# Hensoldt CFO: Scaling Defense Tech & Software Margins

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-06-06

## Transcript

Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Heute ist Samstag, der 6.
Juni.
Mein Name ist Noah Leidinger und das ist ohne Aktien wird schwer.
Dieser Podcast wird unterstützt von Scalable Capital.
Dem Broker für alle von euch, die aktiv handeln wollen, mit Trading Flat Trade, Krediten, Portfolioanalysen und der hauseigenen European Investor Exchange, die genau auf Privatanleger zugeschnitten ist.
Wir haben heute eine Folge, die sich viele gewünscht haben.
Und zwar habe ich mit Christian Ladurna gesprochen, dem langjährigen CFO, also Finanzchef von Hensoldt, der zweitwertvollsten börsennotierten Rüstungsfirma in Deutschland.
Wir haben besprochen, wie das Business von Hensoldt überhaupt funktioniert, wie nachhaltig das aktuelle Wachstum ist, welche Margen sie erreichen.
Und ob Mitarbeiter teilweise schon früher in Rente gehen, weil sie durch die Hensolt-Aktie so wohlhabend geworden sind.
Und damit genug der Vorrede und rein ins Gespräch.
Herr Ladurner, wir starten unsere Folgen immer gern mit der Geschichte der Firmen.
Und bei Hensolt geht die Geschichte ja schon sehr weit zurück ins 19.
Jahrhundert.
Zu Moritz Hensolt hat damals eine optische Werkstatt gegründet, also Mikroskope und so weiter entwickelt.
Dann verschiedene...
Firmen durchlaufen.
Quasi erstmal war es eine Sparte von Carl Zeiss, dann eine Sparte von Airbus und dann ging es erstmal zu KKA 2017 und da wurde gleich auch der Name Hensold quasi erstmal wiederentdeckt.
Davor hatte die Firma einen anderen Namen.
Ich will jetzt auch gar nicht so tief in die gesamte Geschichte einsteigen.
Für uns wäre gleich zum Einstieg einmal spannend zu verstehen, was man vielleicht zu Schlüsselmomente auch aus Produktsicht, wo Hensold die wichtigsten Sparten die sie heute haben, dazugewonnen hat oder aufgebaut hat?
Was waren so die Schlüsselmomente in der Geschichte?
Ja, also Sie haben es ja schon angesprochen, Hensoldt war immer mal wieder in unterschiedlichen Eigentümerstrukturen.
Auch eine Siemens, auch eine AEG, auch eine Telefunken muss man da nennen.
Und lange Zeit war die Hensoldt eher so ein Zusammenschluss einer Sensorik, eines Sensorikgeschäftes, der eher in dieser...
AEG Telefunken Siemens Welt war und des optischen Geschäftes, was eher in der Zeiss Logik war.
Wir kommen ja noch drauf, mittlerweile wachsen diese Geschäfte oder diese Geschäftsmodelle immer mehr zusammen, hatten mit den aktuellen Herausforderungen auch zu tun.
Und das waren industriepolitische Themen.
Jeder große Player hatte einen Rüstungsteil, von dem er sich dann nach und nach verabschiedet hat in Zeiten der Friedensdividende.
Und dann eben die eigene Kassidian Airbus und letzten Endes KK.
Aber es ist technologisch passiert.
Es gab viele, viele Schritte.
In drei Jahrhunderten passiert ja einiges auf der technologischen Seite.
Vielleicht können wir zwei, drei Aspekte rauspicken.
Im Zentrum stand immer das Thema Aufklärung.
Was sehe ich?
Was kann ich aufklären?
Wie kann ich in einem bestimmten Umfeld Dinge früher sehen, schneller sehen, besser aufklären und dann eben wirken?
Also das war immer die Grundtendenz dieser Technologie.
Und wenn man in die Optronik schaut, natürlich hat, Sie haben es gesagt, Moritz Karl-Hensoldt, das war im Endeffekt ein Mini-Fernglas, ein Mikroskop.
Und dann haben sich eben bestimmte technologische Schritte.
dann weiter vollzogen.
Und hier würde ich auch mal gerne mit meinem konkretes Beispiel einsteigen.
Das Periskop auf dem Leopard 2 ist für den Kommandanten da.
Ich war selber mal auf dem Fahrzeug.
Das heißt, ich kann sehr gut die Technologie erklären.
Zu meiner Zeit hatte der Kommandant eine schwarz-weiß Sicht.
Man musste durch ein Okular schauen, um aufzuklären.
Es gab ein Wärmebildgerät, das hat man sich aber mit dem Richtschützen geteilt.
Mittlerweile in dem Neuen hat jeder ein eigenes Wärmebildgerät.
Das heißt, ich kann unabhängig voneinander beobachten, aufklären und was sehen.
Also ich muss mir nicht mehr einen Sichtkanal teilen.
Ich habe jetzt nicht mehr ein Okular, wo ich reinschauen muss, sondern einen Monitor vor mir.
Also das Thema Komfort, Präzision hat sich im Wesentlichen dadurch erhöht.
Wir können schnell umschalten zwischen Tag, Nachtbild, Wärmebild, teilweise Infrarot in allen möglichen Variationen.
Und was man jetzt auch mehr sieht, ist, Sie sehen dann nicht mehr nur ein Objekt.
sondern man ist eben mit Sensordatenfusion in der Lage, diese Objekte mit weiteren Informationen zu verknüpfen.
Was ist das für ein Fahrzeug?
Wo gehört das Fahrzeug dazu?
Ist es eigen?
Ist es fremd?
Und dergleichen mehr.
Ich glaube, das zeigt so ein bisschen, wie sich in der Optik das Thema entwickelt hat.
Und wir gehen jetzt nochmal einen Schritt weiter, indem wir auch diese Daten der Optik mit Sensoriken, mit Daten aus der Akustik.
damit dieses Lagebild immer klarer wird.
Wenn man das im Bereich des Radars anschaut, das natürlich ein Radar, das beobachtet.
Und Radare gibt es schon ziemlich lange.
Aber was man jetzt in den letzten Jahren einfach sieht, ist, dass die Performance immer besser wird, dass sie kleiner werden, dass sie schneller werden.
Und das geht bis dahin, dass ein Radar gar nicht mehr strahlt, sondern nur aus den...
aus den Signalen, die sich in der Luft befinden, rückrechnet, was es da geben muss.
Und das ist natürlich aus dem militärischen Hintergrund ein sehr großer Vorteil, dass ich eben nicht mehr aufgeklärt werden kann.
Also vielleicht zwei Beispiele, was sich da technologisch getan hat.
Der dritte Schritt, was sich jetzt tut und den wir auch adressieren unter dem Stichwort Software-Defined-Defense, heißt jetzt diese ganzen Daten, die generiert werden.
24 Stunden, sieben Tage die Woche, die zu vernetzen, die zu verschalten, dass ich eben relativ schnell in der Lage bin zu verstehen, was passiert eigentlich auf so einem Gefechtsfeld oder in Europa, wenn eine Drohne aus dem Osten fliegt, dass man eben relativ schnell sehen kann, was passiert da, aber ich auch relativ schnell entscheiden kann, mit welcher Gegenmaßnahme gehe ich gegen diese Bedrohung vor.
Wie läuft das eigentlich konkret mit dieser Software?
Das habe ich mich auch gefragt, weil eigentlich würde man denken, wenn da zum Beispiel ein Panzer ist, dann hat der Panzer ein Software-System und da laufen dann die Daten in dieses Software-System rein und Sie liefern jetzt zum Beispiel nur den Sensor, dann werden Sie ja nicht für den gesamten Panzer das Software-System bereitstellen.
Also wo quasi hat die Software von Ihnen dann die Schnittstelle und sind die Kunden auch bereit dafür zu zahlen oder ist es eher einfach ein Bundle mit dem Gesamtprodukt?
Also vielleicht mal im Fahrzeug gibt es ja verschiedene Systeme.
Es gibt ein Sichtsystem, es gibt ein Waffensystem.
Diese Systeme werden miteinander vernetzt, dass sie kooperieren können.
Das ist aber gar nicht unser Geschäft.
Wir sagen, wir wollen die Signale, die sich aus den Radaren, aus den Optiken ergeben, mit anderen Teilnehmern auf Gefechtsfeld quasi vernetzen.
Das heißt, wir gehen gar nicht in das System, sondern wir gehen über das System hinweg, um verschiedene Player zusammenzuschalten.
Also als Beispiel.
Wir entwickeln gerade den sogenannten MDO-Core, was eine Art Datenlayer ist, der es eben möglich machen soll, dass unterschiedliche amerikanische Fregatte mit einem französischen Kommandeur, mit einem deutschen Panzer real-time in Echtzeit vernetzt werden kann und dadurch operieren kann.
