wie zerlegt man das denn in überprüfbare Etappen?
In der Softwareentwicklung gibt es das Prinzip des MVPs, des Minimal Viable Products.
Das heißt, du baust halt sukzessive und lieferst immer ein neues, lauffähiges.
eine lauffähige Produktiteration und kommst dann irgendwann vom Fahrrad zum Auto sozusagen.
Gibt es in der Nuklearwelt ein Äquivalent dazu, gerade wenn dieses Move fast und Break-Dings eigentlich keine Option ist?
Das ist tatsächlich keine Option, wenn man so ein ganzes Kraftfeld betrachtet.
Ich kann nicht eine Milliarde in Investitionen einfach mal vor die Hunde ficken, weil ich es nicht richtig durchdacht habe.
Also ein klassisches MVP, ich musste das auch erstmal kugeln, als du das gesagt hattest, gibt es meiner Meinung nach Nicht, aber wir haben vergleichbare Prozesse.
Wie baut man jetzt so ein Kernkraftwerk?
Da gibt es von der IEA und nationale Regelwerke und Standards und so weiter.
Das ist eigentlich ziemlich fix vorgegeben.
Das kann man sich alles durchlesen.
Dann hat man 99% in Handbuch, wie wir an unser Projekt das ran genüßten, einfach um es umzusetzen.
Also die Frage ist relativ leicht zu beantworten.
Da gibt es dann auch verschiedene Produktentwicklungsstufen, Designstufen, Lizenzierung und so weiter.
Das ist tatsächlich sehr, sehr, sehr, sehr klar geregelt.
Verständlicherweise, das erkennt ich nicht.
So ein klassisches MVP gibt es ja nicht.
Man nimmt immer eine Technik, von der man weiß, dass sie gut funktioniert und dass sie qualifiziert ist.
Und wenn man sich jetzt auch ein nächsthöheres Plateau an einem besseren Produkt hochheben möchte, dann kann man Innovationen in die Einzelkomponenten reinbringen.
Also die Einzelkomponenten, da gibt es dann schon das klassische MVP, wo man wirklich versucht, zum Beispiel die Stelllementantriebe zu verbessern und dann muss man die durch einen recht komplexen Qualifizierungsprozess bringen.
Und dann baut man dieses neue Produkt in die bestehende Technik mit ein.
Das ist so ein Mix aus, haben wir schon immer so gemacht und das ist gut und richtig so, aber man kann ja viele Sachen besser machen und die werden dann einzeln qualifiziert und dann wie so ein Lego-Kasten in das große Ganze eingebaut.
Euer Kernteam hat ja acht Leute, achtköpfiges Team.
Welche Entscheidungen und welche Kompetenzen müsst ihr denn im Team selbst besitzen und an welchen Stellen könnt ihr auch bewusst oder entscheidet euch auch bewusst dafür, auf Partner zu setzen, auf Behörden, auf...
Forschungseinrichtungen und so weiter?
Also ich glaube, dass die entscheidende Kompetenz, die wir brauchen, ist die, dass wir sicherstellen müssen, dass wir diese Plattformen aufbauen und sauber sicherstellen, dass diese verschiedenen Stakeholder, die wir haben, diese verschiedenen Organisationen und der Takt, den wir brauchen, dass das alles miteinander harmonisiert wird.
Also tatsächlich die Kompetenz, die wir in unserer aktuellen Situation brauchen, ist diese strategische und kommunikative Kompetenz.
Also eine Strategie zu entwickeln, wen brauche ich wann, warum brauche ich ihn, wie bringe ich ihn dazu, dass er abliefert.
Eine technische Kompetenz brauchen wir insofern aktuell eigentlich gar nicht.
Die ist lediglich dazu nötig, wir sind in der Kerntechnik unterwegs.
Wenn ich nicht weiß, wovon ich spreche, dann habe ich nicht die notwendige Kredibilität.
Also das ist halt, was so Entscheidungen und Kompetenzen angeht, das, was wir aktuell machen, ist, wir...
Wir sind das Orchester, also wir versuchen der Dirigent zu sein und das müssen wir können.
Das ist die Kompetenz, die wir brauchen.
Aber die Behörde, wenn man sich mit den Behördenvertretern unterhält, die sind so brillant, die sind so intelligent, wie soll ich denen da irgendwie Entscheidungen abnehmen?
Das müssen die schon alleine kriegen.
Und ich vertraue denen auch, dass sie das machen.
Das gilt für alle anderen Organisationen auch so.
In der Kerntechnik sind Leute, die brennen für die Kerntechnik.
Jeder einzelne von denen.
