# Strategic Leadership, AI Integration, and Corporate Wellness

**Podcast:** LEITWOLF Podcast - Leadership, Führung & Management
**Published:** 2026-07-02

## Transcript

Gesunde Kultur fängt bei gesunden Führen und bei gesunden Strukturen an.
Und dann, wenn du noch Wellpass hast, dann hast du sozusagen die Champions League erreicht.
Was ich dachte, dass ich als Führungskraft sein muss, ist nicht das, was ich gespürt habe, dass das Richtige ist, als Führungskraft zu sein.
Hallo und ganz herzlich willkommen, liebe Podcast-Hörerinnen, lieber Leitwolf-Leadership-Podcast-Hörer.
Heute ist eine ganz besondere Folge, denn heute ist Teil 1.
eines Gesprächs eines zweiteiligen Podcasts mit Johannes Füß.
Hallo lieber Johannes, herzlich willkommen.
Hallo Stefan, vielen Dank für die Einladung.
Schön, dass ich bei dir sein darf und vor allem für das besondere Setup, dass ich bei dir sein darf und du dann später bei mir.
Tolle Idee, die du hattest.
Danke dir und ich freue mich auf unser Gespräch.
Ich freue mich auch.
Also heute Teil 1 und liebe Hörerinnen, lieber Hörer, wenn dir das gefällt, was du hier hörst und wir werden alles geben.
Dann sei gerne auch in Teil 2 wieder zu Gast und zwar in Johannes' Level Up HR Podcast von Johannes Hüß.
Und der zweite Teil wird am 28.07.
erscheinen.
Dort geht es dann um Transformation, um Leadership und die Rolle von HR.
Heute drehen wir die Perspektive um.
Heute geht es ganz um Johannes.
Heute geht es darum zu verstehen, wie du als Leader über Kultur denkst.
Wie du über Gesundheit denkst, wie du über HR und AI denkst.
Und die Hörer und auch mich interessiert natürlich immer, wie entwickelst du dich persönlich und wie entwickelst du dich als Mensch.
Johannes, du bist bei WellPass.
Ihr unterstützt Unternehmen dabei, Gesundheit in den Arbeitsalltag zu integrieren.
Für Führungskräfte, die euer Unternehmen vielleicht noch nicht ganz so gut kennen.
Was genau macht ihr?
Und warum sollte dein Thema, warum sollte euer Thema für Leadership Teams eine hohe Priorität haben?
Danke für die Frage.
Um die zu beantworten, muss ich vielleicht chronologisch ein bisschen in die Vergangenheit reisen, warum denn WellPass an den Markt gegangen ist.
Und das hat im Wesentlichen damit zu tun mit unserer Firma.
Wir heißen der eGym WellPass.
Und eGym ist der Produzent von digitalisierten Kraftgeräten, in den Studios stehen und du sozusagen ohne großes Wissen als Nutzer dich vermessen lässt automatisch auf diesen Geräten und dann auf Basis eines KI-generierten Trainingsplans alle Geräte so eingestellt werden, wie du brauchst, um ein Trainingsziel zu bekommen.
Historisch haben dort eher ältere Leute trainiert, weswegen wir gesagt haben, wir wollen nicht so das Image der alten Leute haben.
Wir wollen eigentlich so von...
Repair to Prevention, die Risikogruppe von morgen, adressieren, damit wir einfach weniger kranke, muskulär geschädigte Menschen haben.
Gerade Muskelaufbau ist total unterschätzt.
Das ist wahnsinnig wichtig, auch was das Longevity angeht, dass wir einigermaßen stabil angeht.
Viele denken immer noch, es geht ums Pumpen.
Gar nicht.
Also ich bin auch kein Pumper, aber ich will halt einfach mich gut fühlen und gesund bleiben.
Dann haben wir überlegt, wie können wir es schaffen, so die Ottos, ich betrachte mich aus solchen, ins Studio reinzubekommen, der jetzt auf unseren Geräten arbeitet, trainiert.
Und dann haben wir gesagt, okay, das Einfachste ist, mit Unternehmen zusammenzuarbeiten.
Unternehmen haben ja ein Interesse, dass die Mitarbeiter gesund und leistungsfähig sind.
Da sind wir schon bei dem Thema Führungskraft und Leistungsfähigkeit.
Und wollen eben, dass die Leute nachhaltig gesund sind und die Unternehmen ja eben auch.
Dann sollen wir dann eben angefangen, ein Produkt zu bauen, das wir haben, unlimitierten Zugang zu einem riesengroßen Netzwerk im deutschsprachigen Raum, das sind 15.000 Sporteinrichtungen.
Das sind nicht nur Fitnessstudios, sondern auch ganz normale Clubs wie Yoga, aber auch Schwimmbäder, Boulderwelten, was auch immer.
Alles, was mit Bewegung und Gesundheit zu tun hat, ist ein Netzwerk, wo Mitarbeiter unlimitiert Zugang zu haben.
Das ist das Produkt.
Wer setzt uns ein?
HR.
Was macht das Unternehmen?
Natürlich erstmal das Produkt, den Mitarbeitern für wenig Geld zur Verfügung zu stellen, was die Mitarbeiter lieben und sehr dankbar sind für den Arbeitgeber, dass er das ihnen zur Verfügung stellt, was damit zur Folge hat.
dass Arbeitgeber unser Produkt für ihr Employer Branding verwenden.
Und damit haben wir eine Win-Win-Win-Situation geschaffen.
Arbeitgeber können uns sehr, sehr glaubwürdig für Employer Branding hernehmen.
Arbeitnehmer bleiben gesund und sind dankbar, dass sie ein gutes Produkt haben.
Und die Studios sind dankbar, weil wir ihnen eine Zielgruppe in die Studie bringen, dass sie selber nicht schaffen zu adressieren, weil sie natürlich per DNA eher so die Heavy-User selber anziehen.
Ja.
Krass.
Ja, vielen Dank für die Intro.
Das Dreieck mit diesen drei Wins macht total Sinn.
Auch spannend, wie du beschreibst deine eigene Entwicklung als Benutzer von Kraftgeräten.
Ich selbst habe da auch eine Wandlung vollzogen.
Ich bin 30 Jahre Fußballer gewesen und habe mich eigentlich immer nur dann wohl gefühlt, wenn ich mich so richtig verausgabt hatte.
Und jetzt weißt du, ich bin schon ein paar Mal 30 geworden.
Jetzt ändert sich das.
Und das, was du über Longevity sagst, resoniert sehr stark mit mir.
Es macht allen Sinn der Welt, auch für Führungskräfte, gerade für Führungskräfte, sich einfach gesund zu halten.
Und mein Umparken im Kopf enthielt unter anderem eben nicht mehr, mich voll zu verausgaben in jedem Training, sondern einfach in mehr Regelmäßigkeit zu kommen und kontinuierlich zu trainieren.
Also sehr wertvoll für die Welt, was ihr mit eurer Company tut.
Jetzt bist du ja auch...
Podcast Host.
Und ich freue mich dann, bei dir auch zu Gast sein zu dürfen.
Kannst du dich noch erinnern an den Moment, in dem du entschieden hast, du machst deinen ersten Podcast?
Ja, kann ich, weil ich nicht hier geschrien habe und gesagt habe, das ist jetzt das, was ich machen will, sondern wie viel, was wir als Unternehmen machen, wir versuchen, Probleme im Markt zu lösen.
