# Strategic Focus and Leadership in Corporate Turnarounds

**Podcast:** LEITWOLF Podcast - Leadership, Führung & Management
**Published:** 2026-06-11

## Transcript

Große Comebacks beginnen selten mit mehr Komplexität.
Sie beginnen mit mehr Klarheit, Fokus und konsequenter Führung.
Ein Gewinnwachstum von im Tiefpunkt minus 222 Millionen auf 1,2 Milliarden Euro.
Ein brillanter Turnaround-Case.
Hallo und ganz herzlich willkommen zum Lightwolf-Podcast.
Dein Podcast für Führen mit Wirkung.
Danke übrigens an dieser Stelle einmal ausdrücklich für die immer mehr mehrenden Rückmeldungen von euch, wie zum Beispiel von Daniela.
Die schrieb, Hallo lieber Stefan, deine Podcast-Folgen sind leicht verständlich, klar formuliert und gut nachvollziehbar.
Ich habe schon viel daraus mitgenommen.
Zitat Ende.
Dieses Feedback freut uns sehr.
Die leichte Verständlichkeit wollen wir natürlich Denn Führen ist nur ein kleines bisschen Wissenschaft und viel Handwerk.
Und das braucht klare, gut funktionierende Werkzeuge und einfache Modelle und Konzepte.
Und solltest auch du Feedback haben für uns oder Vorschläge oder Fragen an unser Team oder an mich, dann freuen wir uns, wenn du dich bei uns meldest.
Der heutige Titel dreht sich um eine der beeindruckendsten Turnaround-Geschichten, die ich in 35 Jahren Führung bisher erlebt habe.
Vielleicht einen der stärksten Turnarounds in der Wirtschaftsgeschichte.
Es geht um eine Marke, die viele von uns von klein auf kennen.
Eine Marke, die Spielen, Entwicklung und das Schaffen einer eigenen Welt im Mittelpunkt hat.
Eine eigene Welt, eine Marke, von der viele nicht wissen, dass diese tolle Marke nicht immer nur glorreiche Zeiten erlebt hat, sondern auch mal in großen Schwierigkeiten steckte.
Es war zeitweise nicht sicher, ob sie es schaffen würde oder nicht.
Aber sie schaffte es auf eine beeindruckende Weise.
Und von dieser Art und Weise und von dieser Art des Umgangs mit einer wirklich existenziellen Firmenkrise habe ich persönlich als Führungskraft enorm viel gelernt.
Viel über Strategie, über Teams und über Führung.
Und diese Learnings möchte ich gerne in der heutigen Folge mit dir teilen.
Warum?
Na, weil dieser Lego-Case aufräumt mit manchen Paradigmen, die mir in der Führungspraxis immer wieder begegnen.
Weil dieser Case unglaublich wertvolle Lektionen vor allen Dingen zum Thema Strategie und Entscheidungen treffen.
Und weil er im Kern so leicht zu verstehen ist.
Aber der Reihe nach.
Die Lego-Geschichte.
Gegründet 1932.
Die Marke Lego erstmals 1934 erwähnt.
Eine Serie von Jahrzehnten mit Wachstum.
Nur kleine Rücksetzer, aber der Trend war klar Wachstum.
Bis Ende der 80er Jahre.
Dann ein erster kleiner Einschnitt.
Und plötzlich.
Die Trendwende.
1998.
Händler wie Toys R Us werden plötzlich auch zu Wettbewerbern.
Drei Jahre Umsatzrückgang.
Drei Jahre Kostenanstieg.
Der Gewinn der Marke fällt von 110 Millionen Euro auf Null.
Die Marke ist noch stark.
Und an diesem Zeitpunkt fragt man sich, wie können wir die Marke wieder profitabel wachsen lassen.
Man entscheidet sich, viele Dinge zu verändern.
Es werden viele neue Produkte eingeführt.
Zum Beispiel Lego-Freizeitparks, Lego-Uhren, Lego-Kleidungsstücke für Kinder.
Im ersten Jahr auch mit einem gewissen Anfangserfolg.
Erstkäufe werden ausgelöst.
Aber nach zwei weiteren Jahren und nur in Jahr 1 25% Umsatzwachstum geht es in Jahr 2 und 3 und 4 krass wieder zurück.
Schon in Jahr 1 nach dem Wachstum folgen 29% Umsatzrückgang.
Es gibt also keine Nachkäufe.
Die Bestände bei den Händlern wachsen.
Die Frustration der Händler wächst auch.
Und 2003 steht die Firma Lego plötzlich da mit dem ersten Verlust in der Firmengeschichte.