Da muss man einfach Vertrauen haben.
Du hast ja von einem engen Zeitfenster gesprochen, auch gerade eben.
Wie balanciert man denn dann in dieser Gemengelagen zwischen politischer Geschwindigkeit, Finanzierung, Regulierung?
Technische Sicherheit spielt ja auch nochmal eine Rolle, haben wir ja schon besprochen.
Und trotzdem darf ja nicht die eine Dimension die anderen halt komplett dominieren.
Ist das dann auch mit deiner Aufgabe, hier diese Balance zu finden und wie schaffst du das?
Also tatsächlich, Was wir machen ist, wir sind da den Zeiten ausgeliefert.
Wir können da nichts balancieren.
Wir haben tatsächlich versucht, die verschiedenen Geschwindigkeiten und die verschiedenen Bedürfnisse irgendwie aufeinander anzupassen und zu zerren.
Aber das funktioniert nicht.
Das geht so nicht.
Man kann nur dem Flow folgen und versuchen, die Energie und die Ergebnisse, die die anderen liefern und die Fragen und Problemstellungen irgendwie in die richtige Richtung zu lenken.
Also das ist...
Das ist das, was wir machen und wir sehen daran, dass es irgendwie funktioniert, wenn die Informationen fließen.
Was wir versuchen ist, es ist tatsächlich, du triffst da gerade so einen Schmerzpunkt, wir befinden uns gerade am Wendepunkt, wir haben ziemlich in Silos kommuniziert, also in einzelnen Linien und müssen jetzt diese, ich habe ein Netzwerk aufgebaut von über 500 Experten, ich muss jetzt diese Kommunikation in Silos abbrechen.
weil einfach die Informationsstände zu unterschiedlich werden und ich muss versuchen, die alle zueinander zu bringen.
Das siehst du aber auch als deine Aufgabe, genau das zu tun, oder?
Ich würde sagen, wenn ich einen CCO habe, dann ist das seine Aufgabe, genau das zu tun.
Ja, als CCO, das ist definitiv die Aufgabe des CCO.
Sicher nicht die des CTO, auf keinen Fall.
Aber als CCO ist es die Aufgabe.
Wir müssen sicherstellen, dass alle den gleichen Stand haben und dass wir gemeinsam weitermachen können.
Wenn wir auch nur einen der verschiedenen Stakeholder verlieren, dann funktioniert das Ganze nicht mehr.
Ja, ihr denkt ja jetzt auch über das Thema Digital Twin nach und wenn ich jetzt natürlich als Laie von außen drauf gucke auf das, was ihr macht, dann denke ich, ja, also klickt mir nach einem sinnvollen Thema, ohne natürlich jetzt genau zu verstehen, naja, welches reale Problem soll das denn konkret lösen, aber vielleicht kannst du mir da helfen, worum geht es denn da?
Geht es um Training, geht es um Validierung, um was geht es denn genau?
Welche Daten oder Prozesse vielleicht auch müssen dafür verlässlich sein?
Warum machen wir das?
Warum denken wir darüber nach?
Was hat uns dazu gebracht, dass schlicht und ergreifend die Laufzeiten für so Kenntag-Tagelprojekte sind extrem lang.
Und man muss es irgendwie schaffen, sehr früh irgendwie in eine Art von Wertschöpfung zu gehen.
Einen Digital Twin zu bauen, würde uns natürlich helfen, Trainingskompetenzen aufzubauen, Leute zu trainieren, Lieferkarten ranzuholen und das ist natürlich ein Wert, den wir liefern, wo das Projekt selbst der Gesellschaft zeigt, es bringt euch was.
Also das war der Treiber hinter dem Distributiven.
Konkrete Pläne, wie wir das genau versuchen umzusetzen oder was wir da genau machen wollen, so weit sind wir noch nicht.
Außer, dass es hervorragende Kompetenzen in den Nordics gibt, die das alle schon gemacht haben.
Und was wir jetzt versuchen, ist die auf eine Plattform natürlich runterzuziehen, dass sie ihre Kompetenzen bündeln.
Und dann wollen wir eine Mixtur machen aus, wir liefern die erste Wertschöpfung und trainieren.
Lieferanten trainieren Regulator, trainieren auch Kunden, in denen sie ihren Reaktorspeter zu nutzen haben.
Und auf der anderen Seite soll der Digital Twin dann auch die Informationen liefern, die wir in der Bauphase brauchen, um da entsprechend zu optimieren.
Das ist so in die Richtungen, die wir denken.