Also das ist unser Fokus, nicht die Vernetzung im System, sondern über alle Systemelemente hinweg.
Und ist das ein Markt, wo es so eine gewisse Winner-takes-all-Dynamik geben wird?
Das heißt, dass ein Militär quasi dann ein System hat, das alle Untersysteme oder alle Einheiten zusammenfasst?
Weil gibt es ja viele Firmen, die daran arbeiten, gerade auch die Jungrüstungsfirmen wie Andreal sagen ja auch aus dem Software-System, wo man alles unter einem Hut hat.
Dann wird man nicht zwei, drei verschiedene haben oder ist es schon so, dass man verschiedene haben wird?
Ich glaube, es werden zum Schluss einige wenige sein, die das machen, die das können.
Vielleicht da einige Aspekte natürlich sind.
sind speziell die Fansmärkte protektionistisch unterwegs.
Das gilt von uns in die USA, aber auch andersrum.
Das gilt sogar in Ländern.
Insofern gehe ich davon aus, dass das einige wenige sein werden.
Nichtsdestotrotz sehen wir uns als Hensol sehr gut positioniert, weil wir eben im Gegensatz zu OEMs...
oder anderen Wettbewerbern auf dem Markt direkt mit den Signalen arbeiten.
Also ich habe es ja erläutert aus der Optik, aus der Sensorik, aus der Vernetzung.
Wir sind die, die die Daten kreieren, generieren und sie auch verstehen.
Und dadurch sehen wir uns sehr gut positioniert.
Gibt es dann auch dadurch die Chance, weil ich glaube, das Ziel sind bis 2030 so 8% Software-Defined-Umsätze, gibt es auch die Zusatzchance, dass man sagt, okay, unsere Software wird jetzt zum Marktstandard, so ähnlich wie es bei Nvidia mit der Cuda-Software ist, dass alle eigentlich mit der Software von Nvidia KI entwickeln und dadurch braucht man dann auch auf der anderen Seite die Chips und wenn bei ihnen sozusagen die Software Marktstandard ist.
Ist auch nochmal einfacher, wieder Sensoren in die nächsten Systeme reinzukriegen, weil man sagt, okay, man hat dann noch bessere Integration in den Marktstandard.
Das kann ein Trend werden.
Vielleicht nochmal zu diesem Umsatz der 8% zurück.
Das ist wirklich nur der Umsatz, den wir in diesem Software-Defined-Defense-Umfeld sehen.
Das heißt, was die Vernetzung der Daten angeht.
An sich, wenn Sie sich die Wertschöpfung von Hensoldt anschauen, dann generieren wir heute schon um die 40 Prozent nur mit wirklicher Software, mit Softwareentwicklung.
Da ist es dann wirklich Hardware, Service, Ersatzteile und dergleichen mehr.
Das heißt, die großen Teile der Wertschöpfung des Unternehmens bestehen heute schon in der Software.
Also auch quasi bei den Kundenverträgen, die zahlen wirklich schon 40 Prozent im Schnitt für die Software, wenn sie ein neues System anschaffen?
Exakt.
Und das dann noch wiederkehrend?
Da kommen wir noch dazu, wie eine Entwicklung funktioniert.
Ich habe immer so eine Anfangsentwicklung, in dem der Kunde eine bestimmte Fähigkeit braucht.
Da ist natürlich auch sehr, sehr viel Software drin.
Und dann gehen wir natürlich immer mehr dazu über, dass entweder das Produkt an sich weitere Fähigkeiten bekommen kann.
Also Beispiel beim TLM 4D.
bekommt die Ukraine ja ein Radar mit einer sogenannten Weapon-Location-Funktion.
Das heißt, ich kann nicht nur detektieren, was in der Luft fliegt, sondern auch zurückrechnen, wo es herkommt.
Dass wir eben zusätzliche Features über Software-Defined damit einpflegen.
Wenn wir jetzt mal auf so ein System gucken oder vielleicht zum Beispiel, es wird ein neuer Panzer entwickelt und Sie wollen da die Sensoren liefern.
Ist es dann im Regelfall so, dass da...
eine Ausschreibung gibt, wo dann mehrere Player mitbieten und sagen, okay, wir würden da die Sensoren dazu liefern.
Und wie ist dann vielleicht auch der Prozess danach?
Ist dann mal eine 15-jährige Entwicklung, wo man gemeinsam mit einem Partner einen Sensor genau dafür entwickelt?
Und dann, wie ist so die grobe Dynamik von so einem Auftrag?
Ja, also generell, also die Zeiten, wo ein OEM einen Auftrag bekommt und sich dann den Sensorlieferanten aussucht, die sind vorbei.
Das war vielleicht früher so, wo der Anteil der Sensorik viel geringer war.
Und wir reden ja bei Sensorik, Optik über sensible Technologien.
Das heißt, wir sehen immer mehr, dass sogar der Sensorlieferant, also die Hensol zum Beispiel, gesetzt ist mit der Sensorik und dass der OEM sich bemühen muss, mit uns zu partnern.
Also das ist vielleicht das Hintergrund.
Wie funktionieren solche Großprogramme?
Ich rede jetzt von neuen Fähigkeiten.
Bei existierenden Fähigkeiten gibt es ja meistens einen Bundle, ein OEM mit einer bestimmten Sensorik.
Bei neuen Fähigkeiten ist es natürlich schon wichtig, so zwei, drei Jahre vorher zu verstehen, welche Fähigkeit wird der Kunde brauchen und wer ist ein optimaler Partner, um dieses Programm zu bedienen.
Auch hier ein Beispiel, wir haben ja letztes Jahr im Dezember.
den Vertrag für den Lux 2, also für das neue Aufklärungsfahrzeug der Bundeswehr bekommen.
Wir wussten schon vor zwei, drei Jahren, diese Fähigkeitslücke gibt es.
Der Kunde wird eine Fähigkeit benötigen.
Und dann haben wir uns relativ früh Gedanken gemacht, wer unser Partner sein kann.
Und letzten Endes war es dann General Dynamics Land Systems, weil aus unserer Sicht diese Plattform genau die war, die der Kunde brauchte.
Und auf der anderen Seite unsere Sensorik, unsere Fähigkeit, unterschiedliche Saisonen zu kombinieren, da vor Ort war und dann haben wir den Auftrag gewonnen.
Also da muss man sehr strategisch vorgehen, was neue Projekte angeht, was die Technologie angeht, aber auch was die richtigen Partner angeht.
Und wenn man jetzt dann mal so einen Sensor in einem System drin hat, kann man das so ganz grob finanziell einäumen, wenn wir zum Beispiel auf dem Periscope oder auf dem Radarsystem schauen?
Was bedeutet das grob finanziell, so ein System?
Wie viel kostet das?
Wie oft wird das gewartet?
Was bringt das an Umsatz?
Also ich würde mal vielleicht von der klassischen Sensorik weggehen hin zum TLM 4D, weil es so mit unser bekanntestes Produkt derzeit ist.
Tragischerweise muss man sagen, weil es eben in der Ukraine sehr stark zum Einsatz kommt.
Also ein Luftüberwachungsradar, Mittelbereichsradar, da spricht man so bis zu 100, 120 Kilometer Reichweite.
kann entweder alleine eingesetzt werden oder in Verbindung mit der Feuereinheit von Deal.
Und dieses Radar haben wir entwickelt zwischen 2015 bis 2021 in etwa.
Und wir haben da einen hohen zweistelligen, niedrigen, dreistelligen Millionenbetrag investiert an eigenfinanzierte R&D.
Also zu größten Teilen.
Wir waren davon überzeugt, dass es einen Bedarf auf dem Markt gibt.
Und dann ist 2022 natürlich die russische Invasion losgegangen und die Ukraine brauchte händeringend Radare.
Und seitdem vertreiben wir dieses Radar einerseits in die Ukraine, aber auch in viele andere Länder, also Stichwort die European Sky Shield Initiative.
Und das Radar hat ungefähr einen Preis, je nach Konfiguration, von einem niedrigen bis mittleren zweistelligen Millionenbetrag.
Genaue Daten kann ich leider nicht liefern, die obliegen der Vertraulichkeit.
Da haben wir natürlich auch eine Marge drauf, aber wir haben ja auch zu einer bestimmten Zeit sehr, sehr viel Geld investiert.
Also in dem klassischen Produktgeschäft funktioniert das eben so, dass wir uns überlegen, was wird eine Fähigkeit sein?
Wir nehmen eigenes Geld in die Hand, wir entwickeln und danach müssen wir natürlich über Business Cases diese Investitionen über eine bestimmte Zeit amortisieren.
Kann man grob sagen, wie viele Ihrer Produkte zu relativ eigenständigen Systemen sind und wie viele Periskope, die eingebaut sind in ein anderes System, wie jetzt ein Panzer oder ein Eurofighter?
