# Speed, Mindset, and Leadership Agility

**Podcast:** LEITWOLF Podcast - Leadership, Führung & Management
**Published:** 2026-06-04

## Transcript

Geschwindigkeit ist die neue Währung.
Und damit tun wir uns als Land in Deutschland schwer.
Damit tun wir uns mit dem German Engineering schwer.
Das müssen wir ändern.
Ich lese zum Beispiel auch überhaupt keine Zeugnisse.
Gar keine?
Nein, ich versuche die richtigen Typen für die richtige Position herauszufinden.
Ganz herzlich willkommen, liebe Hörerinnen und lieber Hörer.
Heute sprechen wir über eine Frage, die viele Führungskräfte sehr beschäftigt.
Wie führt man Unternehmen erfolgreich in die Zukunft, ohne ihre Identität zu verlieren?
Mein heutiger Gast kennt beide Welten.
Globale Blutschip-Unternehmen wie Procter & Gamble, Gillette, Vela, Unilever und traditionsreiche Familienunternehmen wie Kühne und Faber-Castell.
Ganz herzlich willkommen im Lightwolf-Podcast, lieber Stefan Leitz.
Hallo Stefan, ich freue mich hier zu sein.
Die Freude ist auf meiner Seite.
Stefan, du machst eine wirklich beeindruckende Karriere.
Du machst sie in zwei, zumindest leicht, verschiedenen beruflichen Welten.
Du kennst große Corporates und du kennst Familienunternehmen.
Du bist ein Transformator von Geschäften und Kulturen und machst einen Impact.
Du bist heute auch in Beiratsfunktionen aktiv.
Und du hast mehr als 22 Jahre lang geführt, schon jung Führungsverantwortung übernommen und dann sehr seniore Positionen eingenommen in großen Corporate-Unternehmen wie Procter & Gamble, Gillette, Vela und Unilever.
Danach hast du mittlerweile 14 Jahre Führungserfahrung als CEO in Familienunternehmen, konkret bei Kühne und bei Faber-Castell.
Unter anderem diese Erfahrung.
In diesen zwei verschiedenen Welten möchte ich gerne heute im Gespräch mit dir beleuchten.
Als erstes ein paar Fragen zu dir als Mensch und als Person.
Wer warst du als Teenager, Stefan?
Oha, lange her.
Als Teenager habe ich sehr viel ausprobiert.
Ich war vielleicht in einer Art Findungsphase.
Wir reden also bei mir über die späten 70er, frühen 80er Jahre.
Als Teenager, ich habe herbeigesehen, 15 zu werden.
Dann konnte ich meinen Mofa, meinen Herkules fahren und frisieren.
Nach einem Jahr war ich 16 und konnte einen Mokik, wie das hieß, meine geliebte Yamaha Enduro.
Und dann gab es etwas wie Leichtkrafträder.
Und dann habe ich mir noch, bevor ich den Autoführerschein machte, eine Honda Leichtkraftrad gekauft.
Also viel Wechsel und durfte endlich auf die Autobahn fahren.
Das war meine große Leidenschaft.
Ich war dann mit 16, heute muss ich sehr lachen drüber, lange nicht mehr darüber nachgedacht, ich war ein sogenannter Popper, aber nur für anderthalb Jahre.
Mit der Popperfrisur, mit den gelben Polundern, mit den Karottenhosen und furchtbar heute.
Und zwei Jahre später bin ich mit Palästinenser-Tuch ausgestattet auf die Schüler-Demos.
Ich bin in Frankfurt geboren und aufgewachsen.
auf die Demonstrationen im Hüttendorf in Stadtbahn West unterwegs gewesen und habe gegen die Stadtbahn West am Frankfurter Flughafen demonstriert.
Also wirklich zwei sehr unterschiedliche Charaktere.
Habe viel ausprobiert und dann irgendwann habe ich meinen Weg gefunden, denke ich.
Cool, ja, du hast auch schon in ganz jungen Jahren Positionen bezogen, wie man hier merkt.
Du hast in ganz frühen Jahren...
Schritte nach vorne gemacht in deiner Karriere als Mofa, Mokik, Kleinkraftradfahrer.
Sehr spannend, diese Seiten an dir mal kennenzulernen.
Die sind neu für mich.
Danke für diese persönliche Intro.
Und wahrscheinlich war auch da schon in diesen frühen Frankfurter Jahren eine Führungskraft angelegt.
Denn dein Weg ist ja wirklich davon gezeichnet.
Auch wenn du jetzt kurz mit dem Kopf schüttelst.
Ich sag mal, vielleicht war die Anlage schon immer in dir drin.
Aber um in dieses Thema zu kommen, was hier im Leitwolf-Podcast ein zentrales Thema ist, wann hast du denn auf deinem Weg mal persönlich erlebt, welchen konkreten Unterschied schlechtes oder gutes Führen wirklich machen?
Ich hatte das große, große Glück, sehr viel gute Führung von meinen Chefin erfahren zu dürfen und ich hatte selten schlechte Erfahrungen.
Beide sind jedoch wichtig rückblickend.
Und von den schlechten habe ich auch wahrgenommen, wenn ich selbst mal die Chance habe, Führungsverantwortung zu übernehmen, möchte ich gewisse Dinge anders machen oder nicht tun.
Da erinnere ich mich an eine Zeit bei P&G in den 90ern, wo wir dieses berühmte neue Konditionssystem New Way eingeführt hatten.
Und der damalige General Manager und auch der damalige CEO, ohne Namen zu nennen, waren so disconnected von der Realität und so überzeugt von einem theoretisch hervorragenden Konzept, haben aber völlig vernachlässigt, ignoriert die Umsetzbarkeit und ein Wettbewerbsumfeld.
Und diese Distanz zu mir und meinen Kolleginnen hat mich sehr befremdet, dass man so im Ivory Tower die Welt gestalten kann und die Realitäten ignoriert.
Das war eine negative Erfahrung.
die bei mir losgelöst hat, versuche immer geerdet zu sein, versuche zuzuhören, versuche zu unterscheiden, was dein Team, wo ernste Gründe sind, denen man nachgehen muss und wo vorgeschobene Gründe sind, die man auch ausräumen müsste.
Das war ein Beispiel von schlechter.
Würde ich jetzt Beispiele von guter Führung, dann müsste man separaten Podcast machen.
Da war ich glücklich und sehr dankbar, ganz, ganz viele tolle Chefs genießen zu dürfen.
Ja, spannendes Beispiel, weil wir sind ja zur gleichen Zeit im gleichen Unternehmen groß geworden, Stefan.
Ich kann mich noch sehr lebhaft erinnern an diese Zeit 1996, als wir dieses Modell eingeführt haben.
Ich selbst war sogar beteiligt, das Empfehlungsschreiben zu schreiben.
