# Fuchs SE: Scaling Industrial Lubricants Through Direct Sales & Additive Innovation

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-07-11

## Transcript

Es gibt viele Probleme in der deutschen Wirtschaft.
Es gibt aber auch immer noch viele global führende Hidden Champions.
Und mit einem davon haben wir heute gesprochen, nämlich mit Stefan Fuchs, der Großaktionär und seit 2004 auch CEO vom Schmierölkonzern Fuchs SE ist.
Seitdem hat er den Umsatz mit der Firma vervierfacht.
Die Firma hat 24 Mal in Folge die Dividende angehoben und die Aktie...
hat in den letzten 20 Jahren fast 1000% zugelegt.
Aber zur ganzen Wahrheit gehört auch, in letzter Zeit haben sie unter der schwierigen Wirtschaftslage gelitten.
Wir haben darüber gesprochen, wie das Business mit Schmieröl wirklich funktioniert, was die Wachstumstreiber sind, was die Probleme der letzten Jahre waren und was Stefan Fuchs für die Zukunft erwartet.
Mein Name ist Noah Leidinger, heute ist der 11.
Juli und das ist ohne Aktienwert schwer.
Sponsor dieses Podcasts ist Scalable Capital und dort gibt es, wie ihr hoffentlich alle wisst, neben der Trading Flatrate zum Beispiel auch 2,5% Zinsen auf ein unbegrenztes Guthaben auf dem Tagesskillkonto und damit genug der Vorrede und rein ins Gespräch.
Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewähr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Stefan, wir starten unsere Deep Dives immer gern mit einem Blick in die Geschichte.
Bei euch geht das ein bisschen weiter zurück bis ins Jahr 1931.
Da hat dein Großvater die Firma gegründet in bescheidenen Verhältnissen.
Gibt die Geschichten, dass er dann rumgeradelt ist in Mannheim, da Schmieröl verkauft hat.
1939, glaube ich, dann in die eigene Produktion gestartet.
Dann natürlich eine schwierige Zeit rund um den Zweiten Weltkrieg.
Danach kam so ein bisschen das Thema Rennsport auf und Motorsport generell auch als ein Marketingkanal, der wichtig war.
1963 ist dann dein Vater eingestiegen.
1985.
schon Börsengang, also schon sehr lang auch an der Börse und seit 2004 und die Zeit interessiert uns jetzt vor allem, bist du auch CEO von der Fuchs SE.
Was waren so seit 2004 die wichtigsten Schritte, in welchem Zustand, in welcher Verfassung hast du die Firma damals übernommen und was hat sich seitdem noch so entwickelt?
Also ich muss sagen, ich habe die Firma in einem sehr guten Zustand übernommen.
Wir waren ja weltweit etabliert.
Als der Großvater starb, war mein Vater 20 Jahre alt.
Ich hätte den Großvater nie kennengelernt und für meinen Vater war immer klar, er will einen internationalen Konzern formen.
Das heißt, er hat Firmen zugekauft, hat aber dann auch selbst früh gegründet in Polen, in China, schon 1985 angefangen.
Durch das ganze Wachstum, sowohl extern wie auch intern, haben wir einen hohen Kapitalbedarf gehabt und das konnte die Firma nicht alleine stemmen.
Und deswegen hat er den Schritt an die Börse gewagt, 85.
Als ich dann übernommen habe, war so das Grundgerüst wirklich hervorragend da.
Er hat mir auch das Ganze super übergeben und sich dann auch nicht mehr reingemischt.
Das war wirklich mit einer hohen Disziplin verbunden.
Wir waren allerdings dann auch so ein bisschen als Ausfluss noch von der ganzen Explosion hoch verschuldet.
Und haben dann mal sowohl die Firma als auch die Familie und haben dann im Endeffekt mal die kommenden zehn Jahre genutzt.
Wir sind ja ein cashstarkes Unternehmen, haben jedes Jahr gute Cashflows, haben uns dann ziemlich entschuldet, die Bilanz gestärkt, aber auch stark investiert und haben einfach diesen Konzernverbund weiter ausgebaut, weiter akquiriert, neue Tochtergesellschaften gegründet und vor allem haben wir das Ganze.
Obwohl wir dezentral aufgestellt sind, haben wir globale Netzwerke kreiert, die eben Best Practicesharing machen in den verschiedenen Fachfunktionen und so haben wir einfach im Endeffekt die Firma weiter ausgebaut.
Damals war es ja circa eine Milliarde Umsatz, jetzt sind es circa 3,6 Milliarden Euro Umsatz.
In dieser Zeit...
Und mittlerweile gibt es bei Fuchs 10.000 Produkte oder über 10.000 Produkte sogar.
War es so, dass viel von diesem Wachstum, von dieser fast Umsatzvervierfachung durch neue Produkte kam oder dann einfach vor allem Vertrieb und die Kernprodukte dann immer mehr Kunden bringt?
Es war schon beides im Endeffekt.
Bei uns muss man ja wissen, jetzt im Vergleich zu einer Basischemiefirma leben wir in den Anwendungen der Kunden.
Und wir haben für den Kunden sehr viele maßgeschneiderte Lösungen und versuchen halt dessen Abläufe effizienter zu gestalten.
Und dadurch ist es eben ganz wichtig, dass wir, wir machen, sagen wir mal, drei Viertel Direktvertrieb weltweit in allen Ländern unsere Vertriebsleute haben, die die Kundensprache sprechen, die Anwendung verstehen, aber auch Anwendungstechniker vor Ort haben.
Und so beherrschen wir die Komplexität eben sehr gut und können uns dieses breites Sortiment erlauben, haben dadurch natürlich auch eine sehr gesunde, stabile Ausstellung weltweit.
Das heißt, wenn man sich das Geschäft jetzt vorstellt, ein großer Teil ist wirklich, ihr arbeitet direkt mit dem Kunden zusammen, der sagt, wir haben da eine neue Maschine, für diese Maschine bräuchten wir jetzt ein Schmieröl mit den und den Eigenschaften und dann wird das von euch entwickelt und oft auch dann nur für den einen Kunden entwickelt.
Kann man sich das so vorstellen?
Oft ist es so und natürlich heute in den etablierten Märkten ist natürlich auch, dass Wachstum eigentlich daherkommt, dass man den Wettbewerb Positionen streitig macht und da ist es oftmals, dass es einfach Probleme gibt in der Anwendung.
Und in der Regel, die Kunden dann mit einem Problemfall zu einem kommen und wenn man den gut löst und dem Kunden auch einen guten Servicegrad liefert, dann kann man die Geschäfte gewinnen.
