# AI Transformation: Organizational Design and Human-AI Collaboration

**Podcast:** AI FIRST Podcast
**Published:** 2026-07-03

## Transcript

Herzlich willkommen zum AI First Podcast.
Ich habe heute Frauke von Paulier zu Gast, die bei der Fiesmann Generations Group AI Transformation Officer ist und jetzt eines der wichtigsten Themen, nämlich die KI-Transformation in der Gruppe vorantreibt.
Sie hat einen total spannenden Background als Chief People Officer und ist auch in einem sehr spannenden Umfeld, weil Fiesmann sich in den letzten Jahren von einem Industriebetrieb zu einem Portfolio- Unternehmen gewandelt hat.
Also auf mehreren Ebenen ein sehr, sehr interessantes Thema.
Und ich möchte von Frauke heute vor allem verstehen, Mit welchem Mandat, mit welcher Mission sie die KI-Transformation mit der People-Historie angeht, das ganze Thema, wie eigentlich eine Organisation der Zukunft aussieht, mit den Rollen, Kompetenzen, Organisationsstrukturen und wie wir in eine gestalterische Haltung als Unternehmen kommen.
Und Frauke, da freue ich mich total auf die nächsten 45 Minuten mit dir.
Danke, dass du da bist.
Vielen Dank, lieber Felix, für die Einladung und Hallo an alle Zuhörenden.
Frauke, du hast ja einen total spannenden Rollenwechsel gemacht von der Ipil-Verantwortung, die du lange Zeit getragen hast, hin zur KI-Transformation auf der Gruppenebene.
Lass uns mal dort einmal starten.
Was hat dich an diesem Rollenwechsel gereizt und auf welche Mission hast du dich damit begeben?
So zurückblickend auf meine Karriere oder meine ganze berufliche Laufbahn hat mich immer ein Thema sehr gereizt und das ist so die Transformation.
Ich bin damals nach dem MBA bei Bertelsmann Leikos eingestiegen, in das Internet-Startup, wo es wirklich so darum ging, wie kann man denn jetzt so ein digitales Geschäftsmodell bauen.
Von dort gewechselt, dann ist nämlich die Blase geplatzt, ich hatte auch keinen Job mehr.
Dann gewechselt zu Otto, wo es um die Transformation ging von Katalog zu Online.
Dann gab es nachhaltige Geschäftsmodelle im digitalen Bereich, was mich weiterhin total gereizt hat.
Ich sagte, ich gehe zu Zalando, habe dort ein Unternehmen von 200 auf 14.000 aus der People.
Rolle gebaut.
Und ich habe damals schon das Stärke aus der Business Development diese Transformation getrieben und bin eher fast durch einen Zufall mehr auf die People und Fähigkeiten Themen in dem Thema Transformation gekommen.
Und das ist eine Rolle, die ich über alles liebe und wahrscheinlich auch immer in meinem Herzen sein werde, so eine Chief People und Organisations Officer Rolle.
Also die Verantwortung dafür zu haben, wie sich Fähigkeiten, Arbeitsweisen, wie die Arbeit organisiert werden muss und ultimative Entscheidungen getroffen werden müssen.
Als das Thema KI auch Einzug gehalten hat in die Arbeitsweisen und Organisationen, so vor zwei bis drei Jahren, hat mich natürlich logischerweise interessiert, gereizt und ich habe mir schon früh Gedanken gemacht, was das wohl mit unserer Arbeit tun wird und habe damals in der Rolle, dann vor zwei Jahren, innerhalb der Chief People Officer-Rolle gesagt, diese Art der Technologie wird so grundlegend unser Arbeiten verändern.
Ich möchte es gerne aus der Vorstandsrolle So sagt man, so einer aus dem Vorstand ist da so Sponsor für das Thema.
Und das hat für mich eigentlich von Anfang an eine ganz hohe People- und Organisationskomponente gehabt.
Ich sage, eigentlich muss das wie eine Transformation getrieben werden, wovon ich ja viel Ahnung hatte.
Und das hat mich dann so beschäftigt, dass das eben nicht nur eine normale Transformation war von A nach B und dann wieder nach C und nach D weiter.
dass ich gedacht habe, krass, das ist so fundamental.
Vielleicht ist jetzt endlich die Zukunft der Arbeit da.
Das ist so fundamental.
Das will ich jetzt richtig verstehen und auch selber reintauchen, dass ich dann entschieden habe und auch an der Stelle dann auch den Segen hatte, dass Pisma dann auch gesagt hat, lass uns doch da wirklich so eine Rolle schaffen, die sich eben nur damit beschäftigt, dass ich gesagt habe, eigentlich möchte ich nur das machen.
Und deswegen ist es für mich gar kein...
anderer Beruf, sondern eigentlich eine Weiterentwicklung dessen, was ich immer schon gemacht habe, nämlich eine Transformation zu treiben aus der People-Organisationsecke und jetzt eben mit der Multiplikation von KI.
Da das aber so strukturell anders ist, würde ich das nicht in einem normalen Day-to-Day-Job nebenher machen können, sondern brauche es einen vollen Fokus.
Etwas, was schon einige Male gemacht hast du.
Und gleichzeitig erlebe ich KI als ein anderes Tierchen an Technologie, als das, was wir vielleicht vorher mal kannten.
Das hat auch schon so ein bisschen beschrieben.
Was würdest du sagen aus der Vergangenheit?
Wo erkennst du Parallelen?
Zu anderen auch Transformationen, Technologiewellen, wie das die Firmen, in denen du gearbeitet hast, auch verändert hat oder sich die Firmen verändern mussten.
Und was ist jetzt neu mit KI?
was vorher so noch nicht da war.
Ich glaube, in der digitalen Transformation, also praktisch hin von einem Produktgedanken zu einem Softwaregedanken, da war die Parallele, diese transformative Parallele, dass man eben entsprechend die Fähigkeiten der Kollaboration vor allem lernen musste, weil sich eben diese Transparenz über die Daten hinweg, über die Teams hinweg, über Prozesse hinweg, die End-to-End denke, stärker vom Kunden her zu denken, Softwarelösungen, die einfach auch anders entwickelt wurden, als es dann eine Hardware-Lösung ist.
Das würde ich sagen, sind Parallelen.
Der große Unterschied ist tatsächlich die Geschwindigkeit, in der das passiert.
Also der Lebenszyklus von, nehmen wir mal, selbst Softwareunternehmen, wie lange hat irgendwie ...
Gmail gebraucht, um irgendwie eine Milliarde Nutzer zu haben.
Das waren irgendwie acht bis zehn Jahre.
Und GPT hat zwei Jahre gebraucht, um eine Milliarde Nutzer zu haben.
Und das ist in der Geschwindigkeit zu sagen, das ist, wie die Technologie sich verändert.
Und jetzt müssen wir die Arbeitsweisen so anpassen, dass es morgen noch Jobs gibt und eine Zukunft gibt und für Menschen halt einen Platz gibt.
Das ist der Teil, den ich so noch nicht gemacht habe und auch so in der Form noch nicht gesehen habe.
Die Risiken sind sind damit größer, Fehler zu machen, die dann auch echt starke Konsequenzen haben können.
Also da ist halt das, ach, wir probieren mal ein bisschen aus, ist halt schwierig, wenn die Technologie sich so schnell verändert.
Aber die Opportunität ist natürlich auch größer und die Gewinner sind damit auch größer.
