# OHB Space Strategy: Dual-Use Satellites & Data Monetization

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-07-25

## Transcript

Während alle über SpaceX gesprochen haben, ist es fast so ein bisschen untergegangen, dass die deutsche Weltraumfirma OHB, die vor circa zwei Jahren zu einem großen Teil von KKA gekauft wurde, also dem Private Equity Investor und dadurch nur noch so halb an der Börse war, mittlerweile wieder voll an der Börse ist.
wobei die Fuchs-Familie weiter eine Mehrheit hält.
Und mit einem Mitglied der Fuchs-Familie und dem OHB-CEO Marco Fuchs haben wir uns vor ein paar Tagen zu einem Deep Dive getroffen.
Wie funktioniert das Geschäft mit Satelliten eigentlich?
Was kostet so ein Satellit?
Wie verkauft man ihn?
Wie will OHB immer mehr zum neuen SpaceX oder zum europäischen SpaceX werden?
Und was denkt Marco Fuchs zu Rechenzentren im Weltall, wie SpaceX hier plant?
Das alles und vieles mehr kommt jetzt.
Mein Name ist Noah Leidinger.
Heute ist Samstag, der 25.
Juli und das ist ohne Aktien wird schwer.
Dieser Podcast wird unterstützt von Scalable Capital und damit genug der Vorrede und rein ins Gespräch.
Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewähr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Herr Fuchs, wir starten unsere Deep Dives immer gern mit der Geschichte.
Bei Ihnen geht das bis ins Jahr 1981 zurück, da hat Ihre Mutter, die Christa Fuchs OHB, übernommen, damals noch eine Firma im Marinebereich, ein kleiner Mittelständler.
Und dann kam auch durch Ihren Vater damals der Sprung ins Weltraumgeschäft und seit dem Jahr 2000 sind Sie CEO.
Könnten Sie uns nochmal mitnehmen, in dieser Jahre, seitdem Sie CEO sind, und so erklären, wie aus diesem kleinen Mittelständler heute eine global relevante Weltraumfirma geworden ist?
Tja, die Jahre sind schnell vergangen.
Ich bin, wie gesagt, 2000 der CEO, dann 2001 der Börsengang der OAB, damals OAB Teledata.
Und dann haben wir die ersten großen Aufträge gewonnen.
Erstmal für die Bundesliga und dann hinterher noch wichtiger für die Europäische Union, Galileo.
Und sind dann eigentlich immer sozusagen mit unseren Satelliten gewachsen.
Also die Satelliten wurden größer.
Die Aufträge wurden größer, auch die Anzahl der Seiten bei den Aufträgen wurde größer und auch die Firma.
Da gab es einen gewissen Rollout oder ein gewisses Wachstum über Europa, Italien, Schweden, etliche andere Länder auch, sodass wir dann irgendwie konstant immer gewachsen sind.
Auf den Folien heißt das sozusagen ein Kager von...
Über 20 Prozent.
Also wir sind sozusagen, der durchschnittliche jährliche Wachstum war so groß.
Und tja, irgendwie, wenn es dann so kontinuierlich läuft, dann merkt man das gar nicht so.
Und vom Produktportfolio her ist es aber sehr ähnlich geblieben.
Also die Produkte haben sich weiterentwickelt, aber im Kern ist es noch sehr ähnlich zu dem, was damals verkauft wurde?
Anfang waren es sehr kleine Satelliten.
Wir sind angefangen mit Leo-Satelliten, so in der 60-Kilo-Klasse.
Und natürlich war der Ehrgeiz, eben leistungsstärker zu werden.
Dann kam erst ein paar hundert Kilo.
Und jetzt ist sozusagen OAB quasi ein Vollsortimenter, der eben auch bis fünf Tonnen anbietet.
Von 20 Kilo bauen wir immer noch 20, 25 Kilo-Satelliten.
Insbesondere in Italien als Konstellation, kürzlich gerade erst gestartet, bis zu geostationären Satelliten, die so vier bis fünf Tonnen sind.
Das ist das Kernprodukt, die Satelliten, aber natürlich mittlerweile auch Bodenstationen dafür oder Bodenanlagen, Betrieb natürlich, auch Nutzlasten, also Palos, die man auf die Satelliten montiert, damit da eben Nutzen entsteht.
Und auch Satelliten brauchen natürlich Raketen und die brauchen wir jetzt auch.
Und das ist jetzt schon, wenn man in die Geschäftsberichte reinguckt, gibt es ja die drei Segmente Space Systems, Access to Space und Digital.
Space Systems sind ja auch die Satelliten, das ist noch immer das größte Segment mit um die 80 Prozent vom Umsatz.
Die anderen Segmente sind dann eben der Access to Space, wahrscheinlich schon die Raketen.
Und was ist mit dem Digital-Bereich, was ist damit gemeint?
Das ist der Betrieb und die Wohnanlagen.
Das ist also sozusagen, ja, da sind wir im Grunde sowohl in der Softwareentwicklung als auch...
im sozusagen digitalen Operations drin.
Also wir betreiben auch Satellitennetze, haben auch irgendwie virtuelle Satellitennetze, sind auch für unsere Kunden häufig Backup-Betreiber für Satelliten.
Das ist ja häufig so, dass Satelliteneigentümer ihre Satelliten selber betreiben, aber der Hersteller eigentlich immer noch sozusagen doppelt den Boden bietet, dass wenn mal was passiert, man auch eingreifen kann.
Das ist ja eines der großen Probleme bei Satelliten, dass die im Weltraum sind und man ja nur sehr, sehr eingeschränkt auf eingreifen kann.
Ist eigentlich der Split vom Umsatz, also quasi 80 Prozent machen die Space Systems, ist es auf Gewinnebene ähnlich oder sind die anderen Geschäfte deutlich profitabler und dadurch ist die Gewinnverteilung ein bisschen paritätischer?
Ne, es ist schon ein bisschen paritätischer.
Im Umsatz waren es jetzt 1976 und 13 und 11 und es ist ein bisschen gleicher verteilt.
Aber das liegt natürlich auch daran, dass wir bei Satelliten die großen einzelnen Produkte haben, die eben auch einen hohen Wertschöpfungsanteil anderer haben.
Die Bereiche Access to Space haben einen höheren Fertigungsanteil, deswegen haben wir eine höhere Wertschöpfung.
Und Digital Aspect, da gibt es auch Serviceleistungen, wo wir einfach sozusagen Menschen, Arbeitszeit haben ohne viel durchgereichte Produkte.
Also insofern ist die eigene Wertschöpfung schon besser verteilt, aber nach wie vor sind die Satelliten bei uns dominant.
Wie kann man sich eigentlich jetzt, wenn man mal auf so einen großen Satelliten guckt, das so ungefähr vorstellen?
Also da sind dann Computer drauf eingebaut oder was sind so die grob die wichtigsten Komponenten, die in so einem Satelliten drinstecken?
Und was macht OAB davon selbst und was wird eher zugekauft?
Oder hat jeder Satellit, ganz egal wofür, zwei Komponenten.
Das ist ein sogenannter Satellitenbus, der betreibt sozusagen den Satelliten im Weltraum und sorgt dafür, dass Strom da ist, dass Lagerregelung da ist, dass mit Telemetrie zur Erde da ist, Batterien.
Auch ein thermaler Ausgleich, weil man natürlich im Weltraum, wenn man zur Sonne schaut, sehr heiß wird.
Und wenn man von der Sonne abgewandt ist, sehr kalt.
Das heißt, man hat da sehr heterogene, thermale Verhältnisse.