Bevor wir so langsam Richtung Zielgerade einbiegen, abbiegen heißt das natürlich, was können denn Software-CTOs von eurer Branche, von deiner Branche, also nuklearer Sicherheit, Qualität, Entscheidungskultur und so weiter.
Was kann der Software-CTO von der nuklearen Branche lernen und vielleicht aber auch umgekehrt, was könnt ihr von iterativer Produktentwicklung lernen?
Hast du dir darüber schon Gedanken gemacht?
Wir hatten tatsächlich mal ein Projekt vor vielen Jahren, wo wir uns eine Softwarefirma reingeholt haben und gezeigt haben, was wir gemacht haben und am Ende sind wir dann staunend rausgegangen.
Also es ist so tatsächlich, dass in der Kerntechnik ist ja Qualität und Sicherheit der obersten Stellenwert und dementsprechend werden in der Kerntechnik alle Entscheidungen, die getroffen werden, werden extrem informiert getroffen und das ist auch gut und richtig so.
Das heißt, die Geschwindigkeiten in der Kerntechnik sind richtigerweise extrem langsam, extrem komplex, es werden alle abgeholt.
Ob das etwas ist, was man in der IT-Branche braucht, weiß ich nicht.
Aber was die Kerntechnik im Windschatten dessen entwickelt hat, ist umfangreiche Tools zum Change- und Configuration-Management und insbesondere das zu dokumentieren.
Also das Thema Dokumentation, wie mache ich eine vollumfängliche Produktdokumentation, wie verfolge ich so ein Lifecycle-Konsum-Produkt und so weiter.
Das könnte was sein, was für die IT-Branche interessant ist.
Andersherum glaube ich, dass die Kerntechnik sehr viel von der IT-Branche lernen kann.
Und meine Erfahrung ist, dass die Kerntechnik aufgrund der festgelegten Regelwerke sehr stark am klassischen Projektmanagement drin steckt und sagt, heute mache ich das, morgen mache ich das und das ist das Ziel und dann geht das tak, tak, tak, tak, tak und man verfolgt einfach nur den Plan, den man einmal gemacht hat, wo ich sage, man könnte eigentlich in diesem großen, ganzen klassischen Plan, klassisch geplanten Projektmanagement, könnte man Einzelstränge auch im agilen Projektmanagement machen und dadurch schneller sein, kostet und effizienter und auch sicherer und innovativer.
Und das ist die Frage, wo ich mir sage, da könnte man meiner Meinung nach von der IT-Branche, die so wie ich es verstehe, viel in Sprints arbeitet und agil und mit sich bewegenden Zielen.
Das würde mal frischen Wind in die Kerntechnik reinbringen.
Sicherlich nicht im Großen und Ganzen.
Ich möchte nicht sagen, ich möchte das kein Kernklauchwerk heute so und morgen sieht so aus.
Aber wirklich im Kleinen, da könnte viel Zeit reingeholt werden.
Ja, das kann schon sein.
Wobei natürlich auch Softwareentwicklung nicht gleich Softwareentwicklung ist.
Also da gibt es ja auch eine E-Commerce-Plattform ist wesentlich unkritischer als jetzt kritische Infrastruktur, die betreut werden muss und wo es auch Software dafür braucht.
Also natürlich gibt es da auch unterschiedliche Herangehensweisen, was Fehlertoleranz angeht.
Und das lässt sich auch nicht über einen Kamm scheren.
Nutzt ihr eigentlich AI in euren Prozessen?
Irgendwo?
Oder geht es?
Also da ist die Frage nicht nur, ob ihr es nutzt, sondern geht es überhaupt?
Oder schlagen da die Guardrails von den LLMs, zumindest mal von den großen Anbietern, gleich zu und restriktieren das, weil ihr in einem Bereich unterwegs seid, wo das extrem kritisch ist?
Also ja, es ist extrem kritisch.
Aber natürlich kommt AI zur Anwendung.
Also wir haben Möglichkeiten gefunden, so ein Kern muss zum Beispiel gerechnet werden.
Da ist Brennstoff drin, muss man sich vorstellen wie einen großen Kohlegrill, da liegen auch der Kohlebriketz drin und die brennen alle.
Und die brennen ja alle unterschiedlich.
Und in einem Kernkraftwerk muss das immer homogen sein.
Das heißt, da saßen in der Vergangenheit Menschen, die haben dann ausgerechnet, wie ich diese Kohlen zu schlichten habe, dass die alle gleichmäßig abbrennen.
Hochkomplexe Aufgabe.
Und das haben früher Menschen gemacht, die haben da stunden- und tagelang hin- und hergerechnet.