Habe aber damals mit den ersten Erfahrungen, bin ja im Marketing groß geworden, aber dann in den Vertrieb gewechselt auch gerochen, dass da etwas klemmen könnte.
Und wir haben ja dann krass auch die Quittung gezahlt mit drei verschiedenen Gruppen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel.
Einige liebten es, einige waren halbwegs neutral eingestellt und einige haben uns einfach komplett boykottiert.
Und ich glaube, das ist ein gutes Beispiel, dass man einfach richtig zuhören muss und dass man der Realität dann auch ins Auge schauen muss, auch wenn sie unbequem ist.
Jetzt hast du wirklich viel gesehen, viele verschiedene Unternehmen in verschiedenen Zeiten.
Du führst im Moment ein Unternehmen für die ganze Welt.
Du siehst sehr viel.
Ich merke das unter anderem dann, wenn ich dich anticke und du bist mal wieder auf einem anderen Kontinent unterwegs.
Du hast viel gesehen.
Wenn du gutes Führen für dich in einem Satz beschreiben müsstest, jetzt nicht aus dem Lehrbuch, sondern aus deiner ganzen eigenen praktischen Führungserfahrung.
Wie würde ungefähr dieser eine Satz lauten?
Das ist ganz schwer.
Ich komme spontan mit einem Wort vorleben.
Wirklich vorleben, walk the talk.
Wir sind ja nicht als Führungskräfte auf die Welt gekommen.
Wir sind da reingewachsen, haben uns rein entwickelt.
Und es geht um Glaubwürdigkeit.
Und wenn ich mich selbst frage, ich hatte Vorgesetzten, für die wäre ich...
nachts aufgestanden zu jeder Uhrzeit und hätte alles für sie getan.
Und warum wäre das so gewesen?
Weil ich ihnen blind vertraut habe, weil ich ihre Philosophie geteilt habe, weil ich mich dort ernst genommen fühlte, weil ich mich dort gesehen und auch wertgeschätzt wurde.
Und wertschätzen heißt nicht nur immer loben, sondern eine Wertschätzung heißt auch, kritisches Feedback zu bekommen und darüber zu lernen.
Wir alle...
Wir schreiben viel, wir kommunizieren viel an unsere Teams.
Doch was wirklich den Unterschied macht, ist, wie wir uns verhalten.
Tagtäglich.
Irgendwo habe ich dann auch mal gelernt und gehört.
Und ich glaube das auch.
Sie lesen, was wir schreiben.
Sie hören, was wir sagen.
Aber Sie sehen, was wir tun.
Und daran orientieren Sie sich.
Ja, das ist großartig, Stefan.
Das sehe ich 100 Prozent genauso.
Und es freut mich, dass du da einfach so viele Beispiele hast, wo du das gut lernen konntest und dass du das für dich selber auch so dir zum eigenen Mantra machst, es vorleben zu wollen.
Du hast gerade einen Begriff angesprochen, den würde ich gerne mal aufnehmen.
Das ist Wertschätzung auch durch Kritik.
Das ist jetzt ganz frisch.
Ich habe jetzt gerade eineinhalb Tage lang mit einem meiner Kooperationspartner mit 45 Führungskräften aus der deutschen Getränkeindustrie gearbeitet.
Dort war das auch wieder ein Thema.
Ich weiß aus Studien, nur etwa 7% aller Führungskräfte sagen von sich selbst, ich glaube, ich kann das ganz gut, also Wertschätzung und Kritik geben und empfangen.
Aber 70% sagen laut Gallop, ich finde vor allen Dingen den Kritikteil schwierig.
Und wie gesagt, gestern bei diesem Unternehmen war das auch wieder so.
Da fällt das Wertschätzen, Und das Loben sehr viel leichter als das Geben und Empfangen von Kritik.
Du nennst aber beides in einem Atemzug.
Warum ist es für dich Wertschätzung, wenn man dir Kritik anbietet?
Ja, du sprichst ein Thema an, das erfahre ich regelmäßig, auch in allen Unternehmen, dass viele Menschen sich natürlich leichter tun zu loben.
Ich stelle da aber auch fest, das Lob ist zu generell.
Hast du gut gemacht, Stefan.
Ich frage dann, oder war eine tolle Präsentation, Stefan.
Ich frage dann reflexartig, was hat dir besonders gut gefallen?
Oder warum hat das auf dich als gut gewirkt?
Und umgekehrt tun sich Menschen sehr, und Führungskräfte besonders, sehr schwer, Kritik, konstruktive Kritik zu geben und auch der Empfänger des Feedbacks, das als Geschenk und positiv aufzunehmen.
Ich empfinde das als wichtig, weil wir durch auch kritisches Feedback uns weiterentwickeln.
Das Lob hilft zu erkennen, hier bin ich scheinbar gut unterwegs, also behalte ich das bei und entwickle das weiter.
Und das kritische Feedback ist eine Chance, uns weiterzuentwickeln.
Und was ich feststelle, dass...
Auch Empfänger des Feedbacks sich unglaublich schwer tun, wenn sie gestern ein grandioses Lob für etwas bekommen haben und am nächsten Tag ein kritisches Feedback für etwas komplett anderes.
Es also zu trennen, da tun sich Menschen sehr schwer mit.
Und ich hatte in einem Unternehmen einen CFO, der war Silbermedaillengewinner, bei Olympischen Spielen in einem Mannschaftssport.
Und er hat etwas ganz Einprägsames einmal mir erzählt aus seiner im Finale Silbermedaille, wo er ein kritisches Feedback von seinem Nationaltrainer empfängt.
Und der Kollege sagt, ja, aber ich verstehe nicht, dass du mich so kritisierst.
Ich habe doch da und da das auch gut gemacht.
Und dann sagt er etwas ganz Bezeichnendes und das hat sich bei mir eingebrannt.
In dem Moment, in dem ich dich nicht mehr kritisiere, bist du nicht mehr wichtig für mich.
Weil wenn eine Führungskraft sich die Zeit nimmt und Gedanken macht, wie ich einem Mitarbeitenden oder auch einem Kollegen oder einer Kollegin ein kritisches Feedback gebe, dann übernehme ich die Verantwortung, weil ich möchte den Menschen weiterentwickeln.
Und ich nehme mir die Zeit und ich weiß, das ist ein schwieriger Dialog, mag das sein.
Aber ich gehe diesen Dialog aktiv ein, weil ich daran an den Menschen glaube, an das Potenzial glaube.
Und in dem Moment, wo ich erkenne, okay, der Job ist vielleicht zu groß oder wir passen nicht mehr zusammen.
Dann ist auch der Zeitpunkt gekommen, wo ich vielleicht diese Zeit nicht mehr investiere.
Und ich habe mal irgendwo, irgendwann kam ich auf die berühmten 3K und das Schöne ist, das kann man auch mit 3C ins Englisch übersetzen, das ist die Klarheit, das ist die Kommunikation und das ist die Konsequenz.