Das hat eigentlich jeder Satellit.
Sogenannte Satellitenplattform oder Satellitenbus.
Und dann hat jeder Satellit auch der sogenannte Payloadload, also eine Nutzlast, die halt etwas Sinnvolles macht.
Häufig sind das Funkgeräte auch, die dann an Kommunikation ermöglichen.
Häufig sind das aber auch Kameras.
oder andere Sensoren, die bildgebend sind.
Das sind die beiden wesentlichen Anwendungen.
Dass man entweder Kommunikation von Punkt zu Punkt ermöglicht auf der ganzen Welt, oder dass man von oben runter schaut und dann die Daten, die man dann, oder die Bilder, die man dann macht, runter funkt, um sie an den Boden zu nutzen.
Der dritte große Spielart, würde ich sagen, ist Navigation.
Die bauen wir auch, Galileo.
Da senden die Satelliten im Grunde Peilsignale aus.
Peilsignale gekoppelt von Funk und genauem Zeitsignal, damit man sich dann bei dem Empfang mehrerer dieser Satellitsignale ausrechnen kann, wo genau man sich befindet.
Das sind die wesentlichen Anwendungen und das ist eigentlich jedem Satelliten gleich.
Und wenn man jetzt versucht, so einen Satelliten quasi als Business Unit zu verstehen, ist es dann so, wenn Sie so große Aufträge gewinnen, wo man mehrere Satelliten ins Weltall schießt, dann kriegt man einmal eine große Zahlung, damit produziert man die Satelliten, schießt sie ins Weltall und das war quasi der Geschäftscase oder ist der Case eher, man produziert das auf eigene Kosten und kriegt dann laufende Umsätze oder wie funktioniert so das Geschäftsmodell von einem Satelliten?
Unterschiedliche Geschäftsmodelle.
Der übliche Fall, wenn es ein öffentlicher, ein staatlicher Kunde ist, Dann gibt es einen Auftrag, die Detailentwicklung zu machen, basierend auf bestehenden Modulen.
Also es gibt Antriebsmodule, Solargeneratoren und auch Strukturteile, insbesondere in der Plattform standardisiert.
Gut, bei Kameras zum Teil auch standardisiert.
Und dann auf Basis von bestehenden Modulen macht man dann die konkrete Detailentwicklung und fertigt dann eine oder mehrere, manchmal auch ganze Flotten von Satelliten.
Und die werden schon verkauft.
Also das ist im Kern.
ein Kaufvertrag, wo dann Eigentum übergeht und der Satellitenkunde dann eben Eigentum hat und die Satelliten im eigenen Namen, in der eigenen Nutzen und auf eigenes Risiko hin betreibt.
Das ist dann für uns noch ein Geschäft, wo auch noch Betreuung, Service, insbesondere am Boden, in den Bodenstationen, aber auch auf den Satelliten in der Software noch anfällt.
Und Sie haben schon gesagt, ORB ist mittlerweile eine End-to-End-Weltraumfirma und sollte es auch immer mehr werden.
Also quasi vom Start bis zum Betrieb und so weiter.
Was sind da gerade noch die größten Ausbaubereiche?
Also will man noch mehr in den Raketenbau reingehen, will man noch mehr verschiedene Satelliten bauen?
Was sind so die größten Bereiche und Potenziale, die ORB noch hat, wo man vielleicht aktuell noch nicht so groß ist und viel größer werden kann?
Was entscheidend ist, da wo der Wert entsteht, am Boden bei den Daten.
Also man macht ja entweder sozusagen Aufnahmen.
die dann eben auch unterschiedliche Qualitäten haben, die dann auch zum Beispiel mit KI verbessert werden können, die auch insbesondere kombiniert werden können mit anderen Daten.
Also wenn man ganz einfache Bilder hat von Satelliten, dann kann man sie, wenn man mit Datenbanken und Bilder älteren Datums kombiniert, dann hat man erstaunliche Mehrwerte, die daraus entstehen.
Natürlich insbesondere, wenn man eben Datenserien hat.
Und dieses Downstream-Geschäft, wie man das nennt, Das ist eigentlich unser Hauptfokus, da besser zu werden und auch mehr zu machen und auch tiefer in der Wertschöpfungskette verbunden zu sein.
Aber am Ende kaufen Organisationen nur Satelliten, wenn sie auch einen Nutzen davon haben.
Und der ist letztendlich das, was beim Kunden jeweils auf der Screen erscheint, als Bild oder eben auch als Information, als Vorsprung gegenüber anderen.
Aber das heißt, wenn Sie jetzt sagen, Sie wollen im nächsten Jahr den Umsatz auf vier Milliarden steigern, also fast vervierfachen, dann wird auch von diesen vier Milliarden schon noch größerer Anteil als heute einfach wirklich das Endprodukt Daten sein?
Ja, das auf alle Fälle.
Der Anteil wird sich erhöhen.
Da haben wir auch gemischte Geschäftsmodelle.
Wir sind auch in der Datenveredelung tätig.
Wir sind auch natürlich im Betrieb von Satelliten tätig.
Und das geht auch ineinander über.
Also es ist natürlich so, dass Kunden natürlich auch...
von anderen beziehen und natürlich auch Softwareprogramme haben, die dann diese Daten in ihre jeweiligen Betriebssysteme einbringen.
Aber bis zu diesen Schnittstellen hin ist es schon gut, wenn man da mit dabei ist, weil dann eben auch die Daten sozusagen am besten zur Geltung kommen.
Es ist ja so, dass im Weltraum viele, viele Aufnahmen gemacht werden, viel, viel Datenverkehr da ist, viel Potenzial da ist, aber nicht alles immer wirklich auch am Boden dann auch sinnvoll.
ja sozusagen Kundennutzen stiftet.
Und wie ist es also, weil Daten sind immer besonders wertvoll, wenn sie nicht alle haben.
Und ich stelle mir vor, wenn ich da aus dem Weltraum Aufnahmen mache, ganz einfach gesagt, dann kann ja auch eine andere Firma Satelliten in den Weltraum schießen und auch die gleichen Aufnahmen machen.
Oder woher kommen da quasi die proprietären Daten her?
Ja, das ist natürlich so.
Es gibt ja auch viele Daten, also nicht so viele, aber es gibt...
Erstmal startige Stellen, die Daten machen und dann sind die natürlich auch fokussiert.
Also wenn Sie zum Beispiel Wetterdaten haben, dann muss es so sein, dass die natürlich möglichst zeitnah sind, dass die natürlich möglichst großflächig sind, damit sie auch Wetterphänomene besser prognostizieren können.
Und dass die natürlich auch so sind, dass sie halt Dinge messen, aus denen man was ableiten kann.
Wetterdaten sind ja zum Beispiel nicht so, dass man das Wetter sieht.
sondern man sieht an Bewegungen von Wolken und an bestimmten Temperaturen und an anderen Dingen, die man so messen kann, sieht man im Grunde Phänomene, die man dann mit der notwendigen sonstigen Software kombiniert, eben in Deutung und Prognosen sozusagen weiterentwickeln kann.
Und man hat gerade bei Wetter, das ist gutes Beispiel, eben auch unglaublich viele Datenquellen am Boden.
Weil natürlich jeder, der sozusagen am Boden ist, das derzeitige Wetter sieht und es gibt viele Messstationen, Temperatur, alles Mögliche, Feuchtigkeit usw.
Und wenn man das kombiniert, Also entstehen daraus eben relativ präzise Prognosen.
Das merkt man ja, Wetterberichte sind zum Beispiel heute ja viel besser als vor, was weiß ich, 20, 30 Jahren und das hat auch damit natürlich zu tun.