Die Kunden sind eigentlich sehr loyal, weil der Schmierstoff an sich nicht so einen großen spezifischen Kostenblock beim Kunden verursacht, aber die Wirkung in dessen Prozessen für Qualität und Haltbarkeit eben sehr hoch ist.
Und in der Paarung, glaube ich, bauen wir das weltweit aus.
Wenn man auch versucht, Schmieröl an sich als Produkt mal besser zu verstehen, was ist so der Hauptaspekt?
Ist wirklich, die Maschine läuft einfach durch und wenn die nicht durchläuft, braucht man besseres Schmieröl oder welche Aspekte werden abgedeckt von dem Schmieröl?
Also es ist ganz wichtig, dass ein Schmieröl ja verschiedene Funktionen erfüllt.
Also zum einen verhindert es Reibung und Verschleiß, das ist dieser ganz bekannte Schmierfilm.
Dann kühlen Schmierstoffe eben auch.
Sie haben auch einen Korrosionsschutz, einen sogenannten temporären Korrosionsschutz.
Und sie sind auch für die elektrische Leitfähigkeit mitunter zuständig.
Und wenn man sich diese Funktion anschaut, ist es eben ganz wichtig, dass wir beim Kunden Mehrwert schaffen, im Endeffekt Schmierstoffverbrauch, aber auch im Endeffekt Reibung verhindern, Maschinen effizienter gestalten, die die Standzeiten verlängern, dass man nicht so oft das Öl wechseln muss.
Also wir helfen dem Kunden auch Schmierstoffe einzusparen.
Und in diesem Zusammenhang, glaube ich, bekommen wir das weltweit als wirklich einzige Firma hin, mit einem globalen Netzwerk und alle Kundensegmente abhandeln zu können, haben wir da ein Alleinstellungsmerkmal.
Und das zeichnet uns eben aus, dieser absolute Kundenfokus.
Und ist es meistens so, dass die Kunden quasi die Maschinenbauer, die dann auch an ihre Kunden verkaufen und dann sagen, okay, für die Maschinen, die wir jetzt neu gebaut haben, nutzt am besten das Schmieröl, das ist perfekt dafür?
Oder sind es meistens die Anwender, die dann sagen, okay, wir sind jetzt mit dem Schmieröl nicht ganz zufrieden?
Auch eine gute Frage.
Also es gibt beides.
Also der Maschinenbauer, Anlagenbauer, Teilehersteller, der gibt schon Produkte vor, zumindest auch für die Garantiezeiten.
Den müssen dann die Kunden auch in der Garantiezeit nehmen, aber dann ist es wichtig, die Kunden auch langfristig allein zu binden.
Und dann gibt es eben die Themen, die einen aktiven Teil in einem Aggregat sind und die Themen, sagen wir mal, Metallbearbeitung als eine Art Prozesschemie, die man braucht, um Teile herzustellen.
Das sind so die zwei verschiedenen Aspekte.
Und ist es so, dass die Produkte...
Jetzt von der Wettbewerbssituation her, könnte ein Konkurrent die Produkte auch nachbauen, wenn er sagt, okay, er fokussiert sich jetzt auch auf den Kunden oder stecken da schon wirklich vielleicht sogar Patente drin, was jetzt nur ein Anbieter machen kann oder eine sehr langfristige Produktentwicklung, die sehr viel Geld kostet, dass man sagt, das lohnt sich jetzt für einen zweiten Anbieter gar nicht, das nochmal nachzumachen.
Also man muss ja ohne jegliches Thema sagen, wir machen ja keine Raketenforschung.
Wir machen das, was wir machen mit einem ganz langen Blick und sind ein ganz verlässlicher Partner für unsere Kunden.
Und von daher leben wir stark in dessen Anwendungen.
Man kann das kopieren.
Allerdings so ein Setup, wie wir haben, global über alle Produktgruppen hinweg und Anwendungen hinweg, das heute nochmal zu multiplizieren ist schwierig.
Wir merken es jetzt gerade in China, wo wir eben in China für China sind, dort die Freigaben haben.
Die chinesischen Kunden gehen jetzt ins Ausland.
Und brauchen eben auch dort einen Partner, wenn man mal was nach Brasilien verkauft, der was mit einer China-Freigabe aber in Brasilien herstellen kann.
Und da gibt es eben nicht viele mit dem Setup.
Und wir haben ja verschiedenste Wettbewerber.
Und das haben wir jetzt seit 95 Jahren gut verteidigt.
Und da ist es nicht so leicht reinzukommen.
Passend zum Hidden Champion Fuchs will ich noch mal ein bisschen was zu unserer neuen Partnerschaft mit dem Vermögensverwalter und Fondsmanager D.O.E.
sagen.
DJE ist ja ursprünglich mal ähnlich gestartet wie dieser Podcast hier, damals noch als Informationsmedium für Aktien in Briefform.
Das war schon 1974.
Mittlerweile verwalten sie über 17 Milliarden Euro und das bis heute als familiengeführtes Unternehmen, also auch ein Hidden Champion im Finanzbereich.
Und neben dem Gründer Dr.
Jens Erhard ist sein Sohn Dr.
Jan Erhard bald 25 Jahre mit an Bord und verantwortlich.
für das hauseigene Research Team und auch einige Fonds.
Die Partnerschaft passt auch deshalb so gut, weil DJE genau wie wir im Podcast einen starken fundamentalen Ansatz hat und sehr auf die Qualität bei den Aktien schaut, in die sie investieren.
Dazu gibt es unter euch ja viele, die sich neben den Standard-Investments in Einzelaktien oder ETFs noch ein bisschen was mit mehr Stabilität wünschen.
Und dafür gibt es zum Beispiel von DJE den Zins- und Dividendefonds.
Der investiert nicht nur in Aktien mit relativ viel Dividende, sondern auch in Anleihen und will so weniger Schwankungen.
und eben stabile Erträge durch die Zinsen und Dividenden kriegen.
Im Aktienbereich waren da zum Beispiel Ende letzten Jahres so Titel wie Chevron oder auch Fuchs im Depot und auf der Anleihenseite zum Beispiel Staatsanleihen von Polen.
Das Ganze ist natürlich wie immer keine Anlageempfehlung.
Und ist es, wenn wir jetzt nochmal auf die Gewinnsituation schauen oder auf die Margen schauen, es gibt aktuell so eine operative Gewinnmarge von um die 10%, Bruttomarge von um die 30% und bei diesem riesigen Produktportfolio kann man sagen, 20% der Produkte...
Die haben wir genau auf einen OEM abgestellt, auf einen Maschinenhersteller.
Da sind wir super fest integriert, da können wir gut die Preise anheben.
Da haben wir vielleicht sogar 50 Prozent brutto Marge und bei anderen Standardprodukten nur 10 Prozent.