Und tatsächlich war es ein Gespräch mit einem CHO eines DAX-Konzerns, den ich wahnsinnig geschätze und ein total tolles Gespräch hatte, wo es nur anfänglich um unser eigenes Produkt ging, der aber dann irgendwann gesagt hat, es fehlt im Markt eine Plattform des Austausches auf Augenhöhe zwischen dem, was ich als CHO mich so umtreibt.
mit anderen außerhalb meiner Firma, aber auch mal auf C-Level.
Es gibt zwar einige Formate, die sind aber meistens irgendwie kommerziell angereizt.
Einfach nur so ein ehrlicher Austausch fehlen.
Da haben wir gesagt, okay, wenn wir uns das Dienstleister, unsere Zielgruppe HR definieren, vielleicht macht es ja Sinn, da irgendwie so zwei Needs zusammenzubringen.
Ich will natürlich mit Webpass Präsenter bei HR sein.
Ist ja auch klar, ist meine Motivation.
Aber vielleicht kann ich auch die Motivation, einen Austausch zu fördern, steigern und dann sozusagen die andere Seite des Wins zu liefern.
Und so haben dann unsere Köpfe zusammengeschlagen, zusammengesetzt, unsere HR-Leitung, unser CEO und ich.
Und dann haben wir gesagt, okay, das machen wir, machen einen Podcast.
Und dann war der natürlich die Frage, wer ist der Host?
Und keiner hat die Hand gehoben und ich war noch der Jüngste im Unternehmen.
Ich war der erste Jahr dabei und dann hat mich getroffen.
Und ich habe nie gerissen sozusagen, aber den letzten in der Kette hat sozusagen getroffen.
Aber ich bin total dankbar, dass sie mich getroffen hat, weil das für mich halt, ich bin ja der größte Profiteur daraus, weil das eine riesengroße Lernkurve ist, die ich durch die Gespräche wie zum Beispiel mit dir haben darf.
Ich glaube, ich würde meine eigenen Folgen nicht so oft selber anhören, wie ich es natürlich selber produziere.
Von daher bin ich sehr froh, dass ich selbst ganz viel mitnehmen darf.
Ja, toll.
Vielen Dank fürs Teilen.
Und ich kann dir nur ein Kompliment machen.
Du machst das jetzt mittlerweile nicht nur gerne, sondern du machst das auch sehr gut.
Ich habe vor einiger Zeit auch einige deiner Podcasts mal gehört, unter anderem einen mit Jochen Brenner.
Nochmal Grüße an Jochen, aber wenn ihr die ganze Story hören wollt, dann geht gerne mal in den zweiten Teil.
Das hat mich wirklich schwer beeindruckt und war auch eine tolle Brücke zwischen dir und mir, Johannes, weil daran konnte ich sehr gut erkennen, dass wir beide ähnliche Werte haben.
Und das ist, glaube ich, auch eine schöne Brücke in dich als Mensch.
Ich würde gerne erst, beginnen mit zwei Fragen, die dich als Person ansprechen.
Und zwar, weißt du noch, wer du warst, als du Teenager warst?
Ich hatte eine wilde Teenager-Zeit, weil ich glaube, ich als Kind ganz anders war wie als Teenager.
Als Kind war ich eher ruhiger, introvertierter, verträumter.
Ich liebe es, so einen Tag träumen zu sein.
Das war ich sehr ausgeprägt als Kind.
Als Teenager war ich dann eher wilder und bin wahrscheinlich mit mir selbst, zu mir selbst in die Revolution gegangen.
Ich habe sehr viel gefeiert, vermutlich aber auch da so ein bisschen meine Sozialfähigkeit nachgeholt, die ich als Kind nicht hatte.
Und das Leben sehr genossen.
Vielleicht auch verträumend im Sinne von so unbeschwert gewesen, so gar nicht über das Morgen nachdenkend und möglicherweise, dass du ja auch ehrgeizig für eine Karriere oder für ein Studium sein musst.
sondern auch im Hier und Jetzt leben dabei eher wilder als das Kind.
Ja, und hattest du damals schon eine Perspektive, wer oder was du mal werden möchtest?
Gar nicht.
Noch gar nicht.
Hat sich einfach später ergeben, ja?
Ja, total.
Ich habe ja nach dem Abi erstmal Philosophie studiert.
Der ist auch abgeschlossen.
Und dann erst während dem Philosophie-Studium BWL mit aufgenommen.
Und der ist auch abgeschlossen.
Also ich glaube, hätte es dem Teenage Johannes gesagt.
Du bist irgendwann mal im Corporate-Umfeld Führungskraft und bist auch noch im Sales.
Ich hätte mich wahrscheinlich selber ausgelacht.
Ja, das zeigt erstens, kommt es anders?
Und zweitens, als man denkt.
Sehr schön.
Tolle Geschichte.
Und du bist ja noch ein junger Mann.
Du hast ja noch viel, viel mehr vor dir als hinter dir.
Danke dir, aber ich bin Konsument meiner eigenen Produkte.
Ich sehe jünger aus, wie ich bin.
Aber das gilt ja bei dir auch.
Du siehst das auch nicht, wie jemand, der 2x30 hinter sich hat.
Danke.
Was möchtest du trinken?
Wenn wir mal auf dein bisheriges Leben schauen, wenn du drauf schaust.
Was war denn das Wertvollste?
was du bisher in deinem Leben getan hast?
Das ist eine total einfache Frage, weil das Wertvollste, was ich in meinem Leben selbst geschafft habe, ist, meine Frau, mit der ich seit zehn Jahren zusammen bin, kennengelernt zu haben und eine wundervolle Familie gegründet zu haben.
Ich liebe meine Kinder, sie sind zwei und sieben, über alles.
Also da gibt es nichts Wertvolleres.
Aber die Investition, wenn du als Investition mich selbst fragen würdest oder ich die Frage so interpretiere, bin ich wahnsinnig dankbar, dass ich...
studiert habe und da dann auch den, wenn ich jetzt sage, das ist ein Ernstes-Lebens, dann klingt das so komisch behaftet, dass ich da Ehrgeiz entwickelt habe und Gas gegeben habe.
Lag aber wahrscheinlich auch in einem sozialen Umfeld, das ich hatte.
Also ich habe sehr ehrgeizige Kommilitonen und Freunde gehabt, die so richtig rangeklotzt haben.
Und ich glaube, in den ersten Semestern habe ich das ein bisschen anders gesehen, wurde aber dann infiltriert und wurde dann genauso ehrgeizig und habe da dann wahrscheinlich den Ehrgeiz entwickelt, den ich heute...
tatsächlich auch habe, den hatte ich als Teenager.
Ja, interessanter, interessantes Beispiel könnte ein Beleg dafür sein, dass man tatsächlich stark von den Menschen beeinflusst wird, mit denen man sich am meisten umgibt.
Also ein sehr, sehr spannender Weg.
Ja, also das ist ja wissenschaftlich auch belegt, dass, glaube ich, 70 Prozent davon abhängt, dass du dich assimilisierst, ach Gott, schlimmes Wort, angleichst von deinem sozialen Umfeld.
ist, glaube ich, schon wichtig, mit wem man sich umgibt.
Zumindest habe ich das für mich selbst festgestellt, dass ich mich mit werteorientierten Menschen lieber umgebe, wie mit welchen denen das nicht wichtig ist.
Ja, tolles Beispiel.
Danke.
Wenn man mal in eine Richtung hineinschaut, die du ja jetzt beruflich selber tust, du bist Führungskraft, du verhandelst wahrscheinlich auch mit Führungskräften, wenn es um E-Gym Wellpass geht.