Ja, vielleicht, wenn man es so ein bisschen aufteilt, ist es in diesem klassischen Plattformgeschäft, ich sage jetzt mal, oder Produktgeschäft, Radaroptronik, gehe ich davon aus, dass 65 Prozent ist wirklich Plattformgeschäft mit OEMs.
35 Prozent des Umsatzes, da ist auch der Kunde unser direkter Ansprechpartner, unser direkter Kunde, weil die Lösungen oder die Produkte auch individuell hergestellt werden.
Wenn sie in einem Lösungsgeschäft sind, das heißt, wo sie integrieren, dann sind wir quasi der Prime, also derjenige, der verantwortlich ist, alle möglichen Komponenten einzubauen und zu einem Gesamtsystem.
zu verheiraten.
Und dann gibt es noch den Service, wo der Kunde dementsprechend direkt zahlt, um einen Periskop, einen Radar zu warten.
Auch Beispiel für so eine Integrationsleistung.
Es ist ja viel gerade Drohnentechnologie, Drohnenabwehr im System.
Wir haben ein System, nennt sich ASUL.
Mit dem beschützen wir kritische Infrastruktur, Flughäfen, Kasernen und dergleichen mehr.
Und wenn sie eine Drohne bekämpfen wollen, dann brauchen sie auf eine Weitere Distanzen Radar.
Wenn die Drohne näher kommt, brauchen sie eine Optik, die genau sieht, wo die Drohne fliegt.
Und dann brauchen sie eine Gegenmaßnahme.
Für sich bringen ihnen diese Einzelsysteme gar nichts, sondern sie müssen sie zusammenschalten zu einem System.
Und das nennt sich Systemintegration.
Und mit dieser Fähigkeit sind wir am Markt unterwegs.
Aber so teilt sich das in etwa auf.
Gerade ist ja generell im Rüstungsmarkt das...
aus Ihrer Sicht attraktive Umfeld erstmal, dass es aber eine sehr hohe Nachfrage gibt und gar nicht genug geliefert werden kann zu vielen Teilen.
Würden Sie sagen, aber perspektivisch kann man schon auch über Technologie sehr stark differenzieren?
Das heißt, es wird gewisse Anwendungsfälle geben, wo auch in der Zeit von weniger Nachfrage trotzdem mal eigentlich gesetzt ist, weil es nur ein, zwei Player auf der ganzen Welt gibt, die gewisse Lösungen überhaupt liefern können?
Oder gibt es schon in der Regel drei, vier Player oder zehn Player vielleicht sogar?
Also in der Regel redet man von so einem sogenannten Oligopol.
Also in Europa haben wir pro Produkt Ich würde sagen so zwei bis drei, manchmal auch vier Wettbewerber.
Aber Antwort eins ist, die Technologie und P4 Form ist abhängig davon, ob sie ausgewählt werden oder nicht.
Das heißt, da müssen wir uns auch in einem Wettbewerb stellen, auch wenn es Protektionismus gibt, auch wenn es nationale Interessen gibt.
Das ist der gleiche mehr.
Wie Sie sagen, zurzeit gibt es einen sehr hohen Bedarf.
Und unsere Hauptaufgabe als Management-Team ist natürlich, zu abzuschätzen, was ist nicht der Bedarf der nächsten zwei Jahre, was ist der Bedarf der nächsten fünf bis zehn Jahre und danach unsere Kapazitäten, unsere Infrastruktur, unser Personal so auszurichten, dass wir auch in fünf oder zehn Jahren noch gut aufgestellt sind.
So, dass zum einen, was passiert oder andersrum, wir gehen...
auch von einem anderen Bedarf auch nach 2030 aus.
Viele schauen jetzt gerade nach 2030.
Wir haben auch geguided bis 2030 unser Umsatzziel.
Wenn ich mir jetzt aber anschaue, welche Verträge wir unterschreiben, dann gehen die eher bis 2033, 2035 aufgrund dieses hohen Bestands.
Jetzt hat die Bundeswehr auch vor wenigen Wochen eine Bundeswehrstrategie aufgelegt, die geht bis 2039.
Das heißt, sie sieht vor, dass sie erst Mitte der 30er Jahre voll ausgestattet.
operieren kann.
Das zeigt so ein bisschen, über welche Fristen wir sprechen.
Irgendwann wird es natürlich so sein, dass eine gewisse Sättigung eintritt, weil dann Plattformen geliefert sind, weil dann die Läger hoffentlich voll sind und wir uns wieder verteidigen können.
Und dann wird für Hensold natürlich mehrere Aspekte entscheidend sein.
Das eine ist, dass insbesondere im Bereich der Intelligenz, der Sensorik, der Integration die Lebenszyklen kürzer sind als in der Plattform.
Ein Panzer, der harte Stahl, die Kanone, die hält Jahrzehnte.
Was in der Tat laufend abgedettet wird, ist die Sensorik.
Ich habe vorher von Bildständen berichtet.
Schwarz-Weiß, Farbe, Wärmebildkombination, Performance des Radars und dergleichen.
Das werden wir sehen.
Wir werden insbesondere das Thema Service sehen, Verfügbarkeit von Systemen.
Man redet derzeit über Verfügbarkeiten von 30, 35 Prozent.
Man will auf Verfügbarkeiten von 90 Prozent.
Das heißt, ich brauche ganz andere Servicemodelle und schöpfe natürlich dann von einer viel höheren Installed Base, nennen es wir, also installierten Plattformen, die da sind, die man in Schuss halten muss.
Und last and not least, ich habe über Software Defined Defense gesprochen.
Zwei Aspekte.
Einmal die Steigerung oder die Updates von bestimmten Features in Systemen werden immer mehr softwarebasiert machen.
Das heißt, der Kunde kann über Nacht sich die neuesten Features dann einfach wie beim iPhone runterladen und wird dann dafür auch bezahlen.
Und den Betrieb, die Vernetzung von übergreifenden Systemen über viele Domains, über viele Systeme hinweg, wird ja weiterhin eine Herausforderung bleiben.
Wir sehen uns auch nach einer bestimmten Zeit, in dem die Märkte oder die Läger dann voll sind und die Märkte eher saturieren immer noch in einem sehr gesunden Wachstum.
Ist es eigentlich, wenn man jetzt sich die Frage stellt, was limitiert das Wachstum generell oder auch gerade, ist es vor allem eine operative Frage, wie schnell baue ich Produktion aus?
Ist es eher eine Frage, wie schnell bauen die Partnerproduktion für die Plattformen aus?
stelle ich mir zumindest vor, eine Panzerproduktion ist nochmal ein Stück komplexer und schwerer hochzufahren als jetzt im Zweifel die Sensorikproduktion.
Also was sind so die größten Engpässe beim Wachstum?
Also es gibt immer eine gute und schlechte Nachricht.
Die gute Nachricht ist, es gibt nicht einen Lieferanten, einen Rohstoff, eine Komponente, die fehlt.
Die schlechte ist, wir reden halt über ein komplexes Gesamtsystem.
Und wir reden von 30 Jahren Friedensdividende.
Wir sind eben...
zu Manufakturbetrieben geworden der letzten Jahrzehnte, weil eben der Bedarf nicht da war.
Und natürlich passt sich dann eine Industrie, ganze Industriezweige.
Und das gilt nicht nur für Hensold, auch für andere Player natürlich dementsprechend an.
Das heißt, der Fokus Nummer eins des Managements ist gerade Lieferfähigkeit, Skalierung.
Und da gibt es viele, viele Komponenten, die wir gerade adressieren.
Eins ist natürlich Infrastruktur.
Wir brauchen eine größere industrielle Basis und da investieren wir.
Das zweite ist Personal.
Das heißt, wir werden auch dieses Jahr ungefähr 2.000 neue Mitarbeiter einstellen und dann über 10.000, wahrscheinlich auch 11.000 Mitarbeiter an Bord haben.
Das nächste ist natürlich Know-how-Kompetenz.
Wie komme ich von einer Manufakturfertigung in eine Miniserie bei den unterschiedlichsten Produkten, die wir haben?
Gestaltung der Lieferkette.
Wie kommuniziere ich mit meinen Lieferanten?
Tier 5 bis zum Endkunden die Prozesse effizient zu machen.
Und natürlich sind wir dann auch von unseren OEMs abhängig, dass er in eine gleichgeartete Taktung kommt, wie wir das tun.
Und last not least, wir werden ja vielleicht nur über SAP sprechen, die beste Infrastruktur bringt ihnen gar nichts, wenn sie keine sauberen Prozesse haben.