Und wir haben dann eine AI dran zioniert und die kennen das auch.
Und da wird dann das Ergebnis qualitätsgesichert.
Also die AI schlägt in der Kerntechnik gerade rein bei der Inspektion von metallischen Oberflächen, Rissfindung, Finden von Fremdkörbern im Kerngrafik.
Also wenn irgendwo eine Büroklammer reinfällt, ist eine Katastrophe.
Solche Sachen, AI hat da voll Einzug.
Und ich bin auch ehrlich, das, was ich mache, was wir machen mit acht Leuten innerhalb von aktuellen neun Monaten bis hoch zur Ministerpräsidentin zu kommen, wäre ohne künstliche Intelligenz gar nicht möglich.
Aber wie ist es wirklich, wenn es so restriktiv ist?
Das ist relativ einfach.
Wir kriegen isolierte Inseln, KI-Inseln, lösen quasi von den Herstellern, kriegen wir ein losgelöstes Produkt, was bei uns auf dem Server liegt.
Das hat den Nachteil, dass wir nicht auf das große Netz zugreifen können.
Also man friert immer irgendwie den Zustand, den man in dem Moment, wo man das übergehen kriegt, friert man ein.
Aber trotzdem ist es sehr, sehr hilfreich, was so Informationsgewinnung angeht.
Und das andere ist natürlich die Anwendung von KI für spezifische Prozesse.
alles gemacht, aber es ist auch alles sehr stark reguliert, natürlich.
Also mir ist es nicht bekannt, was es nicht gibt, ist, dass irgendeine KI irgendein Reaktor steuert.
Wahrscheinlich wäre das jetzt erstmal keine gute Idee.
Aber was du gesagt hast, da habe ich mich auch gerade gefragt, naja, braucht man dafür wirklich KI oder ist es eher eine Frage von, wie automatisiere ich auch mathematische Berechnungsprozesse?
Weil je deterministischer etwas sein muss, auch von der Berechnung, umso weniger Brauche ich vielleicht die KI dabei oder doch, weil ganz viel Urteil noch da reinschwingt?
Man kann ganz viele Sachen mit Machine Learning machen, einfach nur digitales Machine Learning, was nicht unbedingt für mich AI ist.
Es gibt auch andere Sachen, wo man einfach neuronale, ich bin da kein Experte drin, ich haue jetzt nur Schlagwörter raus, die ich in meine Arbeitswelt gehört habe, wo wir mit neuronalen Netzwerken arbeiten, um irgendwelche Videos auszuwerten.
Diese Kernberechnung ist auch keine klassische KI, das ist auch nur so ein neuronales Netzwerk, aber bei der Analyse von Problemstellungen, bei strategischen Fragestellungen ist es meiner Meinung nach immer gut, seine eigenen Gedanken an der KI zu spiegeln und zu challengen und zu fragen, was ist denn jetzt hier der Einfluss davon.
Ich persönlich bin aber kein Freund davon, arbeiten mit einer KI zu Beginn.
Also ich muss ehrlich sagen, das ist der Nachteil, man schaltet sein Hirn aus und man wird richtig faul.
Das geht richtig super, super schnell.
Ich kann ja nur immer sagen, nehmt einen Zettel und einen Stift, schreibt euch das auch und macht eure Hauptgedanken auch im Papier und entwickelt das komplette Konzept und dann macht das Feintuning in der KI.
Ja, ich glaube, also ich weiß nicht, ob es, ja, ich verstehe, was du meinst.
Es forciert eine andere Art von Denken.
Also ich stelle das jetzt selber bei mir fest.
Du lagerst eine bestimmte Art von Denken aus, aber dafür machst du eine andere Art von Denken umso mehr.
Weil wenn du parallel mit ganz vielen Agents halt arbeitest, da ist die deine...
Du wirst wesentlich öfter und wesentlich mehr Entscheidungen treffen müssen als vorher.
Du wirst wesentlich weniger Deep Thinking machen, aber du musst sehr viele Kontextwechsel machen.
Du musst sehr viel, okay, der wartet jetzt auf meine Eingabe hier.
Ich muss kurz den Kontext nochmal erfassen.
Ich muss mir quasi den nochmal in mein Gehirn reinladen, muss dann eine Entscheidung treffen und weiter geht's.
Dann geht's der nächste Kontext und ich muss wieder anfangen, hier eine Entscheidung zu treffen.
Und das ist das natürlich.
in der Geschwindigkeit, mit der man eine AI machen kann, ist das die große Herausforderung.
Und das ist für das Gehirn auch sehr fordernd und sehr ermüdend.