Das gilt bei anderen Daten genauso, also auch bei Sicherheitsfragen, bei militärischen Daten.
Da ist es natürlich auch Umweltdaten.
Wir machen ja sehr, sehr viel.
Unser größter Bereich ist im Grunde Umweltdaten.
Da wird natürlich sehr darauf Wert gelegt, dass diese Daten eben auch umfassend sind, dass die sowohl territorial umfassend als auch.
in enger zeitlicher Abfolge sind, dass man halt Veränderungen eben auch verstehen kann.
Und wer sind die Abnehmer dieser Daten?
Also zum Beispiel im Wetterbereich ist ja ganz spannend, dass viele Hedgefonds wahnsinnig viel Geld in Wetterdaten investieren und in Meteorologen.
Sind das dann zum Beispiel welche, die direkt bei Ihnen Daten kaufen oder verkaufen sie eher an Staaten und ein, zwei Großabnehmer und die verkaufen dann weiter an die ganzen kleineren Abnehmer?
Also bei Wetter ist es so, dass die Satelliten, die wir bauen, unterschiedliche große, kleine, mittlere.
Das ist eine Organisation, die heißt Eumetsat, die Europäische Meteorological Satellite Organization.
Die sitzt in Darmstadt und betreibt für ganz Europa, für 27 Mitgliedsländer Wetter-Satelliten, weil logischerweise sich nicht jedes Land eigene Wetter-Satelliten weist.
Das sind auch geostationäre Satelliten.
Das heißt, die fliegen so weit von der Erde entfernt, dass sie einen Gesamtüberblick haben und in dem wunde ganz Europa auf einmal sehen.
Und das teilt sich dann sozusagen bei Eumetsat auf.
Je größer die Länder sind, der deutsche Wetterdienst wird zu den größten, der Meteor-Fonds ist auch groß und es gibt auch kleinere, die haben da so Quoten, wie sie sich das teilen und kriegen dann alle ihre Daten und die nutzen sie dann über die jeweiligen nationalen Wetterdienste eben auch so, dass sie die dann verkaufen an kommerziellen Lärm.
Aber das ist erstmal sozusagen ein Teil privat und ein Teil öffentliches Geschäft.
Und wenn wir jetzt nochmal auf die 4 Milliarden Umsatzziel schauen oder vielleicht auf den Gewinnsplit, der dann da rauskommt, ganz grob gesagt, wie viel davon werden die Satelliten an sich sein?
Wie viel davon wird Access to Space sein?
Wie viel davon werden Daten sein?
Ist es so ein Drittel, ein Drittel, ein Drittel oder anders?
Ja, es ist schon noch so, dass sich das an der Größe logischerweise, auch wenn die Margen sich unterschiedlich entwickeln, ist es schon noch so, dass natürlich das größere Geschäft auch das größte bleiben wird.
Also der Vorteil ist, Sie sehen ja auch unsere Margenprognose, also wir gehen da davon aus, Dass wir immer Margen haben, werden relativ vorsichtig geschätzt, die bei 13 Prozent liegen.
Was jetzt Margen sind, die sozusagen in anderen Branchen, auch das jetzt Verteidigungsindustrie, auch bei anderen Branchen, die etwas bauen, auch erreicht werden.
Insofern gehen wir nicht davon aus, dass wir ein völlig anderes Margenprofil erreichen werden, auch wenn es nuanciert eben durchaus Verschiebungen gibt.
Glauben Sie eigentlich, wenn man jetzt nochmal viel weiter guckt, also bis ins Jahr 2050 oder 20, was auch immer, gibt es ja auch von anderen Firmen im Weltraumbereich so ganz weitreichende Prognosen, welche Geschäftsfelder sich da im Weltraum auftun könnten.
Denken Sie über sowas auch schon nach und denken dann perspektivisch, man könnte als OHB auch 100 Milliarden Umsatz machen oder beschäftigen Sie sich mit so weiten Prognosen und diesen eher sehr visionären Themen noch gar nicht so sehr?
Doch, klar.
Da sind wir ja auch wohl inmitten drin, weil wir ja sehr stark für Raubfahrtagenturen arbeiten, die das eben auch sozusagen wissenschaftlich oder auch über Explorationsprogramme vorbereiten.
Natürlich, Mond ist für uns ein ganz wichtiges Thema.
Wir arbeiten schon ewig am Mond.
Wir waren vor über 20 Jahren die Ersten, die wir aus Europa was auf den Mond gebracht haben.
Also unbebart natürlich eine Sonde.
Es waren ein einziges die, die wir in Stockholm gebaut hatten.
Und da sind wir dabei.
Aber natürlich dauert das länger.
Wissen Sie, Sie haben gesehen, wie lange es von Apollo gedauert hat, jetzt bis die nächsten Mondmissionen wieder da ist.
Exploration ist ein großes Thema.
Es gibt nur im Weltraum eben nicht so viele Ziele.
Es gibt halt natürlich den erdnahen Orbit, sogenannte Long-Earth-Orbit oder LEO.
Da kann man Raumstationen betreiben, da kann man niedrig fliegende Samyten betreiben.
Da gibt es eben noch die unterschiedlichen Orbits, die Meo und Geo etwas höher sind und andere Vorteile haben.
Und dann im Weiteren gibt es dann halt den Mond und dann gibt es lange nichts mehr.
Dann gibt es natürlich irgendwann Mars und andere Planeten.
Aber die sind relativ weit weg und da ist sozusagen die Nützlichkeit natürlich noch viel, viel weiter weg.
Also bevor man, sage ich mal, Städte auf dem Mars macht oder noch weiter, Städte auf Jupiter oder Saturnmonen machen wird, da wird schon noch sehr viel Zeit vergeben.
Ansonsten ist Verteidigung ja auch ein ganz starker Wachstumstreiber bzw.
sogar der stärkste jetzt in letzter Zeit gewesen.
Sie haben ja selbst gesagt, dass Sie eine Verdopplung in dem Verteidigungsumsatz erwarten.
Glauben Sie auch, dass das langfristig so bleiben wird?
Das kann man so schlecht vorhersagen.
Also wenn ich vor zehn Jahren gefragt hätte, hätte ich diesen Bogen jetzt nicht vorhergesehen.
Also als man so in den späten Zehnerjahren war.
Da war das ganz große Thema Umwelt, Klima, Wetter.
Da haben wir unglaubliche Wachstumssprünge gesehen.
Und da haben wir auch wirklich sehr, sehr stark an der ganzen europäischen Infrastruktur mitgebaut.
Und dass es jetzt in den 20er Jahren diese Richtung gibt, in Sicherheit und Verteidigung, das hat sich einfach durch geopolitische Veränderungen ergeben.
Ich persönlich hatte das nicht vorhergesehen.
Ich glaube schon, dass das bleibt, weil Infrastrukturen aufgebaut werden.
Das ist ja so eine Satellitenkonstellation oder auch einzelne Satelliten.
Wenn sie denn nützlich sind, wenn sie dann Werte bringen, werden sie ja auch gesetzt.
Weil man ja wie bei den Wettersatelliten oder bei anderen Satelliten sagt, naja, wenn sie alt werden, müssen wir halt neu einschaffen.
Und genau auf so einen Shift muss man sich dann ja irgendwie auch einstellen.
Insofern trotzdem die Frage, wie sehr fokussiert man sich jetzt auf das eventuelle Thema, dass das halt doch nochmal wichtiger wird.
Es ist für uns das Thema Verteidigung, was am schnellsten wächst.