Und gerade ist einfach die Herausforderung für uns, aber auch für andere Unternehmer im Markt, dieses Gesamtsystem.
koordiniert so zu orchestrieren, dass wir Schritt für Schritt eben in das Wachstum kommen.
Ist es auf Mitarbeiterseite gerade eine große Schwierigkeit, Mitarbeiter zu finden oder ist es deutlich einfacher geworden, dadurch, dass auch das Sentiment in den letzten paar Jahren umgeschwenkt hat, wie positiv die Menschen Rüstungsindustrie sehen?
Es ist viel, viel besser geworden.
Wir erleben da wirklich zwei Themen.
Das eine ist das Sentiment.
Also junge Menschen können sich durchaus begeistern.
für die Fans.
Ich glaube, da spielen wir als Hensort nochmal eine besondere Rolle, weil wir wirklich im Bereich der Hochtechnologie, in der Sensorik, in der Optik unterwegs sind.
Das ist so das eine.
Das andere, wir spüren natürlich schon auch, dass es anderen Industriezweigen in Deutschland gerade nicht so gut geht.
Und da bekommen wir Zustrom.
Also die Menge der Mitarbeiter zu bekommen, das ist eine Herausforderung.
Aber wir bekommen die Menschen.
Das Nächste ist natürlich, wir müssen sie integrieren, wir müssen sie trainieren.
Unsere Technologien sind nicht so ganz einfach.
Das ist eher das.
Aber die Menschen, die Mitarbeiter kommen zu uns viel stärker, als es noch vor vielen Jahren der Fall war.
Jetzt haben wir viel über die Umsatzseite gesprochen.
Gibt es auf Kostenseite Engpässe oder perspektivische Engpässe, dass man sagt, okay, wir haben...
Im Zweifel auch Speicherchips, die gerade immer teurer werden.
Oder wenn mit der Optik zwei, drei Produzenten nur die gewissen Teile herstellen können oder vielleicht nur Carl Zeiss, die irgendwelche Optikteile liefern kann.
Wie ist da die Positionierung?
Also zweierlei.
Also natürlich sehen wir auch in bestimmten Komponenten enorme Preissteigerungen.
Wir haben da einen Vorteil mit dem öffentlichen Auftrieb.
Hierbei einigt man sich auf sogenannte Preisklauseln oder Indizes.
Und wenn der Indiz hier einen bestimmten Prozentsatz überschreitet, dann können wir nachberechnen.
Das heißt, das Thema Kosten oder Kosteneffekte auch aus Energie, aus Halbleitern und dergleichen mehr, das ist eigentlich weniger was, was mich jetzt in meinem täglichen Leben als Finanzvorstand belastet.
Das andere ist Verfügbarkeit von Rohstoffen.
Auch da gibt es die eine oder andere Komponente, die für uns wichtig ist.
Sie ist jetzt nicht so kritisch wie im Automotive, wo wir natürlich über ganz, ganz andere Mengen sprechen.
Aber auch da sorgen wir vor und haben entsprechende Projekte und Programme aufgelegt.
Und das Nächste ist natürlich, dass wir versuchen, uns immer mehr von Single-Source in Dual-Source zu gehen.
Wir kennen auch die regionale Diskussion.
Wie geht es in China?
Wie geht es in Taiwan weiter?
Also da sind wir auch ständig dran, unsere Lieferkette entsprechend abzusichern.
Das gelingt nicht immer zu 100 Prozent, aber wir arbeiten quasi permanent dran, auch da.
Und das ist auch ein sehr, sehr wichtiger Aspekt in der Skalierung, uns da mehr unabhängig von Einzelnen zu machen.
Diese fixen Preisklauseln, die auf der einen Seite helfen, dass man quasi Kostensteigerung noch weitergeben kann, limitieren aber wahrscheinlich auf der anderen Seite auch so ein bisschen die Upside, die es jetzt EBIT-Marschenseitig gibt.
extrem hohe Preise durchdrücken.
Zum Beispiel im Sensorik-Bereich gibt es ja auch Key-Ens, börsennotiert eher im Industriebereich, der mit 50% EBIT-Marge.
Das wird für Hensort wahrscheinlich aufgrund der Auftraggeber nie möglich werden.
Ja, wir unterliegen dem, wie ich schon gesagt habe, dem öffentlichen Preissrecht.
Das hat einige Vorteile, das hat einige Nachteile.
Das heißt jetzt nicht, dass man gar keine Economies of Scale realisieren kann, aber man muss eben einen Teil der Economies of Scale an den öffentlichen Auftraggeber abgeben.
Man muss sich so vorstellen, dass man quasi regelmäßig mit dem Kunden die Sätze, Stundensätze, Zuschlagsätze und dergleichen mehr verhandelt.
Und das ist ein sehr transparenter Prozess.
Das heißt, man öffnet mehr oder weniger die Bücher.
Und natürlich, wenn sich Kosten im Verhältnis zum Umsatz gut entwickeln, und das ist ja auch unsere Aufgabe als Management-Team, das hinzukriegen, dann sagt der Kunde, ich drücke es mir sehr einfach aus, einen Teil davon möchte ich haben.
Ich zahle nicht den gleichen Zuschlag.
für SG&A, als ich das in der Vergangenheit getan habe, ich will weniger zahlen.
Und dadurch gibt man eben einen Teil dieser Economies of Scale ab, aber einen Großteil auch behalten wir.
Insofern, das hat man ja auch, sieht man in der Performance, dass wir schon Bottom Line jedes Jahr stückweise besser werden.
Aber es ist nicht so, wie Sie sagen, in anderen Industrien, wo wir über 50, 60 Prozent EBIT oder EBIT da sprechen.
Das ist bei uns mit Sicherheit limitiert, aber auch ausbaufähig.
Eine Sache, die mir aufgefallen ist in der Recherche, Sie haben in den letzten Jahren auch Ihre Sales-Struktur, also die Vertriebsstruktur ein bisschen umgestellt.
Und da habe ich mich generell gefragt, wie sieht eigentlich Vertrieb im Kontext von Hensoldt aus?
Also spricht man dann mit Regierungen und braucht dafür Menschen, die da gute Beziehungen rein haben?
Es geht eher um die OEMs, mit denen man noch bessere Gespräche führen muss.
Wo ist da das Expansionspotenzial?
Wieso hat man es umstrukturiert?
Ja gut, vielleicht generell hat sich natürlich das verteidigungspolitische Umfeld in den letzten vier Jahren massiv verändert.
Also wenn man schaut, wie sich die Nachfrage aus dem Nordosten Europas entwickelt hat, im Vergleich zu noch vor fünf oder zehn Jahren, das ist ja massiv.
Insofern muss man da als Unternehmen sich natürlich dann anders ausrichten.
Aber vielleicht mehr generell.
Generell, ich würde sagen, wir sind in so einem B2G-B2B-Markt.
Also natürlich sind die Endkunden öffentliche Auftraggeber.
Ich habe ja im Vorrat darüber gesprochen, es gibt auch OEM, das heißt, das Thema B2B spielt für uns eine Rolle, aber mit dem Hintergedanken auch dahinter steht ein öffentlicher Auftraggeber.
Und dann gibt es eben Überlegungen, dass man sich sagt, okay, in welchen Regionen möchten wir eigentlich aktiv sein?
Also wo sehen wir uns?
Kriegen wir einen Marktzugang eigentlich hin?
Ich habe von Protektionismus USA gesprochen.
Da werden wir bestimmten Technologien nicht Fuß fassen, mit anderen aber schon.
Und das Erste, was wir eben gemacht haben, ist, dass wir uns sogenannte sechs Fokusregionen vorgenommen haben, außerhalb von Europa, Deutschland.
Das ist USA, das ist Kanada, das ist dann der Mittlere Osten, das ist Indien, das ist Asia-Pacific und das ist Australien.
Und dann haben wir uns natürlich für jede dieser Fokusregionen gefragt, mit welchen Produkten können wir in diesem Markt überhaupt agieren.
Bei bestimmten Produkten werden wir in diesen Markt gar nicht kommen, bei anderen schon.
Und wenn wir das wissen, was ist der Zugang?
Ist es ein direkter Kunde, weil der ein Radar direkt kauft zur Luftabwehr, dann werde ich natürlich auch versuchen, direkt präsent zu sein in diesem Land mit einer Vertriebsstruktur.
Oder ich bin eigentlich nur in Anführungsstrichen über OEMs erfolgreich.
Und dann zählt natürlich, dass ich eine gute Verbindung in das Land zu den jeweiligen OEMs benötige, um dann eben wieder über meine...
Technologie in diese Produkte zu kommen.
Und so muss man sich das vorstellen.
So war quasi der strategische Hintergedanke und darum haben wir auch adaptiert und wir haben uns auch von Märkten, wo wir gesehen haben, da haben wir über einen direkten Vertrieb keinen Fuß gefasst, haben uns dann auch verabschiedet.
