# Shelly's Hardware-to-SaaS Pivot and Community-Led Growth

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-05-23

## Transcript

Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Heute ist Samstag, der 23.
Mai.
Mein Name ist Timon Wunderlich und das ist Ohne Aktien wird schwer.
Dieser Podcast wird wie immer unterstützt von Scalable Capital und wir haben heute den Co-CEO von Shelly zu Gast, Wolfgang Kirsch.
Shelly ist das erste Unternehmen, das ich, als ich hier angefangen habe, im Podcast vorgestellt habe.
Die Firma stellt Smart Relays her, das sind kleine Geräte, die hinter die Steckdose geschraubt werden können und mit denen man dann die Steckdose mit dem Handy fernsteuern kann.
So kann jedes Gerät, das an die Steckdose angeschlossen wird, zu einem Smart Gerät werden.
Und mit diesen Relays konnten sie ihren Umsatz über die letzten 10 Jahre mit im Schnitt 30% pro Jahr auf 160 Millionen Euro steigern und der Börsenwert hat sich in der gleichen Zeit fast verneunzigfacht und liegt mittlerweile bei über 1 Milliarde Euro.
Dadurch konnte Shelley auch letzten Monat in den S-Tags aufsteigen.
Wir haben mit Herrn Kirsch besprochen, wie genau der Weg dahin aussah, wo es gerade Probleme gibt und wo Shelly noch hin will.
Ich freue mich auf euer Feedback und jetzt rein ins Gespräch.
Herr Kirsch, wir starten unsere Deep Dives immer gern mit der Geschichte der Firmen.
Shelly wurde 2003 gegründet, mittlerweile sogar im SDAX und das alles mit Smart Relays, was den meisten wahrscheinlich erstmal gar nichts sagen wird.
Können Sie einmal erklären, was sind Smart Relays und was waren so in dieser Geschichte seit 2003 die wichtigsten Kernmomente?
Also ich fange vielleicht mal ganz vorne an.
Shelley hatte früher auch einen anderen Namen, hieß Alterco.
Ist ein Unternehmen, das in Bulgarien gegründet wurde und eigentlich einen reinen Software-Background hatte.
Ich würde sagen, immer noch einen starken Software-Background hat, aber da kommen wir später noch zu.
Das war die Zeit 2003, darf man nicht vergessen, vor dem iPhone.
Also Nokia und so diese ganze...
auch keine Applikationen auf dem Telefon, weil das kam ja erst mit dem iPhone.
Und zu der Zeit hat Alterco Software angeboten für Telekommunikationsunternehmen, für Banken.
Also so die allerersten Infos per SMS, wenn eine Bewegung auf dem Bankkonto war.
In Deutschland kennt man Jamba aus der Zeit.
Von den Sammas.
Die Sammas, Klingeltöne, irgendwelche...
Spiele oder Lotterien, solche Dinge, das hat Alterco gemacht.
Dieses Business ist dann verkauft worden.
Also Alterco war im Balkan, in Osteuropa und so ein kleines bisschen in Asien, in Singapur und hat dann ein Angebot bekommen, das europäische Geschäft zu verkaufen an Link Telekom, norwegisches Unternehmen und den asiatischen Teil an irgendeinem Laden in Singapur.
Das war ein Asset-Deal, die meisten Mitarbeiter sind mitgegangen.
Und Dimitar Dimitrov, einer der beiden Gründer und der technische Kopf, hat so eine Gruppe von 5, 6, 7, 8 Softwareentwicklern um sich herum behalten.
Die wollten einfach nicht weg.
Ich glaube, die würden nie von ihm weggehen, egal was er macht.
Wenn ihr morgen Autos verkauft, werden die alle Autoverkäufer.
Also das ist eine ganz enge Verbindung.
Und dieses Kernteam hat dann...
sich zusammengesetzt und überlegt, das muss so in 2016 gewesen sein in etwa, was machen wir denn jetzt?
Und dann haben sie sich entschieden, wir machen jetzt mal ein bisschen was mit Smart Home und wir fangen mal damit an, unsere eigenen Wohnungen und Häuser smart zu machen.
Haben Geräte vom Markt gekauft, also diese klassischen Relais, erkläre ich gleich, was das macht.
Was macht ein Softwareentwickler?
Der löscht die Software, die Firmware und schreibt eine neue.
Dann haben sie festgestellt, es gibt eigentlich keine gute Hardware für unsere Firmware und für unsere Ideen und haben dann einen, einen Hardware-Entwickler eingestellt, haben den ersten Shelly auf den Markt gebracht.
Und da gab es ein paar Unterschiede zu dem Zeitpunkt.
Der erste kam dann auf den Markt faktisch in 2018.
So ein kleines Relais, jetzt habe ich leider keins hier liegen, aber ungefähr so groß von der Größe her, dass man hinter einem Lichtschalter verbaut.
Das war so der Haupt-Use-Case.
Also Lichtschalter aus der Wand nehmen, Kabel abmachen, an das Relais dran, neue Kabel vom Relais zum Lichtschalter, alles wieder in die Wand.
Dann behält der Lichtschalter 100% seiner Funktionalität.
Also ich kann den immer noch ein- und ausschalten, anders als bei der Smart-Blühbirne von Philips Hue oder so.
Dann ist ja die Funktionalität des Schalters erstmal weg.
Und ein großer Unterschied war, zu diesem Zeitpunkt brauchte man für die meisten Smart-Home-Lösungen noch einen Hub.
Also erstmal irgendwo ein Gerät, das ich mit meinem Wi-Fi-Router verbinde, das dann alle Smart-Home-Geräte in meinem Haus zusammenfügt und dann kann ich die fernsteuern über meinen Router dann übers Internet.
Das war der damalige Setup.
Das gibt es ja heute immer noch bei ein paar Standards, aber unsere Leute haben damals, das können wir doch weglassen, weil ich starte den gleich mit Wi-Fi aus und dann verbindet er sich direkt mit dem Router.
So und das hat jetzt natürlich einen großen Kostenvorteil.