Wann?
Hast du selbst für dich erkannt, dass Führen nicht einfach nur eine Rolle ist, sondern eine echte Verantwortung bedeutet?
Ich glaube, bei mir selbst gab es diesen einen Moment nicht, sondern es war eher eine Evolution.
Ich kann mich noch erinnern, die ersten Teammeetings, die ich dann hatte, wo ich von Indul Contributor auf People Manager gewechselt bin.
dass auf einmal viele Augen auf mich geguckt haben und ich eine Entscheidung treffen musste.
Und das war für mich ein ganz anderes Gefühl.
Beim Seitenrand fühlt sich das anders an, wie wenn man dann selbst in der Verantwortung ist.
Aber das ist nur ein Mickey Mouse Beispiel.
Ich glaube, größer wird es halt dann, wenn du realisierst in Vertrauensgesprächen, dass eine Entscheidung, auch gerade in der Führung, maßgeblichen Einfluss auf das Leben von anderen Menschen hat.
Denn wiewohl du dich, in der Arbeit, in der Umgebung, wo du die meiste Wachzeit verbringst.
Wie dieses Klima ist, trägst du es entsprechend auch mit nach Hause.
Wenn ich jetzt eine schlechte Fügungskraft bin und gewollt oder ungewollt jemand anderes das Leben sozusagen zur Hölle macht, dann trägt er das mit rein in die Familie, hat Auswirkungen auf seine Kinder, seinen Eheparten und so weiter.
Und ich glaube, dass...
habe ich sehr schnell gemerkt, wenn du 101 hast, also Einzelgespräche hast, Teengespräche hast, welche Verantwortung du da hast.
Und da fängt Verantwortung wirklich an.
Natürlich bist du aus Führungskraft verantwortlich für das Unternehmen, aber das ist das, was du aus Führungskraft dann sehr schnell übernimmst.
Aber noch viel wichtiger ist, dass die Verantwortung auch für, wenn ich sage, Wohlfühlen eines anderen, dann klingt das so esoterisch, aber es ist trotzdem Wohlfühlen, also für die Gefühlslage anderer Menschen.
Ja, kann ich komplett nachvollziehen.
Das ist der Moment, in dem auch ich das gemerkt habe, was wir da eigentlich für eine Verantwortung übernommen haben.
Und du hast ja jetzt schon einiges an Berufserfahrung auch in mehreren und zwei Unternehmen längere Zeit hinter dir.
Wenn du für dich gutes Führen in einem einzigen Satz beschreibst, und zwar nicht konzeptionell oder theoretisch, sondern aus deiner praktischen Erfahrung heraus, wie würde dieser Satz lauten?
Ich glaube, was ich dachte, dass ich als Führungskraft sein muss, ist nicht das, was ich gespürt habe, dass das Richtige ist, als Führungskraft zu sein.
Was meine ich damit?
Ich glaube, Mein Bild, als ich noch selbst Individual Contributor war, war, Führungskräfte müssen meinungsstark sein, die müssen vorangehen, die müssen vielleicht auch eine leicht dominante Art haben, die müssen Ellbogen haben.
Zumindest wurde mir das immer gespiegelt, dass man das braucht und dass ich das nicht habe und deswegen auch total niemals geeignet wäre, eine Führungskraft zu sein.
Heute stelle ich fest, dass die Führungskräfte, die ich erleben durfte, die das eben nicht haben, sondern eher Zuhörende sind, empathische sind, sich selbst hinanstellen.
die besten Führungskräfte sind.
Und das ist das, was ich für mich selber mitgenommen habe, also in einem Satz zusammengefasst ist, zuhören und zu verstehen.
Und klar, ich bin im Sales, ich war mein ganzes Berufsleben immer im Sales.
Und auch dort ist ja meine tierische Überzeugung, nicht zu reden, sondern zuzuhören, die richtigen Fragen zu stellen.
Nur dann bist du stark in der Verhandlung und erzielst wirklich einen Win-Win, wenn du den anderen verstehst und eine Lösung zusammenarbeitest.
Und das ist in der Führung genauso.
Es geht hier nicht um mein Interesse, sondern grundsätzlich geht es darum, der Mittelsmann zu sein zwischen dem kommerziellen Unternehmensinteresse und dem Charakter, der Persönlichkeit der Führungskräfte oder der Personen, für die du verantwortlich bist als Führungskraft.
Ja, vielen Dank.
Finde ich großartig, dieses Betonen von Zuhören als echter Führungsfähigkeit.
Wenn du erkennst, wenn du jemandem begegnest, jemandem wahrnimmst, woran erkennst du schon frühzeitig?
dass jemand echtes Führungspotenzial hat, noch bevor sie oder er eine Führungsrolle übernimmt?
Ich kann dir nicht sagen, was herrschende Meinung in der Literatur ist.
Normalerweise lege ich sie ja sehr gerne über Führung.
Das wäre eher eine Antwort, die ich aus der Praxis geben würde, aus einer reinen Beobachtung heraus.
Menschen oder Persönlichkeiten überzeugen mich, die ich sehe, dass sie geeignet sein können.
die andere begeistern können, die jemanden mitreißen können und die vor allem diese sogenannte Growth Mindset haben, die lernen wollen, die wachsen wollen, die für sich selber wachsen wollen.
Weil jemand, der an sich selber arbeiten möchte und wachsen möchte, möchte das meistens für die, wo sie die Verantwortung als Personalführungskraft haben, auch.
Und bringt die dann eben auch.
in den Wachstum rein.
Das heißt, die Kombination aus, ich habe Energie und ziehe die Leute mit und stachel an, im positiven Sinn, dass ich vorausgehe und begeistern kann und der Kombination aus, ich will lernen, ich will wachsen, ich will vorangehen, ich will nicht der, das mache ich sowas schon immer gemacht habe und das machen wir nicht, weil das haben wir in der Vergangenheit aber anders gemacht.
Das ist sehr toxisch und deswegen eher jemand, der nach vorne gehen will.
Die zwei Fähigkeiten, glaube ich, die sind in meiner Welt für mich sehr, sehr wichtig, wo ich jemanden schon eher als Führungskraft sehe, wie wenn das nicht ausgeprägt ist.
Klasse, vielen Dank.
Wechseln wir mal in Richtung HR-Expertise.
Du arbeitest ja eng mit vielen HR-Verantwortlichen zusammen.
Fand auch klasse, was du in den letzten Jahren da auf die Beine gestellt hast, auch an Veranstaltungen, an Plattformen, an Austauschen.
Schaue ich gerne sehr genau hin, finde ich spannend.
Danke.
Wenn du mal so die wesentlichen Sachen beleuchtest, was hörst du derzeit immer wieder?
wenn es um Themen wie Gesundheit, Energie und Leistungsfähigkeit in Organisationen geht?
Also ich glaube, nein, ich beobachte, dass es ein sehr stark ausgeprägtes Thema bei HR ist.
Da hast du immer eine offene Tür.
HR und auch HR-Verantwortliche nehmen das sehr ernst und treiben das proaktiv.
Ich glaube aber, dass es da zwei Roadblocker oftmals gibt.
Der erste ist, HR kann das meistens nicht alleine entscheiden, sondern hängt am CEO und CFO.
Und die sind manchmal ein bisschen anderer Meinung, weil das nicht direkt messbar ist.
Kannst du es denn direkt messen, ob es Wellpass einen positiven P&L-Effekt hat oder nicht?