Das heißt, es gibt Märkte, die einfach so protektionistisch sind oder was sind da die Hauptgründe dafür, dass das läuft?
Beides, entweder Protektionismus, ja.
Oder dass eben das Marktwachstum sehr gering ist.
Also schauen Sie nach Südamerika.
Das ist für uns eher ein opportunistischer Markt.
Da gab es zum Beispiel vor einigen Jahren, hat Brasilien eine neue Fregatte angeschafft, das immer mit unserem Radar drauf war, opportunistisch.
Und so muss man sich eben für jeden Markt überlegen, wie entwickelt sich der, mit welchen Produkten kann man da präsent sein.
Und dementsprechend seine Sales-Strategie auszurichten.
Trotzdem kann man wahrscheinlich perspektivisch davon ausgehen, dass Deutschland noch der mit Abstand größte Markt bleiben wird, auch in 15 Jahren?
Absolut.
Also wenn Sie sich die Budgetentwicklung jetzt anschauen, wir kommen ja letztes Jahr von knapp über 80 Milliarden.
Die mittelfristige Haushaltsplanung bis 2030 sieht eine Steigerung bis 180 Milliarden vor.
Also das ist der am stärksten wachsende Markt und wir natürlich als nationaler Sensor-Champion.
sind da vor Ort.
Das heißt natürlich für uns ein massives Wachstum aus Deutschland.
Wir haben heute schon über 60 Prozent des Umsatzes in Deutschland.
Da kann man sagen, ja, warum wachst du eigentlich nicht international?
Wir wachsen auch international, aber wir wachsen halt gerade in Deutschland so stark aufgrund des Marktes, dass das vielleicht das Internationale ein bisschen untergeht.
Das wird die nächsten Jahre nach wie vor unser Kernmarkt sein.
Und dem fühlen wir uns natürlich auch als deutsches Unternehmen mit einem Ankeraktionär verpflichtet, die Versprechungen, die wir gemacht haben und die wir machen in Form von Verträgen, die auch zu erfüllen.
Wenn man jetzt international sich anschaut, den Markt, ein Markt, der uns immer mehr auffällt, gerade in diesem Jahr, ist Japan und vor allem Südkorea, also Südkorea auch viel in den Schlagzeilen mit dem LIG Next 1 System oder der Firma LIG Next 1, der ein gutes Luftabwehrsystem hat.
Wie beobachten Sie diese Märkte und auch die Technologien, die von dort kommen?
Kommen die auch immer mehr nach Europa und nach Deutschland?
Vielleicht zweigeteilt, die Märkte sind natürlich für uns interessant.
Also auch wir unterhalten Geschäfte in Japan, Taiwan in diesen Regionen, weil man natürlich sieht, dass die Bedrohung da insbesondere von China, dass sich viele Staaten da einfach rüsten und vorbereiten.
Das ist das eine.
Und wir sehen auch Wettbewerb.
Also Korea ist auch in Europa mit Teilen ihrer Programme sehr aktiv und auch erfolgreich.
natürlich drauf und beobachten das.
Nichtsdestotrotz, ich glaube, Wettbewerb gehört zu jedem Geschäft und das ist auch in unserem Geschäft so, dass es sehr gute Wettbewerber gibt.
Das treibt uns natürlich auch an, uns technologisch weiterzuentwickeln.
Und was man insbesondere in unserer Industrie sieht, ist, dass man natürlich viel über Partnerschaften arbeitet.
Heute kann kaum ein Projekt, und wir reden ja in Europa oft von fehlender Konzentration.
Was aber gang und gäbe ist es Kollaboration.
über Unternehmen hinweg, über Programme eben bestimmte Dinge zu liefern.
Sie haben vorhin schon das Umsatzziel bis 2030 angesprochen, die 6 Milliarden Euro Umsatz.
Generell, wenn man so ins Jahr 2030 guckt und auch so ein bisschen versucht, das Business finanziell zu verstehen, wie viel CapEx wird es dann noch brauchen jedes Jahr?
Muss man dann auch noch jedes Jahr trotzdem in neue Produktionen und so weiter hunderte Millionen investieren oder wird das irgendwann ein Business, das einfach sehr viel Cash abwerfen kann, weil hohe Teile der Umsätze sind am Ende Software und vieles Wartung und dann braucht man gar nicht mehr so viele Reinvestments?
Also grundsätzlich gilt für Hensel, wir sind CapEx-Lite.
Wir haben ja schon darüber gesprochen, wir sind sehr softwaregetrieben, das heißt Ingenieure, das heißt, wenn sie mal in unser Werk kommen, also viele sind dann enttäuscht, weil sie eigentlich mehr Bürogebäude sehen als Fertigung.
Wir haben auch...
Fertigung ist auch Straßen.
Wir gehen auch in Taktung in bestimmten Aspekten.
Aber es ist sehr viel Engineering-Arbeit.
Und dementsprechend natürlich CapEx-Lite.
Wir haben in den letzten Jahren so bis 2022, 2023 ungefähr 1,5 bis 2 Prozent CapEx in Prozent vom Umsatz umgesetzt.
Dieses Jahr gehen wir auf 6 Prozent.
Das zeigt natürlich, dass wir industrielle Kapazitäten aufbauen.
Und das wird so die nächsten ein, zwei Jahre dann sich so auf vier Prozent in etwa einpendeln und langfristig sehe ich eher so drei, dreieinhalb Prozent, also ein, eineinhalb Prozent mehr, als wir das in der Vergangenheit hatten, weil natürlich die Dynamik eine andere ist und weil wir uns natürlich für diesen Bedarf auch infrastrukturell vorbereiten müssen.
Und von den Margen her kann man das für sechs Milliarden Umsatz vielleicht irgendwann so...
600 Millionen bis eine Milliarde operativen Gewinn rausholen oder in welcher Range?
Wir haben ja das EBITDA auch geguided, also dass wir jedes Jahr so 50 Basispunkte verbessern und dann sind wir in solchen Regionen in 2030 unterwegs, dann auch hoch profitabel und auch cash generierend.
Wie ist Ihr Blick auf die ganze Rüstungs-Startup-Landschaft?
Aus unserer Sicht ist das eigentlich erfreulich für Deutschland, weil wir da gar nicht so weit weg sind, auch von den Bewertungsniveaus, die man in Amerika sieht.
Also Andrel ist jetzt natürlich mehr wert als in Helsing, aber auch nicht so viel mehr wert wie in vielen anderen Bereichen.
Wie schauen Sie auf die Branche?
Wir partnern ja auch mit vielen Startups.
Gut, Helsing würde ich jetzt nicht mal als Startup bezeichnen, aber eine Quantum zum Beispiel, eine Helsing oder andere.
Mit denen partnern wir.
Wir sehen, wie schauen wir drauf.
Sie bringen ein wahnsinniges Innovationspotenzial.
Aber sie müssen in einem regulierten Markt Zugang finden und der Verteidigungsmarkt ist hoch reguliert.
Wir können das, wir verstehen, was der Kunde an Zertifizierung, Qualifizierung benötigt.
Und darum haben wir auch so vor einem Jahr ungefähr gesagt, wir sehen uns als Brückenbauer.
Wir sind im Bereich der Sensorik, der Technologie unterwegs.
dass das Startup eine gute Technologie reinbringt, die wir verbinden können mit einer traditionellen Technologie, dann wird da für alle Seiten ein Nutzen drauf.
Der Kunde kriegt schnell hochinnovative Produkte.
Wir haben was davon und der Startup hat auch was davon.
Also darum schauen wir durchweg positiv auf die Startup-Szene.
Ein Kernbereich, in dem ja viele der Startups aktiv sind und was ja immer größeres Thema wird, jetzt auch im Kriegsgeschehen, sind Drohnen.
Kann man eigentlich generell sagen, dass das für Hensel vielleicht sogar eine Art Megatrend ist, weil in jeder Drohne müssen ja irgendwelche Sensoren und so weiter auch verbaut sein?
Oder sind das Sensoren, die sind so klein, dass das für sie gar nicht so ein relevantes Geschäft ist am Ende?
Ja, also diese ganzen Kleinstdrohnen und kommerziellen Billigdrohnen, da sind wir jetzt nicht präsent.
Absolut ja.
Ich sehe eigentlich im Wesentlichen drei Trends, von denen wir profitieren.
Ich habe ja unsere Partnerschaften mit Helsing angesprochen, mit Quantum, auch mit Titan.
Da geht es im Wesentlichen darum, dass wir unsere Sensoren, ob das Radar, ob das elektronischer Kampf ist, ob das Optik ist, natürlich hier einbringen, damit die Drohnen operabel sind.