Weil wenn ich erstmal so einen Hub kaufen muss, der zu der damaligen Zeit 100, 200, 300 Euro gekostet hat und dann kaufe ich mir meine Smart Home Geräte, also meine Relais oder anderen Geräte, da geht es ja richtig ins Geld.
Der Vorteil von Shelly war, der Shelly 1 hat 10 Euro gekostet.
Das heißt, ich kaufe mir so ein Ding für 10 Euro, baue das hinter meinen Schalter und wenn es halt nicht funktioniert, dann funktioniert es halt nicht.
Das war so der Gedanke der Kunden.
Es hat aber klasse funktioniert.
Und das ist dann insbesondere in Deutschland auf extrem fruchtbaren Boden in der Smart Home Community gefallen.
Weil die haben festgestellt, was man mit dem Ding alles machen kann.
Nämlich nicht nur Licht an- und ausschalten, sondern ich kann meine Fußbodenheizung damit steuern.
Ich kann mein Garagentor damit aufmachen.
Wenn ich ein Motorschloss habe, kann ich das Motorschloss damit schalten.
Ich kann meine Gartenbewässerung, meine Ventile auf und zu machen.
Alles mit dem gleichen Gerät und das für 10 Euro.
Und dann kann ich das Gerät auch noch...
mit Cloud-Service benutzen oder ohne.
Also ich kann entscheiden, ich will überhaupt keine Cloud haben, es funktioniert trotzdem.
Wenn ein Internet mal zusammenbricht, die Intelligenz ist im Gerät, die ist nicht im Hub, die ist auch nicht in der Cloud oder der Großteil der Intelligenz, sondern im Gerät.
Das heißt, keine Internetverbindung funktioniert trotzdem.
Und das hat sich dann sehr stark rumgesprochen.
Das kann man auch nicht kopieren.
Also wir können jetzt nicht sagen, wie das da in Deutschland funktioniert hat, das machen wir jetzt mal in den USA genauso.
Das ist einfach passiert, dafür kann man nicht bezahlen.
Jetzt haben wir aktuell, so mal über den Daumen, in Deutschland eine Online-Community in einer Plattform von ungefähr 140.000 Leuten.
Wir haben eine deutsche Facebook-Gruppe, Shelly-Facebook-Gruppe, die auch von uns gemanagt wird.
Da sind 50.000 Leute drin.
Es gibt einen unserer Kunden, also unser Retailer, der hat eine eigene aufgemacht, da sind 60.000 Leute drin.
Und das gibt es in anderen Ländern ganz genauso.
Nicht in dieser Dimension, aber in Italien haben wir auch knapp 50.000 Member in der Facebook-Gruppe.
Die gehört uns auch nicht.
Das ist einfach entstanden.
Und das ist natürlich ein ganz großes Asset, weil Kunden natürlich anderen Kunden mehr vertrauen als dem Unternehmen.
Also wenn ich rausfinden will, ist das ein gutes Produkt.
Und dann sagen die meisten Leute, ja, das kannst du kaufen, da kannst du unfassbar viele Sachen mitmachen.
Die tauschen da auch aus, was sie mit den Geräten machen, welche teilweise völlig abgefahrenen Ideen sie haben.
Und so ist das Ganze dann entstanden.
Inzwischen sind wir natürlich viel weiter.
Wir haben nicht mehr ein Gerät, sondern wir haben Geräte auch in der dritten und vierten Generation.
Wir haben ungefähr 120 verschiedene Geräte plus Farbvarianten, plus Zubehör.
Wir haben Geräte für den Einbau in den Zählerschrank, also in die Zentralverteilung auf die Hutschiene.
Wir haben immer noch die Geräte zum Nachrüsten hinter dem Lichtschalter.
Wir haben batteriebetriebene Geräte etc.
Und da ist auch noch eine ganze Menge in der Pipeline.
Hat sich einiges getan.
Und wenn man jetzt versucht, diese 120 Produkte ein bisschen einzuordnen und so grob zu verstehen, gibt es so Kategorien, die wichtig sind?
Oder gibt es vielleicht sogar so ein iPhone, wo man sagt, das Produkt macht immer noch 70% vom Umsatz?
Und vielleicht auch, wo sind die preislich?
Sind das immer noch so 10 Euro?
Oder ist es von bis mittlerweile?
Von bis?
Also wenn ich jetzt mal die Kategorien nehme.
So klassisch Smart Home ist eine der größten Kategorien ist Lichtsteuerung.
Also Dimmer, RGB-Licht, also die Farbvarianten steuern, ganz normal Licht ein- und ausschalten, irgendwelche Szenen bauen, dass ich auf einen Knopf drücke und dann habe ich ein bestimmtes Setting in meinem Raum für eine Fernsehbeleuchtung oder zum Abendessen oder eine gemütliche Beleuchtung, was auch immer.
Das ist ein ganz großes Segment.
Jetzt kann man unsere Geräte nicht immer eins zu eins darin zuordnen, weil ich habe ja vorhin gesagt, unsere Relais können auch ganz viele andere Dinge.
Aber das ist ein Haupt-Use-Case von Geräten.
Dann würde ich sagen, das Thema Heizungssteuerung und Klimasteuerung ist ein großes Segment.
Wir haben Heizkörperthermostate, die man auch entsprechend programmieren kann.
Also wenn ich morgens das Haus verlasse, dann kühlen die runter oder heizen nicht so stark.
Und trotzdem ist es schön warm, wenn ich abends nach Hause komme.
Das ist ein relativ neues Segment, haben wir erst vor zwei Jahren begonnen, so richtig mit einem ordentlichen Gerät.
Aber da planen wir wirklich eine ganze Menge.
Das ist ein großer Geschäftsbereich, der auch immer noch wahnsinnig wächst.
Dann gibt es Sensoren und Sicherheit.
Wir haben Tür- und Fenstersensoren, wir haben Temperatursensoren, Feuchtigkeitssensoren, die sind in der Regel dann batteriebetrieben, also auch sehr einfach zu installieren, können aber wiederum mit jedem anderen Shelly-Gerät kommunizieren.