Aber das betrifft den Heavy-User.
Wenn ich einfach nur ein 0815-Anwender bin und sage, ich habe jetzt keine Lust, über dieses Problem nachzudenken, ich frage mal irgendwie ChatGPT danach und dann lehne ich mich zurück und gucke fünf Minuten später wieder drauf.
passiert genau das, was du gesagt hast.
Ich denke nicht mehr über das Problem nach, ich gucke nur noch auf das Ergebnis.
Aber wenn ich das in der Arbeit einsetze und ich mit zehn Agents irgendwie arbeite, die ich immer wieder instruieren muss und Entscheidungen irgendwo treffen muss, weil ich diese Entscheidungen treffen möchte, dann ist das im Gegenteil eine kognitiv sehr anspruchsvolle Arbeit, nur ein bisschen anders wie früher.
Das ist richtig, ja.
Ja genau, wir sind auch schon fast am Ende der heutigen Aufnahme, deswegen, wir haben am Ende immer eine kleine Runde Rapid-Fire-Fragen mit dabei und ich habe auch fünf kurze Fragen mitgebracht und freue mich über fünf kurze Antworten, wenn du noch ein paar Minuten Zeit hast.
Natürlich, gerne.
Sehr schön.
Welcher Satz hilft dir, wenn der Druck maximal wird?
Das hatte ich vorhin schon erwähnt und ja, Rapid-Fire, es ist wichtig, Dinge nicht zu tun.
Also Prioritäten setzen.
Macht man, weil man nicht alles schafft, also muss man auch Dinge nicht machen.
Sehr gut.
Welche CTO-Eigenschaft wird überschätzt?
Fachliche Führung.
Das ist sehr gut.
Da wirst du einigen CTOs trotzdem auf die Füße treten damit.
Welche nicht-technische Fähigkeit wird unterschätzt?
Welche nicht-technische Fähigkeit wird unterschätzt?
Ich denke, ja, okay, schön, rapid fire.
Strukturiertes Arbeiten und Disziplin.
Das ist nicht technisch.
Es ist irgendwo technisch, aber ich muss Strukturen in der Arbeit haben und ich muss sie diszipliniert verfolgen.
Selbst im agilen Management, wo auch immer man unterwegs ist, da ist Struktur notwendig.
Das ist nicht technisch und ich finde, das wird maximal unterschätzt.
Sehr schön, sehr gute Antwort.
Welche Entscheidung würdest du heute früher treffen?
Zusätzlich zu den Funktionen, die ich habe, habe ich noch eine eigene Firma in der Plasmaphysik in Deutschland.
Und ich hätte die früher zumachen müssen.
Ich hatte zu viel Hoffnung.
Und das habe ich sehr lange mit mir als Ballast rumgeschleppt.
Manchmal sollte man vielleicht mehr doch aufs Hören herren und nicht aufs Herz.
Okay, ja, das macht durchaus Sinn.
Was soll denn jemand nach dieser Folge heute über die CTO-Rolle anders sehen?
Naja, da ich ja glaube, dass die völlig überschätzte CTO-Eigenschaft die fachliche Führung ist, hoffe ich, oder das ist zumindest meine Meinung, dass der CTO mehr eine Brücke ist zwischen Unternehmensführung und hervorragenden Mitarbeitern.
Das ist sehr gut.
Das Wort liegt wirklich auf hervorragend.
Die Aufgabe des CTO ist nicht hervorragend zu sein, sondern das Beste aus seinen Mitarbeitern rauszuholen.
Schön gesagt.
Und auch ein schönes Schlusswort für heute.
Thomas, ich habe sehr viel gelernt dazu.
Auch wirklich ein sehr interessanter Aspekt der CTO-Rolle, auch den Einstieg mit, ich weiß ja gar nicht, was der CTO macht, war natürlich wie, hast du mir natürlich wie auf dem Präsentierteller serviert im Vorgespräch.
Danke für die Steilvorlage.
Nein, ich habe viel gelernt über das Thema, bin wieder ein bisschen schlauer.
Ich glaube, wir haben sehr viel Value auch geschaffen, um nochmal das Spektrum der CTO-Rolle zu erweitern.
Vielen Dank dafür und weiterhin viel Erfolg mit eurem Projekt.
Ja, danke für das Gespräch, hat sehr viel Spaß gemacht und ich habe auch sehr viel gelernt.
Das war mein erstes Mal, um ehrlich zu sein.
Das hat man nicht gemerkt.
Sehr schön.
Thomas, vielen lieben Dank.
Mach's gut.
Bis dann.
Ciao, ciao.