Und wir sind ja alles erwachsene Menschen.
Und es möchte ja eigentlich jeder das Beste für das Unternehmen und für sein Team in der Entwicklung.
Was ich oft feststelle, die Klarheit ist teilweise nur gegeben.
Und Klarheit heißt, was möchten wir erreichen, wie möchten wir es erreichen, aber auch sehr spezifisch.
Menschen und Teams sollten und möchten und müssen auch wissen, in welche Richtung gehen wir, warum gehen wir dahin und wer macht was bis wann.
Und das sind Kleinigkeiten und das mag sich jetzt wirklich klein anhören, ist es auch, aber mit einer großen Wirkung.
Wie oft habe ich irgendwelche Summaries gelesen, da steht nicht drin, wer macht was bis wann.
Dann sind wir bei dem zweiten K der Kommunikation.
Die Kommunikation hat sich total verändert in der Zeit, in der ich aktiv bin.
Sie ist auch unterschiedlich in Unternehmen.
Früher war es sehr langebige Kommunikation.
Inzwischen hat sich das komplett geändert.
Wir haben so viele Kommunikationskanäle.
Wir haben E-Mail, wir haben Teams, wir haben Notes, wir haben WhatsApp etc.
Heute ist eine wertschätzende Kommunikation kurz und präzise.
Ich empfinde es heute inzwischen als unhöflich und despektierlich meiner Zeit gegenüber, wenn ich erst mal 15 Zeilen lesen muss, um zu erkennen, was will er oder sie denn von mir.
So hat sich das verändert in der Kommunikation und wo sich fast alle Führungskräfte sehr schwer tun, ist dann die Konsequenz.
Die Konsequenz geschäftlich, ob es ist, dieses Element unserer Strategie passt jetzt nicht mehr.
Wir müssen es adjustieren, weil vor zwei Jahren war die Welt anders.
Die Größe zu haben, zu sagen, wir entscheiden jetzt anders, obwohl wir selbst vor zwei Jahren etwas anders entschieden.
Die Konsequenz aber zu erreichen und die Ehrlichkeit zu bringen, lieber mit Teammitglied A oder B.
Die Performance passt nicht.
Und das Umfeld und die Anforderungen haben sich schneller weiterentwickelt ans Tu.
Und wir passen nicht mehr zusammen.
Und das erfordert eine gewisse Fürsorge für die Zukunft der Menschen.
Aber es ist auch eine, mag als gewisse Härte empfunden sein, die aber gut gemeint ist.
Und das ist ein bisschen für mich fast wie...
Bitte nicht despektierlich und falsch verstehen.
Das ist ein bisschen wie Kindererziehung.
Wer Kinder hat und ich habe welche, das ist das größte Geschenk.
Und ich glaube, Eltern tun alles für ihre Kinder.
Aber auch in der Kindeserziehung muss ich ihnen ja Türen öffnen, muss ihnen aber Leitplatten mitgeben und muss ihnen auch den Kindern Feedback mitgeben.
Das machen wir als Eltern.
So, jetzt sind das Mitarbeitende und Teammitglieder und keine Kinder, aber vom gleichen Mindset.
Ich will das Beste für die Kinder und ich will das Beste für mein Team.
Und da gehören auch harte Entscheidungen dazu.
Und das ist die Konsequenz, die oft nicht wirklich ausgeprägt ist, weil es auch schmerzhaft sein kann, kurzfristig.
Ja, und nimmst du, du hast ja eine globale Verantwortung schon seit vielen Jahren, nimmst du in Bezug auf diese Haltung zu Kritik, Das ist eine sehr gute Frage.
Es gibt große Gemeinsamkeiten und das ist alles, was den Mensch betrifft.
Und es gibt sehr große Unterschiede, was die Kultur betrifft.
Aber egal, ob du in Malaysia oder in Peru oder in den USA bist oder in Deutschland, es menschelt überall, dass niemand gerne schwierige Nachrichten hört und sich viele auch schwer tun, schwierige Nachrichten zu überbringen.
Und das ist unabhängig von Land und Kultur.
Wie man das macht, in welchem Forum, in welcher Art und Weise, wann, da gibt es sehr große Unterschiede natürlich.
Es gibt ein paar Prinzipien.
Das ist meine Erfahrung.
Die sind überall anwendbar, sowohl für gutes Lob als auch für kritisches, wertschätzendes Feedback.
Nur die Form ist anders tatsächlich.
Wir haben in Lateinamerika, und das sind gewisse Cluster, die ich jetzt bediene, die sind aber mit meiner Erfahrung Big Picture deckungsgleich.
Du hast dort, Lateinamerika ist noch sehr stark eine Männergesellschaft, im Management auch.
Es ist sehr stark hierarchisch.
ausgetretene Wort Macho.
Es gibt es dort im Leben noch stärker als in anderen Kulturkreisen.
Das siehst du in Asien nicht.
In Asien haben wir das Phänomen Gesichtwaren.
Ja, das merkt man.
Und meine Erfahrung ist, dass Asiaten insgesamt weniger klares, wertschätzendes Feedback kennen, als das in Europa der Fall ist, als es in Lateinamerika und Nordamerika der Fall ist.
Das scheint eine neue Erfahrung zu sein.
Also es gibt schon Unterschiede.
Es deckt sich auch mit dem, was ich gesehen habe.
Ich habe zum Beispiel mal mit einem Team, unser Team, wir haben mal mit einem weltweit operierenden Hersteller von Brillen gearbeitet und dort ebenfalls dieses Thema Feedback bearbeitet, wertschätzend, präzise loben, sodass man daraus lernen kann und sich nicht nur persönlich bestätigt fühlt, aber eben auch konstruktiv kritisieren.
Und ein Japaner hat dann ein halbes Jahr später im Folgegespräch das Gespräch begonnen mit, Stefan, bevor wir einsteigen, erstmal danke für diese Anregung und diese einfachen Tipps, weil du weißt, hier in Japan verliert man das Gesicht, wenn man kritisiert wird oder wenn man kritisiert.
Und ich habe gelernt durch diese einfachen Tipps, die du teilst, was möglich ist, dass man eben auch hier in Japan es...
tun kann, ohne dabei die Beziehung zu beschädigen.
Man kann es sogar so tun, dass man die Beziehung stärkt.
Er sagte, ich habe drei Direct Reports.
Mit einem hat es nicht geschadet, aber auch nichts gebracht.
Aber bei den anderen Zweien sehe ich jetzt einen deutlichen Schub.
Also da hat mal was funktioniert, auch in Japan.
Hast du Wege gefunden, wie du es Führungskräften leichter machst, wie du sie dazu bringst, auch wertschätzende Kritik mal anzubieten?
obwohl sie da vorher zurückscheuen?
Ja, ich habe Erfahrung gemacht.