Und wir hatten über Jahrzehnte eigentlich mal so die Nuller- und Zehnerjahre, da waren wir vielleicht im Schnitt bei 10 Prozent die Fans.
Es gab auch Jahre, wo es mehr war in den Nullerjahren.
Es gab auch mal Zeiten, wo es ein bisschen mehr war.
Jetzt zuletzt hatten wir vielleicht 20 Prozent, gut 20 Prozent Verteidigung.
Ich glaube schon, ja, die Zahl ist wichtig, dass wir jetzt in den nächsten Jahren Richtung 40 Prozent gehen.
Das ist dann eben nicht dominant.
Aber es ist schon der wesentliche Wachstumsbereich, der am schnellsten wächst.
In der Raumfahrt sind die Dinge per Definition Dual Use.
Und militärische und zivile Satelliten sind sehr ähnlich.
Das ist völlig anders als in anderen Bereichen.
Es gibt ja Flugzeuge.
die können sie sozusagen natürlich mit bloßen Augenhausen angehalten.
Aber bei Satelliten können sie als Zivilen und als Militärischen können sie im Grunde als Laie nicht erkennen.
Das ist genauso bei den Raketen.
Das sind die gleichen Raketen mehr oder weniger.
Bei Satelliten kann die Nutzlast etwas anders kalibriert sein oder etwas anders sozusagen die Schwerpunkte setzen.
Aber das ist dual news.
Und trotzdem, diese stärkere Nachfrage, die Sie jetzt in dem Segment sehen, kommt die hauptsächlich aus Europa oder auch aus Asien und Amerika?
Ach, es ist eigentlich überall so.
Wir erleben in erster Linie Europa.
Also was wir erleben, ist natürlich, dass Deutschland eine viel größere Nachfrage hat.
Wir erleben aber auch das andere europäische Länder.
Auch Europa sozusagen als Ganzes, die Europäische Union und insbesondere auch die Europäische Hauptverbandagentur ESA.
Anderswo ist das auch so.
Ich kriege es eher in Nordamerika mit.
Ich bin mir gar nicht so sicher, ob ich einen guten Überblick habe über das, was in Asien passiert.
Aber da hört man dann, wenn man mal irgendwo auf Konferenzen ist und mal Vorträge sieht, dann hört man da auch unglaubliche Dynamik, eine unglaublich dynamische Entwicklung.
Also das ist schon überall.
Es gibt sehr, sehr viele Länder, die jetzt Raumfahrtagenturen haben, Raumfahrt betreiben.
Das hat sich wirklich sehr stark erweitert.
Ein anderes Thema, von dem man auch immer mehr im Space-Bereich hört, sind ja die Rechenzentren im Weltraum.
Haben Sie da eine Meinung dazu oder denken Sie über solche Themen auch nach?
Ja, mittlerweile schon.
Was heißt nachdenken?
Ich höre da ja noch zu.
Also ich hatte am Anfang, als das Thema aufkam, hatte ich da große Skepsis, weil ich mir das irgendwie nicht kosteneffizient vorstellen konnte, so richtig.
Aber ich habe jetzt schon mehrere Gespräche geführt und auch nicht nur mit amerikanischen Playern, auch hier in Europa.
bei der Raumfahrtagentur.
Es gibt bei uns im Haus einige, die sich da mit beschäftigen.
Wir gucken uns das an.
Es gibt es natürlich in Europa noch nicht in dem Sinne.
Aber es gibt ja auch bei MWF schlaue Köpfe, die sich mit sowas beschäftigen.
Und wie gesagt, von dem zuhören, habe ich schon verstanden, dass das auch wirklich eine Perspektive haben könnte.
Also diese unglaubliche Rechenleistung, die man eben jetzt sozusagen in den nächsten Jahren als Wachstum erwartet.
Die brauchen unglaublich viel Energie, die brauchen unglaublich viel Platz, die brauchen unglaublich viel Infrastruktur.
Und das können Sie natürlich dann sozusagen im OPEX, also im Betrieb, durchaus auch billiger darstellen, wenn Sie es im Weltraum machen.
Da haben Sie offensichtlich keine sozusagen, oder haben Sie eine andere Energiethematik.
Da bringen Sie Sonnenenergie über Solargeneratoren, da haben Sie einen anderen Umgang mit.
die durch diese viele Energie entsteht, die ist zum Glück nicht in der Atmosphäre, sondern außerhalb und müssen im Grunde dann eine sichere Telemetrie haben, um die Daten sozusagen schnell hoch- und wieder runterzuladen.
Also kann man sich alles gut vorstellen und die Initiativen, die man da so hört, die sind nämlich sehr ernst.
Also ich habe das im Grunde zwei große Player, das ist ja kein Geheimnis, sowohl SpaceX als auch Blue Origin.
sind da durchaus schon dabei, da sehr konkret sich Gedanken zu machen.
Ein Familienunternehmen genau wie ORB ist auch unser neuer Partner hier im Podcast, der Vermögensverwalter DJE.
Der ist ursprünglich mal ähnlich gestartet wie dieser Podcast, damals als Informationsmedium für Aktien in Briefform.
Das war übrigens schon 1974.
Mittlerweile verwalten sie jetzt über 17 Milliarden Euro und das bis heute als familiengeführte Firma.
Neben dem Gründer Dr.
Jens Erhard ist auch sein Sohn Dr.
Jan Erhard bald 25 Jahre an Bord und verantwortlich für das hauseigene Research Team und einige Fonds.
Was uns an der Partnerschaft gereizt hat, ist, dass DJE, genau wie wir im Podcast, einen starken fundamentalen Ansatz hat und sehr stark auf die Qualität bei den Aktien schaut, in die sie investieren.
Außerdem gibt es unter euch ja viele, die selbst sehr aktiv zum Beispiel in Tech-Aktien investieren und als Beimischung immer mal was suchen, was ein bisschen mehr Stabilität ins Depot bringt.
Genau dafür gibt es von DJE zum Beispiel den Dividende- und Substanzfonds, der in dividendenstarke Firmen investiert, die aber gleichzeitig auch ein stabiles Business haben.
Das alles ist natürlich keine Anlageberatung.
Wie bei allen Voranlagen kann es auch sein, dass ihr euer Kapital verliert und Informationen zu Chancen, Risiken und Kosten findet ihr im Link in der Beschreibung.
Dann wieder erstmal zurück zu den Produkten, die Sie jetzt aktuell anbieten.
Wie läuft das insgesamt ab, so ein Satellitenauftrag?
Der wird ausgeschrieben, gehe ich mal von aus, und dann bewirbt man sich aus denen oder wie funktioniert dieser Prozess?
Also üblicherweise, da gibt es natürlich Unterschiede, aber üblicherweise ist es so, dass Kunden...
das in verschiedenen Phasen machen.
Es gibt erstmal Definitionsphasen, in denen sich die Kunden halt von Industrieunternehmen vorschlagen lassen, wie man ein Thema umsetzen kann, wenn sie jetzt zum Beispiel irgendeine Umweltüberwachung haben und sie wollen ein bestimmtes Phänomen messen.
Zum Beispiel machen wir zum Beispiel CO2-Messung.
Da gab es vorher Studien, die haben genau analysiert, mit welchen Sensorik man eigentlich welche Parameter wie messen kann.
Und dann sind natürlich Wissenschaftler dabei, einen dann unterstützt und sagen, was ist ja eigentlich interessant zu messen.
Und dann entsteht im Grunde so ein Konzept einer Anwendung.
Und das sind, wie gesagt, häufig bezahlte Studien, häufig im Wettbewerb oder parallel sogar mit mehreren.