Und das ist natürlich bei dem Thema People-Organisation und Transformation immer diese große Frage, wer ist Gewinner, wer ist Verlierer, wie schaffen wir es, die Leute mitzunehmen?
Und das ist in der Geschwindigkeit eine besondere Herausforderung.
KI wird ja ganz oft noch so als Tool-Thema fehlinterpretiert.
Also wir führen ein Werkzeug ein, das hilft uns schneller und besser zu arbeiten.
Wenn ich von dir lese und auch höre, denkst du das schon eher als, hast du jetzt auch schon mehrfach gesagt, als eine organisatorische Veränderung und eine Integration von KI in die Arbeitsweise und Organisationsstrukturen und sprichst dort in dem Kontext auch von Human AI?
Experience Management.
Ich komme früher aus dem Experience Management, da ging es aber eher um Kunden Experience.
Jetzt sprichst du von Human AI Experience, das hat mich natürlich neu gierig gemacht.
In der KI-Transformation, was verstehst du darunter?
Was meinst du damit?
Ich habe jetzt ja viele Industrieunternehmen auch kennengelernt in den letzten Jahren.
In der Industrie ist das schon lange so, dass mit Maschinen gearbeitet werden, mit Robotern gearbeitet wird.
Also die Produktionsmitarbeitenden, die wissen das, was das heißt, neben einem Roboter zu stehen, der dann irgendwie auch die Päckchen packt und so weiter.
Das ist nicht neu.
Und für mich das Neue ist, dass es eine Intelligenz ist, die sich halt weiterentwickelt.
Während ein Tool...
oder auch der Roboter hat dann neben mir die Päckchen packt, da ist einfach klar, das Tool wurde gebaut und wurde hingestellt, um die Arbeit zu vereinfachen oder vielleicht auch intelligentere Lösungen zu schaffen und so weiter.
Und ich als Mensch kann das benutzen.
Und ich muss es vielleicht auch benutzen, weil das Teil der Prozesse ist.
Es bleibt aber ganz klar, der Mensch benutzt es und stellt es ein, stellt es aus und das funktioniert oder funktioniert eben nicht.
Mit der KI ist es so, da muss man sich es wirklich wie einen Kollegen vorstellen, der vom IQ, vom Intelligenzquotienten, ich sage mal, ein IQ von 500 hat.
Und der oder die in der Lage ist zu lernen, konstant zu lernen.
Bei einem Tool finde ich das irgendwie doof, das funktioniert nicht, dann lerne ich vielleicht das Tool noch besser zum Nutzen und dann sage ich, okay, es funktioniert jetzt für mich.
Bei der KI ist es so und bei den KI-Tools, die lernen täglich.
Und diese Art der Herangehensweise, dass ich eben das eher betrachte wie einen intelligenten Kollegen oder Kollegin auf Augenhöhe, das hat mir total geholfen.
Und die Art sozusagen auch der Interaktion ist eben nicht wie mit dem Tool, sondern eben wie mit einem Kollegen oder Kollegin.
Und sich dann eben vorzustellen, wenn die Kollegin mit dem IQ 500, bei Menschen kann man ja ab einem IQ 150 nicht mehr richtig sauber...
diagnostisch messen, also sagen wir mal, ich habe jetzt 150 und ich habe eine Kollegin, die hat IQ von 500, dann würde ich ja dieser Kollegin keine IQ 50 Aufgaben geben.
Und die bitten einfach nur, meine E-Mails mal irgendwie schöner zu schreiben.
Sondern dann würde ich mir überlegen, puh, wenn die das alles kann, was könnte ich dir denn mal alles geben, was die dann mal machen kann?
Und dann macht die das vielleicht und ist es auch nicht gleich richtig, stört aber nicht, weil die ist ja so intelligent, habe ich ja verstanden.
Da muss ich es dir einfach nur nochmal anders erklären, dann wird die das schon richtig machen.
Und diese Art der Überlegung, ich habe eigentlich ein lernendes, intelligentes Wesen, was sozusagen auf eine Art der Intelligenz, nicht falsch verstehen, es gibt die andere Teile der menschlichen Intelligenz, die konzeptionellerer Natur sind, die ganz anders lernt, die extrem wichtig ist und wahrscheinlich auch genauso intelligent.
Aber es gibt die Datenverarbeitungsintelligenz, die Logik, die Prozession von Daten.
Da ist die KI intelligenter.
Und dieses Überlegen, wenn die doch intelligenter ist und auch noch lernt, welche Jobs to be done, die Jobs, die gemacht werden müssen, müssen eigentlich diese KI machen.
Das ist der Teil, wo ich sage, Human AI Experience Management.
Was ist die Experience der Human, was ist die Experience von KI?
Wie kriege ich das eigentlich zusammen, dass die Arbeitsexperience mit der vollen Integration, der vollen IQ 500, wie wird die denn sein?
Wie wird sich das anfühlen?
Und alles, was du halt heute an Fällen hörst, außer vielleicht irgendwo in Silicon Valley oder die Leute, die schon ganz weit vorne sind, hörst du halt Arbeitseffizienz.
Die hilft mir.
Dann schmeiße ich das in die KI und dann macht die das für mich.
Das ist halt Tool-Denke oder Produktionsdenke.
Hier ist eine Maschine, die was für mich tut.
Wenn wir aber jetzt zwei, drei Jahre vorausdenken und sagen, wir nutzen das volle Potenzial, dann heißt das eben, dass dieses Zusammenspiel des Lernens, des gemeinsamen Lernens und des Tuns und des Schaffens wirklich komplett anders aussieht zu dem, was wir heute haben.
Ich beobachte genau das Gleiche, was du gerade beschreibst.
Und ich frage mich, warum ist das so?
Also was glaubst du, warum dann doch so viele Unternehmen in dieser KI als Tool denke und Beschleuniger bestehender Arbeit nutzen?
Weil der Mensch evolutionär denkt und sich überlegt, was ist der nächste Schritt sozusagen in der Entwicklung?
Und wenn man die komplette Digitalisierung sich anguckt, dann geht es eigentlich darum, datengetriebene Prozesse, transparente Prozesse, schneller Prozesse.
Und ich höre auch oft, dass Leute sagen, Automatisierung und KI.
Oder wir haben eine Digital- und KI-Strategie.
Also es wird halt auch in einen Topf geschmissen, das Thema Digitalisierung.
Es wäre das eine Evolution der Digitalisierung.
Und das finde ich erstmal total normal, dass das passiert.
Also völlig normal, weil es ja erstmal ganz menschlich ist, dass es das irgendwie weiterentwickelt.
Und die einzige Möglichkeit, dass aus dem...
Das anders zu denken, fängt für mich beim CEO und auch beim C-Level an oder bei der Geschäftsführung an, die in ihrer Art, darüber nachzudenken, eher diese sprungfixen Opportunitäten sehen müssen.
Aber auch die sprungfixen Risiken.
Wir haben jetzt gerade die Neura-Runde wahrscheinlich beobachtet, die wirklich auch für Deutschland, Europa, eine ganz tolle Sache, diese Weiterentwicklung der Roboter.
Da muss man halt...
verstehen, dass das Sprungfix ist und nicht nur ein Roboter, der sich jetzt einfach weiterentwickelt.
Und diese Denke, die fängt für mich in der Geschäftsführung an.