Das ist Teil der Erfahrung, so ein sehr langer Prozess.
Und da gibt es zwei Schritte vor und einen zurück.
Es fängt zunächst damit an, hat diese Person, also mit den Managing Directors, das sind meine Direct Reports, und die führen die Landesgesellschaften, dort muss es geübt werden und verstanden werden.
Das ist der erste wichtige Schritt.
Und das dauert.
Und ich verstehe das.
Wenn man 20 Jahre plus im Jobbusiness verantwortungsvolle Funktion hat, viele Jahre eine Landesgesellschaft führt und kennt nicht diese Feedback-Kultur in der Unternehmenskultur und zusätzlich in der lokalen Kultur ist es auch nicht so verankert, dann ist das ein viel größerer Schritt, als wir uns vorstellen können von Deutschland oder Europa aus.
Und das braucht...
Vielleicht habe ich auch nicht den Golden Key gefunden, um es schneller zu machen.
Es braucht wirklich sehr lange Vorlaufzeit, um es zu verinnerlichen, um zu verstehen, dass es wirklich gut gemeint ist.
Und da wiederum, die Technik ist aus meiner Sicht überall anwendbar.
Die Tonalität, der Zeitpunkt des Forums unterscheidet sich.
Aber die Basis, dass es zeitnah erfolgen sollte.
Und nicht vor einem halben Jahr habe ich.
Wie es auf mich persönlich wirkt, das, was du gesagt hast.
Und dein Kontext, warum es ein Investment meiner Zeit in dich ist, um dich besser zu machen, um dein Team besser zu machen, um uns gemeinsam besser zu machen.
Dieses Verständnis muss aufgebaut werden.
Die konkreten Beispiele.
Also das sind die Basiselemente von Lob und wertschätzendem kritischen Feedback.
die überall funktionieren und die ich auch überall angewendet habe.
Aber der Effekt ist sehr unterschiedlich zeitlich.
Ja, ich glaube, da triffst du den Nagel voll auf den Kopf.
Der andere muss die Absicht spüren.
Wenn der Empfänger spürt, dass du dem anderen helfen willst, dann ist es viel leichter, selbst die härteste Veränderungsbotschaft aufnehmen zu wollen.
Und du hast da gerade ein paar tolle Beispiele genannt.
Finde ich sehr gut, sehr stark.
Danke.
Wir ziehen die Linse nochmal ein bisschen ganz auf und gehen darüber hinaus.
Weg vom Thema Loben und Kritik und Wertschätzung.
Nochmal zurück auf das Thema Führung und Führungspotenzial.
Woran erkennst du sehr früh, ob eine Person wirklich Führungspotenzial hat, auch wenn sie noch keine Führungsrolle inne hat?
Ja, das ist tatsächlich ein schwieriger Prozess.
Was mir da hilft, ist tatsächlich inzwischen die Erfahrung über viele Jahre in unterschiedlichen Kulturen, in unterschiedlichen Unternehmen, in Konzernen und Familienunternehmen, die wiederum unterschiedliche Kulturen haben, ein Gespür dafür entwickelt zu haben.
Und zunächst mal stelle ich fest, egal ob es jetzt intern, Talente sind oder wir machen externes Recruiting.
Die Ausbildung, Berufsausbildung etc., das ist eine Basis, die ist klasse.
Das ist eine Voraussetzung.
Das ist kein differenzierender Faktor in Wirklichkeit.
Ich lese zum Beispiel auch überhaupt keine Zeugnisse.
Gar keine?
Nein, wenn ich einen externen Kandidaten lese, in ganz wenigen Ausnahmefällen.
Weil das ist A, viel zu umfangreich.
Dann hast du fünf Zeugnisse, A, zwei Seiten.
Das kostet mich zu viel Zeit.
Und B, ist sowieso alles schön, was da drin steht.
Also das mache ich nie.
Ich versuche, die richtigen Typen für die richtige Position herauszufinden.
Also den Typ Mensch.
Und dann habe ich über Jahre mal...
ich nenne das so, weil ich es auch in der Familie mit meinen Kindern oft diskutiert habe, das sogenannte Leitzsche-Dreieck.
Ich bin überzeugt, alles beginnt, was man beeinflussen kann.
Beginnt mit der Einstellung.
Einstellung treibt das Verhalten und das Verhalten treibt das Ergebnis oder den Outcome.
So versuche ich, die Einstellung der Menschen zu erkennen.
Das funktioniert, wenn man, also dieses Dreieck, ja, und da bin ich ganz sicher und probiert es aus, das funktioniert in 99 von 100 Fällen, privat, sportlich wie geschäftlich.
Wenn ich etwas erreichen möchte, nehmen wir mal ein Beispiel aus dem Sport.
Ich bin kein Golfer, okay?
Ich habe nicht die Einstellung, Golf zu spielen.
Wollte ich das Golf, dann müsste ich eine Einstellung haben, ganz viel meiner...
Freizeit, begrenzten Freizeit auf den Golfplatz zu bringen, um einen gewissen Status zu erreichen.
Das Gleiche ist, wenn du Tennis spielen möchtest, was auch immer.
Oder ich wollte einen Marathon laufen oder ich möchte fünf Kilo abnehmen.
Wenn ich die Einstellung habe, dann ändert das mein Verhalten, wie ich meine Zeit verbringe, wie viel Geld ich wofür ausgebe, Ernährung etc.
Und dann habe ich in Outcome ein Ergebnis.
Und wenn ich dann aber die Einstellung habe, ich will die Platzreife und ich will ein Handicap 30, damit bin ich zufrieden, dann gehe ich seltener auf den Golfplatz, weniger drehen, dann halte ich das.
Wenn ich aber die Einstellung habe, toll, ich habe das jetzt geschafft, jetzt will ich Handicap 20.
Und dann ist das so ein Zyklus.
Und das versuche ich herauszubringen, was motiviert die Menschen?
Haben sie Freude an einer großen Herausforderung, eine echte Freude?
Sehen sie die Chance, einen Impact zu haben?
Sehen sie die Chance, selbst daran zu wachsen?
Und welche Beispiele gibt es?
konkrete Beispiele.
Und das ist in vielen Gesprächen auch von externen Kandidaten schwierig.
Dann wirklich konkret, was ist dein Beitrag gewesen dafür?
Also da versuche ich sehr viel, sehr viel über die Einstellung zu erfahren.
Möchte der Mensch Veränderungen, Transformationen wirklich aktiv gestalten und hat Spaß daran oder ist es nur so ein Buzzword, weil er den Job möchte, den größeren?
Ja, genau.
Ja, ein tolles Beispiel.
Du versuchst also offensichtlich auch bei Führungspotenzial schon früh herauszufinden, was hat dieser Mensch für eine Einstellung.
Und es gibt ja da zwei Weichen, zwei verschiedene Wege, die man da gehen kann oder zwei verschiedene Einschätzungen, zu denen man kommen kann.