Oder ist es relativ homogen über alle 10.000 Produkte hinweg?
Ja, es ist relativ breit verteilt.
Und dann muss man sehen, was wir auch gelernt haben.
Es gibt schon Produkte mit einer höheren und einer geringeren Marge.
Allerdings haben die mit einer geringeren Marge größere Volumina und auch weniger Kontaktpunkte unterjährig.
Deswegen muss man sich immer die Total Cost anschauen.
Wie oft muss unser Mitarbeiter hin?
Wie oft muss er eine Probe nehmen, die kontrollieren und weiterentwickeln?
Und von daher würde ich sagen, ist das über alle Produktgruppen hinweg eigentlich ein ziemlich ähnliches Ergebnis.
Und von daher haben wir nicht den einen großen Kunden oder das eine große Produkt.
Also da sind wir wirklich sehr breit aufgestellt.
Bei euren Schmierölen ist es ja so, dass sie ca.
40% Anteil am klassischen Öl haben und 60% Zusätze.
Ich habe jetzt gelesen, dass es in der Branche typischerweise eher 80% klassisches Öl ist.
Seid ihr dadurch mehr oder weniger abhängig vom Ölpreis?
Sagen wir mal so, wir sind ja zum einen keine Heizölhändler, zum zweiten haben wir nicht diesen Tagessprung, wie man jetzt beim Rohöl sieht.
Also unsere Preise entwickeln sich eher relativ flach, auch mit Ausschlägen.
Also wenn jetzt so eine Iran-Thematik ist, dann gehen auch unsere Preise hoch.
Dann müssen wir über Preisanpassungen diskutieren.
Für unsere Kunden ist die Verfügbarkeit das Allerwichtigste, weil wir eben ganz kritische Themen herstellen für den Kunden.
Deswegen müssen wir immer die Volumina verfügbar haben.
Dieses, was du sagst, Öl, was wir Grundöl nennen, da haben wir jetzt in großen Werken 120 verschiedene Grundöle flüssig im Tank liegen.
Und dann haben wir in einem Werk nochmal so 1500 bis 2000 verschiedene Einzelchemikalien.
Da macht dann jeder einen gewissen Job, wie Korrosionsschutz, im Endeffekt Reibverluste vermindern, Antischaum etc.
Und die bauen wir dann zusammen.
Und da ist eben ganz wichtig, dass wir halt momentan immer mal wieder das Thema haben, da fehlt mal der eine Inhalt oder der andere Inhalt bei Produkten, die 20, 25 Bestandteile haben.
Dann müssen wir mit den Kunden offen umgehen und sagen, hör zu, wir haben hier ein Substitut.
Bitte kurz freigeben und dann können wir euch weiterliefern.
Und das kriegen wir, muss ich sagen, haben wir schon in der Covid-Krise gut hinbekommen, aber jetzt auch wieder, da machen unsere Leute einfach einen super Job.
Es gibt in der Schmielerbranche ja viele große Öl-Majors, aber auch sehr viele kleinere Player.
Glauben Sie, das wird sich konsolidieren?
Kann sein.
Bei den sogenannten Öl-Majors, da gibt es die großen Konzerne, bei denen ist es so, dass sie die Komplexität überhaupt nicht haben wollen.
Wir nehmen die Komplexität schon mal als Grundbestandteil unserer Strategie.
Wir beherrschen die Komplexität auch ganz gut.
Bei den anderen Wettbewerbern ist es eher so, dass die eine Nische abdecken und die dann weltweit oder in einem Land ein gewisses Sortiment abdecken.
Also wirklich ohne Arroganz ist es so jemand wie uns, der es weltweit abdeckt und das alles.
Das gibt es nicht nochmal.
Da sehen wir auch erhebliches Wachstumspotenzial, weil wir natürlich durch unsere Dezentralität verschiedene Schwerpunkte in den verschiedenen Märkten haben.
Das haben wir jetzt auch bei dem Fuchs 100-Strategie-Zyklus nochmal definiert.
dass wir sagen wollen, wir wollen in sechs definierten Wachstumsgebieten einfach weltweit in den großen Märkten wachsen.
Und da ziehen auch unsere Landesgesellschaften mit.
Und da haben wir noch positives Potenzial nach vorne.
Wenn man dann bei euch auf das Umsatzwachstum insgesamt schaut, dann sieht man da auch eine starke Zyklizität.
Also in manchen Jahren geht es bis 20 Prozent nach oben miteinander stagniert es oder ist es auch vielleicht rückläufig.
Wovon hängt das ab?
Ist es dann die Automobilbranche oder was sind da die Faktoren?
Gute Frage.
Eigentlich sind wir nicht zyklisch und wir haben so in der Regel ein Volumenwachstum von 3 bis 4 Prozent.
Was du jetzt ansprichst, war schon so, die vergangenen acht Jahre waren alle volatil.
Und wir hatten 2021, 2022 hatten wir eine Rohstoffinflation von 70 Prozent.
Wir haben da auch unsere Preise angehoben um über 40 Prozent.
Das ging dann zum Teil wieder zurück.
Und das waren dann die Jahre, wo du siehst, okay, Da war mal 20 Prozent Wachstum dabei und dann, wenn mal den Preis wieder zurückgeht, dann ist natürlich das Gegenteil der Fall.
Unterliegend kann man sagen, wachsen wir so drei bis vier Prozent im Volumen.
Ist denn, nochmal zum Punkt Differenzierung, ist denn Marketing ein wichtiger Bestandteil in diesem Schmier-Business, also die Marke auch?
Von Ihrem Großvater wissen wir ja, dass er früh den Rennsport da erkannt hat auch und dort drauf gesetzt hat.
Wie wichtig ist das im Gegensatz dann auch zu physischen Eigenschaften?
Also wir sind ein stark technologiegetriebenes Unternehmen.
Das heißt, die Technologie ist wichtig.
Man kann das auch nicht mit reinem Marketing wettmachen.
Was wir allerdings merken ist, Wenn immer wir Kunden bei uns haben, wenn immer wir Gäste bei uns haben, gehen die immer mit einem Aha-Effekt raus.
Die sind immer begeistert, was wir für ein Setup haben.
Deswegen wollen wir, dass mehr Leute Fuchs kennen.
Und wir haben uns ja klar positioniert mit dem Purpose Moving Your World und mit dem Markenversprechen bedingungslos zuverlässig.
Wir haben deswegen auch so eine Auto-Form-Kampagne gestartet an Flughäfen.
die über die Social-Media-Kanäle noch verbunden ist, wo wir genaue Zielpersonen ansprechen.
Und deswegen ist es uns schon wichtig, die Bekanntheit von Fuchs weiter zu steigern, dass eben Leute, wenn sie an Schmierstoffe denken, an Fuchs denken.