Ich glaube, wenn die an der Stelle das Verständnis darüber da ist, was KI ist, dann hat auch die Organisation eine Chance, ganz andere Anwendungsfälle zu implementieren.
Wenn es aber erstmal so aus dem Kollektiv und lasst uns mal gemeinsam darüber reden und wie ist denn das so, würde ich sagen, ist das normal, dass sich das eher evolutionär entwickelt.
Ich würde dir auch zustimmen, dass das von oben gelebt werden muss.
Gleichzeitig ist natürlich auch für die Entscheiderinnen...
In den Unternehmen heute sind wir in einer Extremdrucksituation mit einer sich immer stärker beschleunigenden Welt und immer größeren Unsicherheit von allen möglichen Seiten.
Jetzt kommt noch KI dazu.
Und ja, ich muss hier die Richtung irgendwie vorgeben.
Und dann, wir nutzen das erstmal, um effizienter zu werden, ist ja total naheliegend.
Und dann diesen Kopf aufzubekommen, um zu verstehen, diese zwei, drei Jahre nach vorne zu denken, finde ich unheimlich herausfordernd.
Hat dir denn dabei geholfen, da gedanklich hinzukommen?
Oder was würdest du auch anderen C-Leveln empfehlen?
Ich höre wirklich unheimlich viel Podcasts und lese viel.
Und ich versuche immer, dort hinzugehen, wo eigentlich so der Ursprung dessen ist.
Also ich höre wirklich Podcasts aus von allen möglichen AI, Silicon Valley, Startups und so weiter.
Also ich höre mir das.
Ich lasse das fast so ein bisschen nebenher laufen wie so ein Radio.
Ich versuche mich, obwohl ich in, gut, jetzt lebe ich in Berlin, aber ich bin auch bei vielen Firmen, die irgendwo im Hinterland sitzen.
Ich versuche einfach, obwohl ich vielleicht nicht vor Ort bin im Silicon Valley, obwohl ich vielleicht nicht diese Art von von Denken und Schnelligkeit und Entwicklung halt selber vor der Haustür habe, versuche ich mich eigentlich da rein zu versetzen und in diese Art der Denke zu versetzen und eigentlich die gleiche Form des Verständnisses über diese Technologie eben zu bekommen.
Und das funktioniert ziemlich gut bei mir.
Das kann man sicherlich auch über Artikel lesen, das kann man sicherlich auch schaffen über die Leute, die man kennt, die damit leben.
Aber ich würde mir immer Menschen suchen und ob die jetzt per Podcast sind oder ob man sie zufällig als Freunde hat oder als Kollegen oder wer auch immer.
Menschen suchen, die einfach deutlich weiter sind als ich.
Und mit denen halt sehr viel Zeit zu verbringen.
Und da gibt es natürlich heute diese Möglichkeiten, wie zum Beispiel ein Podcast, das brauche ich dir nicht zu erzählen.
wo ich einfach sage, da ziehe ich halt sehr viel raus, sehr, sehr viel.
Und versuche mich halt herausfordern zu lassen darin, in diesen, das sind wir so first principle, in diesen ersten Prinzipien zu denken, was ist eigentlich das Problem, was wir lösen?
Was ist eigentlich im Kern die Business Capability oder die Kerngeschäftsfähigkeit, die es zu verteidigen geht?
Wenn nichts mehr gibt, wenn es keine Organisations...
keine Organisation mehr gibt, was bleibt denn dann?
Bleibt die Marke?
Bleibt das Geschäftsmodell?
Bleibt das Produkt?
Was ist denn diese eine Sache, die es ausmacht?
Und dann von da weg zu denken und zu sagen, wenn jetzt KI diese ganzen Möglichkeiten schafft, was muss ich dann eigentlich bei mir lassen und was kann eigentlich dann auch eine KI machen?
Ich habe zusätzlich noch ein Business gegründet, also wirklich zu zweit mit einer Geschäftsführerin.
Wir haben ja so das Tiny Team, das ist auch so ein Begriff sozusagen, der viel verwendet wird und haben gesagt, wir sind jetzt zu zweit und wir bauen uns jetzt, wenn wir schon davon reden, so zu dem haben wir jetzt lauter Mitarbeiter und Unterstützung.
Wir versuchen halt die komplette Skalierung, egal ob das administrativ ist, das wäre ja Effizienz, aber auch sehr viel diese Denkleistung, die Konzeptionsleistung, indem wir die halt eben agentisch skalieren.
Und das ist natürlich der zweite Hebel, wie ich es mache.
Ich setze mich tatsächlich auf vier Stunden auf den Samstag hin oder auf den Montagabend oder wann immer diese vier Stunden dann sein müssen und baue dann den Skill selber und setze mich dann plot hin.
Ich gucke mir dann da, schiepitiere.
Ich mache das tatsächlich selbst.
Ich bin total frustriert, weil es ganz oft nicht funktioniert, aber ich so unglaublich viel lerne und das auch mein Denken verändert.
Also das eine ist für mich mit Menschen, mit denen ich mich umgebe.
Und wenn es eben die Podcast-Menschen sind, die ich nicht selber kenne.
Und das Zweite ist tatsächlich, sich dahin zu setzen und das selber zu bauen und selber zu machen und die Zeit eben einzusetzen, die es braucht.
Du hast so sehr schön von dem IQ500-Kollegen gesprochen.
Wie baust du denn jetzt eine Organisation, in der Menschen, die … Ja, Herausforderungen haben, sich so exponentiell weiterzuentwickeln, also eher linear sich weiterentwickeln, mit einer Technologie zusammenarbeiten, die sich eher exponentiell gerade entwickelt und zwar so, dass nicht nur Bestehendes beschleunigt, sondern auch ganz neuer Wert geschaffen wird.
Was sind da so, ja, was hast du dafür schon?
eine Art Playbook oder gibt es auch hier so ein paar Prinzipien, so einen Nordstern, an dem du dich orientierst, um Fiesmann oder auch die anderen Mandate, in denen du so drin bist, in diese Richtung zu entwickeln?
Also das, was ich gerade schon so ein bisschen gesagt habe, ist immer die erste Frage, was ist eigentlich im Kern den Geschäftswert, den wir bringen?
Und bei Fiesmann ...
sind wir, praktisch wie du es eben erzählt hast, ein diversifiziertes Portfoliounternehmen und da gibt es sozusagen eine Holding.
Dann fange ich an bei der Holding.
Ich könnte auch anfangen in einem der Portfoliounternehmen, weil das Geschäftsmodell auch ein bisschen anders ist.
habe ich nicht die eine FISMAN-Gruppenstrategie, wo alle irgendwie drunter fassen müssen, sondern habe das schon speziell auf die jeweiligen Geschäftsmodelle oder auch die Wertschöpfungskette.
Und die FISMAN Holding, die hat im Kern, wie ist das halt in der Holding?
Da produziert ja keiner, da verkauft auch einer was, werden halt Entscheidungen getroffen.
Also habe ich gesagt, im Kern, wenn IQ 500 integriert wird in das...
Decision Making, also das Treffen von Entscheidungen und damit die Entscheidungen um ein Vielfaches besser sind, weil eine Intelligenz sozusagen reingekommen ist, dann müssen wir uns ja fragen, wie wir im Kern, also wo werden im Kern die Entscheidungen getroffen?
Was sind die Routinen?
Wo werden eigentlich Entscheidungen getroffen?
Und welche Prozessabschnitte führen dazu, um diese Entscheidung zu treffen?