Also ich bin davon überzeugt, aber meine Überzeugung überzeugt es nicht unbedingt an CFO.
Die andere Dimension ist, Mit WellPass alleine hast du keine gesunde Organisation automatisch.
Das ist ein Pflaster, das du auf eine große Wunde draufkleben kannst und da wissen wir alles, was mit passiert.
Eine gesunde Organisation hast du dann, wenn du gute Führungskräfte hast und wenn du eine gesunde Kultur hast.
Und die gesunde Kultur, glaube ich, fängt damit an, dass du erstmal die Führungskräfte gut ausbildest.
Das ist der People-Teil und dann der organisatorische Teil ist, dass du auch eine durchlässige Organisation hast.
Was meine ich mit durchlässiger Organisation?
Ich selbst beobachte es heute als Arbeitnehmer, habe ich nicht nur den Hut auf, dass ich in der Verantwortung meines Arbeitgebers gegenüber bin, sondern ich habe auch eine Verantwortung meinen Kindern gegenüber, meines Ehepartners gegenüber, meinen Eltern gegenüber, meinen Freunden gegenüber, mir selbst gegenüber.
Diese unterschiedlichen Hüte muss ich irgendwo in einem Hut bekommen.
Würde ich jetzt in einer starre Kultur oder eine starke Struktur geprägt werden, wo ich beispielshaft von Montag 9 Uhr bis Freitag 18 Uhr gezwungen wäre, ins Büro zu gehen und das zu tun, was man mir sagt und ich keine Entfaltungsmöglichkeiten hätte, dann würde ich krank werden.
Und da kann dann der Arbeitgeber noch so sehr Ticking the Box machen und sagen, ja, aber warum bist du krank?
Wir haben doch Weltpass.
Nee, das hilft dann nicht.
Kultur fängt bei gesunden Führen und bei gesunden Strukturen an.
Und dann, wenn du noch Wellpass hast, dann hast du sozusagen die Champions League erreicht.
Ja, großartig.
Anknüpfend an diese Gedanken, wie vielleicht überlappend, aber doch leicht verschieden.
die Perspektiven auf euer Thema sind zwischen einem CEO, einem CFO und einem CHRO.
Wo siehst du die größten Lücken zwischen dem, was Unternehmen über Mitarbeitergesundheit sagen und dem, was Führungskräfte dann im Alltag tatsächlich tun?
Schwierige Frage.
Ich glaube die Frage mal.
HR ist sehr interessiert daran, eine gesunde Kultur zu etablieren und sieht sich ein Stück weit auch als der Enabler dessen, was sicherlich nicht falsch ist.
Aber HR hat ungefähr den geringsten Hebel, weil sie meistens unterbudgetiert sind und anders daft sind.
Der größte Hebel ist in den Führungskräften in den Fachbereichen.
Das heißt, da kann HR noch so sehr in eine Richtung gehen, wenn die gesamte Führungsmannschaft, der Organisation in eine andere Richtung geht, kann er eher wenig ausrichten.
Was ich damit meine ist, HR, CFO und CHO und CIO muss in eine Richtung gehen, die müssen ein gemeinsames Verständnis haben und das haben sie am besten, wenn sie aufeinander hören, zuhören und sich gleich wichtig nehmen.
Ich beobachte oft, dass in der Realität und das ist das, was ich aus den Gesprächen höre, nicht das, was ich behaupte, das ist, HR eine untergeordnete Rolle hat und nicht wenigen Bereichen ist auch eher ein Subbereich von Finance.
Kann man so sicherlich machen und ist auch nicht, wo ich sage, das ist falsch.
Es hängt im Wesentlichen vom Reifegrad eines Unternehmens ab und vom grundsätzlichen, von der gesund, grundsätzlichen Kultur des Unternehmens.
Wenn die Kultur schon gut ist und die Führungskräfte gut ausgebildet sind, dann kann man sicherlich CHO auch unter CFO hängen oder wie PHO unter CFO hängen.
Aber grundsätzlich glaube ich, um deine Frage konkret zu beantworten, CEO, CHO und CFO brauchen eine Abstimmung, ein gemeinsames Verständnis und müssen auf Augenhöhe sich gegenseitig zuhören.
Würdest du zustimmen?
Ja, ich sehe das auch so.
Ich bin auch der Meinung, dass HR ein CEO-Thema ist, grundsätzlich.
Ich weiß auch genau wie du, das sehe ich in meinen Unternehmen auch.
unseren Klienten auch, dass es da durchaus Ausnahmen von gibt, die auch funktionieren.
Dann, wenn es eine reife Kultur ist, wenn es eine gut etablierte Kultur ist und man genau das tut, was du gerade gesagt hast, wenn man sich wirklich zuhört, dann wird es plötzlich weniger wichtig, wer welche Reporting-Lines hat.
Aber das ist noch die Minderheit, noch nicht die Mehrheit.
Von daher nehme ich das sehr ähnlich wahr, wie du in deinen Klienten auch.
Eines der Themen, dass die Gegenwart stark beeinflusst, neben Unsicherheit aus Geopolitik und Tarifen, ist das Thema künstliche Intelligenz.
Das ist ja einerseits ein Thema, das schon Jahrzehnte alt ist.
Viele von uns nutzen ja schon KI seit Jahrzehnten.
Ich kann von mir einfach, ich weiß nicht, wo du dir bewusst geworden bist, was du vorher nicht wusstest, aber ich wusste zum Beispiel nicht, Dass sowas Einfaches wie eine Gesichtserkennung, die ich gerne nutze, um irgendeine App zu öffnen, dass die schon immer mit künstlicher Intelligenz unterlegt war.
Das war mir einfach noch nicht bewusst.
Das heißt, das Thema existiert ja schon lange, hat aber natürlich durch den Launch von Large Language Models einen absoluten explosiven Durchbruch gebracht.
Fakten, der mir das immer wieder besonders deutlich macht, ist die Nutzung von Tokens auf Google.
Das ist in den letzten zwei Jahren von Anfang 24 bis Anfang 26 um einen Faktor 405 explodiert.
Also die Nutzung geht hoch.
Die Ergebnisse bei einigen rein technisch geführten und rein datenbasierten Unternehmen sind unfassbar.
Allerdings beobachte ich auch eine zunehmende Diskussion, die dann einfach nur eher sorgenbasiert ist, angstbasiert ist und ein bisschen faktenfrei oder faktenarm geführt wird.
Fakt ist, KI ist da und geht auch nicht mehr weg.
Und wir sollten uns überlegen, wie gehen wir damit sinnvoll um?
Und wenn wir das jetzt mal ein bisschen zuspitzen, basierend auf deiner Wahrnehmung der Geschäftswelt, wo siehst du denn für eure Unternehmenskunden, gerade wenn es um KI geht, die größte Herausforderung, wie man KI sinnvoll einführt und nutzt?
Also ich beantworte die Frage aus zwei Dimensionen heraus.
Was macht Johannes in seiner eigenen Organisation zur Einordnung?
Meine Organisation beinhaltet 300 Mitarbeiter.
Welp hast es ungefähr 700 Mitarbeiter eingeordnet in einer Holding mit 4000 Mitarbeitern.
Wir sind aber, also wir sind zehn Jahre jung, waren immer Technologie.
Affin und Daten-First-Approach auch in der Führung.
Für mich war es relativ einfach zu definieren am Anfang des Jahres, wo in meinem Sales-Prozess sehe ich KI und wo nicht.