Bis hin dazu, was ich eben gesagt habe, dass wir integrieren.
Also dass wir Technologie haben, um Drohnen im Verbund mit anderen Systemen operabel zu gestalten.
Das nächste ist das Thema Abwehr.
Ich habe von ASUL gesprochen, also die Integration von vielen, vielen Effektoren und Sensoren, damit ich Drohnen bekämpfen kann.
Und es ist ja auch in aller Munde der Skyranger von Rheinmetall, da liefern wir das Bexerradar, also dass der Skyranger eigentlich überhaupt sieht.
wo eine Drohne herkommt und wie ich sie bekämpfen muss.
Also da profitieren wir in dreierler Hinsicht eben von dieser Entwicklung.
Und was wir zunehmend sehen werden ist, und das passt aus meiner Sicht ganz gut in die Diskussion, dieses Thema Drohnen oder Panzer.
Ich glaube, wir sollten uns langsam von dieser Diskussion verabschieden, die die unterschiedlichen Szenarien zeigen.
Es geht nicht nur entweder oder, es geht nur im Verbund, was wir auch sehen, das Tief.
Die Operationsführung von bemannten und unbemannten Systemen, sei das auf dem Land so, sei das im Wasser so, sei das in der Luft so, das wird die Zukunft sein.
Und das ist natürlich für uns als jemand, der integriert und miteinander vernetzt von hoher Relevanz.
Wenn wir jetzt mal ein bisschen auf die Börsenseite schauen, ist ja auffällig behensollt, dass Sie zwei Großaktionäre haben mit Deutschland und Leonardo.
Ist natürlich auf der einen Seite toll, diese Aktionäre auch an Bord zu haben, gerade in Deutschland natürlich.
Ist es irgendwo in Kundengesprächen manchmal ein Nachteil, dass man sagt, okay, Leonardo ist unser Konkurrent, jetzt ist er bei euch groß an Bord oder ist es ohnehin so in der Rüstungswelt, dass man sagt, es ist eine deutsche Firma, die ist sowieso schon sehr deutsch geprägt in der Rüstungswelt.
Das macht jetzt auch keinen großen Unterschied, welche Aktionäre da noch mitreden.
Also wir sehen da überhaupt keinen großen Nachteil.
Das hat mehrere Gründe.
Zum einen, warum haben wir einen deutschen Aktionär?
Wir haben sensitive Technologie und da möchte sich eben der...
der Kunde da Zugriff sichern.
Und er möchte natürlich auch sicherstellen, dass jetzt kein anderes Land oder ein anderer Investor direkten Einfluss auf das Unternehmen ausüben kann.
Das zweite ist operativ, wird das Unternehmen vom Management geführt, nicht von den Shareholdern.
Die agieren auch als klassische Shareholder, strategische Shareholder.
Das ist das andere.
Und das dritte ist, und das ist auch ein Kennzeichen für die europäische Verteidigungsindustrie, Es gibt Konstellationen, da ist ihr Shareholder Lieferant.
Leonardo ist unser wichtigster Lieferant im MK1, im Radar für den Eurofighter.
Also da drehen sich die Rollen.
In anderen Konstellationen ist man Partner, manchmal ist man auch Konkurrent.
Also da drehen wir in Konkurrenz zu Leonardo auf.
Also es gibt da allen Konstellationen.
Das ist für den Kunden auch ziemlich normal.
Insofern sehen wir, abgesehen von Protektionismus und nationalen Interessen in bestimmten Märkten, da eigentlich keiner dahinter ist.
Wie war das eigentlich intern bei Hensel?
Ich meine, extern hat man gesehen, auf einmal wahnsinniger Fokus auf Rüstungsaktien und auch viel wieder in den breiteren Medien die Rüstungsaktien.
Ist es auch was, was man bei der Belegschaft gemerkt hat, weil man ein Riesenthema ist, die eigene Aktie und dann ist ja auch nicht nur klar vor allem nach oben gegangen, aber vor allem auch extrem volatil einfach geworden, wie der gesamte Rüstungsbereich.
Ist das ein Thema, das im Management schwierig ist, das man einfangen muss oder spielt das bei den meisten keine Rolle?
Es gibt da zwei Aspekte.
Das eine ist ja, dass 70 Prozent unserer Belegschaft auch Hensel-Aktionäre sind.
Wir haben ja regelmäßig Aktienprogramme für unsere Mitarbeiter aufgelegt.
Und das zeigt natürlich schon, wenn Mitarbeiter Aktionäre sind, dann schauen die auch anders auf ein Unternehmen.
Wie kann so ein Aktienmarkt oder so eine Aktie steigen?
Ja, ganz einfach über Wachstum steigende Gewinne und da können wir alle unseren Beitrag leisten.
Das andere ist Volatilität.
Wissen Sie, ich habe mir noch nie aus kurzfristigen Entwicklung was gemacht.
Eine Aktie ist ein langfristiges Investment und so schaue ich da drauf.
Und darum ist für mich so eine Volatilität, ist einfach, und wir sehen es ja gerade, sehr stark Sentiment getrieben.
Und das Sentiment ändert sich ja gerade teilweise täglich.
Aber dass es einen steigenden Bedarf nach unseren Lösungen gibt, weil das eben der sicherheitspolitischen Lage jetzt gerade geschuldet ist.
Ich glaube, davon können wir ausgehen und wir können auch aus meiner Sicht davon ausgehen, dass der Trend morgen nicht zu Ende ist.
Auch wenn wir uns natürlich alle eine friedlichere Welt, auch ich wünsche mir mehr Frieden in der Welt, als wir derzeit sehen.
Aber ich glaube, da müssen wir uns einfach mit der Realität auseinandersetzen.
Und deswegen glaube ich langfristig natürlich auch an eine sehr gut entwickelnde Hensoldt-Aktie.
Sieht man eigentlich dieses Phänomen, was es zum Beispiel bei Nvidia gab, dass manche...
Mitarbeiter einfach so unfassbar reich wurden durch die Aktienkursentwicklung, dass sie dann auch früher in Ruhestand gegangen sind.
Gibt es das bei Ihnen auch zu teilen, dass Leute sagen, okay, ich gehe jetzt zehn Jahre früher in Ruhestand, weil die Aktie hat sich so wahnsinnig gut entwickelt?
Also um ehrlich zu sein, ich weiß es nicht.
Ich kriege jetzt nicht jeden Tag eine Auswertung, wer unsere reichsten Aktionäre sind.
Also ich kann es nicht sagen.
Ich glaube es persönlich nicht.
Ich kann mir schon vorstellen, dass der ein oder andere damit...
auch Geld verdient hat.
Aber ich glaube jetzt nicht, dass es dafür reicht, 10, 15 Jahre früher in den Ruhestand zu gehen.
Ich glaube, da sind wir in anderen Dimensionen unterwegs als Nvidia.
Wenn wir nochmal auf die Finanzkennzahlen schauen, auch so ein bisschen aus Börsensicht.
Und eine Sache, die wir immer den Hörern mitgeben, gerade im Startup-Bereich, fairerweise, wenn Firmen zum Beispiel ihre Zahlen reporten und dann gibt es Zahlen, die so weit adjusted sind, dass alle Kosten rausgerechnet wurden und dann ist man irgendwie doch profitabler.
Bei Ihnen ist es ein solides Geschäftsmodell.
Trotzdem reporten sie auch vor allem adjusted EBITDA-Kennzahlen und EBITDA-Kennzahlen.
Können Sie mal einordnen, wieso das Sinn macht in dem Kontext und was Sie da quasi wegadjusten, damit man das Hörer ein bisschen versteht?
Ja, also die Adjustments oder andersrum.
Wir waren ja jetzt die letzten sechs, sieben Jahre sehr dynamisch unterwegs.
Wir kamen aus dem KV, Private Equity getrieben, sind dann an die Börse.
Das heißt, wir hatten über vier, fünf Jahre eigentlich sehr, sehr viele Sondereffekte im Ergebnis.
Ob das Carve-Out-Kosten sind, ob das Vorbereitung für den Börsengang ist, die Strukturierung des Unternehmens.
Das Private Equity-Unternehmen will dann auch irgendwann raus.
Und über diese Schiene haben wir diese Effekte mit Masse adjusted.
Die Botschaft ist, die Adjustments gehen Jahr für Jahr zurück.
Auch das ist ganz klar, die Financial Policy nach vorne, dass wir nach und nach die Adjustments zurückfahren.
sodass wir in der Zukunft nur noch ganz, ganz wenige Effekte da sehen werden.
Das andere ist, die Diskussion gibt es oft, warum EBIT und EBITDA?
Also ich kann sagen, wir berichten ja beide Zahlen sehr transparent.
Nichtsdestotrotz unsere Schlüsselkennzahlen ist das EBITDA.
