# Salzgitter CEO on Green Steel, Supply Chain Resilience, and Industrial Transformation

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-06-13

## Transcript

Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Heute ist Samstag, der 13.
Juni.
Mein Name ist Noah Leidinger und das ist ohne Aktienwert schwer.
Dieser Podcast wird gesponsert von Scalable Capital, dem Broker, der sogar einen eigenen KI-Chatbot hat.
der euch alle möglichen Fragen rund um Aktien und Wirtschaft beantwortet.
Und mir wurden heute alle Fragen zum Stahlbusiness beantwortet.
Das ist eigentlich eine Branche, die wir sonst im Podcast nicht so wahnsinnig oft besprechen, weil ich das Stahlgeschäft auch ziemlich schwer greifbar finde.
Was verkaufen Stahlunternehmen am Ende?
Ist es eher ein Rohstoff oder eher differenzierte Produkte?
Wie schnell rechnet sich ein Stahlwerk und rechnet sich das überhaupt noch, zum Beispiel in Europa?
Und wie stark...
wirkt sich der Rüstungsboom auf die Branche aus.
All diese Fragen konnte mir aber jetzt Gunnar Gröbler beantworten, der CEO von Salzgitter.
Wir haben außerdem über die krasse Entwicklung der Aktie und die scheinbar sinkende Relevanz von Nachhaltigkeit gesprochen.
Aber damit genug der Vorrede und rein ins Gespräch.
Wir starten unsere Deep Dives immer gern mit der Geschichte und bei...
Ihnen geht die Geschichte schon sehr, sehr weit zurück bis ins Jahr 1597 mit dem Ilsenburger Kupferhammer, was auch gerade wieder eine Rolle spielt, der Standort zumindest in der Rüstungsindustrie, da werden wir sicher noch ein bisschen drüber sprechen.
Dazwischen gab es natürlich viele Wendungen, den Weltkrieg und so weiter, das würde jetzt ein bisschen zu weit führen, das alles aufzudröseln.
Was mich mal interessieren wird, wenn man so auf die letzten 10, 20 Jahre guckt, was waren also vielleicht die größten Entwicklungen bei Salzgitter, die die Firma geprägt haben aus Ihrer Sicht?
Also wenn wir auf Salzgitter gucken, würde ich auf die heutige Salzgitter gucken, würde ich starten mit dem Börsengang.
Ende der 90er Jahre ist die Salzgitter AG an die Börse gegangen und damit ist im Prinzip die neue Geschichte eingeleitet worden.
Wir sind seitdem börsennotiert, heute MDAX-Unternehmen und damit einhergeht, würde ich sagen, auch die Transformation in der Industrie und jetzt für uns in der Stahlindustrie, in der jüngeren Geschichte auch die Transformation bei uns am Standort in Salzgitter.
Hintergrund ist, dass das ganze Thema CO2 natürlich eine deutlich höhere Relevanz in der Gesellschaft bekommen hat und wir uns schon vor zehn Jahren im Prinzip mit der Frage beschäftigt hat, was tun wir da, denn die Stahlindustrie ist eine der größten CO2-Emittenten.
Salzgitter alleine steht für etwa ein Prozent der CO2-Emissionen in Deutschland.
Damit ist klar, mit einem Fokus auf CO2, die EU hat Anfang der 2000er das ETS eingeführt, also CO2 kostet Geld.
müssen wir uns dann eine Lösung für überlegen.
Wir haben eine technische Lösung uns erarbeitet, bei der CO2 nicht mehr entsteht.
Und die Investitionsentscheidung hat 2022 getroffen.
Und die setzen wir jetzt um.
Und glaube ich, damit zeigen wir den Weg nach vorne.
Sind auch die Ersten in Europa, die das tun.
Zeigen den Weg nach vorne.
Und ich glaube, wenn man das mal jetzt in dem geschichtlichen Kontext sieht, also die größte Transformation, die das Unternehmen, würde ich mal sagen, in den letzten 100, 150 Jahren tatsächlich gesehen hat.
Da werden wir auch später noch ein bisschen mehr drauf eingehen auf die Salkus-Technologie und wie sich das entwickelt hat, weil an der Börse gab es ja auch einen großen Shift in den letzten zwei, drei Jahren von sehr starkem ESG-Fokus hin zu weniger ESG-Fokus auf jeden Fall.
Da interessiert mich auch mal der Blick aus der Stahlbranche drauf.
Aber vielleicht bevor wir da einsteigen, wäre es mal spannend zu verstehen, wie sie heute überhaupt Geld verdienen.
Es gibt ja vier große Geschäftsbereiche, Technologie, Handel, Stahlproduktion, Stahlverarbeitung.
Kernbereiche, die man vielleicht auch eher kennt, ist halt Stahlproduktion und Stahlverarbeitung, waren auch beide im letzten Geschäftsjahr noch defizitär.
Und da bin ich mal spannend zu verstehen, was sind da so die Kernprodukte, die in den beiden Bereichen verkauft werden?
Was ist so der Fokus?
Ich würde die drei gerne zusammennehmen, weil sie auch thematisch zusammengehören.
Also Stahlerzeugung, Stahlverarbeitung und Stahlhandel.
In der Stahlerzeugung ganz klassisch, wir transformieren Erz in ein Stahlprodukt, also sei es eine Bramme, ein Blech.
Oder zum Beispiel einen Träger, wie wir in der Bauindustrie kennen, diese klassischen Doppel-T-Träger, die man überall in den Hallen oder auch in den Gebäuden sieht.
Und die dritte Produktgruppe sind Rohre, also Rohre in allen Dimensionen, von einem großen Pipeline-Rohr bis hin zu Hochpräzise-Rohren mit ganz kleinen Querschnitten.
Ich glaube, das zeichnet uns aus, dass wir als eigentlich der einzige deutsche Stahlhersteller so breit in der Anwendung sind.
Flachstahl, diese dünnen Bleche, die man dann aufgewickelt als Coils eigentlich kennt, im Wesentlichen Automobilindustrie, Maschinenbau, aber auch weiße Ware.
Wir produzieren diese Bleche, wir veredeln die Bleche zum Beispiel über eine Oberflächenbehandlung, Feuerverzinkung oder auch eine Beschichtung zum Beispiel für die weiße Ware, also den Kühlschrank oder die Spülmaschine.
Die kommt ja in der Regel mit einer weißen Oberfläche.
Das ist früher emailliert gewesen.
Heute macht man das mit einer Beschichtung, machen wir also bei uns schon im Werk.
Das heißt, die Miele-BSHs dieser Welt bekommen diese weißen Bleche schon von uns geliefert.
So was machen wir im Bereich Flachstahl.
Wie gesagt, der Bereich Groblech sind dann dicke Bleche.
Kennt man typischerweise aus dem Bereich Yellow Goods, also wenn man einen Bagger hat oder einen Kran hat oder sowas.
Aber auch in der Energiewende, Windtürme, Windfundamente sind aus diesen sehr dicken Blechen.
Fertigen wir zum Beispiel an unserem Standort in Mülheim oder auch in Ilsenburg, wir sprachen eben schon drüber.
Natürlich auch jetzt das ganze Thema Verteidigung und Resilienz sind in der Regel auch diese schweren Bleche.
Träger habe ich gerade angesprochen, produzieren wir in Peine zwischen Hannover und Braunschweig.
Und dann die großen Rohre im Wesentlichen in Mühlheim, aber auch am Standort Salzgitter.
Und die Präzisrohre kommen aus der Historie, aus den Mannesmann-Röhrenwerken.
Das haben wir Anfang der 2000er mit übernommen.
Da machen wir dann die Rohre in verschiedensten Größen und Formen und Arten.
Und wie verdienen wir Geld?
Indem wir halt mit unseren Kunden Produkte entwickeln, dass wir mit unseren Kunden vielfach sehr intensiv im Austausch sind, was Güten von Stahl angeht.
Also Stahl ist nicht gleich Stahl.
Wenn wir uns ein Auto angucken, dann hat eine Oberfläche, also einen Kotflügel oder eine Motorhaube eine andere Anforderung in dem Auto als ein Strukturteil im Auto.
Die Oberfläche muss sehr glatt sein, muss eben sein, muss den Lack gut aufnehmen.
ist etwas anderes, als wenn ich einen Strukturteil habe, was im Crash-Fall viel Energie absorbieren soll und die Insassen schützen soll.
Das sind physikalische und chemische Eigenschaften, die wir beim Stahlerzeugungsprozess dann dem Stahl mitgeben und damit letztendlich sehr ausdifferenziert auch die Kunden in ihren Bedürfnissen versorgen und bedienen können.
Dafür sind die Kunden auch bereit, Geld zu bezahlen.
Ist das so, weil eine Dynamik, die an der Börse und aus Geschäftsmodell-Sicht immer besonders spannend ist, zum Beispiel im Triebwerksbereich, wenn ein Flugzeug entwickelt wird, gibt es meistens zwei oder drei Triebwerke, die überhaupt mit diesem Flugzeugmodell verwendet werden dürfen.
Und das ist natürlich super, du entwickelst das einmal und weißt, okay, wir in den nächsten 20 Jahren, solange das Flugzeug verkauft wird, liefern immer wir die Triebwerke.
Und sehr zuverlässiger Umsatz, da kann auch kein Konkurrent rein, weil es viel zu aufwendig wäre.
Ist es im Stahlbereich auch so?
Also kann man sagen, es gibt...
Dann für ein Automodell, die haben einen Spezialstahl von Ihnen und dann nutzen sie nur den?
Oder gibt es da schon Konkurrenten, die meistens substituieren können?
Also es gibt natürlich Konkurrenz und ein Automobilhersteller wird sich nicht nur auf einen Stahlerzeuger verlassen.
In den sehr hochwertigen Güten sind es dann vielleicht zwei oder drei.
In den Basisgüten haben sie natürlich eine größere Auswahl, klar.
Aber es gibt solche Modelle auch.
Wenn ich jetzt gerade im Bereich der Verteidigung schaue, dann ist es schon so, dass wenn sie Stahl liefern für einen, spezielles Produkt, dann sind sie dann auch über den Lebenszyklus des Produkts in der Regel dort mit dabei.