Die eine Seite ist, wann immer man dann eine positive Entscheidung trifft und man macht ein Angebot, man möchte die Person haben, dann ist man offensichtlich mit der Einstellung, sehr zufrieden.
Man sieht Evidenz, dass dieser Mensch in der Vergangenheit die Einstellung gezeigt hat, die du selbst in deinem Unternehmen auch sehen willst.
Du hast auf der anderen Seite, was mir selten passiert ist, aber durchaus auch passiert ist, Signale dafür erhalten, dass diese Einstellung vielleicht nicht richtig passt.
Kleiner Querverweis, ich habe vor vier Jahren mal einen Podcast gemacht, wo ich mit unserer Podcast-Managerin Hanna Lücke länger überlegt habe, nennen wir diesen Podcast so.
Es ist schon ein bisschen provokant.
Weil du kriegst ja nicht nur die Kultur, die du willst, sondern du kriegst ja auch die Kultur, die du tolerierst.
Und deswegen haben wir lange überlegt.
Der Podcast heißt, und der hat sehr hohe Klickraten erzeugt, vielleicht auch deswegen, der heißt Brillante Arschlöcher.
Beobachten, entwickeln oder rausschmeißen.
Wenn du Bitte anonym, Namen interessieren uns ja hier nicht, aber es würde mich mal interessieren, ob du in deiner langen Karriere auch mal Interviews geführt hast, wo du Anzeichen gefunden hast im Interview für eine potenzielle toxische Einstellung, die du genauso wenig tolerierst wie ich.
Spontan kann ich mich daran nicht erinnern, fällt mir kein Beispiel ein.
Was mir jedoch einfällt, dass ich in...
dem einen oder anderen Unternehmen, in dem ich tätig sein dürfte, toxische Einstellungen gefunden habe.
Und das ist noch viel schwieriger und noch viel gefährlicher als eine Einzelperson im Interview.
Wenn man das dann erkennt, dann war das ein Interview und das war es.
Man kommt es aber nicht zu einer Partnerschaft und Zusammenarbeit.
Die toxische Einstellung ist, ich nenne das immer Brunnenvergifter.
Das erkennt man nicht.
Im ersten Blick.
Und das macht das sehr gefährlich.
Es gibt ein paar Anzeichen, wie man das erkennen kann.
Aber das Schlimmste, was es gibt, wenn man Ja sagt und Nein handelt und lange braucht, um es zu erkennen.
Und da habe ich nur, wenn ich sowas erkenne, da bin ich wieder bei meinem 3K, dann ist der letzte Punkt Konsequenz.
Ich will es jetzt nicht überstrapazieren, aber es ist, ich habe mal im anderen Zusammenhang gesagt, du kriegst meistens die Kinder, die du dir erziehst.
Auch da sind wieder Vorbild.
Und wenn man ein Fehlverhalten erkennt und das toleriert, dann muss man selbst als Führungskraft die Konsequenz tragen, dass sich das im Unternehmen verbreitet.
Da man das nicht tun sollte, muss man sofort eine Vollbremsung machen aus meiner Sicht.
Und das idealerweise auch da wieder, das ist ja auch eine Art des Feedbacks, sehr zeitnah.
Und ich habe es sowohl in einer kleineren Runde gemacht, um zu signalisieren, dir ist eine rote Linie, so nicht und das Verhalten akzeptieren wir nicht, damit das eine Signalwirkung hat, auch auf andere Führungskräfte, als auch natürlich direkt im persönlichen Gespräch dann.
Ja, prima.
Ja, danke für diese Beispiele und du sprichst von der roten Linie und die willst du einfach nicht überschritten haben, das finde ich genau richtig.
Ich würde gerne mal eine erste Frage stellen, die in der Intro und in deiner Karriere so klar sichtbar ist.
Eine der Sachen, die dich auch zu so einem besonderen Menschen machen, Stefan, ist deine Erfahrung in diesen zwei Welten.
Die globalen Blutchip-Unternehmen, auf der einen Seite und familiengeführte Unternehmen auf der anderen Seite.
Vielleicht können beide voneinander lernen.
Nach deiner Erfahrung, welche Führungselemente können denn Corporates von Familienunternehmen lernen?
Ja, das ist tatsächlich mit vielen Unterschieden versehen.
Ganz wichtig ist mir jedoch auch hervorzuheben, es gibt nicht gut oder schlecht, besser oder schlechter.
Es gibt nur anders.
Und tatsächlich die Möglichkeit, voneinander zu lernen, aber auch die Bereitschaft mit dem Lernen fängt ja damit an, dass ich mich öffne und auch bereit bin, von einem kleineren Unternehmen oder von einem größeren, wie alle ihre Images haben, etwas zu übernehmen.
Die großen Corporates, glaube ich, sollten immer mehr Wert darauf legen, auf die Entwicklung von Empathie und die Berücksichtigung von Individuen.
Und die Entwicklung von Kreativität.
Große Corporates sind unter anderem so groß und in der Regel auch erfolgreich, weil sie ein sehr ausgefeiltes, hochentwickeltes System haben.
Und ein Einzelner kann ganz offen gesagt natürlich einen Unterschied machen, aber nicht den richtig großen, weil es immer ein Sicherheitsnetz gibt in den Corporates.
Und das System spielt dort eine übergeordnete Rolle.
Und ich glaube, in der heutigen Zeit, die sich so rapide verändert, ich bin jetzt sechs Jahre bei Faber-Castell, ich hatte anderthalb Jahre Covid, ich hatte ein Jahr Russland, ich hatte ein halbes Jahr Inflation auch hier in Europa, in Richtung 10 Prozent.
Dann hatten wir jetzt ein Jahr US-Zölle und jetzt haben wir Iran hoffentlich nicht ein Jahr.
Und das erfordert Kreativität und parallel zum System zu arbeiten.
Ich glaube, das kann man besser...
den jungen Menschen entwickeln im Corporates.
Ich selbst hatte auch, wie wir alle in dem System, alle zwei Jahre hast du einen neuen Job, manchmal drei, aber nicht länger.
Das ist toll für die Personalentwicklung.
Ich glaube, ab und zu ein bisschen länger auf den Job und trotzdem den Menschen Entwicklungsraum zu geben, ist auch eine Empfehlung, was in Familienunternehmen viel ausgeprägter ist.
dass ich auch selbst mal gegen die eigenen Erfolge angehe.
Und die Erfolge von heute sind die Herausforderungen von morgen.
Und soll die jemand anders lösen oder ich selbst?
Und das führt mich auch dazu, das habe ich in Corporates bei allem, was ich wirklich denen verdanke und was ich auch hoch schätze immer noch, was mir oft gefehlt hat, ist eine klare persönliche Verantwortungsübernahme.
Wenn was schief geht und auch in jedem Geschäft geht irgendwas schief.