Und dann irgendwann, wenn der Kunde dann sagt, okay, sowas will ich jetzt, dann gibt es meistens eine Ausschreibung.
Und dann sind diejenigen, die vorher bei den Vorstudien dabei waren, halt auch prädestiniert, Angebote zu machen.
Manchmal gewinnt man, manchmal verliert man und dann baut man es.
Und wie viele Jahre, wie viel Zeit, wie viele Investitionen stecken hintereinander so einem einzelnen Satelliten?
Ja, das sind schon große Jahre.
Am längsten dauert es in der Wissenschaft.
Da gibt es manche Themen, die wirklich nur eine Jahrzehnte nach Arbeit sind, wenn man sich jetzt zum Beispiel, was wir jetzt machen, das LISA-Projekt.
Da geht es um den empirischen Nachweis von Gravitationswellen im Weltraum, in großen Räumen sozusagen.
Da gab es schon einen Lisa Pathfinder, also eine Technologiedemonstrationsmission vor Jahren im Weltraum.
Da hat man überhaupt diese Technologie des genauen Messens erst mal sich verifiziert.
Und bis da von der ersten Idee, wie könnte das eigentlich so sein und wie kann man das in welcher Raum messen, bis das dann fertig ist.
Das sind Jahrzehnte zum Teil.
Das wird kürzer natürlich bei Anwendungen, bei kommerziellen Programmen ist das viel kürzer.
Aber die wissenschaftliche Raumfahrt, die geht in großen Zyklen.
Und im Hinblick auf Kapitalinvest?
Das ist unterschiedlich.
Jetzt zum Beispiel Wissenschaft ist jetzt kein Kapitalinvest, weil das sind dann Aufträge, insbesondere von Raumfahrtagenturen hier in Europa, von der ESA.
Teil auch von der deutschen Nationalraumfahrtagnotur, DLR, aber auch andere Länder, Italien, Schweden und natürlich in Amerika die NASA und eben so die großen Player.
Die investieren da, wenn sie so in wissenschaftliche Anlagen investieren, eigentlich im Sinne des Erkenntnisgewinns.
Es gibt auch kommerzielle Themen, klar, aber sozusagen die staatliche Raumfahrt, Die ist in der Regel aus völlig unterschiedlichen Budgets zwar, aber die ist schon häufig budgetär sozusagen von öffentlichen Haushalten gespeist.
Okay, Sie müssen ja jetzt deutlich mehr Satelliten produzieren.
Was ist da das Schwierigste im Hinblick auf die Umstellung auch zur Massenproduktion?
Ja, das ist im Grunde nicht ein Entweder-Oder, sondern es ist eine neue Produktlinie.
Die anderen Satelliten müssen es weitergehen.
Es wird Wissenschaftsprogramme geben, es wird Exploration geben.
Die Menschheit und einschließlich Europa, es wird zum Mond zurückkehren, es wird auch Sonden zum Mars geben.
Da starten wir jetzt bald auch die Europawalt, was wir auch mitgebaut haben.
Das gibt es weiter.
Es gibt auch weiter militärische Programme, die im geostationären Orbit sind.
Es gibt zivile Programme im geostationären oder im Meo-Orbit, wo es Kleinserien gibt, quasi Manufakturen.
Aber was jetzt hinzukommt, sind in der Telekommunikation große Stückzahlen in den niedrigen Orbit, im sogenannten LEO, Low Earth Orbit.
Und da gibt es hunderte, SpaceX hat sogar eine Konstellation Starlink mit tausenden von Satelliten, weil man eben die Engmaschigkeit anstrebt und dadurch einfach eine bessere Abdeckung erreichen will.
Und eben auch im Grunde immer dieses Leitbild hat, dass man in der Kommunikation auch schon so ein...
Direct-to-Device-Dienst haben will zum Endgerät, was der Einzelne in der Hand hält, was sich auch messen lassen muss irgendwo in der Kundenerwartung mit dem, was man halt gewohnt ist über Cellphone.
Und wenn ich jetzt so ein, also ich stelle mir das so vor, wenn ich jetzt einen Satelliten bauen will, dann besteht er aus ganz vielen unterschiedlichen Teilen.
Sind das dann eher einfache Teile und die wahre Kunst ist quasi, das alles in einer Fabrik dann zusammenzustellen?
Oder hängt da bei gewissen Themen wie den Halbleitern zum Beispiel auch, hängt man da an hoch innovativen Produkten, die dann auch einen großen Teil von den Cox ausmachen?
Es sind schon immer hoch innovative Dinge.
Es ist ja so, dass Satelliten im Grunde für den Kilokreis unglaublich teure sind.
Also sie haben da so einen Satelliten, was weiß ich, der wiegt zwei Tonnen und der kostet 200 Millionen.
Irgendwie solche Zahlen kommen da im Stück Preis.
Und da wundert man sich, was passt da eigentlich so viel?
Und das ist in der Regel die Arbeitszeit der Entwickler und der Testingenieure.
Aber eben auch, weil das eben so große Projekte sind mit vielen, vielen Menschen, die ja bei Entwicklung und Verifikation arbeiten, ist dann auch die echte Hardware auch relativ teuer.
Also eine Platine in einem Satelliten ist hoch spezialisiert, hoch robust.
Es geht immer um das Gleiche.
Es geht immer um zuvernässige Leistungsfähigkeit.
Und möglichst Robustheit, dass jetzt irgendwelche, sag ich mal, Solarwinde jetzt nicht nach Kurzschlüsse vorursachen, dass es keine Staubkörner gibt, die sich auf die Platine legen und da irgendwas beschädigen.
Also die Raumfahrt ist schon eine Disziplin von totaler Hochgezüchtetheit.
Also man will die beste Performance und es geht immer um das gleiche Thema.
Wenig Masse, viel Leistung.
Es ist immer das Gleiche, weil eben das Verbringen in dem Weltraum, so teuer ist.
Also der Kilopreis eines Satelliten ist eben deshalb hoch, weil auch der Startpreis hoch ist und deshalb versucht man eben in kleinen, kleinen, kleinen Einheiten hohe Leistungen und da nicht auch die Innovationskraft darauf hat.
Dann stelle ich es mir erst recht schwer vor, gerade wenn die Verträge oder die Projekte so lange auch laufen, da die Kosten einzuplanen, mit Inflation zu planen, Engpässen.
Wie macht man das?
Wie geht man damit um?
Das ist seit Jahrzehnten schon irgendwo immer ähnlich.
Man hat natürlich Eskalationsklauseln für Inflation.
Also das ist eigentlich bei allen Raumfahrtagenturen so, für die Langzeitprogramme so.
Man muss natürlich auch unterscheiden.
Es gibt Teile, die sind im Festpreis.
Es gibt Teile, die sind im Erstattungspreis.
Das dreht sich danach.
wie sehr die Entwicklung vorhersehbar ist.
Also wenn Sie etwas ganz Neues machen, was ein technisches Readiness-Level von sehr niedrig hat, dann wird das nicht ein Festpreis sein und man guckt mal, was dann so rauskommt.
Aber wenn es Standardthemen sind, wo man weiß, dass es die gibt bei einem selber oder bei Partnern, dann ist es eben auch festpreisfähig.
Ja, am Ende ist es so ein bisschen wie Anlagenbau.
Es ist halt im Weltraum.
Aber in Wirklichkeit müssen sie halt sehen, dass sich auch bei langlaufenden Projekten an den Zeitplan hat.
Am Ende ist das Geld verdienen oder nicht, liegt immer im Kalender.