Aber das ist im Vergleich zu Automobil zum Beispiel bei uns eher eine Nische.
Das heißt, ich glaube grob gesagt, ist der Flachstall noch 40 Prozent vom Umsatz.
Dann die zwei anderen Stahlarten so um die 30 Prozent.
Kann man so ganz grob sagen, wie viele sind so Produkte, die ein bisschen weiter in der Wertschöpfung drin sind und vielleicht auch höher im Aschicht sind?
Das sind 10 Prozent oder 5 Prozent.
Kann man das so ganz grob einordnen?
Wenn ich jetzt auf das gesamte Produktportfolio schaue, sind das wahrscheinlich 15-20% von sehr hochwertigen Produkten, wo ich also sehr hochwertige, voll verzinkte Flachsteile habe oder sehr hochwertige Präzisrohre habe.
Das wird so der Bereich sein.
Gibt es eigentlich eine Dynamik, die dieses Jahr in der Börse sehr auffällig ist, ist, dass sehr viele Branchen in Engpässe reingeraten.
Also bei Speicherchips natürlich das Extrembeispiel, wo sie die Preise anheben und die Gewinne durch die Decke gehen, weil es auch einen Engpass gibt.
Das gleiche aber mittlerweile auch bei Gasturbinen sogar.
Gibt es Produkte bei Salzgitter, wo man sagt, okay, da sind wir eigentlich einer von zwei, drei Produzenten auf der Welt, die dieses Produkt herstellen und es gibt gar keine anderen, die das herstellen können, auch perspektivisch?
Nee, ist so nicht.
Was wir aber sehr wohl feststellen bei unseren Kunden ist, dass die Kunden Resilienz in der Lieferkette bewerten.
Das hat für die einen Wert und einen Preis bekommen.
Ist auch nachvollziehbar, wenn man die letzten fünf Jahre zurückverfolgt.
Wir haben die Verstopfung im Suezkanal gesehen.
Wir haben die Häfen verstopft gehabt zu Covid.
Erst in Asien, dann in Europa, dann in den USA.
Wir haben in Baltimore diesen Brückeneinsturz im Hafen gehabt.
Der halbe Hafen war lahmgelegt.
Jetzt den Ukraine-Krieg auch mit logistischen Ausgaben.
Wir erinnern uns an die Kabelbäume, die dann auf einmal nicht mehr verfügbar waren für die Automobilindustrie.
Jetzt kommt der Iran-Konflikt dazu.
Die Straße von Hormuz ist Stand heute noch geschlossen, auch mit Irrenverwerfung.
Das heißt, für unsere Kunden, die selber sehr hochwertig und just in time produzieren, ist die Resilienz in der Lieferkette ein Wert geworden.
Und da unsere Kunden im Wesentlichen in Europa sitzen, präferieren sie dann natürlich auch europäische Stahlhersteller, die dann eine resiliente Lieferkette auch aufzeigen können und abbilden können.
Wie ist es eigentlich bei Stahl?
Bei Zement ist es zum Beispiel so, dass man relativ starke lokale Monopole hat, dass man sagt, es lohnt sich gar nicht, den Zement zu weit zu verschiffen, weil die Logistikkosten höher als die Zementkosten.
Das ist bei Stahl ja schon anders.
Oder ich kann schon die meisten Produkte relativ global liefern, weil die Stahlkosten schon natürlich höher sind als die Logistikkosten.
Oder hat man auch so lokale Monopole, dass man sagt, für viele Produkte lohnt es sich gar nicht, einen chinesischen Produzenten zum Beispiel zu nehmen.
Also es ist so, Stahl können sie weltweit handeln und auch nach Europa importieren.
Insbesondere, wenn es um die Standardgüten geht.
Also in dem Feldweite und Wiesenstahl, für einen Zaun oder für eine Leitplanke oder so, das ist in der Regel, sind da Stähle, die sie weltweit sourcen können und vielleicht die Relevanz in der Logistik auch nicht so groß ist.
Immer dann, wenn es um hochwertige, spezielle Güten geht, dann wird es schwieriger.
Weil sie natürlich auch einen irren Zeitverzug drin haben.
Wenn sie den Auftrag, um das Beispiel zu machen, in Brasilien oder in Indien platzieren, bis das Material gefertigt ist, auf dem Schiff ist, in Europa angekommen ist, durch einen Zoll ist und dann wieder beim Kunden angekommen ist, vergehen sehr schnell mal mehrere Monate.
Und je nachdem, was sie selber für einen Produktzyklus haben, ist das für manche unserer Kunden einfach zu lang.
Und dann greifen sie lieber auf einen etablierten Produzenten in der Nähe zurück.
der dann, wie gesagt, auch deutlich schneller reagieren und agieren kann.
Wenn wir jetzt nochmal auf die Kennzahlen schauen, ich habe schon gesagt, die beiden Bereiche Produktion und Verarbeitung waren letztes Jahr noch defizitär, ist wahrscheinlich auch innerhalb der Produkte ganz unterschiedlich.
Es gibt wahrscheinlich Produkte, die sehr gutes Geld verdient haben und andere, die kein gutes Geld verdient haben.
Können Sie mal so grob einordnen, woher die Verluste kommen und ob das auch perspektivisch, wie lange sich so eine Dynamik noch hinziehen kann?
Also was wir in der Stahlindustrie in den letzten drei Jahren gesehen haben, ist ja eine in Summe schwierige Zeit.
Letztes Jahr also 2025 eigentlich den Weg zurück in die schwarzen Zahlen geschafft.
Davor, das Jahr war deutlich negativer.
Da waren auch einmal Effekte drin, fair enough, aber es war deutlich negativer.
Das liegt an der gesamtwirtschaftlichen Lage.
Stahl ist Startpunkt von ganz vielen Wertschöpfungsketten.
Wenn in diesen Wertschöpfungsketten aber der Markt nicht da ist, dann sind wir natürlich als Stahlproduzent auch getroffen.
Es ist Auswirkung gewesen, auch von Zollgeschehen.
USA ist dramatisch, nicht wahr?
Da sind unsere Kunden betroffen, weniger wir selbst.
Stahl war immer schon auf dem Zollindex in den USA.
Aber wenn Sie kein Auto in die USA verkaufen, dann wird es im Zweifel auch nicht produziert in Europa.
Insofern wirkt das natürlich auf die Mengen.
Das heißt, es waren Überkapazitäten in unserer Branche da.
Das drückt dann auf die Margen, auf die Preise.
Das ist das, was wir gesehen haben.
Wir haben die Zeit genutzt.
Wir haben uns intern mit Effizienzsteigerungen und Verbesserungsprogrammen beschäftigt, um unsere eigene Kostenbasis, unsere eigene Produktivität zu steigern, um dann tatsächlich auch in solchen Zeiten in Zukunft deutlich resilienter und besser durchzukommen.
Und das zeigt sich, das Ergebnis, wie gesagt, 2025, EBT zumindest mal eine schwarze Null, Back to Black haben wir es ja überschrieben.
Ich glaube, es zeigt deutlich, dass wir da auch auf dem richtigen Weg sind.
Ist es da bei den Kosteneinsparungen, damit man sich das ein bisschen plastisch vorstellen kann, viel Overhead, was man rausnimmt, einfach bei einem Konzern, der über Jahrzehnte gewachsen ist oder ist es in der Produktion wirklich Dinge, die man durch IT oder was auch immer effizienter machen kann?
Ja, wir haben ein Programm aufgesetzt, das hat in Summe 570 Millionen Euro Einsparpotenzial oder Effizienzsteigerungspotenzial.
Davon haben wir jetzt ungefähr die Hälfte auch tatsächlich schon geschafft.
Wir wollen damit 2028 durch sein.
Der Großteil ist, also über 95 Prozent, ist mit Maßnahmen unterlegt.
Was sind das für Bereiche?
Wir gucken auf vier.
Wir gucken auf die Technik.
Wo können wir Durchlaufzeiten verringern?
Wo können wir über Maintenance-Verbesserung, Produktivitätssteigerung in den Operations letztendlich besser werden?
Ausschuss reduzieren und so weiter.
Das zweite ist, wir gucken auf den Einkauf.
Wie können wir über ein besseres Clean-Sheeting etc.
Einkaufspotenziale heben?
Und Einkauf ist für mich immer das Schönste, weil es geht sofort in die Bottomline.
Den Euro, den ich nicht nach außen ausgebe, der ist sofort im Ergebnis.
Dritter Punkt ist das ganze Thema Logistik.
Wir haben einen irren Aufwand an Intralogistik in den Werksgeländen, aber auch zwischen Werken hin und her.
Wir haben eine eigene Eisenbahn, die wir betreiben.
Wir haben einen Hafen hier in Hamburg, wo wir Schüttgut umschlagen und dann Richtung Salzgitter bringen.
Auch da ist Potenzial da.
Da wäre es schön, wenn uns die Bahn ein bisschen mehr helfen würde.
Also InfraGo mit der Infrastruktur stabiler wäre, aber das, was wir selber tun können, das machen wir da.
Und der vierte Punkt ist im Vertrieb.
Auch da nochmal wirklich durchzukämmen, was sind eigentlich profitable Kunden, was sind Kunden, die einfach lange da sind, aber eigentlich nicht viel Komplexität bringen, aber wenig Ergebnis.
Und da entweder über eine Veränderung der Vertragsstruktur oder ehrlicherweise auch über eine Bereinigung des Kundenportfolios und des Produktportfolios, gerade beim Stahlhandel, zu schauen, dass wir die Profitabilität da wieder in Bereiche kriegen, die wir auch brauchen.
Wie läuft eigentlich Vertrieb bei Ihnen?
Also vielleicht auch grob, wie kann man sich Kunden vorstellen?
Haben Sie viele Kunden, die vielleicht auch nur 10.000 Euro im Jahr abnehmen oder sind die meisten schon so in Richtung von ein paar Millionen und dann gibt es eine große Außendienstmannschaft, die einfach rumfährt, auch kalt Vertrieb macht oder ist der Großteil von Umsatz schon über Ausschreibungen, wo man einfach mitmacht?
Also da würde ich zwei Dinge unterscheiden.
Eines ist das, was wir direkt ab Werk verkaufen.
Also bleiben wir bei einem Flachstahlbeispiel von eben.