Also ich kann dann einen Bewegungsmelder oder einen Tür- und Fenstersensor mit einem Shelly-Relais verbinden, das dann das Relais halt einschaltet, wenn ich den Raum betrete und wenn ich den Raum verlasse, schaltet das Licht wieder aus.
Was gibt es noch?
Es gibt eine Menge, da kann man jetzt sagen, ist das ein Sensor oder ist das eher ein Sicherheitsbereich.
Ein sehr großer Markt sind Leakage-Sensoren, also wenn ich ein Wasserleck habe, egal ob im Keller oder in der Küche und wir haben verschiedene Gerätetypen mittlerweile, die man zum Beispiel in der Küchenzeile installiert, dann hat man so ein Kabel.
auf dem Fußboden unsichtbar, also hinter der Küchenzeile liegt.
Und wenn dann dahinter aus dem Waschbecken oder aus der Spülmaschine Wasser austritt, kriege ich sofort einen Alarm.
Also erstmal einen Alarm auf mein Smartphone, das Ding macht auch Krach, kann aber dann auch irgendwas damit auslösen.
Also ich kann dann wiederum sagen, irgendein anderer Shelly soll jetzt meinen Wasserzulauf komplett abdrehen.
Ich kann auch sagen, mach es Licht in der Küche an, wenn da unten Wasser ist.
Also macht jetzt nicht viel Sinn, aber da könnte man alles mögliche mit anstellen.
Das ist ein großes Segment.
Und neu haben wir auf der Light & Building vorgestellt, wir haben smarte Sicherungsautomaten.
Also dieser klassische 16 Ampere Automat, den jeder von zu Hause kennt, den bringen wir jetzt auf den Markt, gerade in den letzten Zertifizierungen mit smarten Funktionen.
Also der gibt dann...
Eine Information über den Stromverbrauch in diesem Stromkreis, also wie viel Geld kostet das mich gerade, dass da irgendwas passiert.
Aber auch eine Information, wenn der ausgelöst hat, also kein Strom bei der Gefriertruhe, sollte man vielleicht mal hingucken und wenn man es nicht mitkriegt, kann das böse Schäden anrichten.
Also das ist ein ganz neues Segment und ein starkes Segment immer stärker werden ist das Thema Energiemanagement insgesamt.
Die allermeisten unserer Relais.
messen auch gleichzeitig und reporten den Stromverbrauch.
Also wenn ich ein Relais hinter einem Lichtschalter habe, das diese Funktion hat, haben nicht alle, aber dass die Funktion hat, kriege ich eine Information, wie viel Geld kostet mich diese Lichtquelle gerade, dass die an ist.
Das haben wir wiederum zentral für den zentralen Verteilerschrank auch zum Nachrüsten.
Und das kann man natürlich bis ins Unendliche spielen.
Wir haben einen Drei-Phasen-Energie-Verbrauchsmesser.
Den installiert man normalerweise in der Zentralverteilung, direkt hinter dem Zähler.
Und der gibt mir in Echtzeit eine Information, wie viel Strom verbraucht mein Haus gerade insgesamt.
Was Investoren immer sehr gerne haben, sind wiederkehrende Umsätze.
Und da ist es jetzt erstmal so, Sie verkaufen das Produkt und dann funktioniert das erstmal.
Wie lange hält so ein Produkt und was sind so die Haupttreiber, dass Kunden neue Produkte kaufen?
Also es ist wirklich eine neue Generation, wo man sagt, der neue Relay ist jetzt so viel besser, hat so viel mehr Funktionalität.
Jetzt muss ich eigentlich nach zwei Jahren einen neuen kaufen, so wie es beim iPhone ist.
Oder ist es eher...
Man sieht bei Bestandskunden, die rüsten einfach immer weiter auf, weil sie immer mehr Use Cases finden.
Was sind so die Wachstumstreiber auf der Bestandskundenbasis?
Also der hält unsere Einschätzung mindestens zehn Jahre, möglicherweise auch länger.
Das hängt ein bisschen davon ab, wie oft das Relais schalten muss.
Also wenn ich jetzt ein Relais habe, das einmal am Tag schaltet, das hält wahrscheinlich 30 Jahre.
Wenn ich eins habe, das hundertmal am Tag schaltet, geht es ein bisschen früher kaputt.
Das ist einfach Mechanik.
Wir sehen aber, dass...
Wir haben teilweise Replacement-Programme, wenn wir eine neue Generation haben, dass wir dann anbieten, lieber Kunde, du hast eine Generation 1 oder 2 Gerät.
Wenn du jetzt switchst auf Generation 3 oder 4, gibt es einen schönen Discount.
Den nehmen dann die meisten mit, lassen aber das alte Gerät in Betrieb.
Also die wechseln nicht, sondern die starten einfach mehr aus.
Was wir sehen ist aus unseren Cloud-Daten, ich habe eingangs ja schon mal gesagt, der Kunde muss unsere Cloud nicht nutzen.
Die Geräte funktionieren auch komplett ohne Cloud, wenn er will.
Oder mit anderen Clouds, Third-Party-Clouds oder mit Home Assistant oder verschiedenen anderen Systemen.
Jetzt wissen wir aber von denen ungefähr der Hälfte, die unsere Cloud nutzt, Ende letzten Jahres waren das 2,7 Millionen Cloud-Accounts.
Von denen wissen wir, dass sie im Durchschnitt zwei Produkte pro Jahr ihrer Cloud hinzufügen.
Also um es ganz genau zu sagen, alle Kunden, die im 2024 einen Cloud-Account hatten bei uns, davon haben 57% im Jahr 2025 im Durchschnitt vier Produkte zugefügt.
Wenn ich die Rechnung einfacher mache, 50% 4 heißt 100% 2.
Jetzt weiß ich nach dieser Rechnung, dass...
wir ungefähr 5 Millionen Geräte dieses Jahr an Bestandskunden verkaufen werden, weil die einfach nachrüsten.
Also der klassische Shelly-Kunde startet nicht sein Haus einmal mit 50 oder 100 Geräten aus, sondern der fängt an und macht dann so Stück für Stück eine vollere Ausstattung.