200 Millionen Euro Verlust bei 900 Millionen Euro Umsatz.
Der letzte CEO aus der Reihe der Familien-CEOs tritt zurück.
Das Unternehmen steht kurz vor dem Zusammenbruch.
Die Kosten explodieren, die Komplexität war außer Kontrolle und Lego verlor den Fokus auf das, was Kunden wirklich wollten.
Die Frage war jetzt, wie können wir die Firma retten und hoffentlich irgendwann wieder zum Wachstum bringen.
Es gab einen Führungswechsel.
Ein damals junger Mann aus einer renommierten Unternehmensberatung übernahm als CEO und machte sehr viele Dinge mit seinem Team gemeinsam richtig.
Im Kern Sortimentsreduktion um 50 Prozent.
Von 7200 auf 3600 Artikel.
Rückkehr zum alten Markenkern.
Mit Lego kreierst du deine eigene Welt.
Es war nicht einfach Lego überall, sondern mit Lego kreierst du deine eigene Welt.
Neue Segmente, erstmals Lego für Mädchen, erstmals Lego für Erwachsene und attraktivere Produkte für das Kern-Zielgruppensegment Jungs.
Und die Ergebnisse?
Zehn Jahre später, 2013, hatte es ein Umsatzwachstum gegeben von 900 Millionen auf 4,4 Milliarden Euro.
Eine Verfünffachung.
1,2 Milliarden Euro.
Ein brillanter Turnaround-Case.
Und für mich drei Lektionen für uns als Führungskraft.
Erstens.
Fokus.
Mehr Initiativen bedeuten oft nicht mehr Erfolg.
Viele Führungskräfte reagieren auf Herausforderungen mit noch mehr Projekten.
Mit noch mehr Aktivität.
Mit noch mehr Initiativen.
Genau das tat Lego.
Neue Themenparks, neue Produkte, neue Geschäftsmodelle, neue Dies und neue Das.
Ende der 90er Jahre.
Überall Wachstumsideen, aber wenig Fokus.
Und kein roter Faden mehr, der alles zusammenhielt.
Die Komplexität stieg viel schneller als der von Konsumenten wahrgenommene Nutzen.
Die Lektion für uns Führungskräfte ist, glaube ich, nicht alles, was möglich ist.
Ist auch sinnvoll.
Und ein Handlungstipp für dich.
Frag du dich einmal pro Quartal, welche 20% unserer Aktivitäten erzeugen 80% unserer Wirkung.
Und dann schau mal auf die anderen 80% der Aktivitäten und frag dich, was sollten wir stoppen, einstellen.
Das macht oft den Raum zum Wachstum.
Also Lektion Nummer 1.
Fokus.
Mehr Initiativen bedeuten oft nicht mehr Erfolg.
Zweitens.
Flexibel denken.
Die wahren Trade-offs herausfordern.
Und es geht doch.
Man kann Kosten senken und Umsatz steigern.
In Krisen verlieren viele Firmen und auch viele Mitarbeiter das Vertrauen in ihre eigenen Stärken.
Manche denken sehr fixiert.
Denken nur in Paradigmen.
Ich kann entweder Kosten senken oder Umsatz steigern.
Ein selbsterlebtes Beispiel von mir.
Ich glaube, ich werde es nie vergessen.
Es ist mehr als zehn Jahre her.
Es war eines unserer ersten großen Projekte.
200 Führungskräfte an einem Ort an einem Tag.
Wir leiten ein.
teilen, Gedanken zu gutem führen, aktivieren, bekommen positive Rückmeldungen, gehen in Breakout-Workshops, einen leite ich selber.
Und einer der Teilnehmer dieses Workshops sagt doch glatt, also Herr Hohmeister, das, was Sie da sagen mit den beiden, das geht ja gar nicht.
Ich kann ja gar nicht gleichzeitig Umsatz steigern und Kosten sinken.
Es geht nur entweder das eine oder das andere.
Zitat Ende.
Das war so richtig Entweder-Oder-Denken.
Und?
Ich hatte damals schon selbst erlebt, oft erlebt und durch den Lego-Case bestätigt gesehen, dass es eben doch geht.
Dass es eben sehr wohl geht, beides zu tun.
Es ist nicht einfach.
Es geht nicht immer.
Da bin ich sofort dabei.
Ich bin nicht naiv.
Es gibt Situationen, in denen es wirklich schwierig ist, gleichzeitig beides zu tun.
Aber im Lego-Case war es auch nicht einfach.
Und es hat geklappt.
Es geht doch.
Das Lego-Beispiel hat mir gezeigt, 50% weniger Artikel, nämlich Fokus auf die, die wirklich rennen und dann Kostensenkung infolgedessen, deutlich weniger Komplexität und Kosten und dann eine Verfünffachung des Umsatzes in nur 10 Jahren.