Also wenn ein Projekt doppelt so lange dauert wie gedacht, dann wird es komisch.
Und wenn es halbwegs im Zeitraum ist, dann wird es sehr gut.
Wenn ich mir die operative Marge von OAB jetzt anschaue, dann ist sie mit 6% ja eher im Mittelfeld im Maschinenbau.
Und das, obwohl OAB so ein hochspezialisiertes Unternehmen ist.
Bis 2031 soll das jetzt auf 13 Prozent steigen.
Was wird sich da ändern?
Die Marge, die steigt, ist von jetzt mit der A-Marge, die steigt von 10 bis 11 Prozent oder 10,5 bis 11 Prozent dann auf 13.
Gar nicht so viel.
Also sagen wir mal 300 Punkte.
Es ist schon das, was Sie ansprachen, diese serielle Fertigung.
Das ist natürlich weniger riskant.
Das ist natürlich profitabler, wenn Sie dutzende Male oder vielleicht sogar hunderte Male das Gleiche machen.
Dann wird es schon deutlich, deutlich lukrativer.
Das merken wir bei Konstellationen.
Wir haben die Galileo-Konstellation gebaut.
Am Anfang war das mau und am Ende ist das sehr profitabel.
Wie ist es, wenn man in so einem regulierten Regierungsgeschäft unterwegs ist?
Das stelle ich mir auch eher.
problematischer, sag ich mal, margentechnisch war?
Wissen Sie, das hängt natürlich immer davon ab.
Wie gesagt, der Hauptpunkt bei der Marsch, die dann hinterher tatsächlich rauskommt, ist, wie planungsnah man das realisiert.
Also wenn Sie das Gefühl haben, Sie haben...
Sie planen mit 100 und denken, es dauert drei Jahre und es dauert dann drei Jahre.
Dann haben Sie auch die 100 wahrscheinlich unterschritten, weil dann haben Sie gemerkt, dass die Reserven gar nicht gebraucht wurden.
Aber wenn Sie dachten, es dauert drei Jahre und es dauert dann sechs Jahre, dann haben Sie mit Sicherheit das Budget überschritten und müssen sehen, ob es möglicherweise Aufstockungsverträge gibt, Verbesserungsverträge, Kampfwertsteigerung oder andere Performanceverändernde.
Was häufig danach kommt, ist die Betriebszeit.
Wenn wir mit einem Orbit sind, dann kann man natürlich auch im Lebenszyklus noch weitere Geschäfte machen.
Und es ist ja in der Regel eben auch Lebenszykluskosten auf der Kundenseite und Lebenszykluseinnahmen eben auch auf der Lieferantenseite.
Ist es eigentlich für Sie so, dass dieser Ausbau viele Engpässe hat, gerade auch auf Personalseite, bei vielen Rüstungsfirmen merkt man ja, die haben wahnsinnig viele Aufträge, aber kommen gar nicht hinterher, das abzuwickeln.
Ist das bei ORB auch ein Thema oder kriegt man das schon ganz gut abgewickelt und kann das eigentlich ganz gut hochfahren und hat jetzt keine großen Fachkräfteprobleme und so weiter?
Der erste Punkt, wo wir es leichter haben, ist, dass wir halt Dual Use sind.
Das heißt, das zivile Geschäft hat sehr ähnliche Produkte, sehr ähnliche Dinge, die das halt so ein bisschen durchmischen und die es auch ein bisschen variabler machen.
Aber grundsätzlich ist die Raum von dem Boom der Industrie.
Und ja, klar gibt es den Kampf um die besten Köpfe.
Und ja, klar ist das, wenn man jetzt, kann ich mal anziehen, mal auf dem Arbeitingenieur oder Ingenieurin einen Job sucht, eine sehr günstige Ausgangsposition.
Haben Sie das Gefühl, dass es gerade auch wieder populärer wird?
Also diesen großen Weltraumboom gab es eigentlich vor Jahrzehnten.
Und das Thema ist ja in der jungen Generation heute viel kleiner als früher.
Aber haben Sie das Gefühl, das kommt gerade wieder so ein bisschen zurück?
Das habe ich eigentlich immer, wenn Sie in der Raumfahrt-Firma arbeiten, haben Sie immer das Gefühl, dass es unglaublich viel mehr Raumfahrt-Firma ist, weil man die halt immer sieht.
Aber es gibt, das kann ich Ihnen sagen, es gibt wirklich Menschen, die wollen das und genau das.
Also ich bin immer wieder fasziniert, wie konkret und wie klar so häufig Berufswünsche sind in der Raumfahrt.
Was man da macht und nur das.
Und was in der Raumfahrt hat die Leute fasziniert, ist das eben an den Grenzen.
Und etwas machen, was sozusagen nicht sicher ist, ob was geht.
Und etwas machen, was von der Leistungsintensität oder Leistungsdichte noch nicht erreicht worden ist.
Und auch etwas machen, was per Definition international ist.
Irgendwie auch noch immer so ein Zwischenraum zwischen Industrie und Exploration ist.
Also das ist schon so, da gibt es schon viele Menschen, die auch so, Entdecker- und Abenteurerinstinkte haben.
War das bei Ihnen eigentlich anders, weil Sie haben ja erstmal Karriere als Anwalt gemacht, bevor Sie dann bei ORB eingestiegen sind.
Ist die Leidenschaft für das Thema dann erst gekommen, als Sie da waren?
Oder war das schon immer da, aber man wollte einfach mal was anderes sehen, bevor man dann in den Familienbetrieb kommt?
Es war eher ein erstes.
Also es war ja bei mir so, dass mein Vater, also bevor meine Eltern ORB gemacht haben, auch als Raumfahrt-Injunge gearbeitet hat.
Da war ich in einer Firma, die hieß Erno Raumfahrttechnik.
Das ist mittlerweile der Standortteil von Erdos Defense in Space hier in Bremen.
Und als ich als kleiner Junge aufgewachsen bin, da war es schon immer Raumfahrtthema.
Und das war so die Apollo-Zeit.
Ich kann mich noch gut erinnern an diese Apollo-Mission als Kind.
Und dann gab es ein großes Programm, das hieß Post-Apollo.
Da ist das Space Shuttle in Amerika konzipiert worden.
Und Europa hat mit dem Space Lab ein eigenes Laboratorium gebaut.
Und da war mein Vater mit, das habe ich als Kind erlebt.
sodass ich da eigentlich schon immer dabei war.
Aber ich habe dann irgendwie Jura studiert, weil ich so dachte, dass das, wie soll ich mal sagen, das hält so die Optionen des Lebens offen.
Also man lernt da richtig Lese und Schreiben und die Interessen der anderen verstehen.
Und irgendwie ist das so eine generische Ausbildung.
Und das ist sie irgendwie auch.
Jetzt wenn wir nochmal zurückschauen auf die bisschen trockeneren Börsenthemen.
Wenn wir jetzt nochmal auf die Planung gucken, 4 Milliarden Umsatz, 13 Prozent EBITDA-Margen, dann kommt man ja auf so 500 Millionen EBITDA ungefähr.
Aktuell ist die Firma 5 Milliarden wert.
Also es wirkt noch sehr nachvollziehbar, wenn die Visionen aufgehen.
Während wenn man sich in den USA viele Firmen anguckt, im Weltraumbereich sind die Bewertungen deutlich weiter in die Zukunft geplant oder mit deutlich mehr Visionen geplant.
Haben Sie mal kurz überlegt, doch eher in den USA an die Börse zu gehen, weil man dort einfach höhere Bewertungen kriegt oder war das nie ein Thema?