Natürlich auch deshalb, weil wir neue Produktkategorien aufnehmen.
Wir starten dieses Jahr mit Kameras, haben bisher keine.
Wir haben letztes Jahr das erste Smart-Türschloss ins Sortiment aufgenommen.
Dieses Jahr kommen noch einige dazu, auch in aggressiveren Preisklassen.
Das ist natürlich für unsere Bestandskunden dann etwas, wo die sagen, Mensch super, jetzt habe ich endlich ein smartes Türschloss, das mit meinen anderen Shelleys kommuniziert.
Und das ist natürlich ein schöner Treiber.
Zum Thema Recurring Revenues.
Das Schöne ist, dass wir heute quasi als reiner Hardwareanbieter, ich formuliere das jetzt mal so, 25% Abit-Marge erwirtschaften.
Da gibt es vielleicht noch ein, zwei andere Unternehmen in unserer Branche, die das machen.
Die allermeisten aber nicht.
Also wenn ich jetzt mal nach Deutschland gucke, da gibt es, ich nenne jetzt keinen Namen, es gibt einen relativ prominenten Hersteller von Heizkörperthermostaten.
Der hat vor zwei Jahren, nicht public, also ein bisschen schwierig Daten zu kriegen, aber vor zwei Jahren mal in dem Interview gesagt, wir haben jetzt 100 Millionen Umsatz und sind nah am Break-Even.
Wenn man mal in die Bücher guckt, aufgelaufene Vernuste von 60 bis 80 Millionen.
Wir haben kein einziges Jahr in der Unternehmensgeschichte von Anfang an Verluste gemacht und machen jetzt 25% EBIT mit Hardware.
Wenn man jetzt sagt, da kann auch mal ein Druck drauf kommen, ja, dann geht die vielleicht mal runter auf 22 oder sogar auf 20, ist aber immer noch weit weg von irgendeiner schwierigen Position.
Und jetzt kommt das Thema Recurring Revenues.
Wir fangen gerade an damit.
Wir machen so die allerersten Steps.
Wir haben vor anderthalb Jahren unsere Premium-App gelauncht.
Das ist eine Version unserer App.
Die Basis-App ist for free.
Das ist eine Version, die mehr Informationen bietet, die zum Beispiel den Energieverbrauch kleiner aufschlüsselt.
Den kriege ich für eine längere Zeit zurück.
Und ich kriege ihn, wenn ich jetzt wissen will, vor zwei Jahren, wie viel habe ich in welcher Stunde des Tages verbraucht, kriege ich diese Information.
Dafür muss man bezahlen.
3,99 Euro im Monat oder 35 Euro im Jahr.
Das machen wir sehr, sehr vorsichtig, weil es gibt nicht viele gute Lösungen, bezahlte Lösungen im Smart Home Bereich, die der Kunde akzeptiert.
Wir kommen aber ja mit Kameras.
Und bei Kameras ist der Kunde eigentlich dran gewöhnt, dass er für Cloudspeicher bezahlt.
Das werden wir sehen, aber auch das werden wir sehr vorsichtig machen.
Also vorsichtig heißt, wir haben im letzten Jahr 800.000 Euro Umsatz mit der Premium-App gemacht.
Wir planen zwei Millionen für dieses Jahr.
Das ist fast 100% Profit.
Und haben jetzt, das haben wir Ende 2024 angekündigt, mal auf unserem Capital Market Date, dass wir stärker in Softwarelösungen gehen werden.
Also sprich spezielle Lösungen für spezielle Use Cases.
Unsere App konnte bisher einen Haushalt steuern.
Also ein Zuhause steuere ich mit meiner App.
Was mache ich denn, wenn ich jetzt im Hotel bin, habe 100 Hotelräume und die möchte ich jetzt über ein zentrales Portal steuern.
Also wissen, wie viel Strom verbrauche ich da?
Ist das Rollo oben?
Ist das Licht noch an?
Auf was ist die Temperatur gerade gestellt?
Und ich möchte das zentral sehen.
Das nennt man Fleet Management.
Ich möchte aber meinem Kunden auch eine App geben, dass er sein Zimmer selber steuern kann.
Und das haben wir jetzt fertig.
Also das Backend dafür steht.
Und das Frontend, das man dafür braucht, können wir heutzutage mit Hilfe von KI innerhalb von einer Woche bis maximal einem Monat auf die Beine stellen.
Und das sind Dinge, da haben wir auch erste Gespräche und Prototypen.
Dann Hotels, habe ich schon gesagt, Einzelhandelsgeschäfte, Restaurantketten.
Wenn ich einen Einzelhandel habe, ich sage jetzt mal Lidl, Aldi, was immer, in Bulgarien wäre es Billa, die starten.
ihre Geschäfte mit Shellys aus und zu erst mal zu kontrollieren, wie viel Strom verbrauche ich denn pro Filiale.
Dann aber auch zu checken, muss ich vielleicht einen Techniker hinschicken, weil mein Kühlschrank geht bald kaputt.
Das kann ich messen über den Stromverbrauch, also über die Charakteristik des Stromverbrauchs.
Wenn der nach oben geht, ist mit einer hohen Wahrscheinlichkeit der Ventilator verstopft.
Deshalb braucht der mehr Strom.
Und dann geht er irgendwann kaputt.
Also schicke ich besser jetzt einen Techniker hin.
der genau die Kühltruhe sauber macht, die sauber gemacht werden muss und nicht einfach mal blind alle drei Jahre schicke ich mal einen durch alle Filialen.
Und das sind Use Cases, die sich jetzt gerade anbieten.
Und das eröffnet natürlich neue Spielfelder.
Also einmal ein Spielfeld zu sagen, für die Softwarelösung müsst ihr dann aber bezahlen.
Oder sogar zu sagen, die Geräte gibt es for free und ihr zahlt halt jeden Monat ein bisschen mehr.
Also wir starten einmal alle aus.
Aber dafür kostet es eben im Monat nicht 100 Euro für die Software, sondern 1.000 Euro.
Aber die Geräte sind mit drin.