Mit den Automobilien des Automobilherstellern verhandeln wir direkt.
Also mit dem BMW, Mercedes, VW, Scania, wem auch immer verhandeln wir direkt, weil die Volumina dann natürlich so groß sind, dass da auch kein Zwischenhändler etc.
sinnvoll ist.
Zudem ist es so, dass wir mit diesen Kunden sehr häufig auch ganz spezielle Güten entwickeln für die Anwendungsbereiche, die sie brauchen.
Ich habe eben davon gesprochen, dass es unterschiedliche im Auto gibt.
Da sind wir also auch in einer Entwicklungspartnerschaft sehr intensiv und sehr eng mit verbunden.
Dann gibt es andere Kunden.
Ich sage mal, der Maurer von nebenan, der mal jetzt irgendwie einen Träger braucht, weil er irgendeinen Sturz einziehen muss, der macht das in der Regel über einen Stahlhandel.
Der geht ja nicht zu einem Werk hin und kauft einen anderthalb Meter Träger, sondern das wird dann über einen Stahlhandel gemacht.
Da kommt dann unser Handel tatsächlich ins Spiel.
Wir haben über Deutschland und die angrenzenden Länder verteilt Lagerstandorte, wo dann die Kunden, die über kleinlosigere Aufträge an uns rantreten, bedient werden können, sei es dann mit Standardprodukten, sei es aber auch, dass wir erste sogenannte Anarbeitungsschritte machen, dass wir den Träger auf die richtige Hänge bringen, dass wir die Bohrung anbringen, wo die Bohrung hin sollen, dass wir Bleche vorbereiten, auch Schweißnahtvorbereitungen etc.
machen, also in der Wertschöpfungskette da nochmal ein Stück tiefer gehen.
Das läuft dann über den Handel allerdings.
Und das, wenn man jetzt im Startup-Sprech bleiben würde, ist viel quasi inbound, also man hat ein Lager, dann kommen die Kunden hin oder sie kommen zum Online-Shop oder ist viel Außendienstler, fahren auch zu kleinen Kunden und gucken, kannst du nicht hier und da noch Stage brauchen oder das und das könnten wir dir eigentlich anliefern, da musst du nicht selbst drum schrauben?
Es ist eine Mischung von beidem, also wir sind natürlich ein etablierter Player im Markt, das heißt viele kommen dann auch unmittelbar auf uns zu, es gibt auch gewachsene Strukturen seit Jahrzehnten teilweise.
Aber es ist auch so, dass wir natürlich einen aktiven Vertrieb machen und dann auch rausgehen und Kunden akquirieren, die es heute noch nicht sind, beziehungsweise Kunden auch nochmal deutlich machen, dass wir mehr können als das, was sie heute bei uns kaufen.
Da sind wir dann auch aktiv draußen, klar.
Also ein bisschen auch zur Kalter Krise, logisch.
Was ja wahrscheinlich auch aus Margen-Sicht dann ganz gut ist, wenn man mehr Verarbeitungsschritte macht, hat wahrscheinlich ein bisschen bessere Margen, als nur das Standardprodukt zu verkaufen.
Genau.
Also wenn Sie in der Wirtschaftungstiefe zunehmen können, ist das natürlich für uns attraktiv.
Sie müssen die Balance finden zu dem Aufwand, den Sie damit erzeugen.
Den müssen Sie ja mal produktiv so aussteuern, dass am Ende des Tages wirklich was hängen bleibt.
Das ist, glaube ich, dann die Kunst.
Wenn wir jetzt nochmal auf die zwei Bereiche schauen, so ganz grob, damit man uns einordnen kann, mit welchem Margenprofil, wenn jetzt die ganzen Sparprogramme gut laufen, sich das Geschäft...
gut entwickelt, vielleicht auch die Gesamtwirtschaft für ein bisschen anzieht.
Ist das ein Geschäft, da kann man 2-3% EBIT-Marge machen, da kann man 10% EBIT-Marge machen?
Wie kann man das so ganz grob einordnen ungefähr?
Ich würde das auf ein EBITDA beziehen wollen, aber ich denke mal, in der Steiner Erzeugung ist ein EBITDA von an die 10% durchaus realistisch und machbar und es wäre auch unser Anspruch und dass wir die Gesamtcompany auch in dem Bereich entwickeln, ist das, was wir uns mal als Zielstellung für dieses Jahrzehnt auf jeden Fall vorgenommen haben.
Sie haben jetzt eben da gesagt, sind die größten Abschreibungen die Stahlwerke oder was ist so der größte Abschreibungsposten, der da reinfällt?
Wir investieren ja gerade intensiv in die Transformation.
Das Projekt Salkos erste Stufe sind 2,7 Milliarden Euro.
Das ist natürlich ein erheblicher Abschreibungsbedarf, den wir dann nach vorne haben.
Und wenn ich dann mal auf den Regel-Invest gucke, ja klar, dann sind das natürlich die großen Stahlwerke, wo alles, was sie anfassen, immer teuer ist und damit natürlich auch die Abschreibungsbedarfe da sind.
Wir sagen unseren Hörern immer eigentlich, wenn gerade in der Startup-Weltfirmen so Adjusted EBITDA und so weiter berichten und ihre Gewinn um alles Mögliche bereinigen, muss man immer ein bisschen vorsichtig sein.
Wahrscheinlich im Stahlbereich kann man argumentieren, ich baue heute ein Werk, das dauert vielleicht drei Jahre und so ein Werk läuft dann aber 40, 50 Jahre.
Das heißt, wenn ich jetzt die Abschreibungen in den ersten fünf Jahren reinrechne, rechne ich mich relevant schlechter, als das Business eigentlich perspektivisch ist.
Wir haben die Abschreibungsdauer etwas höher, genau, aber das ist genauso, wie Sie sagen.
In der Regel Investitionen, die laufen jetzt, wenn ich jetzt auf Sarkos gucke, über eher fünf Jahre, hohen Cashout in der Zeit, aber dann soll die Anlage auch 30, 40, 50 Jahre laufen und von daher passt es genauso, wie Sie sagen.
Kann man so grob einordnen, zum Beispiel bei Restaurantketten gucken wir uns an, wie ist die Payback-Period, also ich eröffne einen Laden und nach eineinhalb Jahren habe ich das Geld wieder zurück.
Das ist beim Stahlwerk jetzt wahrscheinlich ganz anders, weil es ja auch viel langfristiger ist, auch das Stahlwerk, aber grob gesagt.
ich baue jetzt ein Stahlwerk für eine Milliarde, was kann ich da ungefähr als Ergebnis pro Jahr rausholen, wenn das mal läuft?
Also Stahl ist ja unterschiedlich, aber...
Ich wollte gerade sagen, die Frage kann ich jetzt so pauschal nicht beantworten, aber Payback Periods rechnen wir auch.
Bei Investitionen, klar, machen wir auch eine klassische Investitionsrechnung.
Da ist auch ein Dynamic Payback Period mit dabei und da müssen wir schon gucken, dass wir da unter den 10 bleiben.
Damit letztendlich auch mit der Perspektive nach vorne und der Unsicherheit, die wir nun mal in der Welt haben, das Ganze auch realistisch bleibt.
Dann gucken wir mal nochmal mehr auf die anderen zwei Bereiche.
Gut, Handel haben wir jetzt schon mal so ein bisschen angesprochen.
Da ist auch nicht so viel im Umbruch oder gibt es da noch große Themen?
Erheblich, erheblich.
Wir haben im Handel im Jahr 2025 erheblich restrukturiert.
Der Handel war und zwar der lagerhaltende Handel.
Beim Handel unterscheiden wir den lagerhaltenden Handel und den internationalen Handel.
Der internationale Handel ist, wenn man so will, ein Matchmaking.
Es gibt irgendwo Bedarf auf der Welt, es gibt irgendeine Produktion auf der Welt und wir machen dann im Prinzip das Matchmaking inklusive der Logistik, der Finanzierung und so weiter.
Nehmen wir mal für einen Moment raus.
Der Lagerhaltende Handel findet also im Wesentlichen Deutschland statt plus angrenzende Länder.
Da haben wir schon die Situation gehabt, dass wir strukturell zu kompliziert waren, dass wir strukturell auch damit zu teuer waren und haben das Jahr 2025 genutzt, eine erhebliche Restrukturierung anzufassen.
Wir haben etwa 30 Prozent der Mannschaft aus dem Lagerhaltenden Handel rausgenommen.
Wir haben Standorte.
verschlankt Produkte aus dem Sortiment rausgenommen, die einfach nicht drehen.
Wir haben auch einen Standort in Österreich geschlossen, wo wir einfach nicht genug Traktion bekommen und damit letztendlich auch den Lagerhandel wieder ins Positive gedreht.
Also wenn man sich die Zahlen 25 anschaut, dann ist der wieder positiv geworden.
Also das zeigt, dass dieses Thema Restrukturierung bei uns auch greift.
Also insofern haben wir da schon erheblich was getan.
Wenn ich jetzt von der Marktseite gucke, dann sehen wir natürlich im Moment nach wie vor wenig Bewegung.
Was uns schon frustriert ist, dass dieses angekündigte Infrastrukturpaket der Bundesregierung nach wie vor im Markt nicht wirklich angekommen ist.
Es dauert einfach zu lange, bis diese Vergaben wirklich dann auch im Geschäft umgesetzt werden.
Da hätten wir uns jetzt für dieses Jahr mehr erhofft.
Die Projekte sind da.
Es ist jetzt nicht so, dass es nicht kommt, aber es kommt deutlich langsamer als erwartet.
Insofern gucken wir dann eher auf das Jahr 2027.
Und im Handel spielt E-Commerce schon eine große Rolle oder ist das in dem Bereich einfach noch...
Das kommt, auf jeden Fall.
Also es gibt Player, die haben sich mit dem Thema E-Commerce schon frühzeitig beschäftigt.
Vielleicht das richtige Thema zur falschen Zeit, einen Tacken zu früh.
Wir schauen uns das sehr intensiv gerade an, inwieweit wir über E-Commerce auch in Verbindung mit AI einfach Dinge automatisieren können.
Deutlich schneller werden, Angebote an unsere Kunden rauszugeben, deutlich differenzierter sein können in den Angeboten.