Aber da war es nicht die Person X, sondern es waren dann immer System und so weiter.
Das finde ich, kann man auch übernehmen von Familienunternehmen.
Klare persönliche Verantwortung.
Wenn ich jetzt übertrage, die Familienunternehmen, und nochmal ganz wichtig, es ist nicht besser oder schlecht, und das sind meine ganz persönlichen Erfahrungen, und es gibt viele schlaue Menschen, die sich ihre eigene Meinung darüber bilden.
In die Familienunternehmen versuche reinzubringen, no long term without a short term.
Damit meine ich nicht Quartalsdenke.
Jedoch hört man oft Familienunternehmen, wir denken in Generationen.
Das stimmt und das ist gut so.
Und ich sage auch nicht, wir müssen in Quartalsberichten denken.
Gottes Willen nicht.
Was ich versuche reinzubringen ist, wenn ich ein schlechtes Start in mein Geschäftsjahr habe mit Vorlaufzeiten.
dann muss ich ganz schnell sein, um die zweite Halbzeit wieder aufzuholen, damit ich meine Ziele erreiche.
Und wenn ich mal ein oder zwei schlechte Jahre habe mit einer schlankeren Rendite, dann sind das Alarmsignale und dann muss ich agieren, ein Sense of Urgency, um den Long Term sicherzustellen.
Das ist ein Element, was auch man in Familienunternehmen von diesen großen Konzernen teilweise übernehmen sollte.
ist eine strukturierte Personalentwicklung.
Da haben wir sehr viel in beiden Unternehmen, sehr viel Fokus, das ist aber auch meine Passion for People und meine Überzeugung, dass die People den Unterschied machen, eingeführt ein regelmäßiges, strukturiertes Feedback.
360-Grad-Feedback, Nachfolgeplanung, Talentmanagement und teilweise ein strukturierter Job-Rotation in der richtigen Balance.
Da fehlte...
Fehlt, glaube ich, in vielen Familienunternehmen die Sensibilität, die Strukturen.
Und es geht nicht darum, aus einem Familienunternehmen jetzt die Strukturen einer großen Corporate-Welt zu finden.
Das muss man adaptieren.
Aber auch da wieder die Elemente der Personalentwicklung einzuführen, das zu strukturieren.
Und Führungskräfte, Entwicklung und Teamentwicklung.
Auch das, wir beide haben ja bei Kühne damals auch einen Workshop gemacht für die Führungskräfteentwicklung, der nachhaltigen Impact, auch nachdem ich das Unternehmen verließ, immer noch gelebt wurde.
Und die Führungskräfteentwicklung hin zu echten Teams und dann zu High-Performing-Teams.
Wir haben bei Faber-Castell, als ich dort anfing, hatte ich ein Set von Fragen und eine Frage.
war, was heißt gute Führung bei Faber-Castell?
Und jeder hatte eine Antwort.
Die 20 Menschen, mit denen ich sprach, Führungskräfte weltweit, hatten alle eine Antwort.
Die waren zu 20 Prozent konsistent und sonst sehr unterschiedlich.
Also wir haben ein globales...
Leadership Essentials haben wir gemeinsam definiert.
Was heißt gute Führung im Unternehmen?
Und daran messen wir das.
Wir haben erstmalig ein sechsmonatiges globales Führungsjourney eingeführt.
Multifunktional, international.
Diversity in Thinking begonnen einzuführen.
Und das sind die Themen, die, glaube ich, Familienunternehmen weiterbringen können, was man in der Corporate-Welt sehr gut lernen und erleben darf.
Verstehe.
Und hast du noch einen Moment im Kopf, Stefan?
Du hast vier große Corporates erlebt, 22 Jahre.
Procter & Gamble, Gillette, Vela, Unilever.
Als du dann umgestiegen bist in Top-Führungsaufgaben in einem Familienunternehmen, hast du noch einen Moment im Kopf, wo du gespürt hast, Jetzt muss ich mein eigenes Verhalten, vielleicht sogar meine eigene Führungseinstellung anpassen.
Ja, da würde ich vielleicht die Frage vorausschicken, warum wollte ich aus der Corporate-Welt raus zu einem gewissen Zeitpunkt?
Das war ja kein Zufall.
Das war tatsächlich kein Zufall, sondern ich bin unglaublich mein Leben lang dankbar für das, was ich in all diesen Unternehmen lerne und wie ich mich dort entwickeln durfte.
Und es gab jedoch einen Zeitpunkt, dass mich der Reiz packte.
Jetzt habe ich die schwarzen Tasten des Klaviers hervorragend gelernt in dieser Corporate-Welt.
Verschiedene Stücke.
Bin ich denn auch gut genug und kann ich denn auch die weißen Tasten nutzen?
Und das hat mich dann auch gereizt, die Neugierde und Getrieben in Mittelstand zu gehen.
Und ich bin schon immer ein Fan.
von Familienunternehmen gewesen, die so erfolgreich sind, über Jahrhunderte oder Jahrzehnte so eine Marke aufzubringen, erfolgreich gegenüber den Großkonzernen auch.
Ganz besonders in der Foodwelt gibt es da mehr Mittelständler als erfolgreiche Großkonzerne.
Das war der Grund.
Und ja, was habe ich geändert?
Zuerst mal habe ich furchtbar viel gelernt.
Ich habe gelernt, was ich alles gelernt hatte in den Corporates.
Ich habe gelernt, welche Toolbox an Management-Tools ich hatte, das war mir vorher nicht bewusst.
Und wie anwendbar sie ist in anderen Welten.
Ich habe aber auch gelernt, dass es im Mittelstand durchaus supergute Leute gibt.
Und was ich nicht gelernt habe.
Und das ist die komplette P&L-Verantwortung und alle Zeilen inklusive Production, die damit eine Rolle spielt.
Und das ist der große Fun-Faktor, den ich auch nur jedem empfehlen kann, zu irgendeinem Zeitpunkt seiner Karriere diesen Schritt zu gehen, weil du hast eine ganzheitliche Verantwortung und du hast viel mehr Einfluss darauf.
Ich habe aber auch gelernt, dass gewisse Dinge super professionell sind, professioneller als ich dachte und andere sind weniger professionell.
Und das fällt mir immer noch schwer, die Geschwindigkeit etwas reduzieren.
Warum?
Weil du hast mehr Konstant, du hast viel mehr Menschen, die sind zehn Jahre plus in dem Job, die haben eine unglaubliche Fachkompetenz, die leben das auch vorbildlich und gleichzeitig sind sie nicht die Geschwindigkeit der Veränderung gewöhnt.
Und das ist eigentlich der allergrößte Unterschied.
Also die Anpassung an eine etwas reduzierte Geschwindigkeit, ohne das Ziel auf den Augen zu verlieren.