Und ich glaube, da haben wir über die letzten Jahre Fortschritte erzählt.
Wie sieht denn der Verkauf dann konkret aus?
Geht das meistens über Händler oder ist es Direktvertrieb?
Wir machen drei Viertel unseres Umsatzes direkt.
Und alles, was wir B2B mit Industrieunternehmen machen oder große OEMs machen, machen wir direkt.
Wir haben den automotiven Aftermarket-Bestandteil, den macht man oft mal über Distributoren, weil sie da kleinere Mengen in loser Ware liefern müssen.
Das machen die einfach besser in ihren Regionen.
Aber 75 Prozent direkt und das wirklich von den großen Märkten Deutschland, China, USA bis hin nach Chile, Argentinien, Thailand, jetzt auch Vietnam, Rumänien.
Also da sind wir mit 70 Tochtergesellschaften am Start sehr nah am Kunden.
Gab es eine große Umstellung in den letzten Jahren?
Man sieht das zum Beispiel bei Wirt, die ja auch historisch sehr über Direktvertrieb gewachsen sind, bei denen ist der Anteil in den letzten Jahren immer kleiner geworden, weil mehr Onlinehandel dazukommt.
Es kommen mehr automatisierte Systeme dazu, die vielleicht auch anzeigen, okay, jetzt, ich weiß nicht, ob es das jetzt im Fall von Fuchs auch gibt, aber zum Beispiel das Schmiermüll ist aus, wir müssen nachsenden.
Das gibt es bei Wirt mit den Schrauben.
Also gibt es da einen Shift oder ist Direktvertrieb eigentlich weiterhin total ungebrochen im Wachstum auch?
Also Direktvertrieb ist schon wichtig in der Beratung des Kunden in seiner Anwendung.
Der Kunde will einfach, dass wir sein Geschäft verstehen.
Ich sage immer, wenn wir jetzt mal Abfüllanlagen schmieren bei Anhäuser Busch, wo Millionen von Bierdosen durchlaufen, ist die Horrorvorstellung von dem Verantwortlichen von dem Werk, dass das Band mal stehen bleibt.
Deswegen, das ist immer wichtig.
Was wir aber haben, wenn wir Produkte in loser Ware beim Kunden vorhalten, Dann gibt es schon Sensoren in dem Tank drin und wenn der Tank auf ein Drittel runter geht, kriegen wir eine automatische Purchase Order bei uns rein.
Da müssen wir uns natürlich auch nach vorne entwickeln und eben vieles automatisieren.
Wir haben auch Webshops, wo unsere B2B-Kunden direkt ordern und auch Verfügbarkeiten sehen.
Da haben wir uns auch nach vorne entwickelt, das ist wichtig.
Heißt aber nicht, dass wir den in der Anwendung weiterhin eng begleiten den Kunden.
Aus welchen Bereichen kommen denn dann hauptsächlich die Kunden?
Wir haben jetzt 40 Prozent kommen circa aus Medizintechnik, Lebensmittelproduktion, Industrie, wo viele Maschinen und Prozesse mit dem Schmielöl hier laufen.
Der Rest kommt dann aber von Fahrzeugen.
Und was ist da wichtiger?
Ist dann LKW, PKW?
Worauf ist da der Fokus?
Also man kann sagen, dass so 55 Prozent bei uns aus der Industrie kommen, 45 Prozent dann aus dem Automobilbereich.
Und das ist auch das größte Missverständnis bei Fuchs.
Wenn Sie sich den Automobilbereich anschauen, können Sie sagen, zwei Drittel des Marktes ist Aftermarket-Geschäft, also Vollmarkt.
Da haben wir eigentlich nur einen Marktanteil von 1 bis 2 Prozent.
In diesem Aftermarket ist 60 Prozent sogenanntes Heavy-Duty-Geschäft, also Landwirtschaft, Baumaschinen, LKWs.
Das ist eher unser Heimatmarkt.
Und dann gibt es aber auch noch den reinen Pkw-Aftermarket, den wir auch bedienen.
Aber in diesen Schwerlastanwendungen, da fühlen wir uns eigentlich zu Hause.
Das sind dann Bergbaubetriebe, große Baustellenbetriebe etc.
Und trotzdem sagt ihr, dass der Elektro-Auto-Umstieg für euch sogar positiv sein könnte.
Wie passt das ins Bild oder wie funktioniert das?
Man muss eins sehen, der Markt ist ja groß und wir haben knapp drei Prozent Weltmarktanteil.
Wenn die spezifischen Verbräuche zurückgehen, und wir gehen ja jetzt auf eine Weltbevölkerung von an die 10 Milliarden Menschen zu im Jahr 2050 und die Lebensstandards gehen immer nach oben, heißt man muss immer mehr mit weniger produzieren.
Und das ist eigentlich für so einen Hightech-Anbieter wie uns gut.
Wenn man das jetzt mal auf ein E-Auto überträgt, haben Sie in Ihrem Auto 30 verschiedene Schmierfette.
Das ist eine der großen Domänen von uns.
Da gibt es drei große Spieler weltweit.
Noch ein paar kleinere dazu.
Und dann haben Sie Stoßtämpferöle, die haben Sie auch in allen Autos drin.
Getriebeöle im Verbrenner ist das Electric 3 Fluid im E-Auto.
Auch da ist weniger Wettbewerb jetzt wie bei einem Getriebeöl.
Und dann fällt eigentlich nur das reine Motorenöl weg, wenn es nicht ein Hybrid ist.
Im Hybrid haben Sie alles drin.
Und Motorenöl-Erstbefüllung ist für uns nicht so ein großes Geschäft, auch wenn die Elektromobilität weiter voran steigt.
sehen wir auch nach wie vor bis 2030 die Gesamtpopulation an Verbrennern im Markt weiter zunehmen und dann kommt dieser Kipppunkt.
Und mit einem Marktanteil im Automotivgeschäft von 1 bis 2 Prozent machen wir uns keinerlei Gedanken, weil in diesen engeren Nischen in der E-Anwendung, wo es auch zum Beispiel neue Fette gibt zur Geräuschreduzierung, die man früher nicht gebraucht hat, weil halt der Diesel so ein großes Geräusch gemacht hat.
Da fühlen wir uns wohl und da ist eben auch die Anzahl der Wettbewerber keine 20 mehr, sondern eher 3 bis 5.
Du hast ja jetzt schon gesagt, ihr seid weltweit aufgestellt.
In den letzten Jahren war ja das Wachstum am stärksten in Asien und Amerika.
Wird das da so weitergehen oder was sind jetzt die Wachstumsmärkte?
Gute Frage.