Das heißt, Buying-Signals-Identifikation ist etwas, was KI machen kann.
Da gibt es sehr viele Standard-Software draußen schon und ich setze gerade den existierenden Tech-Stack mit einem neuen Tech-Stack, der KI-First ist.
Dann, wenn es darum geht, eine Beziehung aufzubauen, also sozusagen in der Mitte des Sales-Cycles, KI und High Human Touch und hinten, wenn es um den Vertrag geht, High KI und Low Human Touch.
Das habe ich für mich definiert.
Ich glaube, jeder CHO sollte das für sich auch anfangen zu tun.
Was sind meine Bereiche, meine Subbereiche im HR?
Wo brauche ich viel Personeninteraktion?
Und wo soll ich...
gerade das nicht tun.
Wenn du jetzt die Art des Arbeitens einteilst in repetitive Tätigkeiten, konsultative Tätigkeiten und wertstiftende, wertschöpfende, die Work arbeiten und auch in diesen Dreiglangen kannst du auch HR-Arbeit einteilen, dann soll da natürlich repetitive HR-Operations zum Beispiel, vielleicht auch Recruiting, das Rausselektieren von bestimmten CVs, hoher KI-Einsatz sein und dann, wenn es wirklich in die Wirksamkeit mit Personen geht, People Development, dann wahrscheinlich Business Partnering, da brauchst du halt Low-KI-Einsatz und High-Human-Touch.
Ich glaube, dass es auch notwendig ist, HR-Abteilungen ein Stück weit neu zu denken.
Vielleicht brauchst du statt HR-Operations sowas wie HR-Transformations, vielleicht brauchst du sowas wie HR-Psychology.
weiß ich nicht, ich blase mal irgendwas raus, aber dass halt die klassische HAI-Abteilung, die so heute aufgesetzt ist in vielen Unternehmen, unabhängig vom Reifekreis des Unternehmens, einfach auch neu gedacht werden muss.
Um die zweite Dimension an der Frage zu beantworten, ich glaube, genau den Satz, den du gesagt hast, KI ist hier, um zu bleiben, ich sollte mich nicht von der Angst treiben zu lassen, die böse KI nimmt mir meinen Job weg, weil es wird sowieso passieren.
Das heißt, was ich als Mensch machen kann, ist doch vor der Welle zu schwimmen, weil die KI wird nicht mich mit meinen Häuten, also die KI wird den Johannes mit seinen heutigen Fähigkeiten ein Stück weit ersetzen.
Aber wenn der Johannes lernt, neue Fähigkeiten sich anzueignen, sprich weiß, wie er die KI richtig einsetzt, dann wird der Johannes nicht ersetzt.
Und das ist das, was auch HR für sich selber in den eigenen Fachbereich reflektieren sollte, meiner Meinung nach, aber auch in ihre Unternehmen reinzutragen und zu sagen, liebe Mitarbeiter, Ich gebe euch die modernsten Tools, trainiere euch auf die modernsten Tools.
Das steigert euren eigenen Marktwert.
Wenn ihr heute lernt, wie man das ganze neue Zeug bedient, dann könnt ihr das anwenden und das steigert euren Marktwert.
Das ist ungefähr so, wie eine Sekretärin, die früher noch auf der Schreibmaschine gearbeitet hat, die wurde natürlich ersetzt.
Aber eine Sekretärin, die trainiert wurde, wie man 386er bedient und wie man ausdrucken kann, wie man auf einmal mit Windows...
coole Sachen, neue Sachen machen kann und auf einmal noch viel produktiver sein kann, naja, die hat ihren Marktwert gesteigert.
Und ich glaube, das ist ein Framing, das sollten HR stärker, nochmal ich wiederhole mich, in die eigenen Fachbereiche, aber auch in die komplette Organisation reintragen.
Ja, stimme dir da komplett zu.
Ich glaube, man kann gerne über KI nach, man muss über KI nachdenken, aber Sorgen muss man sich nur machen, wenn man sich nicht damit beschäftigt.
Ich glaube, in dem Moment, wo du dich damit beschäftigst, steigen die Chancen rapide, genau wie du sagst, dass du einfach deinen Marktwert steigerst und dass du wertvoller wirst und nicht davon betroffen wirst, sondern mit KI im Gepäck produktiver wirst.
Da sehe ich genauso.
Jetzt ändert sich die Nutzung in meiner Beobachtung stark.
Ich bin ja neben unserer Führungsfirma auch ein Co-Gründer einer KI-Firma und sehe das da auf Projekten, sehe es bei Klienten, was sich da ändert und wie schnell.
Wenn du jetzt mal die Akzeptanz und Nutzung von KI zwischen 2024 und heute 2026 beleuchtest, was hat sich am stärksten verändert, besonders in Bezug auf HR und Führung?
Also ich glaube, von den Gesprächen, die ich höre, ist...
viel bei HR und viel Entführung immer noch im Bereich von, ich weiß nicht, wo die Reise hingeht, ich weiß und ich erkenne, dass es ein Thema ist, aber es ist noch nicht so ganz greifbar.
Ich glaube aber, dass es in vielen Unternehmen ein Thema ist, dass da einfach auch keine Toolings angekauft werden, weil man sich möglicherweise gerade die Frage nach der Datensicherheit, nach der Datenautorität und da halt sehr vorsichtig ist.
Also ich glaube, also eine Hypothese, DAX und NDAX werden wahrscheinlich noch keine Large Language Modelle eingeführt haben, behaupte ich mal, weil sie die Frage der Datensicherheit oder Souveränität erst mal klären müssen.
Das ist natürlich nicht so gut, weil die Geschwindigkeit immens ist.
Also sollte man einfach machen und ausprobieren, weil es kann sich eh nicht ändern.
Also es wird so bleiben.
Ich habe eine sehr starke Meinung, was KI und Leadership angeht und da werde ich aber meistens widersprochen.
Ich glaube, KI sollte im Bereich von Leadership eben nicht eingesetzt werden oder nicht im ersten Schritt, sondern ich glaube eher, KI soll, wie ich gerade gesagt habe, die ganzen repetitiven Tätigkeiten mir wegnehmen, damit ich die Zeit habe, mich auf Leadership zu fokussieren und das aber human first machen sollte und nicht mich auf ein Gespräch mit meiner Führungskraft oder auf ein Konfliktmanagement mit KI vorbereiten.
Ich weiß, das sehen gerade ganz viele ganz anders.
Ich glaube aber, das ist von der Priorisierung her first things first.
Und das für mich ist KI erstmal das Ding, das mir den ganzen Admin-Mist abnehmen sollte.
Ja, spannende Perspektive.
Ich bin genauso gespannt wie du, wo die Reise wirklich hingeht.
Hypothese auch bei mir, genau wie bei dir, dass es die richtige Symbiose zwischen beiden sein wird.
Schauen wir mal, was dann tatsächlich geschieht.
Ein Satz von einem Management-Guru, der mich immer mal wieder zum Nachdenken bringt, ist der Satz, Culture eats strategy for breakfast.
Ja, den Guru kennen wir alle.
Genau, also das finde ich stark.
Genauso wie seinen Satz, you get what you measure.
Du kriegst das, was du misst.
Man kann vielleicht nicht alles so perfekt messen, aber man kann vieles messen.
Du kriegst das, was du misst, weil dann fokussierst du dich drauf.
Ich glaube auch mittlerweile, dass Kultur sehr, sehr, sehr wichtig ist.
Ich gehe sogar mittlerweile so weit, ob du, bin mal gespannt, wie du das erlebt hast.