Insofern ist das für uns auf jeden Fall ein Thema und ich wäre auch nicht überrascht, wenn wir da dieses Jahr noch einen...
einen deutlichen Schritt nach vorne machen.
Wenn wir jetzt auf den vierten Bereich schauen, Technologie, was ja auch der profitabelste Bereich gerade ist, glaube ich auch der Bereich, der vielleicht für vielen am unbekanntesten ist bei Salzgitter, dass Sie auch selbst Maschinen und so weiter herstellen.
Können Sie da mal erklären, was Sie da vor allem machen?
Ja genau, es ist tatsächlich so ein bisschen the odd bird.
Wenn man an Salzgitter denkt, denkt man in der Regel an Stahl.
Warum haben wir das?
Wir haben in den 2010er Jahren die Glocknerwerke gekauft, aus einer Insolvenz heraus die Glocknerwerke gekauft und darüber ist, auch die KHS als das zentrale Element des Bereichs Technologie bei uns mit dazugekommen.
Wir haben noch eine kleine Gesellschaft, die beschäftigt sich mit Gummispritzgussmaschinen, sitzt am Bodensee, Weltmarktführer für Spritzgusstechnologie für Gummi, kommt aus der Automobilindustrie.
Wir sehen aber jetzt eine deutlich breitere Anwendung, zum Beispiel auch im Bereich der Energiewendendichtung für Elektrolyseure.
Große Plattendichtung, die wir dort herstellen können.
Aber der große Teil ist, wie gesagt, KS, ist ein Getränkeapfüllanlagenhersteller, also ein Anlagenbauer für Getränkeapfüllmaschinen.
Und zwar alles, von der Glasfasche über PET bis zur Dose.
Auch Keckfässer machen wir oder füllen wir ab oder bauen die Maschinen dafür, sie abzufüllen.
Weltweites Geschäft.
Die KSS ist international unterwegs, kommt ursprünglich aus Deutschland, aber wir haben mittlerweile Fertigungsstätten überall in der Welt, in Mexiko, in den USA, in China, in Indien, in Brasilien.
Und gerade der asiatische Markt ist da ein echter Wachstumsmarkt.
Denn wenn Sie sich anschauen, dann ist ja in vielen Ländern der Zugang zu saurem Trinkwasser nach wie vor nicht gegeben.
Und der wird nicht wie bei uns über die Leitungen und den Wasserhahn zu Hause kommen, sondern der wird erstmal kommen über abgefülltes Wasser.
Und dann sind sie sehr schnell im Bereich PET, also Kunststoffflaschen.
Und da ist die KHS mit Hochleistungstechnologie mit Marktführer.
Wir bauen Maschinen, die bis zu 120.000 Flaschen pro Stunde abfüllen und haben damit den Markt ja ganz gut.
können den gut bedienen.
Das heißt, das ist auch das größte Segment und irgendwie jetzt Zurückhaltung im Alkoholmarkt oder solche Themen merkt man jetzt bei Ihnen eher weniger.
Genau, weil wir überwiegend im Hochleistungssegment unterwegs sind.
Also eine Weinflasche zu verkorken, das können wir nicht.
Das macht für uns auch keinen Sinn.
Aber überall da, wo es um Dosen geht, um PET-Flaschen geht, um Glasflaschen geht, das sehen wir schon.
Und ja, Zurückhaltung im Alkohol ist ein Thema.
Aber wenn ich jetzt unsere Bierbrauer anschaue, dann gehen die ja natürlich auch neben dem klassischen Bier viel stärker in die Differenzierung über Radler, über irgendwelche Mixgetränke etc.
in denselben Flaschen.
Das heißt, die nutzen dieselbe Technologie und bieten halt andere Produkte dort mit an.
Wenn wir jetzt in den letzten Wochen, Monaten oder auch Jahren eigentlich schon mit Maschinenbauer gesprochen haben, ist immer das große Thema mehr Serviceumsatz, mehr Wartungsumsätze, mehr wiederkehrende Umsätze.
War das bei Ihnen auch eine Transformation, die Sie durchgemacht haben, die vielleicht noch mitten im Gange ist oder schon abgeschlossen?
Absolut.
Also wir sehen das ganz genauso.
Die KHS, vielleicht auch da nochmal in die Historie geschaut, hat sich in den letzten fünf Jahren extrem entwickelt.
Auch das war so eine Firma, die, sagen wir mal, Ein EBT-Profil hatte das eher zwischen 20 und 30 Millionen, teilweise auch negative Jahre dabei lag.
Wir sind jetzt bei 130 Millionen Euro EBT.
Bei wie viel Umsatz ungefähr?
Ungefähr 1,6.
Von daher haben wir die Company deutlich weiterentwickelt in der Profitabilität, haben aufgeschlossen zum Marktführer, volumenmäßig Marktführer Kronis.
Und freuen uns da sehr drüber.
Dadurch, dass wir natürlich mehr Anlagen jetzt ins Feld bekommen, dadurch, dass wir immer ein starkes Neuanlagengeschäft hatten in den letzten Jahren, kommen wir natürlich das Thema Wartung und Service bis hin zum Zweitmarkt dann immer stärker zur Geltung.
Und damit kriegen wir natürlich auch eine...
mehr Stabilität ins Ergebnis rein.
Denn das Neumaschinengeschäft ist ein reines Projektgeschäft.
Sie gewinnen das Projekt oder sie gewinnen es nicht.
Mit einem Service haben sie dann natürlich über die nächsten 10, 15 Jahre auch planbare Umsätze.
Und das sehen wir sehr deutlich einfach über das große Wachstum, was wir in den letzten fünf Jahren haben, realisieren können.
Und ist es auch ein Geschäft, man fokussiert sich weiter auf Getränkeabfüllung oder sieht man zum Beispiel jetzt wahnsinnigen Trend bei Supplements und versucht jetzt auch Supplements oder irgendwelche Energiegels, Sportgels abzufüllen oder ist es einfach Getränke und das ist eine Kompetenz, die sich nicht so leicht...
übertragen lässt.
Das ist erstmal die Kompetenz, die wir haben und da geht es dann um Flaschen.
Wir haben auch mal so ein Pouchgeschäft, also so ein Typengeschäft gehabt.
Das ist aber auch von der Technologie her was anderes und wenn Sie da wieder in den Hochleistungsbereich gehen, dann ist das schon eine sehr ausdifferenzierte technologische Entscheidung, die Sie treffen.
Wir haben sie für uns getroffen, dass wir im Bereich der flüssigen Lebensmittel bleiben.
Man muss jetzt da nicht Wasser oder Cola abfüllen, man kann auch andere flüssige Lebensmittel abfüllen, aber es muss letztendlich flüssiges Lebensmittel sein.
Ich kann mir nicht vorstellen, dass wir anfangen, Hundefutter in Dosen abzufüllen.
Das macht einfach für uns keinen Sinn.
Dafür ist die Technologie nicht da.
Bevor wir jetzt so auf die drei großen oder paar große Zukunftsthemen schauen, würde mich mal interessieren, man hat jetzt einen Einblick bekommen, wie wahnsinnig komplex Salzgitter ist.
Wie Sie darüber nachdenken, wie führt man so einen Bereich?
Weil der Maschinenbau muss ja ganz anders geführt werden als jetzt Stahlproduktion.
Ist es so sehr dezentral strukturiert, wie man es vielleicht von Wirt kennt?
Da gibt es die Tochterfirmen und dann guckt man so ein bisschen drauf oder ist es eher zentral durchregiert?
Wie ist da die Führungskultur, Management, Philosophie?
Vielleicht mal auch da einen halben Schritt zurück.
Was wir schon gemacht haben in den letzten fünf Jahren, seitdem ich da bin, ist, dass wir uns das Portfolio sehr genau angeschaut haben und nach so einer Best-Owner-Logik versucht haben zu sagen, okay, macht es wirklich Sinn, dass wir ein Geschäft, das wir heute haben, in der Zukunft auch weiterführen oder nicht?
Und wir haben uns sukzessive auch von Geschäft getrennt.
Wir hatten zum Beispiel ein Edelstahlgeschäft.
Wir produzieren selber kein Edelstahl.
Wir haben also den Edelstahl zugekauft, haben daraus Rohre geformt und die dann verkauft.
Keine Überlappung im Kundenbereich, keine Überlappung in der operativen Fertigung.
Wir haben uns davon getrennt, weil wir einfach da nicht der beste Eigentümer sind.
Und so gibt es andere, wo wir uns auch entsprechend getrennt haben und lieber gesagt haben, wir verstärken uns da, wo unsere Kompetenz ist, wo wir letztendlich auch einen Mehrwert dazu bringen können.
Zum Beispiel im Bereich Defense haben wir jetzt gerade im Mai einen kleineren Verarbeiter gekauft, der wirklich perfekt ins Portfolio reinpasst.
Auch bei der KS haben wir Technologie dazu gekauft.
Portfolio Management das eine, um auch klarer zu werden, auch für die Investoren etwas einfacher verständlich zu werden.
Das Feedback, was ich anfangs sehr deutlich bekommen habe, wo wir jetzt versucht haben, uns in die Richtung zu entwickeln.
Wie führt man so etwas?
Also wir sind ein relativ kleiner Vorstand, sehr kleiner, wir sind zu dritt.
Neben mir CFO und CHO.
Wir haben dann in der Ebene darunter die Divisionsverantwortlichen, Geschäftsbereichsleiter für Stahlerzeugung, für Stahlverarbeitung.
für den Handel und für die Technologie.
Und die sind wahrscheinlich alle unter Ihnen, weil Sie der operative Vorstand.
Genau, die hängen dann letztendlich bei mir, wobei wir das in einem Teamansatz verstehen, weil es da auch nochmal Verflechtungen gibt dazwischen.
Nehmen zum Beispiel alle vier an den Vorstandssitzungen teil und wir diskutieren die Dinge gemeinsam, weil es auch aus meiner Sicht gemeinsam zu diskutieren ist.
Und so kriegen wir eigentlich eine ganz gute Steuerung dann in die Geschäftsbereiche rein, aus der Hohlinge raus, in die Geschäftsbereiche rein.