Also grundsätzlich sind wir 50 Prozent Europa, 30 Prozent Asien und 20 Prozent Amerika.
Wir sehen nach wie vor...
überproportionales Wachstum für die Zukunft in Amerika und Asien.
Aber auch unsere Europäer machen es sehr gut, sowohl in Deutschland als auch Polen, Rumänien, Nordeuropa.
Also da wollen wir auch mit wachsen.
Für uns ist China ein großer Markt.
Da sind wir seit 40 Jahren dort, besitzen auch das Geschäft 100 Prozent, sind in China, für China und gehen jetzt auch mit den Chinesen raus aus China mit den Freigaben, die wir haben für Windkraftanlagen und andere Aggregate.
Also von daher tanzen wir da auch sehr viele Hochzeiten und das macht uns eben auch so robust, wie wir unterwegs sind.
Ich habe jetzt vorhin die Zyklizität schon angesprochen, also dass in manchen Jahren das Wachstum auch noch stärker ist.
Bis 2031 soll zwischen 2 und 4 Prozent vorwärts gehen.
Warum kann man im aktuellen Umfeld nicht schneller wachsen?
Also was sind da die Faktoren, die dann vielleicht auch limitieren?
Ja, weil es ja doch eine konservative Branche ist.
Also man muss sich die Kunden immer überzeugen, dann auch umzustellen auf uns.
Diese Sprungdynamiken sehen wir nicht.
Das ist jetzt schon ein reines Volumenwachstum, was wir da geplant haben, ohne große Preiseffekte.
Bis 2031 mit unserem Fuchs- und Hunderstrategiezyklus.
Und ich glaube, da sind wir eigentlich ganz gut unterwegs.
Wir haben ja auch keine Akquisition mit reingerechnet, was wir auch öfters tun, wenn wir was geeignetes finden.
Also wir glauben, das ist ein ambitioniertes Ziel und sind da voll in der Umsetzung momentan.
Dann bezüglich Akquisition, ist da weiter aber die Ambition da?
Ist da vielleicht auch schon was in der Pipeline?
Es ist immer was in der Pipeline.
Sie sprechen ja mit vielen Familien über Jahrzehnte, aber Sie können ja auch keinen zwingen, das Geschäft zu verkaufen.
Wann dann was kommt, können wir nie vorhersagen.
Es gibt auch nicht die riesengroßen Wettbewerber zwischen 5, 8, 900 Millionen Euro Umsatz.
In der Regel sind die zwischen 20, 60, 70 Millionen Euro Umsatz.
Dann haben wir mal vor elf Jahren das Pentosin-Geschäft erwerben können und das Stadteul-Geschäft.
Das waren größere Akquisitionen für uns, das waren so knapp 150 Millionen Euro Umsatz jeweils.
Also wir haben da überhaupt keine Limitationen.
Wir gucken uns alles an.
In der Regel geht auch jeder Deal in der Schmierstoffbranche mit bei uns über den Tisch und da müssen wir mal schauen, ob es finanziell und strategisch Sinn macht.
Mal abgesehen von der Größe, was sind da sonst so für Faktoren, auf die Sie gucken, also jetzt bezüglich vom Profil für so eine mögliche Übernahme?
Also in der Regel sind es Technologiethemen, wo eben der Veräußerer seine Technologie nicht skalieren kann, weil er nicht das globale Netzwerk hat.
Manchmal sind es aber auch einfach regionale Erweiterungen, wie das Stadteulgeschäft, wo wir eben in Schweden, Norwegen und Dänemark zum Platz hier schwirrten.
Jetzt haben wir uns in der Schweiz noch erweitert, wo wir nur über den Händler aktiv waren.
Also es kann von bis sein.
Werden die Tochtergesellschaften da typischerweise auch richtig, sag ich mal, integriert oder werden die eher dezentral gemanagt oder was ist da die Philosophie?
Also das Grundprinzip ist, dass wir eine Gesellschaft pro Land haben und die hat bei uns hohe Freiheiten.
Also wir haben da eine lokale Geschäftsführung, die ist für alles zuständig.
Und wird auch dementsprechend inzentiviert.
Wir haben allerdings, was ich schon erwähnt habe, diese Netzwerke weltweit.
Einfach für Best Practiceshering in den ganzen Fachbereichen, ob das Marketing ist, IT, Einkauf, auch Vertriebsnetzwerke haben wir.
Und die stellen sicher, dass wir die Kommunikation weltweit aufrechterhalten und auch voneinander lernen.
Eben eine einheitliche HR-Strategie verfolgen oder eine einheitliche Marketingstrategie oder auch eine bei großen IT-Einführungen.
Das klappt eigentlich ganz gut.
Und von der Größe der Übernahmen, wenn jetzt wieder was Großes kommen würde, könnte man aber auch so eine Firma mit 500 Millionen Umsatz wieder kaufen?
Oder ist auch die Strategie zu sagen, wir kaufen eher die kleinen, weil die sind meistens von den Multiples günstiger, da springt kein Private Equity drauf, da sind eigentlich auch die attraktiveren Deals?
Also Private Equity springt auch auf kleinere Übernahmen mittlerweile drauf, aber wir haben wirklich keine Vorgaben.
Wir sind da komplett offen und es gibt vor allem auch, wir haben ja 1,7 Milliarden Euro Eigenkapital, wir haben keine Finanzschulden.
Also es gibt auch keine Limitierung, dass wir sagen, wir wollen unbedingt schuldenfrei sein.
Aber es gibt eben diese großen Übernahmeobjekte nicht.
Da gibt es drei, vier weltweit, aber die sind alle nicht zu haben.
Das macht auch mal nicht Sinn vielleicht.
Wenn man jetzt nochmal auf den Plan bis 2031 schaut, da sind ja Übernahmen jetzt noch nicht eingerechnet und da ist ja das Ziel so ungefähr ein EBIT von 600 Millionen zu erreichen.
Es gab ja schon mal das Ziel ein EBIT von 500 Millionen zu erreichen bis 2025.
Was ja nicht geklappt hat, haben wir gerade auch schon ein bisschen gehört.
Rohstoffpreise und so weiter, die wahrscheinlich reingespielt haben.
Was waren so die wichtigsten Gründe, wieso das nicht geklappt hat?
Und was sind vielleicht jetzt auch so die Themen, die die Marge nochmal antreiben in den nächsten Jahren?
Es ist eine gute Analyse.
Wenn man mal zurückschaut in der FUX 2025 Strategie, die wir 2019 aufgestellt hatten, hatten wir die Ambition, 500 Millionen Euro zu erwirtschaften.
Wir haben uns dann so von um die 350 auf 435 Millionen Euro erhöht, also immer noch weiter gewachsen.