Also das sind Modelle, die probieren wir gerade aus.
Ich würde mal sagen, dass wir in 26 über Proof of Concept reden und in 27, 28, 29 im Hochlauf der Umsätze dann sehen, wie gut das funktioniert.
Aber wir sind eigentlich ganz zuversichtlich.
Und ja, ich glaube, das so viel zum Thema Recurring Revenues.
Kann man überschlagsmäßig immer noch mit 10 Euro pro Produkt rechnen?
Also wenn Sie jetzt sagen, 5 Millionen Bestandskunden, dann sind das 50 Millionen Umsatz im Jahr oder so ungefähr kann man noch rechnen?
Nein, es ist eher so 15 Euro pro Produkt, so in der Richtung.
Aber die Bandbreite geht ziemlich auf.
Wir haben auch Produkte nach wie vor für 7, 8 Euro.
Wir werden jetzt auch dieses Jahr massiv in zwei Produkte im Preiseinstiegsbereich gehen.
Wir haben heute einen Smart Plug, also einen Smart Plug steckt man in die Steckdose.
Und schließt dann da irgendwas an.
Und kann dann in der ganz einfachen Version übers Handy einen ausschalten, eine Zeitschaltwur programmieren.
In unserer Version kann man das Gerät auch mit einem Wetterdienst verbinden.
Und kann dann zum Beispiel die Außenbeleuchtung oder auch Innenbeleuchtung im Winter schalten, wenn es dunkel wird.
Also wann ist Sonnenuntergang und immer eine halbe Stunde nach Sonnenuntergang?
Ich kann aber auch meine Gartenpumpe damit betreiben.
und kann meine Gartenbewässerung nur dann anschalten, jeden Abend um sechs zum Beispiel, wenn es heute Nacht nicht regnet.
Also das sind smarte Lösungen für so einen einfachen Plug.
Unser jetziger Plug ist von Computerbild getestet als bester Plug in Deutschland.
Die Bild-Zeitung hat ja diese Kampagne mit Hoche, Kauf keinen Kack.
Die empfehlen unseren Plug als den Plug, den man kaufen sollte.
Also der ist wirklich klasse, kostet aber 25 Euro unverbindliche Preisempfehlung.
Und Chinesen gibt es am Markt auf Amazon für 8 Euro, 7 Euro, 10 Euro.
Jetzt haben wir einen neuen Plug, den haben wir auch schon in den ersten Stückzahlen verkauft.
Produktion fährt gerade hoch.
Der wird kosten 12,99 Euro.
Und wenn man vier Stück kauft, im Viererpack kostet der Einzelne noch einen Zehner.
Also ganz andere Preisklasse.
Das wird natürlich den Durchschnittspreis wieder drücken.
Davon gehen wir aus, dass wir dieses Jahr...
1,5 Millionen Stück verkaufen.
Dann hatten wir in der Anfangszeit von Shelly mal smarte Glühbirnen.
Die haben wir dann aus dem Sortiment genommen, weil sie nicht wirklich gut waren.
Jetzt haben wir eine neue Generation, die ist wirklich gut.
Die wird auch so irgendwo ein Zehner kosten.
So wie Ikea auch ihre smarten Glühbirnen verkauft, 10 Euro.
Auch da erwarten wir 500.000, 600.000, 700.000 Stück.
Das treibt zum einen natürlich Umsatz.
Das reduziert den Durchschnittspreis ein kleines bisschen, bringt aber wiederum neue Kunden in unsere Cloud, die dann ja erfahrungsgemäß im nächsten Jahr wieder zwei Geräte kaufen und ein Jahr danach dann auch wieder zwei Geräte kaufen.
Also das ist so ein bisschen, fast so eine Art wiederkehrender Umsatz über Hardware, würde man jetzt nicht richtig als Recurring Revenues bezeichnen, aber das ist so die Maschine, die zunehmend anläuft.
Die Geeks oder Technik-Enthusiasten, die machen ja auch immer noch 70 Prozent vom Umsatz aus.
Jetzt haben Sie gerade Vodafone angesprochen.
Wird insgesamt das B2B-Segment relevanter oder wie sehen Sie das auch langfristig?
Ja, das muss relevanter werden.
Also B2B ist ja eine Definitionsfrage.
Wenn wir einen Großhändler verkaufen und der verkauft an Hornbach, ist das für uns erstmal B2B.
Für Hornbach ist es dann B2C, der verkauft dann Endverbauer.
Aber das ist ein bisschen kompliziert, lassen wir das mal außen vor.
Wenn ich mir den Markt insgesamt mal anschaue, dann ist der Smart Home-Markt und zwar in der Prognose auch für die nächsten zehn Jahre nach vorne ein wachsender Markt.
Also wir sind nach wie vor bei weitem keine hohe Marktpenetration.
Jetzt weiß ich die Zahl aktuell nicht, wie viele Haushalte haben smarte Geräte.
Und jetzt rede ich nicht von smarten Fernsehern und einem Smartphone.
sondern von Smart Home Produkten für irgendwie Gebäudemanagement.
Dann sind wir immer noch am Anfang.
Wir sind aber jetzt in einer Phase, wo dieser Markt von den Early Adapters, Geeks in den Massenmarkt hineingeht.
Und wenn Sie mich fragen, spätestens wenn Ikea sagt, das Produkt gehört in mein Sortiment, dann reden wir vom Massenmarkt.
Und Ikea hat jetzt Plug-and-Play-Geräte ins Sortiment aufgenommen.
Ist auch nicht unser Gegner, aber da wollen wir gar nicht gegen angehen.
Im Gegenteil, das ist eine Stimulation des Marktes, die sehr gerne mitnehmen.
Aber wenn ein Produkt Massenmarkt wird und wenn ich Geräte habe, die eine elektrische Installation brauchen, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass der das selber macht, dass das der Geek ist oder jemand, der sagt, da ist doch gar kein Problem, ein Lichtschalter kann ich wechseln, kann ich auch ein Relais einbauen.
sondern dass das jemand, der sich fast keinen Lichtschalter anzieht, ich schraube auch keine Lampe an die Decke, das ist nicht mein Ding, ich brauche einen Elektriker, dann müssen wir natürlich mehr dafür tun, dass Elektriker sich mit Shellys beschäftigen.