Du warst ja bei zwei sehr verschiedenen Unternehmen bisher.
Ich habe mal jemanden gehört, der sagte, Stefan, ob jemand nach einem Unternehmenswechsel von Kultur 1 in Kultur 2 oder Firma 1 in Firma 2 erfolgreich ist und Spaß hat, also da mal mindestens fünf Jahre bleibt.
Hängt von drei Dingen ab.
Culture Fit, Culture Fit und Culture Fit.
Und ich habe ja nun selber in drei verschiedenen Firmen gearbeitet mit sehr unterschiedlichen Kulturen.
Du warst sieben Jahre bei Salesforce und jetzt fünf Jahre bei eGym Wellpass.
Was haben dich diese beiden Unternehmenskulturen über gutes Führen gelehrt?
Also vorerst war ich auch bei Microsoft und will es einfach auch nicht an den Tisch fallen lassen, aus dem Grund, weil die beiden amerikanischen Unternehmen sehr viel investieren in Führungskräftetraining und von dem, was gerade im Headquarter investiert wird, in Training, wirklich massiv ist und es auch wirklich sehr gelebt wird.
Aber da ist ein Aber.
Und dieses Aber...
ist, dass wenn du eine Größe hast, und die hat natürlich E-Chim überhaupt gar nicht.
Als ich bei SalesWars angefangen habe, waren es 7.000 Mitarbeiter.
Als ich rausgegangen bin, waren es 80.000 Mitarbeiter.
Boah, Wahnsinn.
Da hast du natürlich auch, gerade wenn du eine regionale Organisation bist, wie DACH, eine ganz andere Kultur wie im Headquarter in den USA.
Deswegen kann ich keine pauschale Antwort geben.
Aber eine abstrahierte Antwort kann ich dir geben.
dass egal, wie viel Geld investiert wird in Führungstrainings, es hängt am Ende an den Personen, die dann wirklich eingestellt werden und die Kultur leben.
Und da hast du auch größenbedingt natürlich eine Königreichbildung.
Und durch die Königreichbildung kann es sein, dass eine Subsidiary des Unternehmens ganz anders ist wie eine andere.
Und da würde ich, glaube ich, heute bei Wellpass drauf schauen, wo ich selbst in der Verantwortung bin, eine globale Kultur aufzubauen, dass die Intentionen, die wir heute im Senior Leadership haben, dass die auch wirklich in den ganzen Organisationen ankommen.
Heute kann ich es noch sehr durch ein Hands-on und dass ich alle Leute zusammenbringe und dass ich sehr viel bei den Trainings...
die Schlüsselpersonen reinbekomme.
Das skaliert aber nicht.
Also auch da muss ich für mich dann irgendwann anfangen, das neu zu denken.
Aber was wir auf jeden Fall heute schon tun bei WellPass und das ist auch ein generelles E-Gem-Kultur, dass wir sehr, sehr vielstufige Einstellungsprozesse haben.
um sicherzugehen, dass sie die richtigen Leute extern heiern, die in unsere Kultur passen.
Also ein normaler People-Manager, First-Line-Manager hat mindestens fünf Interviews.
Ich selber hatte elf.
Und ich finde es auch genau richtig, dass viele Leute an die Schlüsselpositionen drauf gucken, um wirklich zu gucken, ist das ein richtiger Fit.
Und genauso eben auch bei internen Bewerbungen, auch Führungsrollen, dass da unterschiedliche Leute drauf gucken, um sicherzustellen, dass die Kultur, die eben gerade durch die Führungskräfte und nicht durch die Programme alleine gelebt werden, dass das funktioniert.
Und um die Frage noch komplett zu beantworten, die du gestellt hast, was ist bei WellPass anders, was ich sehr geschätzt habe bis heute und das ist auch das, wenn ich jetzt im Wohnzimmer sitze und meine Frau reinkomme oder irgendwelche fremden Leute reinkommen, die mich mitbekommen, wie wir ein digitales Meeting gerade haben.
dass alle sagen, wow, was für einen wertschätzenden Ton wir haben.
Und das ist mir wahnsinnig wichtig, dass wir in der Sache, im Inhalt sehr kritisch sind.
Und ich bitte von jedem kritisiert werden soll, der eine andere Meinung hat oder der Meinung ist, dass Johannes auf dem falschen Dampfer ist.
Also ich bitte darum immer, dass man mir das sagt, weil sonst nur so kann ich mich weiterentwickeln.
Aber...
Es ist wichtig, dass wir einen respektvollen Ton haben und respektvoll miteinander umgehen.
Weil das eine ist die Sachebene und das andere ist eben die menschliche Kommunikationsebene.
Und in der Sache hart, aber in der Art respektvoll.
Ja, ist das auch die eine Sache, also diese in der Sache hart und klar, aber in der Art respektvoll?
Ist das das, was...
Du sagen würdest, dass andere Firmen und auch andere Leadership-Teams von der eGym Wellpass-Kultur lernen können?
Oder ist es noch was anderes?
Nee, ich glaube, dass das ist, was mir persönlich sehr gut tut.
Und so behandelt zu werden, sowohl von meinem Manager als auch von meinen Mitarbeitern.
Und aber auch extrem, wenn du mich fragen würdest, hast du eine...
ein Vorbild einer Führungskraft, ja, also klar, gab bei Microsoft immer selbst fast einige, die ich wirklich als Vorbild auch habe, aber jemanden, den man auch kennt im öffentlichen Leben ist zum Beispiel, du wirst jetzt lachen, aber wenn ich die Podcast von Joe Kayser höre, ich liebe sie, weil er einfach so klar und so direkt und wohlüberlegt in seiner Kommunikation ist.
Ich fühle, ich hänge an seinen Lippen, ich folge den Sätzen, die er sagt.
Ich muss nicht allem zustimmen, was er sagt.
Aber ich finde die Klarheit der Kommunikation und die disrespektvolle, durchdachte Art der Wörter wahnsinnig faszinierend.
Also für mich ist es ein sehr, sehr, sehr Role Model, auch wenn ich nie bei Siemens gearbeitet habe und gar nicht wüsste, wie er wirklich in der Führung in-house ist.
Aber das sind so Vorbilder für mich persönlich, wo ich auch versuche, selbst danach zu führen.
Ja.
Kann ich total verstehen.
Auch ich kann ihn null beurteilen, habe ihn nie persönlich erlebt, aber ich habe letztens mal einen Podcast mit ihm gehört, ein Interview mit ihm und da ist mir das Gleiche aufgefallen.
Wie wohl überlegt er abweckt und wie wohl überlegt er präzise Dinge benennt, die sehr komplex sind.
Also es hat auch mir sehr gefallen.
Ich habe mal ein Gespräch geführt mit einem Co-CEO einer sehr großen Google-Niederlassung.
Erik Tolomé hat damals 2200 Mitarbeiter geführt.
Und auch ihn habe ich gefragt, was ich dich gern fragen würde.
Ich habe ihn nämlich gefragt, sag mal, Google hat ja einen Haufen Stärken und du hast gerade welche aufgeführt.
Gibt es denn auch etwas, was du dir an der Google-Kultur anders wünschen würdest?
Und ja, er hatte etwas sehr Konkretes, das er sich an der Google-Kultur anders wünschen würde.
Gibt es denn bei dir auch etwas, wo du sagst, also klar in der Sache, Und wertschätzend im menschlichen Ton eine Superstärke von E.G.M.
Wellpass.