Und ja, wir haben Natürlich in den Geschäftsbereichen auch eine Dezentralität, zwangsläufig, wenn ich gerade auf den Vertrieb gucke.
Jemand, der Rohre kauft, kauft keine Getränke, Apfelanlagen.
Das macht jetzt keinen Sinn, das irgendwie zentral zu machen.
Wobei wir schon auch sehen, dass wir Vertriebsaktivitäten zum Beispiel haben zwischen dem Stahlhandel und den Werken, die man sicherlich in Zukunft besser...
noch zusammenbringen und koordinieren kann.
Da sind wir gerade dran, das Operating Model, wenn Sie so wollen, der Company nochmal auch dem jetzigen Markt beziehungsweise dem, was wir in Zukunft sehen oder für die Zukunft sehen, noch ein bisschen zu straffen.
Wenn wir jetzt auf das größte Zukunftsthema wahrscheinlich für die Firma schauen, Grün Stahl, wie ist da aktuell Ihr Blick drauf?
Andere Konzerne haben das ja sogar, da Investitionsprogramme groß abgebrochen, große Konkurrenten sich zurückgezogen.
Wir sehen auch an der Börse, also ESG-Fonds oder so, die vielleicht vor drei Jahren noch gefragt waren, fragt heute niemand mehr.
Wie ist da Ihr Blick drauf?
Also das erleben wir auch, wenn ich auch mit Investoren und Analysten spreche.
Das Thema ESG ist in der Priorität deutlich nach hinten gerutscht.
Interessanterweise, wenn man dann mal in die Industrie guckt, auch bei unseren Kunden schaut, ist das Thema CO2-Reduktion nach wie vor sehr präsent.
Redet keiner mehr drüber.
Der Begriff kommt nicht von mir, aber dieses Green-Hushing ist schon da.
Wir machen es nach wie vor, wir reden aber nicht mehr drüber.
Warum ist das so?
Weil sich viele, auch aus den Kundenindustrien, also viele Kunden von uns, haben sich selber ESG-Ziele gegeben.
nach SBTI oder anderen Maßstäben.
Und werden auch zum Teil inzentiviert.
Da sind Vorstände, die werden nach ESG-Kriterien auch bezahlt.
Insofern gibt es eine gewisse intrinsische Motivation, an dem Thema weiterzuarbeiten.
Und wir erleben auch bei unseren Kunden, dass das Thema grüner Stahl nach wie vor extrem präsent ist.
Wir verhandeln aktuell mit großen Kunden Verträge für die Zeit, wenn wir grünen Stahl nächstes Jahr am Markt haben, dass sie diesen grünen Stahl auch tatsächlich bekommen.
Wir haben, als wir die Investitionsentscheidung getroffen haben in 2022, Reservierungsvereinbarungen abgeschlossen mit unseren Kunden.
Ja, war eine andere Zeit, aber diese Reservierungsvereinbarungen sind da.
Die haben auch eine Reservierungsprämie gezahlt.
Das verrechnen wir dann mit den Aufträgen, aber Upfront sind die mit Geld bei uns gewesen und haben gesagt, ich möchte mir Menge reservieren.
Und das transformieren wir jetzt Stück für Stück auch in echte Aufträge.
Also das Interesse an grünen Stahl ist nach wie vor da, ich würde sogar sagen, ist ungebrochen.
Und wir sind dann ab 2027 auch lieferfähig und werden damit die Ersten sein, die aus einem transformierten...
integrierten Hüttenwerk auch tatsächlich grünen Stahl für unsere Kunden anbieten können.
Denn alle anderen, Sie haben es gerade gesagt, haben zum Teil Verzögerungen, die sind dann aufgrund der baulichen Bedingungen, Finanzierungsfragen, aber auch der Frage von einem strategischen Schwenk dabei.
Insofern sage ich aus unserer Perspektive die Tatsache, dass wir an der Strategie festgehalten haben, dass wir konsequent den Weg gegangen sind, obwohl rechts und links sagen wir mal, sich Dinge auch ein Stück weit verändert haben oder anders gesehen werden zumindest, ist für uns zumindest vorteilhaft.
Und es gibt auch eine gewisse Preissetzungsmacht dann bei Grün Stahl.
Ist das die Kunden auch bereit sind, mehr dafür zu zahlen, margentechnisch?
Die Kunden sind bereit, mehr dafür zu bezahlen, genau.
Die anerkennen, dass dieser Technologischwenk, den wir haben, dass der Geld kostet und dass sie ein Produkt bekommen, was von der physikalisch-chemischen Eigenschaft exakt das Gleiche ist, was sie kennen.
Aber das kommt halt ohne CO2-Rucksack und das hat für die Kunden einen Wert und den sind sie auch bereit zu bezahlen.
Und ist es von der technologischen Seite, wenn man sagen kann, okay, Salzbitter hat auch eine Technologie entwickelt, die kann man nicht so schnell nachbauen oder ist es eher die Investitionsaufgabe und zu entscheiden, ich investiere jetzt 2,7 Milliarden und das kann aber eigentlich jeder Stahlplayer machen, wenn er will?
Ja und nein.
Also was wir technologisch haben, ist, dass wir heute einen Hochofen haben, der macht zwei Dinge.
Er reduziert das Eisenerz, also nimmt aus dem Eisenerz den Sauerstoff weg.
Eisenerz ist wie Rost, Eisensauerstoffverbindung.
Der Sauerstoff muss vom Eisen weggezogen werden.
Das machen wir heute mit Kohlenstoff.
Deswegen entsteht am Ende CO2.
Das machen wir in Zukunft mit Wasserstoff.
Wenn Sie Wasserstoff und Sauerstoff zusammenbringen, entsteht was?
Wasser.
Also dann kein CO2 mehr.
Und wir haben den Elektro-Lichtbogenofen, der dann dieses reduzierte Eisenerz aufschmilzt.
Ein Elektro-Lichtbogenofen ist Standard.
Also gibt es auf der Welt ganz viele.
Wir betreiben selber zwei in Peine.
Ist Known Technology, Proven Technology.
Kann man moderner machen, tun wir auch.
Aber ist technologisch aus meiner Sicht nur sehr geringes Risiko.
Direktreduktionsanlagen, genau dasselbe.
Es gibt 30, 40 Direktreduktionsanlagen auf der Welt im Betrieb.
Einziger Unterschied ist, die werden heute alle mit Erdgas betrieben und nicht mit Wasserstoff.
Deswegen haben wir eine kleine Direktreduktionsanlage gebaut, so eine Pilotanlage, steht am Standort Salzgitter.
Die ist 2022 in Betrieb gegangen.
Ganz bewusst, damit wir dort den Prozess mit Wasserstoff ausprobieren können, dass wir die Parameter schon mal anfahren können, dass wir sehen, wie funktioniert der Metallisierungsgrad etc.
Haben super Ergebnisse aus dem Betrieb bekommen.
Haben auch schon mal Kolleginnen und Kollegen an der Anlage in die Technologie eingeführt und können jetzt diese Erfahrung davon nehmen für die große Anlage, die gerade entsteht.
Und Sie haben ja gleich einen Investitionszyklus bisher nach hinten geschoben bei dem ganzen Projekt?
Das ist richtig.
Wir haben in der ursprünglichen Fassung von 2022 in der Welt, die wir damals hatten, gesagt, wir wollen...
die Transformation so schnell wie möglich auch umsetzen am Standortseizgitter.
Das halte ich nach wie vor für richtig, dass man zügig darin ist.
Also ein Unternehmen permanent in Transformation zu halten, ist irre anstrengend.
Und Kolleginnen und Kollegen wollen auch irgendwann wieder wissen, okay, das ist mein Endzustand.
Jetzt haben wir wieder auch technologisch ein Stück weit Stabilität.
Und wir können anfangen, in diesem technischen Setup auch die Optimierung, die ja immer laufen, vernünftig weiterzutreiben.
Wir haben aber immer gesagt, wir machen das in Stufen.
Wir haben Module.
Das erste Modul ist beauftragt, geht nächstes Jahr ans Netz.
Das zweite Modul sollte dann folgen, das schieben wir jetzt mal um zwei, drei Jahre, weil einfach die wirtschaftliche Situation sich nicht so entwickelt hat, wie wir das ursprünglich mal 2022 erwartet haben, weil wir auch sehen, dass es Sinn machen kann, auf den Markt ein Stück weit zu gucken, der halt nicht in der Geschwindigkeit kommt, wie das alle erwartet haben.
Zu gucken, wie entwickelt sich Regulierung, die hat sich nämlich erheblich entwickelt seitdem.
Und auch die Innenfinanzierungsfähigkeit so weit herzustellen, dass wir auch ein solches Projekt gesichert aus einer eigenen Kraft heraus stemmen können.
Aber es bleibt ganz klar Anspruch, dass wir bis Mitte der 30er Jahre am Standort Salzgitter voll transformiert sind.
Denn sie wollen auch nicht mit beiden Technologien am selben Standort über eine gewisse Zeit laufen.
Das muss suboptimal sein.
Wer baut eigentlich so ein Werk?
Also gibt es da eine Firma, die das komplett liefert oder sind das ganz viele Zuläuferer und Sie koordinieren da sogar das meiste?
Das Letztere.
Also wir haben ein Projektteam aufgesetzt, das sind jetzt 70, 80 Leute ungefähr, die das Baufeld koordinieren, die die Firmen koordinieren.
Sie haben Spezialisten für Direktreduktionsanlagen, sie haben Spezialisten für den Elektro-Lichtbogenofen, sie haben Spezialisten für die...
Elektrolyse und für die ganze Medienversorgung.
Bau ist nochmal wieder ein anderes Gewerk.
Montage ist ein anderes Gewerk.
Das haben wir dann schon separat.
Und wir koordinieren das und machen das gesamte Schnittstellenmanagement, was hochkomplex ist.
Denn wenn wir machen das, das darf man nicht vergessen, während drumherum die Anlagen ganz normal laufen.
Wir machen das ja mitten im Werk in Salzgitter bei laufendem Betrieb.
Und das ist schon eine logistische und technologische Meisterleistung, die das Team da erbringt.
Ist es so aus Teamsicht von den Mitarbeitern eher so, wenn man es mal so ein Stimmungsbild von denen nimmt, so ein positives Gefühl, da wird was gebaut, es geht voran, wir investieren oder eher so, dann kommt irgendwas Neues, Unsicherheit?