Und das haben wir vor zwei Jahren etwa begonnen mit einem Installateur-Onboarding auf der Light-In-Building 24.
Wir hatten Ende 2024 registrierte Elektriker knapp 900.
Also das heißt, Sie gehen auf die Shelly-Webseite, Sie geben Ihre Postleitzahl ein und sagen, ich suche einen Installateur, der Shelly-zertifiziert ist, der sich damit auskennt.
Dann finden Sie in Ihrem Umkreis jetzt Elektriker.
Ende 2025 hatten wir 5300 Elektriker in unserem Depot.
Tun auch einiges für die.
Also die haben einen besonderen Zugang zur Applikation.
Als Kunde können Sie sagen, ich gebe meinem Elektriker Zugang zu meinem System.
Ich muss nicht ihm mein Kennwort geben.
Ich kann einfach sagen, schalte ich da drauf und in einer Stunde schalte ich die wieder raus.
Also da gibt es eine ganze Menge, was wir für die tun.
Wir haben Schulungsprogramme auf verschiedenen Levels bis hin zu JavaScripting für Shelley, wo der Elektriker dann eigene Lösungen programmieren kann.
Also jetzt Ende des Jahres waren es 5.300.
Mittlerweile haben wir deutlich über 6.000.
Das nimmt sehr stark zu.
Und wie gesagt, wir machen viel.
Wir bieten an, dass wir Schulungen machen.
Wir geben Muster raus.
Wir gehen an Berufsschulen und bilden dort die Lehrer aus, erklären denen, was Smart Home bedeutet.
Dann lernen die Berufsschüler, die Elektriker, irgendwas smart zu machen mit Shelleys.
Das macht kein anderer.
Es geht keiner dahin.
Ich finde es ganz komisch, aber die sind total happy, wenn wir ihnen ein paar Muster schenken.
sodass sie mit ihren Azubis dann irgendwas bisschen rumschrauben können.
Jetzt kommt dieser Azubi in seinen Laden danach, also ist dann ein erwachsener Elektriker und muss irgendwas smart machen.
Was glauben Sie, was der als erstes im Kopf hat?
Der denkt nicht mehr über Bosch nach oder Schneider oder irgendeinen anderen, sondern der hat als allererstes Schelle im Kopf.
Das ist ja so ein bisschen das Playbook, das auch Adobe hat im Designbereich, dass dann die Unis kostenlos teilweise Lizenzen rausgeben und dann danach haben sie quasi die Designer auf ihrem System ausgebildet.
Wir haben jetzt sehr viel über diese Kundengruppen gesprochen und glaube ich verstanden, der Großteil ist jetzt noch Privatkunden, aber es wird immer mehr B2B, immer mehr Profikunden.
Vielleicht noch, wenn wir regional drauf schauen, der Dachraum ist ja immer noch das mit Abstand größte Geschäft, aber sie gehen auch in die USA, gehen auch in andere Regionen.
Wie lange wird das dauern, bis das mal wirklich relevante Teile werden?
durch diese Community, die sich aufgebaut hat, wahrscheinlich einen sehr starken Rückenwind einfach natürlich hat.
Und wie kommt man auch in so einen neuen Markt rein, wo man diese Community nicht hat und kann man die heute noch aufbauen?
Ja, also die Community aufbauen, das geht aber nicht so leicht, wie es im Dach war.
Also ich habe ja vorhin gesagt, das ist einfach passiert.
Das war auch nicht geplant.
Da hat sich keiner hingesetzt.
Wir hätten ganz gerne mal 100.000 Leute in der Community.
Das haben wir ja gar nicht selber gemacht, sondern die Community hat sich selber geformt.
Das passiert in anderen Ländern auch.
Ich habe gerade einen Überblick machen lassen, wie sieht das eigentlich in anderen Ländern aus mit Facebook-Gruppen und Communities.
Das haben wir überall.
Italien ist unser zweitgrößtes Land.
Da haben wir eben diese 50.000 in der Facebook-Gruppe.
In Dänemark haben wir, glaube ich, 5.000 oder 8.000.
Also das haben wir schon in jedem Land.
Nicht auf diesem Niveau.
Was wir jetzt gerade tun, Der Dach war das erste Land in Europa mit einer eigenen Niederlassung.
Wir haben ein Dach in der GmbH gegründet, ein Büro aufgemacht, haben da mittlerweile 12, jetzt bald 14 Mitarbeiter.
Was machen die lokal?
Die machen natürlich Vertrieb.
Also die wissen, in welches Do-it-yourself-Geschäft muss ich noch rein, welcher Online-Händler ist wichtig.
Mache ich Geschäfte mit einem Mediamarkt und mit Expert oder macht das eher keinen Sinn?
Das ist meistens natürlich ein Lokaler viel, viel besser.
Zu welchem Großhändler muss ich hin?
Die machen aber auch die technische Schulung, die machen technischen Support.
Weil wenn sie einen Installateur, einen Elektroinstallateur in Deutschland ansprechen wollen, machen sie das am besten auf Deutsch und nicht auf Englisch.
Und in Italien und Frankreich ist das nicht anders und Spanien.
Also was die machen ist lokaler Vertrieb, lokale technische Support und Ausbildung und Marketing.
Und Marketing gilt das Gleiche.
Für Deutschland kann ich Ihnen natürlich sagen, da bist du am besten in der Computerbild und bei Heise und bei zwei, drei anderen Portalen noch.
Aber für Schweden kann ich Ihnen das schon nicht mehr sagen.
Oder für Spanien.
Mit welchem Medium muss ich da kooperieren, um Sichtbarkeit zu kriegen?
Auf welche Messen muss ich denn hin in Spanien, in Italien?
Also dafür haben wir jetzt in acht europäischen Ländern...
jeweils einen Country Manager, der ein kleines Team aufbaut, einen Vertriebler, einen Marketing-Menschen, einen für technisches Support und dann von da aus wächst das dann so Stück für Stück, um näher an dem Markt zu sein.