Gibt es da noch irgendwas in eurer Kultur, das du gerne weiterentwickeln würdest?
Ich glaube, es wäre schon mal wichtig, dass das, was ich gerade gesagt habe, dass es wirklich konsequent überall durchkommt und wir auch in Edge-Cases die Fähigkeit haben, danach zu leben.
Wir sind ein junges Unternehmen, stark wachsen.
Als ich angefangen habe vor fünf Jahren, hatte Wellpass gerade mal.
20 Millionen Euro Umsatz gemacht und jetzt gerade sind wir in der Milliarde, das innerhalb von fünf Jahren.
Bei der Geschwindigkeit hast du so viele Themen auf dem Tisch, dass die Konsequenz des Kulturensatzes, wie ich ihn gerade definiert habe, schon gut verbreitet ist, aber der muss noch tiefer reinmassiert werden.
Also ich glaube, bevor ich den nächsten Schritt gehe und sage, das müssen wir noch verbessern, das müssen wir noch dazunehmen, wäre es mir wichtig, diesen Kern tief zu verankern.
Vor allem, wir kommen halt von einer Akquisition und einem Merger zum nächsten.
Da ist mir vor allem auch wichtig, bei den ganzen neu anorganischen Teams, die dazukommen, diese Kultur zu etablieren.
Von daher, nein, ich kann nicht sagen, was ich vermisse, sondern eher die Konzentration darauf, dass das, was wir erarbeitet haben, was schon da ist, konsequent durchzuziehen.
Ja, stark.
Schön, wenn man das so klar und so überzeugt sagen kann.
Freut mich für deinen Arbeitgeber und für dich.
Es gibt im Geschäftsleben nach meiner Erfahrung immer mal wieder unbequeme Wahrheiten, denen aber manchmal ausgewichen wird.
Und du schmunzelst auch, weil du das auch erlebst.
Und ich bin nicht besser.
Ich bin auch ein Mensch und ich habe vielleicht auch das eine oder andere Mal den Fehler gemacht, das Richtige gegen das weniger Riskante einzutauschen.
Ich bin nicht besser.
Ich bin ein Mensch.
Und trotzdem, mich würde mal sehr interessieren, was du bis jetzt wahrgenommen hast und wie du das einschätzt.
Gibt es irgendeine unbequeme Wahrheit in der Geschäftswelt, von der du glaubst, dass HR-Verantwortliche und CEOs sie gerade jetzt hören müssten?
Das ist jetzt gar nicht auf mich bezogen, sondern abstrahiert.
Abstrahiert würde ich auf jeden Fall sagen.
Unbequem.
Es ist CEO, das ist das, was wir vor ein paar Minuten schon gesagt haben.
Ich glaube, dass in vielen Organisationen, nicht überall, aber in vielen Organisationen CEO eher auf CFO hört, was absolut nachvollziehbar ist und CFO hinten runterfällt.
Und das ist sehr gefährlich.
Und ich glaube, das sollte grundsätzlich der Anspruch von einem CEO sein.
Er hat ja ein C-Level-Suite, die Verantwortung, für Fachbereiche haben.
Und diese Verantwortung muss auch in diesen Fachbereichen sein.
Der CEO sollte eher der Orchestrator, der Raumgeber sein, dass die Verantwortungsbereiche wirksam sein können.
Und ich glaube, dass da oftmals eine Missbalance ist, zu Gunsten von rein Datengetriebenen.
Ich glaube, das ist eine unbequeme Wahrheit, die man durchdenken könnte.
Genauso ist es aber auch eine unbequeme Wahrheit, dass sie HRO oder sehr viel Personalbereichsverantwortliche sich immer beschweren, dass sie nicht in den Chartertisch liegen und mitreden dürfen, weil eben eher auf Sales, CFO, Werksleitung, keine Ahnung, was gehört wird.
Ja, richtig, aber ich beobachte auch, dass HR zu wenig in Daten und zu wenig im PNL denkt und argumentiert und würde HR seinen eigenen Fachbereich mehr als Profitcenter und als Value-Contributor und Owner definieren, würden sie auch weniger darüber reden müssen, warum kein Platz am Bordtisch ist.
Also kritisiert mich gerne für diese Aussage, aber du hast es nach unbequemen Wahrheiten gesagt.
Das heißt, ich habe jetzt mal jeden Tag einen Filter weggenommen und mal einfach rausgeblasen, auch gerne mit Gegenwind.
Ja, ich bin gespannt, ob du darauf Gegenwind bekommst.
Darauf bin ich gespannt.
Das Gespräch zeigt mir, wie reflektiert du bist und aus welchen verschiedenen Situationen und Lebensbereichen du dein Denken speist.
Es ist spürbar, dass du dich sehr bewusst entwickelst.
Was tust du denn konkret?
Wie entwickelst du dich selbst als Führungskraft kontinuierlich weiter?
Also erstmal das Gespräch mit dir.
Ich kriege kein Geld von dir und zahle auch kein Geld.
Das ist kostenloses Coaching und das nehme ich natürlich gerne wahr.
Es sind tatsächlich Podcast-Formate, entweder wo ich selber drin bin oder die ich selber kreiere wie Level Up oder die ich eben auch einfach höre.
Ich glaube, Podcasts haben den Vorteil, man kann sie leicht konsumieren.
Ich zum Beispiel höre sie gerne, wenn ich meine Kinder ins Bett bringe und mit ihnen noch im Bett liege.
Oder beim Autofahren oder wo auch immer, kriegst halt schnell das neueste Wissen mit, Bücherbrauch und Zeitung geschrieben zu werden, Bücherbrauch und Zeitung gelesen zu werden.
Tue ich auch, ist aber auch, dass ich eher derjenige bin, der dann gerne die Hörbücher hört, wenn sie veröffentlicht werden.
Da haben viele amerikanische Autoren den Vorteil, weil die...
klar durch einen hohen Binnenmarkt und der englischen Sprache schnell in eine hohe Auflage kommen und dann eben sich es rentiert, dass sie in Audioformaten veröffentlicht werden, was in der deutschen Literatur leider weniger ist.
Und deswegen lese ich schon deutsche Literatur auch, aber tatsächlich im Internationale höre ich eher.
Und dann habe ich natürlich zwei Sachen noch, die ganz wichtig sind.
Ich habe einen persönlichen Leadership Coach, die mich wahnsinnig weiterentwickelt und sehr hilft.
Laura Bornmann, du kennst sie, und bringt mich sehr viel in die Reflexion rein.
Und dann bediene ich natürlich sehr viele Führungskräfte, Trainer für das Team, weil egal wie sehr ich mich weiterentwickele, ich kann dann stark sein, wenn das Team dem auch mitgeht.
Das heißt, ich bevorzuge es, Trainings zu haben mit meinem Führungsteam mit dabei, dass wir einfach einen größeren Hebel haben, gleich denken, gleich mindset in die Organisation reingehen.
Und gerade eben vor dem Hintergrund, weil ich gerade gemerkt habe, dass wir eben sehr viel anorganisch wachsen, wo du schauen musst, dass du das angleichst.
Also aus mehreren Quellen und Podcast haben wir beide gemeinsam.
Der Podcast hat ja den Vorteil, dass du quasi Zeit auch zweimal nutzen kannst, wie du sagst, beim Autofahren und Lernen, während Autofahren und Lesen gleichzeitig nicht empfohlen ist.
Spannend.
Sehr gut.