Nee, erstens, ganz klar.
Also das haben nicht wir gemacht, sondern das hat die Mitbestimmung bei uns gemacht, eine Umfrage gemacht 2022, wie man am Standort Salzgitter über diese Transformation denkt.
Mehr als 80 Prozent der Kolleginnen und Kollegen sehen das positiv oder haben das damals positiv gesehen und sehen es auch heute noch positiv.
Warum?
Weil es letztendlich die Überlebenssicherung des Standorts ist.
Klar ist doch, wenn CO2 weiter bepreist wird und der CO2-Preis weiter steigt, dann wird ein Hochofen mit sehr hoher CO2-Intensität perspektivisch in Europa keinen Business Case mehr haben.
Das heißt, über die Transformation, darüber, dass wir als Erste gesagt haben, und jetzt machen wir diese neue Investition, sichern wir die Zukunft am Standort, sichern die Zukunft der Arbeitsplätze.
Und das wird sehr positiv gesehen von den Kolleginnen und Kollegen, auch wenn, Wermutstropfen gibt es auch.
Natürlich auch einige dabei sind und sagen, boah, ich habe mein Leben lang am Hochhofen gearbeitet und diesen Arbeitsplatz soll es morgen nicht mehr geben.
Da habe ich Schwierigkeiten mit.
Kann ich auch total verstehen.
Also emotional ist das sicherlich etwas, was so ist und was auch vielleicht so sein muss.
Aber die Grundstimmung ist eigentlich eine positive.
Jetzt haben wir schon einmal aus Produktionsseite das Zukunftsthema angesprochen und es gibt auch auf Abnehmerseite gewisse Zukunftsthemen.
Ich glaube, das größte Zukunftsthema, haben wir auch schon mal angeschnitten, ist der Rüstungsbereich.
Kann man grob sagen, was wir vom Rüstungsbereich erwarten, so grob zahlenmäßig einordnen?
Sind das in fünf, sechs Jahren vielleicht zehn Prozent vom Umsatz und jetzt sind es fünf Prozent vom Umsatz?
Oder wie groß ist dieser Nachfrageschub, der da auf Salzgitter zukommt?
Also das ist sicherlich ein Wachstumsmarkt, ohne Frage ein Wachstumsmarkt.
Vor allen Dingen für uns, weil wir bisher in dem Bereich Defense überhaupt nicht aktiv gewesen sind.
Wir haben 2021 uns die Rechte und die Technologie für unseren Secure-Stahl gekauft von einem Wettbewerber, der...
diese Art von Blechen gar nicht mehr herstellen wollte.
Vor Ukraine, vor den ganzen geostrategischen, also ja, ob es ein Glücksgriff ist.
Oder smarte Entscheidungen.
Was auch immer.
Wir haben es jetzt und das ist auch gut so.
Was wir aber sehen ist, dass die ganzen Prozesse rund um die Rüstungsindustrie extrem lange dauern.
Wir haben erst in 2025 erste Freigaben von der Bundeswehr bekommen, diese sogenannten TL-Zulassungen, technische Lieferbedingungen.
Dieses Jahr geht das jetzt weiter und wir haben jetzt auch die ersten Zulassungen von den großen Rüstungsunternehmen bekommen.
Das heißt, das wird jetzt langsam hochlaufen von sehr klein zu etwas mehr.
Wir dürfen aber nicht vergessen, der Defense-Bereich ist und bleibt ein Nischenmarkt.
Also wenn ich jetzt mal auf meine Gesamtproduktionskapazität gucke, dann wird das Thema Rüstung ein Nischenmarkt auch für uns bleiben.
Das ist ein attraktiver Markt, keine Frage, gerade weil, wir haben es eben angesprochen, wenn Sie einmal in einem Produkt drin sind, dann bleiben Sie über den Lebenszyklus des Produktes in der Regel da auch drin.
Das ist attraktiv, ohne Frage, aber es ist halt mit sehr viel Upfront-Investments verbunden und es ist volumenmäßig natürlich ein kleineres Volumen im Vergleich zum Beispiel der Automobilindustrie.
Also wer glaubt, dass der Rückgang der Fahrzeugproduktion in Europa und damit der Rückgang an Stahlbedarf in den Fahrzeugen kompensiert werden kann, vom Volumen her kompensiert werden kann durch die Rüstung, das wird so nicht passieren.
Durch Marge vielleicht noch ein bisschen mehr, aber...
Genau, das sicherlich, ja, das sicherlich.
Gibt es andere Bereiche, wo man das mehr sieht?
Also Windräder ist ja zum Beispiel ein großes Thema für Sie, wo Sie auch viel liefern.
Generell gibt es ja gerade an der Börse dieses große Momentum, dass man sieht, bis vor ein paar Jahren hat man immer gesagt, okay, am attraktivsten sind Geschäftsmodelle, die keine Capital Expenditures haben und mittlerweile gehen die ganzen großen Big Techs rein und investieren hunderte Milliarden in Rechenzentren und dann gibt es auch die große These, Das wird insgesamt zu einem Rohstoffboom führen und zu einem Boom in der physischen Welt, weil man einfach von Energieproduktion bis hin zu den Rechenzentren selbst so viel bauen muss insgesamt.
Glauben Sie, es gibt irgendwelche Treiber in der Welt, die den Automobilrückgang ausgleichen in anderen Branchen?
Also ob der Automobilrückgang damit auszugleichen ist, weiß ich nicht.
Aber es gibt auf jeden Fall Treiber in der Welt und das Thema Energiewende ist ein großer Treiber.
Also wenn ich mir eine Windmühle anschaue, dann rede ich über etwa 9000 Tonnen Stahl pro Mühle.
Das heißt, wenn ich dann das mal skaliere und die Projekte heute sind, weiß ich nicht, irgendwie um die 100 Mühlen, dann sind wir natürlich sehr schnell auch bei Jahreskapazitäten von Walzwerken.
Das heißt, das ist schon ein Wachstumsmarkt in der Welt.
Wir müssen uns, glaube ich, regulatorisch in Deutschland oder in Europa aufpassen, dass wir uns nicht selbst ein Bein stellen.
Aber es ist ein klarer Wachstumsmarkt, den wir auch als Salzgitter bedienen können mit beiden Grobbelichwalzwerken.
Das eine steht in Mühlheim und das andere in Ilsenburg.
Also einmal in Sachsen-Anhalt, Mülheim, Nordrhein-Westfalen, Ilsenburg, Sachsen-Anhalt.
In Mülheim haben wir gerade eine Investition, die wird jetzt dieses Jahr umgesetzt, damit wir den Windmarkt noch besser adressieren können.
Also klares Interesse ist da und im Übrigen beim Windmarkt auch klares Interesse an grünem Stahl.
Grüner Stahl für grünen Strom, das leuchtet jedem sofort ein.
Also da gibt es schon auch Projekte.
die sagen, wir hätten gerne grünen Stahl für unsere Türme und unsere Fundamente.
Das erste Projekt dieser Art ist mit Stahl als Gitter ausgestattet worden.
Das RWE hat ein Offshore-Windprojekt in Dänemark, das Projekt Tor, umgesetzt.
Da haben wir den grünen Stahl für einen Großteil der Türme geliefert.
Und das heißt, da profitieren Sie wahrscheinlich gerade auch, weil da war das Umfeld in den letzten zwei, drei Jahren auch nicht so einfach, aber gerade sieht man eigentlich, die Windkraftplayer kommen alle relativ stark zurück.
Es gab auch mal kurz die Sorge vor chinesischen Konkurrenten.
Scheint zumindest aktuell laufen die Firmen wieder ganz gut in Europa.
Genau, also ich glaube jetzt im Moment gerade läuft der Onshore-Bereich relativ gut.
Und das sind dann viele auch europäische und lokale Player, die dann eine Rolle spielen, wo wir natürlich auch dann local for local sehr gut positioniert sind.
Offshore, wenn ich jetzt mal auf Deutschland gucke, könnte ein bisschen mehr gehen.
Würde ich mir auch wünschen, weil ich den Strom brauche dann in der Zukunft.
In Europa an sich ist aber, glaube ich, verstanden und der Iran-Konflikt hat es nochmal unterstrichen, doppelt unterstrichen.
Eine gewisse Resilienz auch in der Energieversorgung macht absolut Sinn und dann sind sie bei den Erneuerbaren.
Wie ist so Ihr Gesamtblick auf die Stahlbranche jetzt, was die Kapazitäten, Überkapazitäten und so weiter angeht, auch in die Zukunft gerichtet?
Glauben Sie, es wird perspektivisch die nächsten Jahre Überkapazitäten geben oder das pendelt sich jetzt schon langsam ein und man kommt auf ein gesundes Kapazitätsniveau, wo man als solider Betrieb gut Geld verdienen kann, vor allem wenn man zum Beispiel grünen Stahl herstellt, den nicht alle haben?
Also beim grünen Stahl, glaube ich, haben wir jetzt erstmal eher einen Pull aus dem Markt als einen Push.
Bei dem klassischen Stahl, grauen Stahl, wenn man es so sagen möchte, haben wir sicherlich noch erhebliche Überkapazitäten global.
Wenn Sie sich anschauen, China hat etwa 50 Prozent der weltweiten Stahlerzeugungskapazitäten in China.
Und da sind Überkapazitäten.
Aber zum ersten Mal in dem neuen Fünfjahresplan hat China das anerkannt, dass es Überkapazitäten gibt.
Und hat einen Mechanismus mit eingebaut, die Überkapazitäten auch in China anzupassen.
Das wird nicht über Nacht passieren, aber wir sehen da.
einen gewissen Rückgang.
In Europa haben wir auch gesehen, dass Überkapazitäten oder Kapazitätsanpassungen stattgefunden haben und auch noch weiter stattfinden werden.
Es gibt Wettbewerber, die sehr klar gesagt haben, sie wollen 20, 30 Prozent ihrer Kapazität rausnehmen.
Auch wir werden das tun.
Wir sind ja gerade dabei, mit den beiden Anteilseignern gemeinsam Anteilseignern an der HKM zu verhandeln, dass wir die HKM komplett übernehmen.