Also ein schönes Beispiel, wir wollen eine Firma kaufen, so eine Investmententscheidung.
Dann gibt es irgendwie drei Meetings.
Das sind irgendwie ein Deal-Flow-Meetings und irgendwie noch ein Investment-Komitee.
Und diese Meetings, wo die Entscheidungen getroffen werden, haben halt natürlich entsprechende Prozessabschnitte, wie zum Beispiel, es muss ein Investment-Memo, es muss ein Memo geschrieben werden, es muss eine Due Diligence gemacht werden und so weiter.
Das sind ganz klassische Sachen.
Und dann würde man sagen, stell dir vor, ich habe jetzt einen IQ 500 Kollegen und der kann aus den Datenräumen in einer Geschwindigkeit Szenarien bauen.
was ein Mensch nicht könnte.
Dann würde man zum Beispiel einen Fall bauen rund um das Thema Due Diligence.
Commercial Due Diligence, People Due Diligence.
Dann würde man sozusagen fünf Fälle bauen dafür, dass man sagt, ich habe meine Due Diligence jetzt eigentlich angereichert mit einer Intelligenz, die dann im Grunde Speed to Insight, das könnte auch ein Mensch machen, klar, der braucht aber sechs Wochen dafür, ich habe aber keine sechs Wochen, während eine KI mir das in drei Tagen macht oder wie auch immer das dann aussieht.
Und dann muss ich natürlich noch entscheiden, wie ist der Human in the Loop?
Also wie soll der Mensch denn eingebunden sein?
Also wie viel soll der Mensch dann, damit das eine gute Entscheidung wird?
Weil am Ende die Entscheidung selber, ob wir das jetzt kaufen oder nicht, muss beim Menschen bleiben, weil am Ende auch die Haftung beim Menschen liegt.
Aber die vielen kleinen Entscheidungen dahin, die kann ich ja entweder vom Menschen treffen lassen oder von der KI.
Und das sind diese, wie ich finde, auch, wenn du so willst, Playbooks ist immer, was ist im Kern der Wert des Geschäfts?
dann was führt zu diesem Wert, also was sind sozusagen die Prozesse oder die Ableitungen, die Entscheidungen, die zu diesem Wert führen und dann von da weg strukturieren, wie kann ich jetzt eigentlich die Intelligenz nutzen.
Und an der Stelle dann aber auch die Menschen, die bisher das dann gemacht haben, zu befähigen, entweder die Lösungen zu bauen agentisch oder mit den neuen Rollen.
Was ist denn jetzt dann die Aufgabe, wenn ich vorher Due Diligence gemacht habe, dann gehe ich vielleicht jetzt Einmal mehr Mittagessen oder einmal länger Mittagessen mit dem Verkäufer.
Das macht dann der Mensch.
Und diese, sage ich mal, ganzheitlichen Überlegungen, wie das wirklich besser wird und nicht nur ein Prozess automatisiert wird, das sind Überlegungen, die wir dann gemeinsam mit den Teams treffen, die da auch heute an den entsprechenden Entscheidungen und Prozessen sitzen.
Es ist relativ simpel, im Sinne von, so würde man auch andere...
Veränderungsprozesse angehen.
Der große, für mich wirklich der große Unterschied ist, der ist wirklich auf den Punkt gebracht für mich, wenn du eine IQ, wenn du Kollegen hast mit einem IQ 500, der ist vielleicht auf Englisch gesagt socially awkward, aber der ist einfach schlauer, wenn es um Prozessverarbeitung geht.
An welche Stellen, was für Aufgaben würdest du dem denn geben?
Und das ist für mich so ein einfaches Bild.
dass ich irgendwie denke, damit kommt man ziemlich weit.
Und dann kommt eigentlich die nächste Frage für viele.
Ja, aber sind es dann die gleichen Prozesse, nur intelligenter oder mehr Szenarien, mehr Datenverarbeitung?
Und dann kommt natürlich der nächste Schritt, dass man dann auch KI nutzen kann, um die Prozesse komplett anders zu denken.
Oder auch, wenn man dann so an Management Layer denkt und so, sich zu überlegen, wo fallen wirklich auch ganze, sage ich mal, Aufgaben, die auch viel Zeit fressen, viele Management-Aufgaben auch ein Stück weit weg, wo man einfach auch die Organisation ganz anders aufstellen kann.
Das ist aber für mich ein zweiter Schritt.
Kurz in eigener Sache.
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Ich danke dir.
Haben da Leute, mit denen du in dem Prozess dann zusammenarbeitest, vielleicht auch manchmal den Einwand, dass sie sagen, ja, aber genau diese IQ500-Aufgaben, das sind ja die spannendsten Aufgaben vielleicht, wo irgendwas Neues erschaffen wird, wo man vielleicht auch besonders ...
Ich weiß gar nicht, kreativ sein kann ich, ich weiß es nicht, aber auf jeden Fall klingt das erstmal nach spannender Arbeit, dass die Leute auch sagen, aber genau das ist doch das, was ich eigentlich machen möchte und wo ich in Zukunft viel mehr Zeit drauf verbringen möchte und KI-Technologie soll mir doch eigentlich das abnehmen, worauf ich keine Lust habe, was vielleicht eher die I-250-Aufgaben sind.
Erstes Argument ist, die IQ 50 Aufgaben kann ich in der Regel über eine gute Digitalisierung oder einen Rule-based Prozess auch lösen.
Und dann würde ich auch immer sagen, da schmeiße ich mich ja nicht dazwischen.
Bitte mach das.
Also bitte, mach's.
Ich frage mich dann natürlich, warum hast du es nicht schon vor zwei Jahren gemacht?
Aber okay, das kann man immer machen.
Also persönliche Produktivität, Automatisierung, Dinge deterministisch irgendwie aufbereiten und auch gerne agentisch.
alles machbar.
Also da werfen wir uns überhaupt nicht zwischen.
Jetzt ging es ja wirklich um die Frage, wie kriege ich diese IQ 500 rein?
Und dann geht es jetzt, um da einen ersten Punkt zu machen, natürlich wird es auch die bestehenden Rollen verändern.
Und natürlich kann es sein, dass es das...
der Teil der Aufgabe es ist, die mir besonders Spaß gemacht oder mir besonders gelegen hat oder an die ich mich halt gewöhnt habe und so ist das.
Und den Veränderungsprozess, ja, den muss man mitgehen, dass das Thema Kreativität oder Konzeption angeht.
Ich denke, dass das menschliche Gehirn nochmal eine Art der Intelligenz hat, die das künstliche Gehirn so in der Form nicht hat.
Ich bin kein Gehirnforscher, aber mich auch ein bisschen damit beschäftigt, ist nochmal eine andere Art der...
Kreativität, Konzeption und so weiter.
Ich mag ja immer total gerne dieses Beispiel.
Wenn du eine KI fragst, soll ich mit dem Auto zur Tankstelle fahren, die 50 Meter weg ist, zum Tanken oder Laufen, dann würde die KI dir immer noch erklären, dass du laufen sollst zur Tankstelle, um dein Auto dort dann zum Tank zu fahren.
Das finde ich ja immer noch so ein total schönes Beispiel dafür, dass es eine Art der menschlichen Intelligenz gibt, die einfach eine Form der...
Bilder und Konzeption hervorbringt.