Weil ich der festen Überzeugung bin, Geschwindigkeit ist die neue Währung.
Und damit tun wir uns als Land in Deutschland schwer.
Damit tun wir uns mit dem German Engineering schwer.
Und das müssen wir ändern.
immer wenn ich aus Asien zurückkomme, ich war jetzt gerade in Indien vor drei Wochen, gehe im Juli nach China eine Woche, wenn man dort die Produktion sieht, wenn man die Geschwindigkeit sieht, wenn man den Mindset sieht, Einstellung der Menschen, den Hunger, wenn man aber auch sieht, wie schnell Fehler adjustiert werden, dann müssen wir das ändern, um erfolgreich zu sein, auch in unseren Unternehmen.
brauchen auch den Mut zu sagen, wir gehen jetzt mit 80, 85 Prozent und die letzten 10 Prozent, wir gehen gar nicht mehr auf 100, die letzten 10, die adjustieren wir dann schnell.
Das habe ich gelernt von Startups, als ich bei Kühne war.
Das ist eines der Erfolgsgeheimnisse von Startups.
Ja, total.
Also ich finde den Satz auch stark.
Speed ist die neue Währung.
Den finde ich sehr, sehr kraftvoll.
Ich habe das Gleiche erlebt wie du.
Ich war im vergangenen Jahr Fünf Tage in Shanghai und Suzhou, das ist eine Stunde westlich von Shanghai, und war geflasht von manchen Dingen, die ich hier aus Mitteleuropa nicht kannte.
Insbesondere die Geschwindigkeit und den Wert von Zeit.
Jetzt beobachte ich außerdem in den Unternehmen, die wir begleiten dürfen, dass genau dieser Satz, den du da gesagt hast, nämlich Speed ist die neue Währung, Die Herausforderung, seine begrenzte Zeit zu investieren in die richtigen Dinge, für viele Führungskräfte eine immer größere Herausforderung wird.
Die Möglichkeiten werden immer mehr.
Die Informationen sind unendlich verfügbar.
Aber eins bleibt gleich.
Du und ich und unsere Hörer hier.
Wir haben pro Tag nur 24 Stunden Zeit.
Und ich habe schon zweimal mental eine Bewerbung an Gott losgeschickt.
Möge Gott bitte den Tag auf 48 Stunden verdoppeln, weil ich finde dieses Leben so schön.
Stefan, ich habe noch nicht meine Antwort gekriegt.
Es bleibt bei 24 Stunden.
Und jetzt bist du CEO in einem großen weltweiten Unternehmen, Tausende von Mitarbeitenden.
Wie entscheidest du, welche Dinge deine Zeit verdienen?
Und welche nicht?
Das ist tatsächlich eine Herausforderung.
Und ganz offen, das ist nicht meine Königsdisziplin.
Warum?
Und das beschäftigt mich sehr.
Ist es eine Frage der Generationen?
Oder ist es wieder eine Frage der Einstellung?
Oder verändert sich die Einstellung über die Generationen?
Ich liebe meinen Beruf.
Für mich ist Beruf Berufung und somit schaue ich auch nicht auf die Uhr.
Ich habe die Einstellung maximal zu geben.
Und ich war jetzt gerade die Woche auf dem OMR in Hamburg und da war unter anderem, habe ich gehört, Heidi Klum und Tom Brady, der übrigens der größte, der größte Leadership.
Motivator ist, den ich seit langem oder vielleicht überhaupt hören dürfte, der war eine Stunde auf der Bühne.
Und beide hatten einen gewissen Konsens zu gewissen Themen.
Jetzt ist er, glaube ich, 42 und sie irgendwie 52, also ein paar Tage jünger schon, aber beide super erfolgreich, tausendfach erfolgreicher als wir beide zusammen und viele andere dazu.
Beide sagten aber, es geht auf die Frage, was hat euch so besonders gemacht, die Disziplin.
Eine von beiden sagten, I go when the job is done.
So, wie passt das zu Work-Life-Balance zusammen?
Was ein großes Thema für andere Generationen ist.
Was mache ich?
Ich versuche, was ganz wichtig ist, alles an der Strategie des Unternehmens auszurichten.
Und neben Passion for People ist Passion for Strategy.
Das ist mein zweites Bein, dem ich gerne durch die Welt renne.
Strategie ist Choices, ist was machen wir besonders intensiv und was machen wir auch nicht.
Und unser Tag, unsere Woche sollte und der Monat auf die Elemente der Strategie.
Was ist der strategische Fokus des Unternehmens?
Das ist ein Guiding Principle.
Gleichzeitig ist eine gewisse Agilität auch da unglaublich gefragt, weil sich das Externe so schnell ändert.
Unser Geschäftsjahr beginnt am 1.
April.
Am 2.
April kam der sogenannte Liberation Day mit den Tariffs von den US.
Am 28.
Februar begann der Angriff auf den Iran, alles was damit zusammenhängt.
Und insofern brauchen wir auch die Größe und die Freiheit dann zu reallokierende Prioritäten.
Nochmals, ich muss da besser werden, ich arbeite permanent dran, ich bin noch nicht zufrieden, wie ich das mache.
Ich werde besser durch eine Erfahrung und die Erfahrung hilft tatsächlich, gewisse Dinge zu machen.
schneller einzuschätzen, einzuordnen als sehr wichtig, wichtig oder nicht wichtig.
Und wir alle haben seit Covid, leben wir in einer veränderten Welt.
Und Covid war, glaube ich, für alle die größte Herausforderung privat und beruflich, die es in der Welt gab, seitdem wir auf diesem Planeten leben.
Natürlich sind so Tariffs oder jetzt was mit der Energiekrise und alles, was da kam.
Große Herausforderungen, aber wenn man einmal Covid erfolgreich durchlebt hat, auch geschäftlich, auch als Leader oder Manager, dann hat man Erfahrung gesammelt, die wertvoll ist, um auch dort die Prioritäten zu setzen.
Und die haben sich ja überall verschoben.
Ja, das stimmt.
Man merkt an dem Gespräch auch wieder, Stefan, und wir kennen uns ja jetzt schon über 30 Jahre.
Das ist ein roter Faden, der durch dich durchgeht, seitdem ich dir zum ersten Mal begegnet bin.
wie aufmerksam du dich selbst entwickelst.
Worauf achtest du in deiner Selbstentwicklung ganz besonders?
Also ich versuche immer, beerdet zu sein.
Und ich versuche die Dinge, die Welt ist so kompliziert, das Business ist so kompliziert, Dinge zu vereinfachen.
Warum?
Auch Führung.
Und Führung ist in der Theorie super einfach, finde ich.
Und in der Praxis brutal schwer.
Und besonders unter Zeitstress oder Businessstress.
Und ich versuche die Dinge durch One-Liner zu vereinfachen.
Mein Vater hat mir mitgegeben, behandle Menschen so, wie du selbst gerne behandelt werden möchtest.