Das ist ein Stahlwerk in Duisburg mit etwa 5 Millionen Tonnen Kapazität.
Wir werden das transformieren in Richtung eines Elektro-Lichtbogenofens, dann mit einer Kapazität von maximal 2,5 Millionen Tonnen.
Das heißt, auch da findet eine Reduktion statt.
Aber Überkapazitäten sind da und deswegen ist es so wichtig auch, dass es in Brüssel einen Shift gegeben hat in der Regulierung, dass nicht mehr ungesteuert Importe nach Europa reinkommen können, Stahlimporte reinkommen können und ehrlicherweise einige Asiaten auch hier den Stahl zu Preisen nach Europa reingedrückt haben, die nicht wettbewerbsfähig sind.
Und da ist gut, dass Europa einen sehr klaren regulatorischen Riegel vorgeschoben hat.
Der geht jetzt am 1.7.
in Kraft.
Und damit wird der zollfreie Import in Europa eingeschränkt.
Der wird nicht auf Null gesetzt, der wird aber eingeschränkt.
Und alles, was über die zollfreie Menge hinausgeht, wird dann denselben Zoll bekommen, wie die Amerikaner ihn aussprechen.
Damit auch die Umlenkeffekte, die wir gesehen haben, asiatischer Stahl, der eigentlich für den amerikanischen Markt gedacht war, aufgrund der Zollschranke da aber nicht mehr reingeht, nicht wieder umgelenkt wird nach Europa, sondern dass wir da im Prinzip auf demselben Niveau sind wie die Amerikaner.
Jetzt haben wir sehr viel über Stahl gesprochen und auch über das operative Geschäft.
Es gibt ja aus Börsensicht noch ein sehr großes Segment bei Salzgit oder einem großen Werttreiber, die Eurubis-Beteiligung von um die 30 Prozent.
Und Sie haben vorhin auch schon gesagt, als Sie angefangen haben, haben Sie sehr stark das Portfolio angeguckt, was passt zum Kerngeschäft, was passt nicht zum Kerngeschäft.
Wie kann man so ein bisschen diese Eurubis-Beteiligung einordnen?
Sind Sie doch operativ involviert?
Gibt es da Connections?
Also wir sind operativ nicht involviert.
Wir sind im Aufsichtsrat vertreten, aber ansonsten natürlich nicht.
Und das ist eine eigene börsengenotierte Gesellschaft, die macht ihr eigenes Geschäft.
Wir haben punktuell Geschäftsbeziehungen, aber das ist wirklich marginal.
Wir sind mit der Entwicklung der Aerobis extrem zufrieden.
Das neue Management-Team, was jetzt seit zwei Jahren an Bord ist, hat die Aerobis wieder ein ruhiges Fahrwasser gebracht.
hat auch operative Schwächen klar adressiert und arbeitet daran, die operative Performance zu steigern.
Das ist aus meiner Sicht genau richtig und da sind wir sehr zufrieden mit.
Und die Wertentwicklung der Aerobis zeigt es auch.
Ja, da ist auch ein Kupfer-Superzyklus drin, keine Frage, aber das müssen sie trotzdem erstmal abliefern.
Insofern ist das, glaube ich, eine Kombination aus beidem.
Und für uns natürlich als Anteilseigner, als großer Anteilseigner, ist der Wertzuwachs sehr erfreulich.
Also von daher super.
Strategisch muss man sagen, die Aurobis hat, wie auch wir, einen klaren Fokus auf Circularity.
Da gibt es sozusagen strategische Ansätze, die Aurobis im Bereich Kupfer und wir im Bereich Stahl verfolgen.
Insofern auch eine gewisse intellektuelle und emotionale Nähe zu dem jeweiligen Geschäft.
Das versuchen wir, da wo es Sinn macht, auch miteinander zu besprechen.
Alles soweit es compliant ist logischerweise.
Da können wir voneinander lernen.
Ansonsten gibt es wenig operative Verflechtungen.
Das muss man fairerweise auch sagen.
Wir sind zufrieden mit der Arubis.
Wir sind zufrieden mit der Beteiligung.
Es gibt aktuell keine Diskussion, das zu ändern.
Das ist ja eher so quasi fast eine Investment-Kapital-Lokationsentscheidung, wo man sagt, das ist einfach eine stabile Firma, die können wir halbwegs einordnen.
Was Arubis und Salzgitter teilen, sind so ein bisschen schillernde Aktionäre, die es gibt oder gab.
Arubis zum Beispiel mit Dirk Rossmann und bei ihm gab es ja auch im letzten Jahr Übernahmeversuche.
die dann abgelehnt wurden auch.
Heute muss man sagen, glücklicherweise für die Aktionäre, weil sich der Börsenwert seitdem sehr gut entwickelt hat.
Aber die Lage damals war noch deutlich schwieriger.
Wie ist die Entscheidung da gelaufen?
Wie hat man auch den Mut genommen zu sagen, weil eigentlich die einfache Lösung ist, zu sagen, okay, da kommt ein Angebot, wir nehmen es einfach an und müssen uns nicht mehr mit der Börse und so weiter rumstechen.
Also Sie haben als Vorstand ja eine Verantwortung dem Unternehmen gegenüber und den Aktionären gegenüber, zwar allen Aktionären gegenüber.
Wir hatten natürlich die etwas diffizile Situation, dass das Übernahmeangebot von einem der Hauptaktionäre und von dem Hauptaktionär zu dem Zeitpunkt gemeinsam mit einer weiteren Firma kam.
Wir haben intensive Gespräche geführt, wie sich das auch gehört, zu dem industriellen Konzept.
Es ist ja nicht nur eine Frage, was ist das Angebot auf die Aktie, sondern was ist das industrielle Konzept für uns als Vorstand?
Hilft uns ein solches Konsortium, ein solcher Hauptanteilseigner, das eigene Geschäft voranzutreiben?
Das haben wir intensiv diskutiert mit beiden Parteien und sind dann als Vorstand zu dem Schluss gekommen, dass das Paket in Summe, industrielles Konzept und das, was als Angebot für die Aktionäre da war, nicht so attraktiv ist, dass wir die Gespräche fortsetzen wollen haben.
Deswegen im April letzten Jahres entschieden, die Gespräche nicht fortzuführen.
Und ja, aus heutiger Perspektive für die Aktionäre, glaube ich, die richtige Entscheidung.
Und auch für uns als Unternehmen operativ jetzt auch keine ganz verkehrte.
Merkt man das eigentlich, also der Börsenkurs war teilweise 2024 bei unter einer Milliarde, jetzt sind wir wieder bei weit über drei Milliarden.
Merkt man das in der Firma selbst?
Auch die Mitarbeiter gucken die viel drauf, werden die nervös oder ist das ein Thema, was jetzt bei Ihnen gar nicht so spürbar ist in der Firmenkultur?
Also ich glaube, wir haben eins erreicht in den letzten Jahren, das Thema Börsenwert.
Das ist vielleicht auch über diesen klaren Fokus bei der Übernahmediskussion gewesen, dass der Aktienkurs einen Wert hat für das Unternehmen.
Und von daher ist da keine Nervosität, sondern eher Freude darüber, dass wir den Aktienkurs jetzt da haben, wo er aus unserer Sicht richtigerweise auch sich hinentwickelt hat.
Da geht noch mehr, aber das ist, glaube ich, erstmal eine sehr positive Entwicklung, wenn wir uns die letzten zwölf Monate anschauen.
Die Wahrnehmung in der Belegschaft ist größer geworden, würde ich sagen, dazu.
Aber jetzt nicht im Sinne von Nervosität, sondern eher ein Stück weit auch Stolz, was wir da erreicht haben.
Jetzt aus Aktionärssicht, jetzt das Land Niedersachsen wieder.
glaube ich, der größte Aktionär aktuell.
Wie ist so ein politischer Anteilseigner?
Ist das sehr anders, als wenn man so einen Großinvestor drin hat?
Oder ist die Zusammenarbeit eigentlich recht ähnlich zum Daily Doing?
Also zunächst mal, das Land Niedersachsen ist von Anfang an dabei gewesen.
Und ich habe es in meiner Zeit nicht als politisch empfunden, sondern das Land Niedersachsen ist ein sehr professioneller Anteilseigner mit Blick auf die Entwicklung der Company und nicht als Vehikel, um politisch Einfluss zu nehmen.
Das ist, glaube ich, ganz wichtig.
Das wäre sonst auch schwierig, weil sonst kriegen sie eine Schieflage in der unternehmerischen Führung.
Das haben wir in der Zeit überhaupt nicht erlebt, sondern wirklich einen sehr professionellen Umgang miteinander und eine sehr zugewandte Landesregierung auch zu den Themen, die uns betreffen und Unterstützung, wenn wir es operativ brauchen.
Haben Sie durch Trump, das haben einige CEOs auch bei uns, in der Zeit, wo das mit den Zöllen und so losging, dass mehr amerikanische Investoren sich auch nach Europa orientieren und sich hier die Firmen genau angucken.
War das bei Ihnen auch ein Phänomen?
Ist absolut so.
Wir sehen, dass das Interesse amerikanischer Investoren deutlich zugenommen hat.
Ich würde sagen, in Summe ist das Interesse an Salzgitter deutlich breiter geworden.
Jetzt auch nochmal mit dem Aufstieg in den MDAX nochmal mehr.
Wir sehen eine sehr breite Investorenschaft aus Deutschland, aus Europa, aber auch aus den USA.
Das hat definitiv zugenommen, ja.
Wenn wir jetzt zum Abschluss nochmal auf Ihre persönliche Karriere schauen.
Sie haben ja davor bei Vattenfall gearbeitet und Vattenfall ist ja nicht börsennotiert.
Wie war für Sie quasi die Umstellung auf eine börsennotierte Firma?
War das was, was Sie spannend gefunden haben und hat noch immer Börsenbezug oder war das schon eine große Umstellung, dass man immer so öffentlich kommuniziert und viel öffentlicher als jetzt vielleicht bei Vattenfall der Fall war?
Vattenfall ist ja auch als Staatsunternehmen auch...
öffentlich in dem Sinne, aber natürlich ist es was anderes, haben Sie völlig recht, jetzt auf einmal in der Börsennotierung zu sein.