Deswegen würde ich eher versuchen, mir die Frage zu stellen, vor allem bei den Rollen, die sehr transformativ sind.
Das ist ja auch im Engineering so.
Also ganz viele Engineers, die brauchen jetzt auch nicht mehr zu programmieren.
Die müssen validieren.
Ich würde schon sagen, dass gerade wenn ich jetzt eher in einem Bereich bin, der sehr hochqualifiziert ist von den Aufgaben, dann kann es schon sein, dass ich vielleicht was abgebe von den Aufgaben.
Aber in der Regel würde ich sagen, wenn du da irgendwie gut mitgehst und vielleicht selber sogar die Lösung bauen kannst, ist die Wahrscheinlichkeit ziemlich hoch, dass du weiterhin sehr konzeptionelle, transformative und kreative Themen machen kannst.
Wo ich mir eher Sorgen drum mache, sind natürlich die Aufgaben, die komplett weg, also die Jobs, wo du wirklich 99 Prozent der Aufgaben, die dann wegfallen.
Das ist für mich auch ein echtes Thema, was ich denke, wo wir wirtschaftlich, aber auch von der Bildung und auch politisch einen Auftrag haben.
Für die sehr Hochqualifizierten, wenn die sich darauf einlassen und sagen, ich baue die Lösung selbst und dann überlege ich mir noch, wie ich jetzt darin besser werde, glaube ich, die haben eine gute Chance.
Ich nehme mal jetzt mein Beispiel.
Ich bin jetzt jahrelange CHO.
Ich habe mir einen CHO-Stack gebaut, also so ein Skill.
Und erst konnte man den irgendwie für 20 Euro von der Stange kaufen.
Da dachte ich, super, das kaufe ich mir jetzt mal.
Dann habe ich den weiterentwickelt, habe da irgendwie ganz viel Domainwissen drin.
Dann habe ich noch einen zweiten Skill, das ist sowieso ein kleiner Agenda.
Das ist ein Challenger-Skill, der mich in meinem Denken, der mir halt ganz viele Fragen stellen muss und mir ständig aus dem Internet Research geben muss und mir sagen muss, das, was ich jetzt aber sage, nicht stimmt.
Es sind immer nur zehn Fragen, aber nach fünf Fragen bin ich schon so genervt, dass ich mir schon überlegt habe, dem jetzt nur noch drei Fragen zu geben.
Der ist aber wirklich gut, der challenged mich.
Und das letzte ist dann der Skill der konzeptionelle Architekt.
Und dann habe ich, am Ende verantworte ich ja immer noch die Arbeit und die Konzeption und das Denken.
Ich habe praktisch drei, wenn man so will, Personen oder agentisches, also ein Leadership-Team sitzen, die mit mir eigentlich, da geht es eigentlich nur um Qualität meiner Arbeit, da geht es überhaupt nicht um Effizienz.
Ist jetzt nicht unbedingt schneller, wenn ihr mir zehn Fragen stellt.
Im Gegenteil, es ist gar nicht schneller.
Ich hatte ja schon die Lösung.
Und das sind natürlich solche Sachen, wo ich denke, wenn man sich anfängt damit zu beschäftigen und es auch anfängt selber zu machen, wird man sehr, sehr viel finden, wie man eben auch besser werden kann.
Und ich denke, das wird immer honoriert werden.
Du hast gerade trotzdem auch Rollen angesprochen, wo du glaubst, dass sie zum allergrößten Teil in Zukunft von KI ausgeführt werden können.
Welche zählst du darunter?
Also Rollen, die ganz offensichtlich sind, ist natürlich alles rund um Junior Engineering, also alles, was irgendwie ein Level von Engineering ist, wo man halt selber programmiert und wo man auch nicht auf dem Level ist, dass man so gut einen guten Code validieren kann.
Und in so Loops halt dann entsprechend den Code weiterentwickeln kann.
Ich würde sagen, das ist auf jeden Fall sehr gefährdet.
Aber genauso ist auch ein Kundenservice-Mitarbeiter gefährdet darin, der halt Kundenanfragen und so weiter nimmt.
Also ich glaube, da gibt es viele Berufe, genauso wie wenn man sich die ganze Entwicklung der Roboter anguckt, ist auch der Serviceberuf in Gefahr, wenn man jetzt nur an ein Restaurant oder sowas denkt.
Also ich denke, es sind sehr viele Berufe, die entsprechend...
auch übernommen werden können.
Wir haben ja immer noch, sage ich mal, in den meisten Fällen, dass wir eher Mitarbeiter suchen, als dass wir noch mehr Arbeit haben, als wir Mitarbeiter haben.
Das ist schon mal ein Aspekt, wo relativ viel sich auch dann darin auffangen kann.
Und trotzdem wird es so sein.
Und da haben wir natürlich eine Verantwortung, uns zu überlegen, was machen wir mit den Studienabgängern, vor allem die, die nicht KI-nativ sind.
Nicht die...
Nicht mein Sohn, der Elfjährige.
Dem mache ich mir weniger Sorgen.
Dem muss ich nur beibringen, kritisch zu denken und irgendwie freundlich zu sein zu Menschen.
Aber der ist schon KI-nativ.
Ich rede dann jetzt eher so von auch teilweise Studienabgängern, vielleicht so Anfang, Mitte 20, Ende 20, also die gar nicht KI-nativ sind, sondern die im Grunde digital-nativ sind.
Und das ist schon ein Thema.
Und natürlich aber auch viele große Mengen an Menschen, die einfach nicht in der Form qualifiziert sind und wo ihnen auch keiner hilft, sich da aufzumachen.
Das mache ich mir schon Gedanken und ist eine Verantwortung, glaube ich, von Wirtschaft, Politik und Bildung zusammen.
Da freue ich mich jetzt, dich als Profi hier mal zu haben, weil ich bekomme ganz, ganz oft die Frage gestellt, wo denn die nächsten Seniors?
und Experten in Unternehmen herkommen, wenn die Junior-Rollen nicht mehr besetzt werden müssen.
Hast du da eine Antwort drauf?
Zwei Antworten sogar.
Das eine ist ja ein Trend, den man beobachtet und das andere ist eine Antwort, die wir uns selber so versucht haben zu konzipieren oder zu überlegen.
Wir haben uns halt überlegt, wenn dann halt genau das passiert, was macht der Senior?
Also warum wird der Senior nicht ausgetauscht?
Weil der Senior oder die Senior halt ...
die Validierung und das Judgment mitbringen, nämlich in der Domain-Expertise, also in der fachlichen Expertise, ob die Antwort gut ist.
Ich bringe jetzt 20 Jahre People- oder HR-Expertise mit.
Wenn ich in fünf Sekunden einen Salary-Benchmark, wo ich vorher viel Geld bei Haze für ausgegeben habe, einen Salary-Benchmark ausgespuckt kriege, kann ich in ungefähr zehn Minuten sehen, welche Daten davon ich benutzen kann und welche Daten davon Schrott sind, weil ich halt diese Expertise habe.
Bei Hey habe ich vielleicht auch mal was dabei, was nicht gut ist, aber da ist grundsätzlich, ist das halt ein validiertes Format.
Das kann ein Junior nicht.
Das kannst du nicht nach zwei Jahren, das kannst du wahrscheinlich vielleicht nach sieben, acht oder zehn Jahren.
Textexperten genauso.