Das war ein Thema.
Wir sind ja schon seit 2001, jetzt 25 Jahre an der Börse.
Wir haben eigentlich immer mit diesem, sage ich mal, Angewertungsabschlag in Europa gelebt.
Das ist so.
Es liegt einfach daran, dass in Europa eben nicht so lange in die Zukunft geschaut wird.
Also wenn Sie jetzt zum Beispiel, das war ja gerade der IPO von SpaceX, wenn Sie gucken.
Wie da die Proportionen sind zwischen dem Geschäft, was es schon gibt, und dem Geschäft, was es erst geben wird, dann ist das natürlich viel mehr in Zukunft zugewandt, als das jetzt zum Beispiel bei jemandem wie uns der Fall ist.
Also bei uns ist der größte Teil der Erzählung, das machen wir jetzt und daraus folgt dann dieses.
Und in Amerika ist es schon so, dass da sehr viel sich auch in der ferneren Zukunft abspielt und eben auch.
Bewertungsmäßig.
Also die Bewertungen sind in Europa viel, viel, viel vorsichtiger.
Ja, das stimmt.
Aber so ist das eben.
In Europa ist es eben auch anders bei vielen Dingen hinsichtlich der Börse.
Und wenn man jetzt nicht aus Börsensicht, sondern aus eher fundamentaler Weltraumsicht drauf guckt, wie schätzen Sie da die Lage von Europa ein?
Also es gibt jetzt auch immer mehr Startups wie Isar Aerospace zum Beispiel.
Es passiert ja schon was.
Ist Europa da wettbewerbsfähig im Vergleich zu Asien und Amerika oder sind wir da auch ähnlich wie im KI-Bereich bis auf ein paar Ausnahmen schon relativ weit hinten?
Ich finde, dass Europa in der Raumfahrt immer wettbewerbsfähig war, wenn man auf die großen Blöcke guckt.
Also wir haben bei den Satelliten war Europa immer wettbewerbsfähig.
In der Science erst recht, Wissenschaftssatelliten hat Europa ein unglaublich gutes Preis-Leistungs-Verhältnis.
Bei den Navigationssatelliten, die Galileo-Satelliten, die wir auch gebaut haben, waren viel billiger, viel preiswerter als das amerikanische Pendant.
Und die Datendienste sind pur, wenn nicht sogar besser.
Das heißt, es gibt viele, viele Raumfahrtprojekte, wo es eindeutig so ist, dass Europa sozusagen leistungsfähiger ist.
Wo es nicht so ist, das ist auch ganz eindeutig natürlich auch so, dass das...
Dominante Bild ist bei den Raketen.
Spacings ist es gelogen, vor zehn Jahren die Wiederverwendbarkeit der ersten Stufe, ich will nicht sagen erfinden, aber sozusagen einzuführen.
Es gab vorher das Space Shuttle, das kennt man ja auch, das war die Wiederverwendbarkeit der zweiten Stufe.
Der erste Raketenteil war Wegwerf und dann konnte der oberre Teil oder der spätere Teil des Shuttle wieder landen.
SpaceX hat das jetzt andersrum bewiesen, dass das geht.
Nämlich, dass die große Erststufe zurückkehrt und wieder betankt werden kann und sehr schnell wieder fliegen kann.
Da braucht man nicht mal mehr angestrichen und groß geputzt.
Die wird einfach gecheckt und betankt und dann fliegt sie wieder.
Und das ist eine unglaubliche Revolution, weil da liegen die Kosten bei der Rakete.
Und deshalb ist diese unterschiedliche Bewertung Europa und Amerika immer von den Raketen getrieben.
Deshalb startet SpaceX alleine viel mehr Raketen als der West zusammen.
Und der zweite Punkt ist, muss man auch sagen, dass wir in Europa sozusagen den Niedergang des kommerziellen Fernseh-Satellitengeschäfts eben auch krasser jetzt erleben.
Es gab ja in Europa lange Zeit sehr erfolgreiche Podcasting, TV-Broadcasting-Satellitengeschäfte, sowohl für die Hersteller als auch für die Betreiber.
Und die sind natürlich jetzt in der neuen Welt, wo alles IP-basiert ist und das lineare, satellitenverteilte Fernsehen natürlich auf dem Rückzug ist.
ist das, wenn ich sage im Widergang, das ist im Rückzug.
Und das sind die beiden großen Geschäfte, die wir immer so im Blick hatten, nämlich die Satellitenschüsseln und die Raketen.
Da ist insbesondere SpaceX mit ihren Raketen und natürlich auch mit ihrem Starlink-Netz sind da natürlich Fight-Force.
Aber nur da, sonst würde ich das nicht so sagen.
Vielleicht im militärischen Bereich.
Das kann schon sein, wenn den schwarzen Programm lieber nicht so mitkriegt.
Das kann ich mir schon vorstellen, dass da Amerika auch sehr, sehr hohe Leistungen hat, die es sonst auf der Welt nirgends gibt.
Aber bei normalen Satelliten, insbesondere bei Satellitenexport, war Europa immer gut.
Und Satelliten-TV gab es einfach in den USA nicht so stark wie bei uns?
Doch, gab es auch.
Aber da gab es ja früher Cable-TV.
Das gab es da ja früher schon.
Ein sehr starker Cable-Markt.
Ich weiß gar nicht immer schon, aber schon lange, schon Jahrzehnte.
dass diese große Dominanz, die wir eben hier lange hatten über Satellitenantennen, die war dann vielleicht nicht so oder ist vielleicht auch anders ersetzt worden.
Vielleicht gab es sie doch und es ist jetzt einfach anders, sie anders verteilt.
Es gibt in Amerika auch einen viel größeren staatlichen Markt, viel größere Ausgaben der NASA, der Militärs und von anderen staatlichen Organisationen.
Insofern fiel das dort vielleicht nicht so ins Gewicht wie hier.
Wie nachhaltig schätzen Sie diesen großen Webwerbsvorteil von SpaceX ein, was jetzt die Landung angeht?
Also glauben Sie, in fünf bis zehn Jahren werden das auch diverse andere Player, Rocket Lab, Blue Origin und so weiter nachbauen können?
Oder ist das schon was, was extrem schwer ist und was man auch eigentlich perspektivisch nur super schwer nachbauen kann?
Das werden alle anstehen.
Ich glaube nicht, dass man Raketen auf Dauer machen kann, ohne die Wiederverwendbarkeit der ersten Stufe, zumindest der ersten Stufe.
Sie sehen bei Starship in Amerika, mit SpaceX eben auch die Wiederverwendbarkeit der zweiten Stufe ist schwierig.
Hat man gesehen bisher, zwölf Starts.
noch nie richtig in Orbit gegangen und auch noch gar nicht so richtig versucht.
Aber die zweite Stufe, wie gesagt, war beim Shuttle ja schon wiederverwendbar.
Also ich glaube schon, dass wir früher oder später auf der ganzen Welt wiederverwendbare Raketen sehen, die aber interessanterweise vertikal starten und nicht, wie man so früher so gedacht hat, so auf dem Rollfeld irgendwie wie so ein Flugzeug, horizontal aerodynamisch.
Das macht Europa auch.
Ich bin sicher, dass es keine...
europäische oder irgendwie weltweit agierende Raketenfirma gibt, die sich nicht Gedanken macht, wie sie mindestens die erste Stufe wieder hinkauert.
Vielleicht abschließend nochmal zwei Themen, so ein bisschen mit Börsenbezug.
Viele Hörer interessieren sich auch für Private Equity und bei Ihnen ist vor einigen Jahren mittlerweile KKA sehr erfolgreich eingestiegen.