Das ist natürlich ein anderes Exposure, was mir gefällt.
Ich finde es super, macht Spaß, macht auch Spaß mit den Aktionären, mit den Investoren, mit den Analysten in den Austausch zu gehen, auch gechallenged zu werden, mit einer anderen Meinung, wie das Unternehmen sich entwickeln müsste etc., wie wir den Markt sehen.
Schattet etwas, was mir Freude macht und was, glaube ich, auch nochmal wirklich einen Input in unsere eigene Diskussion reinbringt, der wertvoll ist.
Insofern würde ich das auf keinen Fall missen wollen.
Das ist etwas, was wirklich viel Freude macht.
Hatten Sie irgendwelche Management-Vorbilder in Ihrer Karriere?
Herrhausen oder gibt es viele schildende Figuren auch in der deutschen Management-Kultur?
Generell gibt es irgendwelche Personen, die sagen, da orientiere ich mich oder da habe ich mir viel von abgeschaut?
Nee, vielleicht weniger tatsächlich Personen, sondern Unternehmen.
Und ich bin ja in meiner Karriere immer in transformatorischen Umfeldern gewesen.
Ich bin Anfang der 2000er in die Energiewirtschaft eingestiegen.
Meine Diplomarbeit damals ging um die Verbändevereinbarung 2, also die Liberalisierung des deutschen Strommarktes.
Ein Riesenumbruch in der Industrie, auch mit Verwerfungen rauf und runter.
Dann die nächste Transformation hin zu den Erneuerbaren.
Anfangs waren das die Spinner und heute ist es Mainstream.
Und was ich da gesehen habe, und das finde ich, das ist etwas, was mich beeindruckt, dass Unternehmen, die sich sehr früh, sehr klar positioniert haben, dass sie den Transformationsweg gehen wollen und das wirklich auch sehr konsequent gegen Widerstände, auch gegen Veränderungen weiterverfolgt haben.
ohne dabei die Bodenhaftung zu verlieren, dass diese Unternehmen eigentlich aus solchen Transformationen immer gestärkt rausgegangen sind.
Und das ist für mich schon ein Leitgedanke, auch jetzt für Salzgitter, dass wir diese Transformation bei allen Widrigkeiten, die da sind, bei allen ungelösten Fragen, die wir hatten, als wir die Investitionsentscheidung getroffen haben, dass wir das trotzdem mit Ruhe und mit Verstand und auch mit der Flexibilität im Tagtäglichen aber konsequent unseren Nordstern im Blick halten und uns dahin bewegen.
Ich glaube, das bringt auch in Summe Ruhe in so ein Unternehmen rein.
Wir wissen, was wir wollen und wo wir hingehen wollen.
Wir zappeln da nicht irgendwie im Tagesgeschäft rum.
Das ist etwas, was mir immer imponiert hat und was ich glaube, oder was ich jetzt auch bei Salzgitter als erfolgreiche Strategie nach vorne sehe.
Haben Sie sich auch im operativen Daily Doing gewisse Dinge abgeschaut, die Sie vielleicht speziell machen?
Also man kennt es ja vor allem von den amerikanischen Tech-Firmen, dass bei Amazon jedes Meeting mit einem neunseitigen Dokument vorbereitet wird oder bei Netflix ist alles super transparent immer gewesen.
Gibt es so spezielle Management-Methoden, wo Sie sagen, das machen Sie anders oder haben Sie vielleicht einen unkonventionellen Blick drauf?
Also, weiß ich nicht.
Unkonventionell, ich meine, wir sind klassische deutsche Stahlindustrie.
Man muss mal konventionell ein bisschen vorsichtig sein.
Aber es gibt für mich zwei Dinge.
A, für mich ist es, oder drei vielleicht.
Für mich ist Transparenz wichtig, weil Transparenz ist die Basis für Vertrauen und Sie können ein solch großes Unternehmen nur führen, wenn Sie vertrauen.
Also erster Punkt, für mich ganz wichtig, Führung geht nur über Vertrauen und zwar gegenseitiges Vertrauen.
Dazu gehört auch, und das müssen wir seelisch in Teilen in Deutschland noch lernen, sich auch ehrliches, konstruktives, aber ehrliches Feedback zu geben und zwar von unten nach oben und von oben nach unten.
Also für mich ist das auch genauso wichtig, gerade in meiner Rolle.
Sie sind ja als CEO von einem Unternehmen, das ist jetzt mal nicht salzgitterspezifisch, kommen Sie an einen Punkt, wo nicht mehr jeder Ihnen die Wahrheit sagt.
Sie brauchen aber genau die Leute, die Ihnen die Wahrheit sagen, weil Sie sonst irgendwo in der Blase stecken bleiben und das funktioniert dann nicht mehr.
Da treffen Sie die falschen Entscheidungen.
Erster Punkt.
Zweiter Punkt, Entscheidungen.
Entscheidungen müssen da getroffen werden, wo die Kompetenz ist.
Ja, also es gibt ganz viele Entscheidungen, die an mich herangetragen werden, weil man das immer so gemacht hat, wo ich sage, ich bin nicht der Richtige, das zu entscheiden, sondern die Entscheidung muss da getroffen werden, wo wirklich die Kompetenz, der Marktblick, das technische Verständnis etc.
ist, das habe ich nicht in allen Verästelungen, geht ja gar nicht.
Also es gibt natürlich Entscheidungen, die müssen wir dann aufgrund von Wertgrenzen und so weiter und von Tragweite, müssen wir die sicherlich dann auch mal im größeren Kontext diskutieren.
Aber platt gesagt, welche...
Farbe der Teppich im Nachbargebäude hat, not my cup of tea.
Das war der zweite Punkt.
Als drittes noch nennen, das ist vielleicht eine Binsenweisheit, aber ich habe den Eindruck, das geht so ein Stück weit verloren.
Wir sind auch eine unternehmerische Gesellschaft geworden, die sehr, sehr viel auf die Risiken guckt.
Und ich glaube, eine größere Chancenorientierung und ein positiver Blick auf das, was entstehen kann, wenn wir es konsequent und richtig machen, wenn wir uns um die Dinge kümmern.
Die würde uns gerade in Deutschland gut zu Gesicht stehen.
Das ist etwas, was die Amerikaner, glaube ich, deutlich besser machen als wir.
Die sehen die Chancen und arbeiten daran, die Chancen zur Wahrheit, also die Chancen umzusetzen.
Und in Deutschland erlebe ich schon, dass wir viel Risiken betrachten und damit die Chancen teilweise auch auslassen.
Das würde ich mir freuen.
Das ist etwas, was ich mir zumindest mit auf die Fahnen geschrieben habe.
die Chancen stärker in den Blick zu nehmen.
Wir machen jetzt kein finanzielles Harakiri, ist ja auch klar, aber da sind schon Möglichkeiten und Chancen da, wenn man an sich selber glaubt und daran glaubt, dass auch die Welt um uns herum ein gewisses Rational tatsächlich beibehält.
Abschließend eine Frage.
Es gibt sicher viele von den Hörern, die gerne so eine Karriere wie sie machen würden.
Einerseits junge Hörer, die vielleicht noch im Studium sind oder zu Beginn ihrer Karriere.
Andererseits auch welche, die schon in Management-Position sind.
Haben sie eine Art von Karriere-Tipp?
Ich habe mal die Geschichte gehört, dass sie sich im Flieger zufällig, dass sie neben dem CEO von Vattenfall saßen und dann...
quasi sich selbst gepitcht haben, wenn meine Position frei wird, könnte ich die gerne auch übernehmen.
Also so eine gewisse Offenheit, aber gibt es sonst irgendwelche Karriere-Tipps?
Es war tatsächlich so, was übrigens auch etwas, was mich beeindruckt hat, der CEO von Vattenfall damals ist selbstverständlich irgendwie auch ganz normal mit allen anderen mitgeflogen und da jetzt nicht irgendwie Sonderbehandlung oder sonst was, sondern down to earth.
ist glaube ich etwas, was uns allen gut zu Gesicht steht.
Und ich habe neben ihm gesessen, stimmt, und damals war Vattenfall gerade in Deutschland eingestiegen, habe nur gesagt, wenn es irgendwie eine Möglichkeit gibt, für mich nach Schweden zu kommen, dann würde ich die wahnsinnig gerne wahrnehmen.
Unabhängig jetzt mal von der Position, einfach nur gesagt, ey, ich habe Bock in Schweden einfach mir das vor Ort auch anzuschauen.
Und da ist es dann so gewesen.
Ich bin nach Schweden gegangen und habe da 200, 300 Jahre gearbeitet.
Und habe damit natürlich auch Vattenfall aus einer anderen Perspektive nochmal kennengelernt.
Und was auch immer hilfreich ist, finde ich, mal von außen auf Deutschland drauf zu schauen und auf das, was wir so tun, man kriegt eine andere Perspektive.
Das ist aber die Anekdote sozusagen.
Und ansonsten, was mir wichtig ist, mit sich im Reinen zu bleiben, konsistent zu bleiben.
Also anderen was vorzuspielen, was man nicht ist, das geht man eine Weile gut.
Aber erstens wird man damit nicht glücklich und zweitens ist man nie gut.
Sie sind nur gut in dem, was sie tun, wenn sie true to yourself und wenn sie Spaß dabei haben, was sie tun.
Wir verbringen so viel Zeit in der Firma, wir verbringen so viel Zeit mit unseren operativen Themen, wenn wir da keinen Bock drauf haben, wenn wir da keinen Spaß dran haben und es nur machen, weil wir vielleicht den nächsten Karriereschritt machen könnten, dann werden wir den nicht machen, weil wir nicht gut sind in dem, was wir tun.
Ich würde sagen, das ist das perfekte Schlusswort.
Vielen Dank für Ihre Zeit, für die ganzen Antworten zu den vielen Themen.
Breiter Rundumschlag heute.
Ich freue mich, werden wir in einigen Jahren nochmal ein Update machen und bis bald.
Herzlichen Dank für die Einladung.
Hat Spaß gemacht.
Danke.
Das war Ohne Aktien wird schwer, produziert von Potsdam bei OMR.
Wir hören uns am Montag wieder.
Bis dahin, alles Gute.
Adios.