Brauchst du wahrscheinlich im normalen, also müssen wir uns also überlegen, das sind zwei Aspekte, wie kriegen wir die kondensierte Domainwissen?
schneller, beschleunigt, übermittelt, sodass die Fähigkeit der Validierung und des Judgements passieren können.
Und zweitens, und das ist das Positive, wie können wir sicherstellen, dass die jungen Leute, die dann KI-nativ sind, halt schneller reinkommen, um die Organisation zu verändern, das Denken mitzubringen.
Und das sind die beiden Aspekte, wo ich sage, da kann man reindenken.
Man kann mit Sicherheit das Domainwissen verkürzen.
Also ich nehme jetzt nur mal meinen CHO-Stack.
Ich habe auch schon mal überlegt, vielleicht kann ich ja so Domain-Expert-Stacks bauen, irgendwie für Compensation, und dann sage ich einfach zu den Juniors, bitteschön, das sind die Stacks und wenn ihr was validiert, ihr habt ja Judgment und jetzt kriegt, also ich kann mir vorstellen, dass da Möglichkeiten gibt, das zu beschleunigen und dass auch wirklich Programme dafür bei Unternehmen gibt, diese Domain-Expertise schneller dann auch zu lernen.
Das Zweite ist, dass reinbringen, dann, dass sie die agentischen Lösungen bauen.
Das halte ich für sehr, sehr realistisch, dass man einfach sagt, man durchzieht halt einen ganzen Haufen von, sag ich mal, Teams, die dann halt entsprechend bauen.
Das kann ich mir sogar sehr einfach vorstellen.
Das Interessante ist, gibt ja jetzt Amerika einige Firmen, die in großen Mengen Praktikanten und auch in großen Mengen sehr junge Studienabgänger, also eher Bachelorabgänger, einstellen.
weil sie genau das sagen, die nehme ich jetzt.
Aber interessanterweise gibt es halt genau, sind es dann die KI-Nativen.
Es gibt eigentlich so diese fünf bis sieben Jahre von jungen Leuten, die noch nicht die Domain-Experten haben, aber auch nicht KI-Nativ sind.
Da ist, würde ich sagen, eine Gap, mit der man dann arbeiten muss.
Ja, Punkt.
Was das sind?
Ja, macht auf jeden Fall Sinn.
Ich glaube, die größte Frage ist, wie kriegt man das Domänenwissen von den Seniors, die es heute schon gibt, auf die AI-Natives, die sich ja damit dann aber durch das KI-native Denken und Arbeiten extrem multiplizieren können, wenn sie einmal dieses Wissen haben.
Und gleichzeitig können diese Leute ja mit einer ganz anderen Denk- und Arbeitsweise auch wiederum die anderen.
befrucht.
Genau.
Und ich denke, du kriegst das Rumänenwissen wahrscheinlich nicht von sieben Jahren auf sieben Tage runter.
Aber wenn du es von sieben Jahren alleine auf zwei Jahre runterkriegen würdest, indem man irgendwelche solche ganz engen, sag ich mal, jemand läuft mit, Verbindung schafft und so, ist das, glaube ich, eine Investition, die sich lohnt.
Weil ich einfach sage, sonst haben wir da irgendwann eine Lücke und dann wundern wir uns.
Warum wir keine Führungskräfte mehr haben, warum wir keine Experten mehr haben und so weiter.
Das Ganze hat ja ganz, ganz viel mit Befähigung zu tun von den Menschen, die im Unternehmen arbeiten, weil nicht alle sind Kainer tief auf die Welt gekommen und können...
fließend mit JGBT umgehen, sondern die meisten haben viele Jahre Berufserfahrung und das gelernt, was sie lernen ohne KI und tun das seit sehr, sehr langer Zeit.
Gleichzeitig wird sehr viel erstmal in Technologie investiert und gar nicht so viel in diese menschliche Befähigung.
Du hast da aber so eine 70-30-Regel.
Also eher 70 Prozent in die Menschen investieren und 30 Prozent in die Technologie.
Warum siehst du das so und was fällt für dich in die 70 Prozent mit rein?
Ja, weil ich ganz kurz zu den 30 Prozent, also konkret meine ich natürlich Organisationen damit.
Warum?
Weil es natürlich, sage ich mal, große Unternehmen gibt, die sich mit der Geschwindigkeit der Technologie auseinandersetzen, wie das Language-Modell oder Infrastrukturplattformen, wo ich einfach sage, Da gibt es halt Firmen auf dem Markt, die sich genau damit beschäftigen.
Deswegen muss ich als Organisation mich natürlich 30 Prozent mit der Technologie auseinandersetzen, mir überlegen, was brauche ich und wie bringe ich das rein.
Das kann ich aber in der Art und Weise natürlich auch ein bisschen wie ein Tool machen.
Wenn ich jetzt technisch darüber nachdenke, kann ich mir überlegen, was gibt es auf dem Markt, wo muss ich mir Sicherheit einkaufen, wo kann ich mit einem Startup arbeiten, wo muss ich mit einem Geld abarbeiten und so weiter.
Deswegen sage ich 30 für eine Organisation, nicht für eine Gesellschaft in dem Sinne.
70 Prozent als Organisation ist halt, wenn ich also schaffe, mich damit zu beschäftigen, Menschen zu helfen, die Rollen verändern sich, wie kann da eine neue Rolle aussehen, wie kannst du selber agentisch bauen, wie arbeite ich mit einer KI, gerade wenn sie lernt, was ist anders als vorher, als mit dem Tool zu arbeiten, was sind die Use Cases, wo wir wirklich strukturelle, sprungfixe Veränderungen machen können, mich stellen wir sicher, dass wir nicht nur Automatisierungs-Use Cases haben, sondern entsprechende.
qualitative, sage ich mal, Geschäftsmodell veränderte Use Cases haben, das sind für mich die 70 Prozent.
Und ich finde, wenn man darüber nachdenkt, dann liegt das total auf der Hand.
Was zählt für dich in ein gutes AI-Enablement von den Mitarbeitern, um sie fit zu machen in der Anwendung von Kavid?
Wirklich, also mit vielen verschiedenen Modellen und Lösungen selber die Dinge bauen.
Und wir haben so ein Level 0 bis Level 4 für uns halt festgelegt, was wir dann jetzt auch in unsere Entwicklungsgespräche mit reinnehmen.
Level 0 ist halt, das nennen wir so die Power of Access.
Level 0 heißt jeder, also man hat Zugang zu diesen Modellen, man promptet, man benutzt die, das ist Level 0.
Also es ist wirklich ...
Also das ist die absolute Baseline.
Und dann ist Level 1, ich habe eine persönliche Produktivität aus dieser Nutzung, dieser Tools, habe mir das irgendwie optimiert mit Flows und so weiter und habe ungefähr eine 20% bis 30% Kapazitätseinsparung.
Und Level 2 ist, ich kann eigentlich agentische Lösungen bauen, die im Team genutzt werden, nicht nur von mir, sondern auch von anderen genutzt werden können, die wir halt wirklich benutzen, um qualitativ bessere Arbeit zu machen.
Oder sogar auch rule-based Flows, die eben auch die Teams benutzen.
Und das Dritte ist dann deutlich komplexere Lösungen, die wirklich das Geschäftsmodell so verändern.
Und wenn ich jetzt auf unser Ziel gucke, und jetzt sind wir ja schon weit und seit zwei Jahren enablen wir schon, haben wir uns als Ziel gesetzt, Ende diesen Jahres auf so im Schnitt 1,2 zu kommen und Ende nächsten Jahres auf so 1,5.