Ich würde jetzt gerne langsam in Richtung Zielgerade kommen und noch zwei Blöcke mit dir machen.
Das erste ist ein Block, der heißt 5 schnelle Fragen, mit der Bitte auch um 5 schnelle Antworten.
Das wäre mein anderer Satz gewesen, du kannst ja gerne schnell fragen, aber ich kann mir auch beinhalten.
Könntest du.
Oder sagen wir mal 5 kurze Antworten.
Und wenn du dann gerne im Moment reflektieren möchtest, dann mach das gerne.
Lieber 5 kurze Antworten.
Was ist der beste Rat, den du je bekommen hast?
Du kannst das nicht.
Als Rat?
Ja.
Mir wurde gesagt, du wirst niemals Führungskraft sein.
Du hast die Ellbogen nicht, du kannst das nicht.
Und dann dachte ich mir so, geil, vielen Dank für nichts.
Du wirst schon sehen, was ich kann und was ich nicht kann.
Das hat mich sehr lange belastet.
Ich habe dann irgendwann gesagt, okay, jetzt hast du recht.
Genau, wunderbar.
Hast du richtig gut gemacht und danke für die Antwort.
Das hat mich überrascht und finde ich großartig.
Welche Eigenschaft schätzt du an Führungskräften am meisten?
Wenn sie zuhören können und wenn sie Fragen stellen können, wenn sie die richtigen Fragen stellen können.
Was ist dein persönliches Erfolgsrezept oder Go-To-Tool, wenn es mal stressig wird?
Geschwindigkeit rausnehmen.
Wenn es richtig stressig wird, dann sage ich Termine ab und clean up meinen Kalender zum Nachdenken.
Und dann brauche ich zwei Sachen, Bewegung und Sauerstoff.
Und wenn ich dann so Nachdenken, also Zeit habe, Sauerstoff und Bewegung habe, dann kriege ich wieder einen kleinen Blick.
Cool.
Ist das schnell genug?
Ja.
Welches Buch, welcher Podcast oder welches Zitat hat dich in letzter Zeit besonders inspiriert?
Darf ich in letzter Zeit rausstreichen?
weil es sehr viel ist, was ich einfach wirklich tatsächlich als Input-Quellen konsumiere und da gar nicht sagen könnte, das ist das, was besonders raussticht.
Es sind viele einzelne Begegnungen.
Aber als ich angefangen habe, mich mit Führung zu beschäftigen, wurde mir der Tipp gegeben, du fängst am besten bei dir selber an.
dich mal zu reflektiv nachzudenken.
Und da wurde mir der Tipp gegeben, Johannes, du bist viel zu stark Fixed Mindset.
Und ich dachte mir so, was für eine gemeine Unterstellung, also überhaupt gar nicht, ich doch nicht.
Und da wurde mir von Carol Twake das Buch empfohlen, Fixed Mindset versus Growth Mindset.
Faszinierend, ich habe das noch irgendwo in der Erstauflage, es gibt es auch in Deutschland, in deutscher Sprache, das ist glaube ich Selbstbildnis oder so.
Das ist das, was mich am meisten geprägt hat, weil das sind fünf Kapitel oder fünf Dimensionen politisch, gesellschaftlich, beruflich, wo der einfach eine große Studie hergenommen hat und ganz viele Analysen gefahren hat von historischen, erfolgreichen Führungspersönlichkeiten, die erfolgreich waren und die eben nicht erfolgreich waren und die nicht erfolgreich hatten, das Fix Mindset und die anderen das Growth Mindset.
Und durch die Beschreibung dieser Beispiele, ich habe mich so krass immer wieder erkannt oder wiedergefunden.
Und leider immer auf der Fix-Mindset-Seite.
Und habe dadurch dann festgestellt, oh Johannes, du denkst immer so, dass du offen bist.
Pussegur, überhaupt nicht, bist es nicht.
Du bist wirklich ein Fix-Mindset-Typ.
Und das hat bei mir einen wahnsinnigen Denkprozess ausgesetzt, bis heute noch.
Weil ich glaube natürlich noch in vielen Situationen, gerade wenn du direkt ins Gesicht gesagt wird, was jemand über dich denkt, ist natürlich erstmal in die Defensivhaltung und sagst der andere Schuld und ich muss mich nicht ändern und keine Ahnung was.
Und dann kommt danach zweimal durchatmen, der Johannes raus, dann sagt so, erinnere dich, sorry, Gross Mindset, hör zu, vielleicht könnte was anderes sein.
Also das hat mich sehr geprägt.
Wiederholst du bitte nochmal den Titel?
Die Autorin heißt Carol Twake, das ist Stanford, glaube ich, ist die Professorin.
Und der deutsche Titel heißt Selbstbildnis, glaube ich.
Und das englische Original heißt Fixed Mindset vs.
Gross Mindset.
Großartig.
Ich hatte 16 Chefs.
Einer, der mich besonders geprägt hat, hat genau an das Gleiche geglaubt.
I can't yet ist okay, aber I can't ist nicht okay.
Super.
Zum Schluss, gibt es eine Botschaft, Johannes, oder gibt es eine Frage, die du der Hörerin oder dem Hörer mit auf den Weg geben möchtest?
Nee, keine Frage.
Ich glaube, die Botschaft ist das, wie ich halt auch selber zum Glück geführt werde, durch eine sehr gute Führungskraft, wo ich an der Stelle auch mal richtig wirklich sagen, dass unser CEO sehr, sehr toll ist, der mir das Leben nicht zur Hölle macht und mir einfach eine innere Ruhe gibt, dass er mir vertraut und an mich glaubt.
Und ich glaube, das müssen einfach alle Führungskräfte, sollten das da draußen sagen.
Glaubt an eure Teams, tut den Leuten nichts Böses.
Denn alles, was ihr denen antut, tragen sie nach Hause und das macht die krank und kaputt.
Und tragen sie eine Familie rein und das ist einfach nicht nötig.
Ja, wir sind ein wertschöpfendes Unternehmen, aber lassen sie in einem Strang ziehen und wenn es Probleme gibt, gemeinsam einfach auf den Tisch legen, was die Faktenlage sind, ohne Fingerpointing und dann gemeinsam lösen.
Ich glaube, da würden wir schon sehr viel mehr Gesundheit erzeugen, als dieses ständige Traufgehaue, was leider in vielen, vielen Organisationen immer noch der Fall ist.
Glaubt an euer Team.
Großartig.
Ein toller Schlusssatz.
Vielen Dank, lieber Johannes.
Ja, vielen Dank, lieber Johannes, für dieses tolle Gespräch.
Und für alle, die noch tiefer in Transformation, Change und die Rolle von HR einsteigen wollen, hört euch unbedingt auch Teil 2 unseres Gesprächs an, wenn ich bei Johannes zu Gast bin im Level Up HR Podcast mit Veröffentlichung am 28.07.
Dort geht es weiter.
Ihr findet den Link in den Shownotes.
Und es war großartig, dir zuzuhören, dich viel tiefer zu verstehen.
Und im Sinne aller, die hier zugehört haben, lieber Johannes, ganz herzlichen Dank, dass du heute mein Gast warst.
Ich habe zu danken.
Vielen, vielen Dank für das wahnsinnig inspirierende Gespräch mit dir.
Danke für die Einladung und danke für die guten Fragen.
Es hat mir sehr viel Spaß gemacht und hoffentlich sehen wir uns auch bald persönlich.
Das würde mich auch sehr freuen.
Vielen Dank und auf bald.
Danke, Johannes.
Ciao.