Und in den letzten sieben, acht Jahren waren halt viele, viele Große Themen von Covid über Russlandkrieg, über Irankrieg, eine riesige Inflation, die wir 2021, 2022 erlebt haben.
Und dadurch haben wir das Ziel nicht erreicht, dennoch uns gut vorwärts entwickelt und in der schweren Zeit gut geschlagen.
Jetzt bei Fuchs 100, das geht bis 2031, weil wir da 100 Jahre alt werden, haben wir klare KPIs hinterlegt.
Wir überprüfen die Ziele jedes Jahr.
Und haben die auch an Konditionen festgemacht, wie Einkaufsniveaus, Wechselkurse etc.
Und wie gesagt, das Ziel ist auf 550 bis 600 Millionen Euro hochzugehen.
Das sind wir auch momentan recht zuversichtlich.
Das ist natürlich so ein Iran-Thema dieses Jahr noch hinzugekommen.
Und da muss man einfach mal schauen, was die nächsten Jahre da noch bieten.
Da wäre ein bisschen Ruhe wahrscheinlich auch mal gut.
Aber wie gesagt, wir sind für alle Themen vorbereitet.
Und schauen uns jedes Jahr an, wie wir stehen eben zu dieser Zielerreichung und würden das im schlimmsten Fall anpassen, was wir aus heutiger Sicht aber nicht tun müssen.
Merkt man sowas wie den Krieg im Iran auch auf Kundennachfolgeseite?
Eigentlich würde man denken, okay, die meisten Maschinen laufen ja weiter, brauchen weiter Schmieröl.
Das ist wahrscheinlich eher die Input-Zeit, dass einfach die Kosten steigen für gewisse Dinge.
Also es ist wirklich so, dass die Maschinen weiterlaufen und auch dann Schmierstoffe brauchen.
Es ist aber schon so, dass wir mit den Kunden über Preisanpassungen sprechen müssen.
Aber die Verfügbarkeit ist auch das große Problem.
Also es gab schon Versuche von Panikholfen.
Jetzt muss man wissen, unsere Kunden haben gar nicht so viel Lagerkapazität für Schmierstoffe.
Aber wir konnten auch ein paar Themen vom Wettbewerb mitbedienen, weil wir uns einfach in der Supply Chain sehr gut aufgestellt haben.
Unsere Leute haben da einen tollen Job gemacht.
Aber Verfügbarkeit geht immer vor Preis.
Also wir müssen all unseren kritischen Kunden gewährleisten, dass wir sie weiter beliefern können.
Das haben wir sowohl 2021, 2022 hinbekommen wie bisher auch.
mussten vielleicht den ein oder anderen Rohstoff austauschen in der Kommunikation mit dem Kunden, aber unsere Teams machen da wirklich einen tollen Job weltweit.
Das Attraktive am Fuchsgeschäft, das hast du ja auch schon gesagt, ist, dass es sehr viel Cash abwirft.
Kann es trotzdem sein, dass mal so ein größerer Investitionszyklus kommt, gerade wenn man auch sagt, man baut vielleicht Produktion aus oder muss man auch gar nicht so viel in Produktion investieren, weil das relativ einfach sozusagen aufzubauen ist?
Sagen wir mal so, bei uns sind die Die Investition ungefähr zweieinhalb Prozent vom Umsatz.
Also wir sind nicht so kapitalintensiv wie jetzt die große Chemie- oder Ölindustrie.
Das ist ein Thema.
Dann haben wir diesen großen Kapazitätsaufbau oder die Erneuerung unserer Werke weltweit haben wir 2016 bis 2020 abgeschlossen und sind jetzt eigentlich wieder zurück zu einer normalen Investitionshöhe von 80 bis 90 Millionen Euro pro Jahr.
Und die erlaubt auch das eine oder andere Projekt.
Aber wir haben schon jetzt auch Kapazität und weltweit eine Bergelandschaft, die auch für künftiges Wachstum gut ist.
Bei einem Schmierstoffmarkt muss man immer wissen, wenn wir da mal Kapazität erhöhen, heißt es ein paar mehr Tanks oder die Mischbühne erweitern oder mal ein Lager dazu bauen.
Und solange wir groß genug Standort haben, können wir das immer machen.
Und von daher, da fühlen wir uns gut aufgestellt.
Da ist jetzt im nächsten Jahr nichts vorgesehen an einer ganz großen Kampagne.
Die hohen Cashflows führen ja auch zu einer sehr verlässlichen Dividende unter anderem.
Wurde jetzt glaube ich 24 Jahre in Folge erhöht.
Uns fällt auch ungefähr so mit deiner Amtszeit als CEO zusammen.
War das schon damals ein fixer Plan, dass du gesagt hast, okay, das ist für uns einfach kapitalmarktmäßig und vielleicht auch aus Familie am Ende ein sehr gutes Signal, wenn man sagt, man hat eine sehr stabile, wachsende Dividende oder hat sich das eher einfach natürlich entwickelt?
Das hat sich natürlich entwickelt, aber ich glaube, das Wichtige bei uns ist, wenn wir mal eine Phase haben, wo wir mehr investieren, wie das 2016 bis 2020 der Fall war.
Oder aber in den Jahren, wo man eine extrem hohe Inflation hat, wie 2021 und 2022 und auch dieses Jahr wieder, da ist natürlich der freie Cashflow niedriger, weil man mehr bindet in Netto-Umlaufvermögen.
Aber auch in den Jahren haben wir die Dividende immer gehalten, weil wir da einfach als verlässlich gelten wollen und uns das auch gut erlauben können.
Und von daher schütten wir derzeit ungefähr die Hälfte aus von unserem Netto-Gewinn.
Gab es mal die Überlegung, dass man davon mehr in Aktienrückkäufe...
Punkt, weil man ja schon argumentieren könnte, dass es steuerlich eigentlich attraktiver wäre, mehr Aktienrückkäufe zu machen.
Ja, also wir haben Investoren, die finden Aktienrückkäufe nicht so interessant.
Dann haben wir Investoren, die finden Dividende nicht so interessant.
Wir machen eigentlich beides.
Man muss wissen, Aktienrückkauf ist natürlich extrem, sagen wir mal, eine extrem regulierte Angelegenheit.
Da bin ich auch nicht frei oder der Vorstand ist nicht frei.
Man muss sich das so vorstellen, man hat eine Hauptversammlungsgenehmigung, dann macht der Vorstand eine Entscheidung, dann muss der Aufsichtsrat genehmigen, dann muss man ad hoc raus, dann gibt man der Bank einen Auftrag und dann fährt der Zug quasi, ohne dass man noch groß eingreifen kann.
Also es ist nicht so, dass wir jetzt sagen können, naja, jetzt ist die eine günstige Zeit, jetzt kaufen wir mal ein paar Aktien.