1,8 zu kommen.
Also nur so, also ich glaube, dass die, und das finde ich auch gut, das so zu machen, weil ich einfach sage, hey, das ist Level 4, ja, also von dem, also nur so ein bisschen, dass man sich so die Dimensionen vorstellt, dass man nicht denkt, weil ich ein bisschen prompten kann, ach, ich kann das schon.
Also ich will eigentlich diese Gap von dem, was wir hier, von dem, was wir hier reden, wie groß das ist, die will ich halt auch, dass die immer deutlich ist in der, nicht zur Demotivation, sondern zur zur Klarheit, wie groß die Welt ist von dem, was wir hier lernen können.
Und dass vielleicht auch nicht jeder auf Level 4 kommen muss, aber die Erwartung wäre schon, dass eigentlich jeder irgendwo auf einer 2,5 oder sowas ist.
Das wäre schon die Erwartung.
Wenn ich von jedem meine, würde ich nicht von jedem Produktionsmitarbeiter, das würde ich nicht erwarten.
Wobei interessanterweise die Produktionsmitarbeiter sowieso immer sehr schnell dabei sind, weil die das halt schon kennen, weil sie eben schon so lange mit Robotern arbeiten.
Oder mit Automatisierung.
Aber was ich sagen will, ist, es geht mir nicht darum, dass jeder Mitarbeiter auf jeder Ebene zu jedem Zeitpunkt bauen kann, aber das Verständnis darüber hat, dass das hier ein Riesenfeld ist und dass ein Minimum von jedem erbracht sein muss.
Und von den Führungskräften erwarte ich es.
Das ist natürlich die Erwartung auch da, klar.
Hast du irgendwie so eine Taktik oder ein Format oder so eine Sache, die in diesem ganzen Enablement-Prozess und diese ...
Zahl Schritt für Schritt nach oben zu bekommen, besonders gut funktioniert und geholfen hat?
Ich sehe, ich erlebe das als riesengroße Herausforderung, die Absorption dessen, was technisch möglich ist.
das in die Teams, in die Organisation zu bringen.
Und da hast du natürlich die Integration und Prozesse und so, aber vor allem brauchst du halt einen Menschen, der sagt, ich benutze das und ich hinterfrage meine eigene Rolle, meinen eigenen Prozess und nutze das, was technisch ja heute oft schon möglich, vielen weiter möglich ist, als das, was wir anwenden.
Ja, also das, was irgendwie am besten funktioniert hat, aber wie gesagt, das ist jetzt nicht, das ist tatsächlich keine magische Formel, ist, dass wir halt dann auch gemeinsam uns diese Videos angeguckt haben.
Also jeder hatte so einen Zugang zu so einer eigenen Lernplattform.
Und dann haben wir tatsächlich dann anderthalb Stunden so eine Watchparty gemacht.
Das hat zum Beispiel super funktioniert.
Also am Ende geht es ja immer um diese Frage, wer nimmt sich denn die zwei Stunden auf Montagabend oder auf den Dienstagmorgen oder auf den Samstag?
Das ist eigentlich im Kern was, was rausholen muss, es braucht halt Zeit.
Aber es ist nicht so schwierig, dass man es nicht kann.
Und das ist so für mich der Unterschied.
Ich brauche Zeit, um mich da reinzufuchsen.
Es ist aber nicht so schwierig, dass ich wirklich programmieren lernen kann.
Und das ist so, was ich für mich auch immer wieder gesagt habe, dass ich das lernen möchte und dass ich mich da reinfuchse und dass ich dann manchmal vier Stunden habe mit vielen Erfolgserlebnissen und manchmal vier Stunden habe mit wenig sichtbaren Erfolgserlebnissen, aber dass ich halt die Zeit mir nehme.
Das ist ultimativ im Kern die magische Formel.
Wirklich die magische Formel.
Es ist alles draußen.
MIT, Harvard.
Es ist alles da an Trainingsmaterial.
Man muss nichts kaufen.
Und man kann sich das alles free.
Aber das, was nicht da ist, ist halt diese Eigenmotivation.
Oder das, was man sich nicht kaufen kann, ist diese Eigenmotivation.
Ich nehme mir diese zwei Stunden.
Führungskräfte hast du gerade schon angesprochen, die spielen ja genau in diesem Prozess auch eine ganz wichtige Rolle, nämlich zum einen die Anreize zu setzen, als Vorbild voranzugehen und und und.
Was müssen Führungskräfte im KI-Zeitalter noch können, außer selbst mit KI zu arbeiten?
Ja, ist schön, dass du es sagst, weil, also das ist ja auch hier AI first.
Ich denke, dass es schon sinnvoll ist, das war das, was sie meinte mit dem Podcast und so, die ich mir anhöre.
Ich versuche mir halt vorzustellen, also eine Transformation ist ja immer eine Form von, ich gehe von A nach B.
Also das wissen wir auch alle, das ist kein B.
Also das Ziel nie eben wirklich da ist.
Aber wenn man sich jetzt mal so ganz vereinfacht eine Reise vorstellt, wir gehen jetzt von A nach B.
dann ist halt das B dieses AI first oder AI powered oder dieses komplette Arbeiten mit KI.
Vielleicht sogar das Geschäftsmodell, nicht vergleich sogar, sondern das Geschäftsmodell muss eigentlich auch irgendwie agentisch berührt sein.
Und ich stelle mir halt vor, wie sieht denn B aus?
Und das, glaube ich, muss jede Führungskraft machen.
Es gibt das Zitat, was ich unter mich mag, der Job einer Führungskraft ist es, eine Welt zu definieren.
die es so noch nicht gibt.
Und du hast es eben schon gesagt, die Führungskraft muss es vorleben und ich denke, sie muss es vor allem auch vordenken und kommunizieren können, diese Welt.
Das heißt, wenn ich selber damit arbeite, automatisch entstehen Veränderungen in meinem Denken.
Das ist so.
Wenn du das dann mal selber gemacht hast, neben dem, dass du super stolz bist, merkst du, ah krass, jetzt habe ich hier so...
Organisationsskills, ach krass, die kann ich ja auch teilen.
Ach, der Felix könnte ich jetzt auch meinen CHO-Stack geben, dann kann der jetzt auch CHO.
Und du fängst an, so richtig viel darüber nachzudenken, wenn du weißt, was technologisch eigentlich möglich ist.
Das ist schon mal ein ganz großer Schritt.
Und deine Frage war ja, darüber hinaus.
Und ich denke, dass eben genau, was wir gerade besprochen hatten, was sind die Rollen, was sind die Jobs, was ist das Geschäftsmodell, was sind die Prozesse und wie würde das aussehen, wenn ich IQ 500 da reinkriege, wo kann ich das machen?
Kann eigentlich auch komplett wegfallen.
Wo gibt es Startups, die mich einfach nur mal so schön von links überholen, auf eine Art und Weise, oder von rechts überholen, muss man sagen, auf eine Art und Weise, dass mir die Ohren schlackern.
Das ist für mich die Aufgabe der Führungskräfte.
Und das können sie, indem sie darüber nachdenken.
Das können sie aber nur, wenn sie informiert sind.
Also müssen sie sich halt über was auch immer sie lernen, Artikel, Bücher, Podcasts, im Netzwerk sprechen, wie auch immer man lernt.