Ist das was, wo Sie sagen würden, das hat Ihnen auch als Firma insgesamt geholfen und Sie würden das auch Mittelständler sozusagen empfehlen als Weg, dass man sagt, okay, man holt sich mal so einen Profi-Investor rein, der auch bei den Strukturen hilft, beim Netzwerk hilft und so weiter?
Oder wie haben Sie das wahrgenommen in dieser Zeit?
Ja klar, das ist so.
Also bei uns war es mit Sicherheit ein Erfolg für KKR, aber auch für uns natürlich.
Ich meine, wissen Sie, es gibt ja nirgends so viel zu verbessern wie bei erfolgreichen Firmen.
Wenn Sie operativ erfolgreich sind, immer auf die Topline schauen, immer wachsen, immer mehr Menschen, Jahres für Jahre neue Dinge machen.
Man tut es ganz gut, wenn man mal so eine Phase hat, wo man sagt, das müssen wir auch mal andere Dinge machen.
Das müssen wir auch mal Effizienzkosten, OPEX, wie man immer so sagt, mal angucken.
Das haben wir jetzt die letzten drei Jahre gemacht und das hat uns sehr gut getan.
Und gerade für Familien ist das so.
Verstehen Sie, es gibt ja unglaublich viele Familienunternehmen, die eben...
Also die sehr unmittelbar am Operativen dran sitzt.
Das geht mir ja auch so.
Ich lebe ja auch im Grunde immer sozusagen auf der Jacht nach neuen Aufträgen.
Und da eine Minderheitsgesellschaft dann zu haben, der eben auch was anderes mit ins Spiel bringt, der auch sagt, nee, nee, alles ganz schön, aber jetzt lass uns mal gucken und hier benchmarken und da benchmarken, dazu eine Beratung und da kann man das auch besser machen.
Das hat uns jedenfalls was gebracht, klar.
Gibt es so einen Aspekt, den Sie jetzt aus Management-Sicht vielleicht mitgenommen haben aus der Zeit oder generell irgendeine Sache, die Sie sagen, die Sie als Manager besonders machen und die auch OHB so erfolgreich gemacht hat in den letzten Jahren?
Irgendeine Spezialität, die es bei Ihnen gibt?
Also was mich bei Private Equity fasziniert hat, ist diese Nachhaltigkeit und den gleichen Themen.
Es gibt immer auch das Gut oder Schlechte, immer sozusagen diese...
Diese Zyklen, Reviews machen, Zahlentransparenz, auch Zahlentransparenz.
Wissen Sie, in Familienunternehmen haben Sie häufig die Tradition von der niedrigen Zahlentransparenz.
Wir sind natürlich börsnotiert schon seit 25 Jahren, da war das schon höher.
Aber so, dass man einen größeren Kreis von den führenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch so wirklich alle Zahlen sagt und diese Kennzahl ist wichtig und die muss irgendwann besser werden, das habe ich schon auch als etwas sehr...
Positives gelernt.
Das bringt was.
Sie kriegen ein besseres Alignment hin.
Und auch aus meiner Sicht ist es wichtig, dass man überhaupt auch offen darüber redet, dass eine Organisation auch dafür da ist, Geld zu verdienen.
Das ist ja häufig so, da ist man da so ein bisschen verschämt und macht tolle Sachen.
CFO guckt dann auch ab und zu aufs Konto, ob auch das alles gut läuft.
So offen zu sagen, das ist ja eine Organisation, die macht tolle Sachen, aber die soll auch Geld verdienen und wenn es geht, möglichst viel.
Das ist schon auch eine DNA-Frage, eine Kulturfrage.
Und da kann ich nur sagen, das hat OAB, glaube ich, sehr gut getan.
Würden Sie auch sagen, dass nochmal so die Zukunftsperspektive geändert hat, dass man vielleicht nochmal größer denkt, als man es eigentlich jetzt so als Mittelstander tun würde?
Ja, man wird immer gechannagd, gerade für solche Sachen.
Es ist immer so diese da regelmäßige Reviews, regelmäßige Diskussionen, regelmäßig diese Frage, was machen wir denn als nächstes, was machen wir denn als nächstes, wie geht es jetzt weiter?
Auch eben da Strategieprozesse zu institutionalisieren, dass das immer wieder kommt.
Und nicht, jetzt machen wir mal einmal eine Strategie und dann machen wir fünf Jahre, gucken wir da nicht wieder hin.
Das sind schon ganz, ganz, ganz sozusagen breite Erfolgsfaktoren.
Also die sind, glaube ich, auch in allen Firmen gleich.
Wenn du jetzt irgendwo in jeder Firma mal wieder, irgendwo kommt es immer, auf dem Bankkonto anders Geld.
Und das glaube ich schon.
Also da kann man einfach sich verbessern.
Die Kostendisziplin und eben auch die Bereitschaft, sozusagen diese unangenehmen Fragen anzusprechen.
Das ist ja häufig so in Organisationen, dass diese unangenehmen Fragen dann nicht so direkt angestrengt werden.
Und da kann man mit Private Equity herauslernen.
Und letzte Frage, wenn wir viele junge Hörer oder Hörer, die in der Karriere sind, auch mal eine Karriere machen wollen oder vielleicht eine eigene Firma gründen und aufbauen wollen, haben Sie irgendwelche Tipps, wo Sie sagen, das würde ich einem jungen Menschen mitgeben für die berufliche Laufbahn oder für die unternehmerische Laufbahn?
Ich glaube, man muss, also zwei Sachen, man darf sich nicht immer um Risiken kümmern, man muss auf die Chancen schauen, nicht immer nur sozusagen Angst vor Risiken haben, ist das größte Risiko, glaube ich.
Also ich glaube, man muss immer die Abseits sehen.
Es ist viel zu häufig so, dass man immer nur darüber redet, über Risiken und die Downside.
Und jedes Gespräch hat wieder, könnte alles schief gehen, was könnte alles schief gehen.
Zu selten wird darüber reden, was könnte alles gut gehen.
Das ist so eine Sache.
Und das Zweite ist, ich glaube, man muss auch Und auf sich selber hören.
Wenn man was wichtig findet, dann muss man, glaube ich, auch leichter oder mehr bereit sein, das dann auch so zu akzeptieren und zu sagen, ja, das ist eben so.
Und ich brauche jetzt nicht noch die zehnte Runde und nochmal Leute fragen.
Ich finde, das ist ein gutes Ziel.
Jetzt machen wir das einfach mal so.
Weil man ja häufig dazu neigt, noch was zu fragen.
Seid ihr auch alle an Bord?
Holt ihr auch alle?
Hat ja noch was anderes?
Und so weiter.
Aber irgendwann ist es einfach wirklich nützlich zu sagen, das machen wir jetzt so.
Ich würde sagen, es ist ein sehr schönes Schlusswort.
Vielen Dank für die Einblicke heute in das Business von OHB, generell in die Weltraumindustrie, in ihre Managementphilosophie, war extrem spannend und dann viel Erfolg weiterhin mit ihrer Arbeit.
Ist ja für uns alle in Europa, in Deutschland sehr wünschenswert, dass solche Firmen auch hier gibt und uns da vorangeht.
Von daher vielen Dank für Ihre Zeit und viel Erfolg weiterhin.
Herzlichen Dank, danke für das Gespräch.
Spaß gemacht.
Das war ohne Aktien wird schwer.
Euch ein schönes Wochenende oder wann immer ihr auch diesen Podcast hört.
Bis zum nächsten Mal.
Alles Gute.
Adios.