Wir hatten einen großen Aktienrückkauf vor ein, zwei Jahren, wo wir erheblich Aktien zurückgekauft haben.
Und haben auch nach wie vor die Freigabe von den Aktionären.
Aber momentan kurzfristig haben wir da nichts geplant.
Es hast es schon so ein bisschen angesprochen.
Es gibt ja auch quasi Nachteile an der Börsennotierung, gewisse Regularien, die man sich halten muss, Hauptversammlungen und so weiter.
Ihr haltet ja mit der Familie 59 Prozent an Fuchs.
Gab es mal Überlegungen zu sagen, okay, wir machen jetzt einfach ein Leverage-Buyout, nehmen ein bisschen Schulden auf, kaufen die komplette Firma, um einfach komplett eigenständig wirtschaften zu können?
Oder habt ihr die Börsennotierung nie als so eine Art von Last empfunden?
Man muss ganz ehrlich sagen, wir haben die Börse gebraucht 1985, auch zur Finanzierung unseres Wachstumstempos.
Und wir fühlen uns an der Börse wohl.
Also wir sehen es nicht als Last.
Und wir haben auch jeden Monat Abschlüsse, wir haben jedes Quartal zahlen, auch unabhängig der Börse.
Und wir sagen immer, wir leben das Beste aus beiden Welten.
Also zum einen haben wir ja zwei Aktiengattungen und die Familie hält 59 Prozent der Stammaktien.
Man muss aber auch wissen, die Familie wird...
wie alle externen Anteilseigner auch.
Also die einzigen zwei Personen, die da mehr wissen, ist meine Schwester als stellvertretender Aussichtsratsvorsitzende und ich als Vorstandsvorsitzende und alle anderen erfahren das aus der Presse, was auch die externen Scherholter erfahren.
Die Vorzüge hält die Familie keine.
Die Vorzüge sind auch etwas teurer wie die Stämme und damit kann man sagen, dass ungefähr drei Viertel des Kapitals von fremden Aktionären gehalten wird.
Und so führen wir den Konzern auch mit einem wirklich unabhängigen Aussichtsrat.
Von den vier anteilseigenen Vertretern ist die einzigste Person, die nicht unabhängig ist, meine Schwester, weil sie Großaktionär ist und Schwester vom CEO ist.
Und dann haben wir wirklich einen extrem gut aufgestellten Aussichtsrat mit dem Christoph Loos als Aussichtsratsvorsitzender.
Früherer Hildi-Chef, heute Verwaltungsratsvorsitzender.
Der spricht mit mir einmal im Monat, ist mein Sparing-Partner, dem sage ich alles, der challenged mich in einem guten Sinne.
Kannte es auch sehr gut, weil er hat eine größere Firma geleitet, war auch sein Leben lang international unterwegs.
Dann haben wir den Markus Steilemann von Covestro, promovierter Chemiker auch für uns wichtig, die Ingeborg Neumann als Prüfungsausschussvorsitzende.
Also da sind wir wirklich sehr gut aufgestellt und das schätzen wir auch eben, dass wir da einen unabhängigen Aussicht haben.
Und das ist für eine Familie, glaube ich, auch ein hohes Gut, weil ja auch die Phase kommt, wenn ich mal ausscheide.
ist ja der designierte Nachfolger von mir, mein heutiger Stellvertreter, der kein Familienmitglied ist.
Und da steht die Familie auch voll dahinter, will aber das Engagement weiterhin betreiben und ist auch von dem Plan, den Fuchs nach vorne hat, überzeugt.
Und deswegen glauben wir wirklich, das Beste aus beiden Teilen zu nehmen und fühlen uns an der Börse wohl.
Man muss ja sagen, dass bei euch generell diese Familienübergabe von der einen Generation und der nächste immer sehr gut geklappt hat.
Zumindest die jetzt hat gut geklappt, auf die von deinem Großvater auf den Vater hat man ja gar nicht so einen guten Blick, wo die Firma damals stand.
Aber es scheint ja auch gut funktioniert zu haben, zumindest so wie sich das dann langfristig entwickelt hat.
Was glaubst du sind die Erfolgsgeheimnisse?
Weil bei vielen Firmen scheitert das ja dann gerade auch in der dritten, vierten Generation.
Also ich glaube, es gibt zwei Erfolgsgeheimnisse.
Bei uns geht immer die Firma vor.
Immer auch vor der Familie oder den Individualinteressen.
Und das andere ist wirklich der externe Aufsichtsrat.
Bei meinem Vater und meinem Großvater war es so, mein Vater war damals 20.
Der Großvater starb ganz überraschend mit 50 Jahren.
Mein Vater wurde relativ schnell ins kalte Wasser geschmissen.
Ich war 35, als ich CEO wurde, weil mein Vater dann auch 65 wurde, das 40 Jahre gemacht hat.
Aber wir hatten damals den Dr.
Müller Berghoff, der den direkten Übergang mit begleitet hat als Aussichtsratsvorsitzender, dann den Jürgen Strube früher.
BASF-Aufsichtsratsvorsitzender, der hat dann meine aktive Zeit die ersten paar Jahre mit begleitet.
Und das ist immer wichtig, dass man da so jemanden hat, nicht aus der Familie.
Und für den Aussichtsrat gilt nur die Firma.
Für den ist die Familie wichtig als Großaktionär.
Aber die Familie kann es nicht der Firma ihren Willen aufdrücken.
Und ich glaube, in dieser Konstellation hat es uns sehr, sehr gut getan.
Und das erklärt dann auch, wieso man jetzt nicht unbedingt noch einen Familienmitglied braucht, den CEO-Posten übernimmt.
Das könnte wahrscheinlich wieder passieren, wenn jemand hochkommt, aber es muss auf keinen Fall passieren.
Genau, wir verbieten das nicht.
Das machen ja schon der ein oder andere große Familienunternehmen wollen das nicht.
Wir lassen das grundsätzlich zu.
Wir haben das große Glück mit dem Timo Reister, der ist jetzt seit 16 Jahren bei uns, zwar vier Jahre in den USA, zwei Jahre in China.
Der könnte das morgen früh.
Wir bauen jetzt auch noch seine Nachfolge auf für seine heutige Position.
Er ist ja für Asien und Pazifik in Amerika zuständig.
Mein Vertrag läuft in drei Jahren aus und von daher hat er jetzt auch die Fuchs-an-Hunder-Strategie mitentwickelt, weil wir eben nicht jetzt einen CEO-Wechsel machen wollen und gleichzeitig die Strategie ändern.
Ich sage immer, ein CEO-Wechsel sollte eigentlich der größte Non-Event sein und die Organisation gar nicht so groß mitbekommen.