Warum?
Weil ich nach wie vor sage, D und A ist eine Vergangenheitsgröße.
Das Geld habe ich in der Vergangenheit schon ausgegeben und jetzt schreibe ich eben ab.
Das zweite ist, wir waren sehr aktiv im M&A-Bereich.
Und wenn Sie die PPA-Abschreibung sehen, die aus einer Akquisition entsteht, die hat ja nicht so viel zu tun mit der operativen Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
Und ich möchte natürlich das sehen.
Ich möchte auch, was unsere Mitarbeiter angeht, was unsere Division angeht, ich möchte die nach einer Zahl steuern, die nach der operativen Performance bemessen ist.
Und da ist für mich das EBITDA.
eine weit bessere, griffigere Zahl als das EBIT.
Das ist der Grund, warum wir das EBITDA als Schlüsselkennzahl ausgewählt haben.
Ich weiß, die Diskussion wird es immer geben.
Ich finde die Diskussion auch sehr gut im Sinne der Transparenz.
Aber wir berichten beide Zahlen und wir leiten auch sehr transparent über, wie sich das EBIT und das EBITDA entwickeln.
Also wenn Sie unsere Analyst-Presentation schauen, wir berichten mir beide Zahlen und erklären auch bestimmte Effekte.
Was sind sonst die Kernkennzahlen, die Sie sich auch als CFO vielleicht im Daily Doing anschauen?
Ist sehr stark die Auftragseingänge oder vielleicht auch Effizienz pro Mitarbeiter?
Vielleicht ein bisschen hemmzähmliche Kennzahlen, die man sich selbst mal bilden kann?
Ja, ich glaube, da muss man unterscheiden.
Also wenn ich jetzt auf das Unternehmen als solche schaue, dann ist es natürlich Order-Integ-Umsatz Book2Bill.
Ich glaube Book2Bill einfach, um zu erkennen, wie entwickelt sich das Unternehmen nach vorne.
Und wir reden ja die letzten ein, zwei Jahre über Book2Bill.
von fast zwei, auch dem natürlich dieser immensen Steigerung der Budgets geschuldet.
Und ich glaube, diese Zahlen werden wir noch ein paar Jahre so sehen.
Umsatz ist natürlich die wichtigste Zahl, um die Umsetzung der Aufträge in profitables Wachstum eben zu sehen.
Dann ist das Adjusted EBITDA oder EBITDA und EBIT.
Und natürlich ist es der Cashflow.
Das Ergebnis ist immer schön, ist auch oft eine Management-Meinung.
Der Cash ist einfach King und das ist die Wahrheit, was sie zum Schluss in der Kasse haben.
Und dann haben wir natürlich noch so Themen wie Verschuldungsgrad, Net Leverage, die wir messen, wo wir uns auch Ziele setzen, weil ich natürlich überzeugt bin, auf Dauer sind sie nur erfolgreich, wenn sie eine entsprechende und ich bin von einer konservativen.
Verschuldungsquote einfach überzeugt, dass auch wenn Dinge mal schief gehen und das kann auch meinen Unternehmen passieren, habe ich dennoch genug Luft, um das Unternehmen liquider zu halten, als wenn ich immer an der Grenze bin meines Leverages.
Wenn dann irgendwas passiert, dann wird es halt nicht mehr managbar.
Und das sind so diese vier, fünf Zahlen inklusive einer Dividendenpolitik, die wir uns ansehen und die wir natürlich auch dem Markt guiden intern.
haben wir natürlich alle möglichen Kennzahlen.
Also insbesondere im operativen Bereich ist natürlich das Thema First-Pass-Yield, wo wir uns die Frage stellen, ist ein Produkt, eine Komponente sofort einsatzbereit, braucht es mehrere Iterationen und dergleichen mehr.
Wir haben Themen wie Liefertreue in der Logistik, im Einkauf bestimmte Kennzahlen, Abhängigkeit von Lieferanten, Lieferanten-Performance.
Also da haben wir das volle Set.
an Kennzahlen eben pro Bereich, die wir uns davor vornehmen und regelmäßig monitoren.
Die Verschuldung kommt ja auch sehr stark durch diese Private Equity-Eigentümerschaft davor.
Also das operative Geschäft musste ja nie so hart schuldenfinanziert werden eigentlich.
Ja klar, ich meine, es ist ganz normal, dass sie unter Private Equity eher von vier, fünf Level sprechen.
Natürlich ist es dann durch den Börsengang und den hohen Primary-Anteil ist die Verschuldung natürlich dann entsprechend zurückgegangen, so auf zwei, zweieinhalb.
was aus meiner Sicht vertretbar war.
Und ich muss auch sagen, wir hatten einen sehr verantwortlichen Private Equity mit KKR, der hätte das Unternehmen nicht überschuldet am Markt gelassen.
Also das kann ich sehr, sehr mit Fug und Recht behaupten, dass das eben so ist.
Und dann haben wir eben die letzten Jahre gut gewirtschaftet, trotz Wachstum regelmäßig Cash generiert, sodass wir jetzt in der Region sind.
Wir haben vor drei Jahren die ESG dann gekauft.
Auch für einen hohen dreistelligen Millionenbetrag, da ist dann das Leverage so wieder auf 2,5 in etwa angestiegen.
Und jetzt sind wir wieder bei etwa 1,5, wo wir uns eigentlich ganz auch wohl fühlen.
Und wie gesagt, wir haben auch definiert, so 2,5 wäre 3, wäre so das Maximum, was wir gehen wollen, um eben entsprechend auch Reserven zu haben.
Würden Sie theoretisch, ich glaube im Plan steht ja auch weiterhin Targeted M&A, also wenn es passt, würde man Übernahmen machen.
Würden Sie theoretisch auch sagen, wenn es passt, würde man eine Übernahme machen, die vielleicht in die Milliardenregion geht oder ist es schon eher alles im Rahmen von man kauft sich Technologie zu und das bewegt sich dann im dreistelligen Millionenbereich eher?
Ja, zum Ersten ist mal, wir machen jetzt M&A nicht der M&A wegen, sondern wirklich nur dann, wenn es uns entweder technologisch oder regional hilft und was jetzt noch dazu kam und wir haben ja kommuniziert, dass wir...
das Unternehmen Nedinsco, also einen holländischen Lieferanten für Optroelektronik, Optik kaufen werden.
Da ist natürlich der Fokus in Anbetracht dieses Lieferdrucks, der Skalierfähigkeit, mehr auf die Wertschöpfungskette gegangen.
Also das sind die drei Themen.
Von der Größenordnung, ich möchte meiner Leverage Policy gerne folgen.
Das heißt, die Grenze gilt und sie gilt auch immer.
Und wenn es dann eben eine größere Investition wäre, dann müssen wir halt zwischen dem Mix Eigen- und Fremdkapital nachdenken, damit wir da in dieser Leverage-Position sein können.
Aber natürlich gehört im Verteidigungsumfeld auch dazu, dass bestimmte Targets halt nur ab und zu mal verfügbar sind.
Also Stichwort ESG.
Wir haben das Unternehmen fünf, sechs Jahre uns angesehen, aber es war einfach nicht am Markt verfügbar und dann kam es auf den Markt und dann haben wir in relativ schneller Zeit.
dann alles dafür getan, dass wir der Eigentümer des Unternehmens wurden.
Ein Thema, das Sie jetzt auch schon vorhin schon angesprochen haben, was auch nochmal zur Kostenseite zurückgeht, ist die SAP-Umstellung.
Ich hatte vor kurzem ein Gespräch mit dem CEO von KSB, dem Pumpenhersteller, und der hat erzählt, Sie haben 30 Millionen im Jahr SAP-Umstellungskosten, vor allem für Berater.
Ist so eine Range auch bei Ihnen üblich oder kostet wirklich so viel?
Also, mal so, ja, es ist teuer.
Vielleicht nochmal zurück zu dem Thema.
Also erstens mal, es ist nicht eine reine SAP-Umstellung.
Also wenn wir wirklich nur umstellen würden von R3 bis S4, dann kann man das ja in wenigen Monaten machen.
Brownfield-Approach, neues Datenmodell, da alles rein, dann geht es weiter wie bisher.
Aber wir haben es ja schon ein bisschen beleuchtet.
Wir sind ein Unternehmen, das kommt aus einer Manufaktur und wir nehmen eine Serienfertigung.
In der Miniserie, effizient, schnell.
Auch variabel, vielleicht geht es mal wieder zurück.
Und dann muss ich in der Lage sein, meine Wertschöpfungskette digital zu steuern.
Und jetzt kann ich Mitarbeiter einstellen, ich kann Infrastruktur machen.
Die Effizienz in dem Unternehmen kommt immer aus den Prozessen.