Also flexibel denken und es geht doch.
Man kann Kosten senken und Umsatz steigern.
Und die dritte Lektion finde ich für uns als Führungskräfte.
Gute Führungskräfte müssen nicht alle Antworten selber haben.
Ich weiß nicht, wie es in deiner Umgebung, in deiner Karriere, in deiner Firma ist.
Ich kenne so den einen oder anderen, arbeite auch mit dem einen oder anderen, auch mit einer Reihe von CEOs, wo mir jetzt der eine oder andere einfällt.
Das sind alles tolle Menschen.
Ich arbeite mit ihnen allen sehr gerne.
Und trotzdem ist da der eine oder andere dabei, der den Eindruck macht, Er glaubte immer noch, er müsste alle Antworten selber kennen.
Das muss niemand.
Es geht gar nicht.
Gute Führungskräfte müssen nicht alle Antworten selber kennen.
Fragen stellen, gute Fragen stellen, statt selber alle Antworten haben, ist mein Tipp für dich.
Gehen wir nochmal zurück in den Lego-Case.
Der damals neue CEO Jürgen Wick-Knudstorp, der 2003 von einer großen Beratung kommend die Firma Lego übernahm, machte gleich zu Anfang etwas Bemerkenswertes.
Er hörte zu.
Er sprach mit Kunden.
Er sprach mit Mitarbeitern.
Er sprach mit Händlern.
Und er traf Entscheidungen auf Basis von Fakten statt auf der Basis von Annahmen.
Lektion für gutes Führen.
Großes Führen beginnt oft mit Demut.
statt Übermut.
Gutes Führen in nur zwei Worten kann man für mich auch zusammenfassen mit Willenskraft und Bescheidenheit.
Oder mit dem Worten Paar Mut und Demut.
Und von beidem hat dieser damals junge CEO Jörgen Wick Knudstorp viel gezeigt.
Handlungstipp für dich.
Führe doch jeden Monat Mindestens drei Gespräche mit Menschen, die näher am Kunden sind als du selbst, die näher an der operativen Realität sind als du selbst.
Wenn du Seniore Führungskraft bist im mittleren, oberen Management, vielleicht in der C-Suite, vielleicht in der Geschäftsführung oder im Vorstand eines Unternehmens.
Je höher du kommst in deiner Karriereleiter und in deiner Verantwortung, desto größer die Gefahr, dass du eine Distanz aufbaust zum Kunden.
zum Operativen.
Und auch wenn es nicht mehr deine Verantwortung ist, Operative selber zu tun, du solltest immer verstehen, was das wahre Kundenbedürfnis ist.
Also Tipp, drei Gespräche im Monat mit Menschen, die dem Operativen, der Realität und dem Kunden näher sind als du selbst.
Dann wirst du sehen und bestätigt sehen, gute Führungskräfte müssen nicht alle Antworten selber kennen.
Frage dich auch, was sehe ich nicht?
Und die Antwort auf diese Frage könnte den Unterschied machen zwischen Niedergang und Comeback einer ganzen Firma.
Übrigens, wenn auch du eine starke Führungskultur in deiner Organisation aufbauen willst, weiterentwickeln willst, eine Kultur, in der Menschen aus Fehlern schnell lernen und aus Krisen gestärkt zurückkommen, dann schau gerne in die Shownotes.
und vereinbare ein unverbindliches Gespräch mit mir.
Vielleicht kann ich dir in schon wenigen Minuten irgendeine kleine Spiegelung, irgendeinen kleinen Tipp geben, der dir hilft, genau die Führungskultur in deiner Firma aufzubauen, die du gerne haben willst.
Geh rein in die Show Notes, buch deinen Call.
Ich freue mich auf unseren Austausch.
Zum Schluss mein Impuls für dich.
Lego wurde nicht erfolgreich, weil das Unternehmen immer mehr gemacht hat.
Lego?
wurde wieder erfolgreich, weil das Unternehmen erkannt hat, klar erkannt hat, wofür es steht, was es besser kann als andere und worauf es sich konzentrieren muss.
Vielleicht ist die wichtigste Frage für jede Führungskraft, was müssen wir nicht zusätzlich tun, sondern was müssen wir wieder konsequenter tun.
Denn große Comebacks beginnen selten mit mehr Komplexität.
Sie beginnen mit mehr Klarheit, Fokus und konsequenter Führung.
Ich hoffe, es war was für dich dabei im heutigen Podcast und ich freue mich, wenn du nächste Woche wieder dabei bist.
Herzlichen Dank für deine Zeit und bis zum nächsten Mal.
Dein Stefan