Und das haben wir, glaube ich, ganz gut vorbereitet.
Wenn wir bei uns einerseits junge Hörer, die zu Beginn ihrer Karriere noch stehen und auch gerne mal so einen Lebensweg haben würden, vielleicht auch mal CEO von einer großen börsennotierten Firma werden wollen würden oder selbst was gründen.
Hast du irgendwelche Tipps oder Ratschläge, wo du sagst, okay, wenn ich das bei jungen Menschen sehe, die bei uns reinkommen, das ist für mich immer ein gutes Signal?
Ja, sagen wir einfach mal machen und gar nicht so große Pläne haben.
Also mir wurden Positionen eher angedient.
weil ich meinen eigenen Dreckrekord aufgebaut habe.
Aber mein großes Thema war, ich bin frühzeitig ins Ausland gegangen.
Als ich bei Fuchs angefangen habe, 1996 im zweiten Halbjahr, bin ich mit meiner Frau und der einen Tochter anfangs 1997 in die USA gegangen, war dort drei Jahre.
Und hatte das Riesenglück gehabt, also neben der Frau, die mich immer unterstützt hat, dort einen tollen Mentor zu haben in der Firma.
Und war dann drei Jahre dort sehr vertriebsnah auch tätig.
Und ich glaube, die Neugier für andere Märkte und auch einfach mal eine Aufgabe übernehmen, ohne dass man gleich denkt, ich mache jetzt die Aufgabe nur, weil ich in zwei Jahren dann den nächsten Schritt machen will.
Das ist eigentlich bei uns wichtig und bei uns wird auch keiner mehr Vorstand, der nicht im Ausland gelebt hat oder eben Ausländer ist.
Du hast jetzt schon gesagt, du hattest einen guten Mentor.
Du bist ja sehr lange schon in der Wirtschaftswelt auf einem sehr hohen Level aktiv.
Gab es so Begegnungen mit anderen Managern, Unternehmern, wo du gesagt hast, die haben dich...
Die Personen waren sehr speziell oder irgendwelche vielleicht auch entfernteren Vorbilder, die dich geprägt haben in deiner Laufbahn?
Auf jeden Fall.
Also ich hatte immer tolle Aussichtsratsvorsitzende und es gibt natürlich auch andere CEOs, mit denen ich unterhalte, die mich prägen.
Es gibt auch manche Fälle, die ich beobachte und auch daraus lernen, weil ich sage, das würde ich jetzt nicht unbedingt machen wollen.
Aber ich mache es jetzt tatsächlich seit 22,5 Jahren.
Mir macht das unheimlich viel Spaß.
Aber ich sage immer, man muss Menschen mögen.
um ein guter Leader zu sein.
Und ich gehe gern mit Menschen um, ich gehe auch gern zum Kunden.
Wir haben ein tolles Team und da muss man einfach sein eigenes Ego ein bisschen hinten anstellen.
Und so fühlen wir die Firma eben auch.
Unser Vorstand ist sehr, sehr bodenständig.
Wir sind für unsere Leute nahbar.
Wir haben eine relativ einfache Kultur.
Wir duzen uns.
Es gibt auch keine Kleiderordnung.
Wir haben keinen Firmenflieger, keine Fahrer.
Wir fliegen dieselbe Klasse wie unsere Kolleginnen und Kollegen.
Und das ist einfach wichtig für uns.
Gibt es sonst irgendwas vom Management-Stil her, das speziell ist?
Du hast schon einmal gesprochen, es gibt dieses Experten-Netzwerk, das man quasi weitergibt an alle Tochtergesellschaften international, wie man Marketing macht, wie man HR macht.
Gibt es sonst irgendwas, wo man sagen will, das ist bei Fuchs jetzt vom Management-Stil her oder von den Strukturen her anders als vielleicht andere Firmen machen oder spezieller?
Sagen wir mal so, wir haben bei Fuchs 2025 auf der Kulturseite haben wir uns auf die Fahnen geschrieben, hierarchiefreie Kommunikation und offene Feedback-Kultur.
Das ist natürlich so, dem Chef Feedback geben ist nicht einfach.
Und dann muss der Chef gut reagieren.
Wenn er dann einmal schlecht reagiert, kriegt er von der Person schon mal keinen Feedback mehr.
Ich habe dann gelernt in der Zeit, sobald man den fünften, sechsten, siebten Strich neben der Wahrnehmung gemacht hat, muss man sich schon mal Gedanken machen und auch an sich arbeiten.
Und jeder Mensch hat ja Dinge.
Und ich sage immer, Feedback ist eine persönliche Wahrnehmung.
Egal, ob ich das jetzt wollte oder nicht wollte, aber wenn es die Person so wahrnimmt und mir das fünf Personen sagen, dann muss man halt.
an seiner Meetingführung arbeiten, an seiner Meetingkultur.
Und wenn man dazu bereit ist, dann wird tatsächlich Feedback ein Geschenk.
Und dann kann man das über die Jahre eben so fortführen.
Und die jüngeren Leute, muss ich sagen, geben einem viel unverblümteres Feedback.
Und damit muss man einfach gut umgehen.
Merkt ihr bei euch, vielleicht das letzte Thema, weil ihr so international aufgestellt seid, auch große Unterschiede?
Man sagt ja zum Beispiel immer, in Asien wird viel härter gearbeitet als jetzt in Deutschland.
Merkt man das auch befuchst, dass man sagt, es gibt so Tochtergesellschaften in manchen Ländern, da geht viel mehr voran, ist viel mehr Drive drin, allein von den Talenten oder ist es gar nicht so sichtbar?
Also ich muss schon sagen, unsere deutschen Kollegen hauen auch voll rein.
Auf die bin ich genauso stolz.
Die deutsche Bevölkerung ist insgesamt etwas konservativer im Vergleich zu den Amerikanern und zu den Chinesen, die vielleicht von Anfang an ein bisschen offener sind.
Und ich will das gar nicht werten.
Generell muss man natürlich sagen, die Arbeitseinstellung in Polen, Rumänien und China ist schon so, wie sie mal in Deutschland vor 20, 30 Jahren war.
Das möchte ich auch nicht verhellen.
Dann würde ich sagen, wir haben heute einen sehr guten Überblick über das Business von Fuchs bekommen, über die Geschichte, über die Entwicklung in der Zukunft.
Vielen Dank für die Einblicke und dann machen wir vielleicht in ein paar Jahren nochmal ein Update mit deinem Nachfolger dann.
Und erstmal vielen Dank für die Zeit.
Super, Noah.
Danke, Timo und auch.
Spaß gemacht.
Vielen Dank.
Danke.
Ciao, ciao.
Ciao.