Außerhalb von Europa, wir sind in den USA und wir sind in Asien.
In China sind wir eigentlich in erster Linie in unserem Büro in Shenzhen, um die Fabrik zu kontrollieren.
Wir haben eine outgesourcete Fabrik, keine eigene, aber 80 Prozent des Volumens wird von einer Fabrik gemacht, die exklusiv für uns arbeitet.
Aber wir haben Leute in der Fabrik, unsere eigenen, die jeden Tag Qualitätschecks machen und sind die Arbeitsbedingungen okay und machen die, was wir wollen oder machen die irgendwas, was wir nicht wollen.
Und die haben angefangen, auch in China und in umgehenden Ländern zu verkaufen, ganz langsam ohne großes Invest.
Das geht ganz gut, aber USA und Asien, er ist für mich immer noch opportunistisch.
So, jetzt sage ich das und im nächsten Satz korrigiere ich mich.
Wir sehen aber in USA eine gute Entwicklung.
Wir haben jetzt gerade letzte Vertragsverhandlungen mit einem neuen Großhändler, auch mit einem seiner großen Kunden und das könnte ein sehr starker Durchbruch sein.
Das heißt nicht, dass wir jetzt dieses Jahr und nächstes Jahr Wunder erwarten in USA, aber zumindest mal Umsätze in den Bereich zu bringen oder sagen, ja, das ist sichtbar und das macht auch Sinn, das separat zu reporten und nicht mehr Rest of World.
Das würde ich sagen, so in 27 kann man das erwarten.
Das sieht sehr positiv aus im Augenblick.
Wir gehen sehr viel positive Presse und Sichtbarkeit und das ist natürlich dann etwas, was dann oft multipliziert.
Sie hätten ja am Anfang schon die Online-Communities angesprochen, die sich gebildet hatten.
Dadurch konnte man ja sehr günstig auch wachsen.
in Bezug auf Marketing.
Trotzdem, letztes Jahr sind dann die Marketingkosten ziemlich in die Höhe geschossen.
Fast 20 Prozent vom Umsatz haben die ausgemacht.
Was ist da passiert und wie schätzen die das langfristig ein?
Also erstmal haben wir in den letzten Jahren, vier Jahren, fünf Jahren, begonnen, auch selbst auf Google, Facebook und anderen Kanälen Werbung zu machen, Sichtbarkeit für Shelley zu machen.
Das gab es davor gar nicht.
Davor war Community macht das schon.
Dann haben wir in diesen Marketingkosten, von denen Sie sprechen, eine ganze Menge, wir nennen das mal indirekte Marketingkosten.
Also wenn wir keine eigene Organisation haben in einem Land, die die Werbegeld dort ausgibt, dann geben wir das Geld dem Großhändler und sagen, mach du doch, weil wir haben ja niemanden da.
Geh du auf eine Messe, mach da deinen Stand, aber gib uns die Hälfte von deiner Fläche ab und brande die Shelly mit deinen Leuten und das bezahlen wir dir.
Also da ist eine ganze Menge davon drin.
Dann haben Sie Geld, das Sie ausgeben für Sichtbarkeit, zum Beispiel auf Amazon oder in anderen Online-Kanälen.
Müssten Sie Werbegeld ausgeben und das ist nicht wenig.
Und jetzt kann man streiten, wie verbuche ich das denn?
Verbuche ich das gegen Umsatz und Rohertrag oder ist es in den Kosten, in den Werbekosten?
Und das ist etwas, was man nicht immer frei entscheiden kann.
Da gibt es dann Auditor, die sagen, nein, nein, nein, das habt ihr so zu verbuchen.
Und das tun wir dann auch so.
Also ich sehe immer die Gross Margin und einen guten Teil der Werbekosten eigentlich eher kombiniert.
Und das wandert auch gerne mal.
Also teilweise kann ich es Ihnen tatsächlich nicht erklären, warum jetzt plötzlich irgendwas so verbucht werden muss.
Und letztes Jahr ist es noch anders verbucht worden, ist manchmal eine gute Frage.
Also ich sage Ihnen mal ein Beispiel.
wenn Sie etwas an Amazon verkaufen, dann haben Sie einen Vertrag, da kommen Sie auch nicht drum rum, dann zieht Ihnen Amazon bei Rechnungszahlung, ich sage einfach mal eine Zahl, 10 Prozent ab.
Das ist nicht richtig, aber 10 Prozent.
Von den 10 Prozent ist ein Teil für Bonus und für irgendwelche Rabatte und ein Teil ist für Werbung und ein Teil ist für Serviceleistungen von Amazon, Logistik-Serviceleistungen, die haben ein ganz ausgeklügeltes System.
So, wenn diese Rechnung, diese Belastung kommt, In meiner banalen, altmodischen Welt würde ich sagen, ja, das ist ein Bonus und der reduziert meine Gross Marge.
In der heutigen Welt ist aber mindestens mal die Hälfte davon Werbekosten.
Weil halt auch auf der Rechnung steht Werbung.
Und dann muss ich es auch da verbuchen.
Und dann kriegen Sie teilweise von Retailern eine Rechnung, da steht drauf Bonus, dann verbuchen Sie es gegen den Bonus und dann steht drauf Werbung und dann verbuchen Sie es gegen die Werbung.
Und da ist der Spielraum auch relativ gering.
Aber ich sage es nochmal.
Diese beiden Positionen muss man irgendwie kombiniert sehen.
Aber das heißt, bei Amazon ist es gar nicht so, dass man selbst entscheidet, ich schalte jetzt so und so viel Werbung, sondern steuern die auch viel selber aus.
Das kommt doch oben drauf.
Es gibt in dem Vertrag generell mit Amazon einen Prozentsatz, das ist so automatisierte Werbung.
Da kann man sagen, das will ich nicht.
Dann sagen die, ja, dann verkaufen wir aber nicht so viel von deinen Sachen.
Das ist einfach das Amazon-System, können Sie nicht viel gegen machen.