Das ist für mich eine Orientierung für Führung.
Auch ich erwarte ein ehrliches Feedback von meinem Aufsichtsrat.
Von der Familie, den Shareholder, den Stakeholder, von meinen Kollegen, auch von meinem Team, das ich führe.
Geerdet zu bleiben, denn wir haben die Ehre und die Auszeichnung und den Luxus, dass wir große Unternehmen und viele Menschen führen dürfen.
Und ich finde, das ist die allergrößte Verantwortung, weil wir den Impact auf die Menschen haben und die Menschen haben den Impact aufs Business.
Wir auch nur bedingt.
Und dessen muss man sich bewusst sein und dann muss man sich erden und connected zu sein.
Ich versuche unglaublich vieles übertrieben.
Ich versuche viel Zeit mit jungen Leuten, mit den 30-Jährigen, dieser Next Generation zu verbringen, um zu verstehen, wie sie ticken.
Wo kann ich ihnen meine Erfahrungen weitergeben?
Wo kann ich von ihnen lernen?
Inklusive meiner Kinder.
Und AI ist ein wunderschönes aktuelles Beispiel.
Ich finde das faszinierend, die Chancen, die es dort gibt.
Faszinierend.
Aber ich bin natürlich da...
Late Adapter oder wie auch immer.
Wir können so viel lernen voneinander, von jungen Menschen.
Und ich versuche reinzubringen, die Offenheit, ich sagte auch neulich, das hat man oft gehört schon, aber ich glaube da wirklich an, ich möchte nicht die schlauste Person in einem Meeting sein, weil dann lerne ich wieder nichts.
Wir müssen permanent lernen und gleichzeitig gibt es ein paar Prinzipien, auch bei guter Führung, da bin ich wiederum der Überzeugung, die sind heute genauso wahr, wie sie vor 20 Jahren wahr waren.
Und gute Führung gehört aber auch dazu, Selbstreflexion und die Rückkopplung, wie erreiche ich Menschen.
Und das finde ich tatsächlich ist schwieriger geworden.
Ja, das nehme ich genauso auch wahr.
Stefan, zum Schluss dieses Gesprächs zwei Dinge.
Das eine ist eine Sektion, die heißt die fünf schnellen Fragen.
Die kommen jetzt schnell und kurz mit der Bitte auch um eine schnelle kurze Antwort.
Bist du bereit?
Okay, let's go.
Spannend.
Was ist der beste Rat, den du jemals bekommen hast?
Entscheide dich, was du erreichen möchtest und welchen Preis du bereit bist, dafür zu bezahlen.
Und ganz spezifisch, als ich ein Angebot in einem Konzern hatte, eine Landesgesellschaft zu führen, was ich sehr gerne gemacht habe, habe ich mich gegen diese Karriereoption entschieden, sondern für meine Familie.
weil meine Kinder Teenager waren und die wollten nicht umziehen.
Und da hat ein Freund, kann ich den Namen jetzt hier auch nennen, dann mache ich das gerne, ein Ex-Kollege von P&G, Gerald Kür und dann auch ein Ex-Kollege von Unilever, der hat gesagt, Stefan, den habe ich im Rat gefragt und er sagte, es gibt viele tolle Unternehmen, aber für dich gibt es nur eine tolle Familie.
Schöner Satz, hat Gerald gut gesagt, danke.
Welche Eigenschaft schätzt du bei Führungskräften am meisten?
Ehrlichkeit und Commitment.
Commitment zu den People.
Was ist dein persönliches Go-To-Tool, wenn es stressig wird?
Ich habe das Glück, super abschalten zu können.
Ich höre dann gern Musik, verbringe Zeit mit der Familie, Natur, Spaziergänge an der Elbe, auch im Garten arbeiten, reisen.
ein langes Wochenende ist, um neue Inspirationen zu bekommen.
Ja, cool.
Welches Buch, welcher Podcast oder welches Zitat hat dich zuletzt besonders beeindruckt?
Ja, Podcast ist klar.
Was denkst du?
Hast du schon mal vom Lightwolf gehört?
Danke, Stefan.
Nein, weil das sind snackable und das ist eine Auffrischung von gewissen Dingen.
Ich höre den tatsächlich sehr gerne und auch OMR-Podcasts.
Ich lese gerade, habe begonnen, ein Buch zu lesen, Superfast, Lead at Speed von Sophie Devonshire, wie man mit Beschwindigkeit Performance beeinflussen kann.
Da komme ich wieder, Speed is a New Currency.
Da bin ich sehr gespannt.
Cool.
Ich habe ein anderes gelesen, das war ganz leichte Kost, hoffnungslos optimistisch, Dirk Steffens.
Das leichte Kost, aber legt den Fokus drauf, Lass uns doch mal über die Dinge reden, die auch gut funktionieren und nicht nur über die Dinge, die nicht funktionieren.
Schöne Überleitung zum Schluss.
Viele Führungskräfte hören dich und mich jetzt auf der ganzen Welt.
Das sind ein paar Tausend, die heute hier dabei sind.
Welche Botschaft möchtest du ihnen mitgeben, gerade in einer Zeit, in der Tradition, Transformation, Zukunftsfähigkeit, aber auch knappe Zeit gleichzeitig gemanagt werden müssen?
Seid euch bewusst, Führungsverantwortung ist die größte Verantwortung, die man in einem Unternehmen übernehmen darf.
In der Theorie total einfach, im echten Leben unter Stress, brutal schwer.
Sei dir diese Beantwortung bewusst, wie du Menschen prägst, ohne dass du es merkst.
Und sei ehrlich, sei ehrlich zu den Menschen.
Sei committed, sei committed zu den Menschen.
Dann werden sie auch committed sein fürs Geschäft.
Und ja, denke an das leidste Dreieck.
Einstellung oder Mindset drives behavior oder Verhalten.
Und das Verhalten produziert das Ergebnis.
Kein Prozess und keine Maschine.
Und das habe ich auch zu meinem LinkedIn-Motto gemacht, Growth through personal growth.
Weil Unternehmen brauchen Wachstum und es wird immer schwieriger zu erreichen.
Und wir erreichen es aber nur, wenn wir persönlich als Leader...
aber auch mit unseren Teams uns permanent wachsen und weiterentwickeln.
Ja, großartig.
Das war super spannend, Stefan, dir zuzuhören, diesen Weg in großen Stücken an ganz bestimmten Stellen nochmal größer zu beleuchten, tiefer zu verstehen, wer du als Mensch bist, wie du führst.
Das war großartig.
Ich danke dir, dass du unserer Community, der Leitwolf-Gruppe und mir die Zeit geschenkt hast, so tief und so Wertvolles hier mit uns zu teilen.
Vielen lieben Dank, Stefan Leitz.
Danke dir, Stefan, für die Chance und den Austausch.
Gerne.