Und das war der Grund, dass wir gesagt haben, wir nehmen diese S-Formstellung zum Anlass, eine Transformation zu machen.
Das heißt, auch unsere Prozesse zu analysieren, entweder wir übernehmen sie, weil wir sagen, die sind schon gut, oder neu zu gestalten.
Das führt dazu, dass ihre Kosten natürlich viel höher sind, als wenn sie eine reine Umstellung machen.
Aber ich bin davon überzeugt oder wir als Management-Team dazu überzeugt, dass es ein wesentlicher Enabler neben Infrastruktur, neben Personal, neben anderen Themen ist, um dieses Wachstum, diese Skalierung zu managen.
Und dann zurück, sind es Kosten oder ist es eine Investition?
Ich betrachte es als eine Investition, analog wie Einführung des Computers.
andere Technologien, die uns irgendwann in die Lage versetzen werden, unsere Supply Chain ganz anders zu steuern, als wir das heute können.
Und wenn wir nach vorne schauen, was Datenstrukturen angeht, was künstliche Intelligenz angeht, wir werden diese Schritte in der Zukunft nur dann machen können, wenn wir aus einer sauberen Systemlandschaft mit sauberen Prozessen und strukturierten Daten arbeiten.
Und darum sehe ich dieses S4-Programm, ja, es ist teuer.
Aber es ist aus meiner Meinung nach eine sinnvolle Investition in eine nachhaltige Zukunft, um das Unternehmen sauber zu steuern.
Und das möchte ich auch sagen, ich bin meiner Meinung nach nicht alleine.
Also auch das Management-Team sieht das so.
Sie können sich auch vorstellen, dass man solche großen Investitionen auch mit einem Aufsichtsrat diskutiert.
Abschließend ist es immer nochmal spannend, auf Ihre Karriere jetzt auch zu schauen, weil es natürlich viele Hörer gibt.
breite Bandbreite an Hörern, einige sind zu Beginn der Karriere, einige sind schon mittendrin, vielleicht selbst im Management und trotzdem sicher würden viele gerne so eine Karriere machen, wie sie die gemacht haben.
Vielleicht zurück zu der Ausgründung von 2017 von Hansold selber, da sind sie sofort mit rein.
War das quasi sofort klar, sie waren da in der Abteilung oder war das schon eine strategische Karriereentscheidung, vielleicht auch zu sagen, okay, jetzt irgendwie neues Private Equity Umfeld, das klingt spannend, da gehe ich jetzt mit rein.
Also es war letzter das?
Also man muss wissen, als der Carfahrt stattgefunden hat, waren ja bestimmte Bereiche per se in diesem Bereich.
Es gab aber auch Bereiche, insbesondere im Overhead und da war ich im Controlling.
Da konnte man sich eine Zeit lang schon entscheiden.
Also will man bei Airbus bleiben oder will man raus?
Und ich bin den Schritt gegangen.
Ich war noch jung, Mitte 30 und mich hat das schon interessiert.
Was passiert da?
Wie gebickt man sich da auch vielleicht in unsicher das Fahrwasser als woanders?
Aber das, glaube ich, war ein Thema, was ich auch gern Menschen mitgebe.
Seid einfach neugierig und lasst euch auch mal auf Abenteuer ein.
Also ich kann sagen, ich habe doch diesen Schritt.
Ich hätte das bei Airbus nicht so viel gelernt wie da.
Es war auch eine harte Zeit, muss ich sagen, so ein K-Wart, so ein Börsengang.
Und das gilt nicht nur für mich, auch für andere Kollegen.
Das ist sehr anstrengend, aber man lernt natürlich ungemein viel und das entwickelt einen weiter.
Und für mich ist einfach die Kombination zwischen einerseits das fachliche Wissen, aber auch das Thema Verantwortung, Übernahme von Themen, das Vorantreiben, das Thema Team, also im Team bestimmte Erfolge zu feiern, ein Team mitzunehmen auf eine bestimmte Reise, das erfüllt mich schon.
Und ich glaube, wenn man da auch Energie rauszieht und das nicht nur als Investition sieht, dann ist auch das, was man tut, macht man gerne und dann schöpft man Motivation und bringt gute Leistungen.
Und das ist so mein Antrieb, den ich jeden Tag habe.
Heißt das jetzt, dass man mit dem Antrieb dann Vorstand wird?
Ich weiß es nicht, da braucht es vielleicht auch an der richtigen Stelle auch das Quäntchen Glück.
Aber ich glaube, die Kombination zwischen wirklich der Lust auf Herausforderungen, dann auch die aktive Annahme, das einfach durchzuziehen bis zum Schluss, auch wenn es mal schwierig wird.
Und das eben verbunden mit Werten wie Integrität, wie Team, wie Fokus auf Integration.
Das sind Werte, die ich für mich schon definiere, mitnehme und die ich auch allen gerne ans Herz lege.
Haben Sie vielleicht im fachlichen CFO-Bereich oder auch eher im Management-Bereich, wie führt man Team und so, irgendwelche Vorbilder, andere Manager, an denen Sie sich orientiert haben?
Ja, also ich würde jetzt ungern nennen.
Ja, ich muss sagen, ich war ja erst mal zwölf Jahre Offizier bei der Bundeswehr.
Auch da möchte ich sagen, natürlich lernt man von der Pike aus Abführung.
Also man ist dann Anfang 20, wenn man sein erstes Team bekommt und die durch dick und dünn führen muss.
Und da ist es kalt, da schneit es, da regnet es und die Stiefel sind nass.
Da lernt man schon Führung von der Pike auf.
Aber ich muss dann auch sagen, in der Industrie, ich habe schon so zwei, drei, vier, fünf.
Wie gesagt, da habe ich mir viel abgeschaut und die haben mich auch geprägt und beeinflusst und da bin ich auch sehr dankbar für.
Also auf jeden Fall ja.
Hat es ja immer mal gereizt, gerade jetzt wo die ganzen Rüstungs-Startups hochkommen und viele auch Richtung Börse streben und man sucht dann ja auch immer CFOs, die schon mal sowas mitgemacht haben, Börsengang und so weiter.
Zu sagen, ich gehe auch mal ins Startup-Bereich und gucke mir mal sowas nochmal an oder war das nie ein Thema?
Erstens, ich habe einen Vertrag bis 2030, den möchte ich gerne füllen.
Spannend ist das immer, aber es kommt derzeit nicht in Frage.
Was ich schon sagen kann, man tauscht sich auch aus.
Ich glaube, das kann ich sagen, Börsengang gehört zu den spannendsten Themen, auch zu den herausforderndsten.
Da jemanden zu haben, der das schon mal gemacht hat, das braucht ein Unternehmen.
Und wenn es nicht im Unternehmen ist, dann muss man sich jemanden holen, der ihn dann ein bisschen anleitet, weil es ist in Summe ein hochkomplexer Vorgang.
indem man sich da begibt, aber auch sehr spannend und wenn man es geschafft hat, sehr erfüllend.
Haben Sie eigentlich auch einen Schiff gemerkt jetzt an der Börse?
Ich meine, es war ja schon relativ früh dann Ukraine und so weiter, aber nochmal mehr in den letzten Jahren, noch als die Zölle und so kamen, dass mehr amerikanische Investoren auch plötzlich zu den Konferenzen und so weiter gekommen sind, dass da mehr Interesse kam?
Ja, es ist ja genau andersrum.
Wir waren ja am Anfang fast ausschließlich amerikanisch investiert.
Stimmt, ja.
Weil es ja, also deutschen Investoren war es ja verwehrt, in Verteidigung zu investieren.
Das heißt, wir hatten am Anfang im Free Float ja fast 80 Prozent amerikanisch.
UK-Investoren und Kanada.
Und wir sind jetzt eigentlich die letzten Jahre im Aktionariat erst Deutscher geworden.
Wo wir jetzt so auch Nummer drei sind jetzt wirklich deutsche Investoren.
Es ist immer noch amerikanisch dominiert, eben aus der Vergangenheit.
Ja, das ist die Geschichte.
Sehr gut.
Ich würde sagen, dann haben wir heute auch sehr viel abgedeckt, auf jeden Fall vom Business über Börsengang, Ihr Management-Stil.
Vielen Dank für die Einblicke, für die Zeit.
Viel Erfolg weiterhin.
Ja, auch Ende für uns alle wichtig, dass Sie erfolgreich sind mit Ihrer Arbeit.
Und dann gibt es vielleicht in ein paar Jahren nochmal ein Update.
Sie sind ja noch lange bei Hansold.
Ich habe es vor.
Das war Ohne Aktien wird schwer, produziert von Potsdas bei OMR.
Wir hören uns am Montag wieder.
Euch noch ein schönes Wochenende.
Bis dahin, alles Gute.
Adios.