Diese Art des Denkens muss halt mit Wissen gefüllt werden und das Wissen gibt es halt überall.
Man muss sich halt nur die Zeit nehmen, das Denken mit Wissen zu füllen.
Und ich glaube, dann fängst du auch an, die Vision für dich zu entwickeln, wie du es machst.
Im Abschluss möchte ich noch kurz mit dir rauszoomen.
Und zwar erlebe ich in dieser ganzen KI-Debatte ganz oft die Situation, dass man in so Doomsday-Szenarien landet.
Nämlich, man stellt sich vor, der Kollege...
mit dem 500er IQ, kommt jetzt in unsere Organisation, kann immer mehr dessen tun, was wir heute tun.
Es werden nicht mehr die gleiche Anzahl an Menschen benötigt.
Wir verlieren irgendwie unsere Jobs.
Die Juniors finden keine Jobs mehr, weil das kann ja jetzt KI machen.
Leute können weniger konsumieren.
Unternehmen müssen noch mehr Einsparungen treffen.
Dadurch noch weniger Jobs.
Und dann bist du in dieser Abschlussspirale und am Ende geht die Welt runter.
Mal ein bisschen überspitzt gesagt.
Es gibt schon sehr, sehr viele Debatten, die immer wieder in diese Richtung gehen.
Und ich erlebe, dass das total paralysierend ist, weil man sich so ausgeliefert fühlen könnte und nicht in diese Gestaltung kommt, wovon du ja auch oft sprichst.
Wenn ich dir zuhöre...
ist das ja ein sehr, sehr positiver, guter Gegenentwurf und ich erlebe da ganz, ganz viel Schaffenskraft und vor allem auch Opportunität.
Was glaubst du nochmal so aus deiner Erfahrung, jetzt auch beschäftigt sich ja schon länger mit dem Thema, was braucht es für Menschen oder auch Organisationen, um aus vielleicht einer Angst gegenüber KI in so eine Gestaltungshaltung und Schaffenskraft zu kommen?
Also ich denke, dafür braucht es genau die Leader oder Führungskräfte, den Menschen folgen können.
Und deswegen finde ich diese Aufgabe, die Vision einer Welt zu definieren, die es so noch nicht gibt, und das auch kommunizieren zu können, die Kernaufgabe für Führungskräfte.
Und wenn ich eine Welt definiere oder skizziere, die...
im Grunde einen Weltuntergang, sozusagen hier ist der Weg, wo wir jetzt hingehen, den Weltuntergang, dann denke ich, dass man seinen Job als Führungskraft nicht gut gemacht hat.
Und damit man aber selber das schafft und das kann, ist für mich diese Grundhaltung, diese Dinge erstmal ohne Bewertung zu nehmen, zu sagen, okay, aha, hier ist interessant.
Hier ist also die Technik, so entwickelt sich das ja krass und so, aber was passiert denn hier, was passiert denn da?
Interessant, hier die Jobs.
Und so mache ich das ganz viel.
Ich versuche mir die ganzen Puzzlestücke und die ganzen Bausteine mir anzukommen und dann zu überlegen, wie so ein Puzzlestück, wie kreiere ich denn jetzt das Bild einer neuen Welt?
Ob ich jetzt richtig damit liege oder nicht, spielt ja gar keine Rolle.
Ich muss nur irgendwie etwas kreieren, was sich irgendwie ganzheitlich, nachhaltig erstmal sinnvoll anhört, sodass die Leute sagen, alles klar, dann arbeiten wir jetzt mal in diese Richtung.
Weil am Ende...
musst du ja mutig sein und in irgendeine Richtung arbeiten.
Und vielleicht stimmt das ja auch gar nicht, dass die auf einmal merken, wir brauchen die ganzen Juniors, weil was auch immer, es ist alles viel zu teuer mit den Tokens und jetzt müssen wir doch alle irgendwie wieder manuell ran oder was auch immer die Szenarien sind.
Aber ich muss ja erst mal diese ganzen Informationen nehmen, dann in eine Art Puzzleteile zusammenlegen und sagen, so ist das Bild, in das ich reinarbeiten würde.
Und das ist ein Bild der Zukunft, was nicht ohne Risiken ist, was nicht ohne Potenzial ist, aber es ist halt sag ich mal, klar genug, dass ich sage, da gehen wir jetzt hin.
Und das ist für mich eine Leadership-Aufgabe und die kommt halt nur mit der Beschäftigung der Sachen, die bekommt halt nicht mit einer Widerstandshaltung, die kommt auch nicht mit einem Ra-Ra-Ra, alles ist toll, die kommt halt mit einer ganzheitlichen, gut durchdachten und informierten Sicht, sag ich mal, informierten Sichtweise, wo man eben Stück für Stück das sozusagen, und ich denke, dass Menschen das brauchen, die brauchen halt Klarheit, dass sie folgen können.
Und dann kann man immer noch den Kurs wechseln, wenn man irgendwie merkt, oh, an der Stelle haben wir irgendwie das Puzzle irgendwie falsch zusammengesetzt.
Aber im Grunde braucht es eben genau diese Führung.
Und meiner Meinung nach ist es nicht so schwer, sich zu informieren und sich das zu überlegen.
Ich glaube, die Grundhaltung muss halt sein, ich gucke mir erstmal alle Fakten an, ich bewerte das auch nicht sofort, sondern ich versuche halt mit allem, was mir da jetzt in meinen Händen gegeben ist, dieses Bild zu kreieren, das zu kommunizieren und dann bin ich mir auch sicher, dass Leute folgen.
Und das wir dann wieder gestalten können.
Sehr schön.
Vielen, vielen Dank, Frau Kim.
Das war ein spannender Durchmarsch durch ganz, ganz viele Themen.
Ich glaube, wir brauchen aber auf jeden Fall noch zwei oder drei weitere Podcasts, um überall noch tiefer reinzugehen.
Hat mir sehr viel Spaß gemacht.
Ich durfte total viel lernen.
Gibt es zum Abschluss vielleicht noch irgendwas, was du teilen möchtest?
Nee, also ich glaube, ich habe wirklich so die Themen gesagt und ich hoffe, dass das ja zu allen Zuhörern einfach ermutigt, sich da mehr mit zu beschäftigen, wenn man mehr auf der Ra-Ra-Ra-Alles-ist-Toll-Seite ist, zu gucken, okay, nachhaltig, was sind die Risiken und wie können wir die mitigieren, wenn man mehr auf der Oh Gott, oh Gott, das ist alles schwierig, ist sich zu überlegen, was sind eigentlich die Opportunitäten, also wirklich in diese balancierte, ganzheitliche Haltung zu kommen und zu sagen, okay, ich kann nicht alles kontrollieren, aber das, was ich in meiner Hand habe, kann ich kontrollieren und damit mache ich jetzt irgendwie das Beste.
ist für mich immer irgendwie die Haltung, mit der ich dann am Ende vorm Spiegel stehen kann oder vor Gott stehen kann und sagen kann, okay, das habe ich jetzt gemacht aus dem, was mir gegeben wurde und mehr kann ich nicht machen.
Und das ist für mich so das Beste, was ich noch an Tipp geben kann für alle Zuhörenden.
Vielen, vielen Dank und ich wünsche dir vor allem ganz, ganz viel Erfolg und weiterhin ein gutes Händchen in eurer KI-Transformation.
Vielen Dank, lieber Felix.