Und wenn Sie dann selber nochmal...
noch sichtbarer sein wollen, dann haben Sie jemanden da sitzen, das ist ein Amazon-Werbespezialist, der dann jeden Tag dafür sorgt, dass in der Suche Sie entsprechend hoch ranken und gesehen werden.
Was bei uns interessant ist, ist, dass ganz viele Kunden auf Amazon nicht nach einem smarten Relais suchen, sondern die suchen nach einem Shelly.
Es ist ja generell spannend, glaube ich, für viele Hörer, weil die gucken sich natürlich auch die Amazon-Aktie an und jetzt gab es wieder neue Zahlen von Amazon, 17 Milliarden Werbeumsatz alleine im Quartal, also in drei Monaten, macht doppelt so viel Werbeumsatz wie YouTube und wächst mit über 20 Prozent noch.
Spannend zu verstehen die Dynamik, dass da viel einfach sofort eigentlich mit reingedrückt wird und nicht die Kunden entscheiden, okay, ich mache jetzt mehr Werbung, sondern es ist quasi harte Verhandlungen.
Da kommt ja noch dazu, wenn sie in dem Vertrag, ich sage mal, drei oder fünf Prozent stehen haben für Werbung, dann nimmt der davon gesamten Umsatz.
gibt er das in seine Suchmaschinenabteilung.
Und dann kommt der Kunde aber nochmal und sagt, naja, das macht ja jetzt jeder.
Und der Amazon-Algorithmus rankt das irgendwie.
Ich will ja sichtbar sein.
Also ich gehe nochmal selber rein und gebe nochmal 3, 4, 5 Prozent aus.
Das ist natürlich, das ist aber, Amazon macht das perfekt.
Das macht natürlich jeder Händler.
Auch jeder stationäre Händler, der sagt doch, wenn du einen Platz haben willst hier am Eingang mit deinem Firmenlogo und einem Palettenplatz, dann hätte ich da ganz gerne Geld für.
Das ist in der Online-Welt natürlich viel einfacher.
Wobei Amazon natürlich mehr Marktmachs hat.
Wie ist generell Ihr Blick auf Amazon?
Sehen Sie das als kritischen Kanal und vielleicht auch einen, den man perspektivisch reduzieren muss, um nicht abhängig zu sein?
Also aktuell, nachdem wir in 2023 und 2024 eine Mega-Entwicklung mit Amazon hatten, ist unser Direktgeschäft mit Amazon aktuell null.
Zero.
Aus einem relativ einfachen Grund.
Das Amazon-System ist extrem schlau aufgebaut.
Also Amazon sagt ja, ich gehe gar nicht aggressiv in die Preise.
Ich nehme einfach nur den Preis.
Ich will nicht teurer sein als andere.
Ich nehme einfach nur den Preis, den ich finde.
Welchen Preis sie aber wo finden, das entscheidet Amazon.
Also irgendein Hinterhof-Garagenhändler.
der einen Shelly aus irgendeinem Grund zu einem ganz niedrigen Preis verkauft hat.
Amazon sagt, ja, den Preis muss ich jetzt auch nehmen.
Und dann kommt irgendwann Amazon zurück und sagt, ich verdiene aber nicht genug Geld an eurer Ware.
Und dann sage ich, ja, ihr habt doch den Preis gemacht, nicht ich.
Aber wir mussten den Preis ja machen, weil andere haben den Preis ja schon vorher gemacht.
Und das zieht Kreise, das ist abenteuerlich.
Wir hatten Anfang 25 einen Fall.
Also dann kommt Amazon regelmäßig und sagt, ich würde gerne eine Kampagne fahren, also die Prime Days oder Cyber Weeks oder was immer es da gibt.
Und das ist auch alles toll.
Und da hätten wir gerne ein oder zwei Euro extra Vergütung für alles, was wir in der Woche verkaufen pro Shelly.
Und dann sagen wir, das machen wir.
Ist auch nicht weiter schlimm, wir haben genug Marge, das können wir tun und danach ist es ja auch wieder weg.
Und dann kriegen Sie eine Rechnung anschließend von Amazon.
Da steht dann drauf, in der Woche haben wir 5.000 Stück verkauft, mal 1 Euro, 5.000 Euro, bitte überweisen.
Was da Anfang 25 passiert ist, ein Relais, Preis auf Amazon 14 Euro, sollte verkauft werden für 12 Euro, also gerne 2 Euro von unserer Seite, machen wir.
Verkauft haben Sie es dann für 9,99 Euro.
Sich dann beschwert, dass die 2 Euro nicht ausreichen, Sie hätten gerne 4.
Und wenn wir sagen, ja, aber warum verkauft ihr das denn für 9,99 Euro?
Ja, wir haben da jemanden gefunden, der hat das vorher schon für 9,99 Euro verkauft.
Aber wer das ist, konnten sie uns nicht mehr sagen.
So, und das zieht dann Kreise, dass dann immer der Druck immer größer wird.
Also, entweder ihr gebt uns jetzt eine Kompensation oder wir retournieren die Ware.
Dann haben wir gesagt, dann retournieren die Ware.
Das haben sie nicht gemacht.
Der Umsatz ging aber immer weiter runter.
Gleichzeitig hat Amazon sich bei Großhändlern eingedeckt.
Und es gibt ja auch noch den Amazon Marketplace, auf dem ich verkaufen kann.
Wo dann Großhändler sagen, oh, Amazon verkauft da gerade ein bisschen weniger.
Ich habe da eine freie Fläche, ich gehe da rein und verkaufe auf dem Amazon Marketplace direkt.
Und also das Geschäft ist hochgefahren parallel, während das Amazon-Direktgeschäft runtergefahren ist.
Also Amazon ist eine unfassbare Umsatzmaschine.
Aber man muss höllisch aufpassen.
weil man kommt in eine ganz schnelle Abhängigkeit und die nutzt Amazon eiskalt aus.
Und noch dazu, wenn irgendjemand ein Gerät zu einem aggressiven Preis verkauft, den aber niemand so richtig wahrnimmt, spätestens dann denn Amazon sagt, den Preis nehme ich jetzt auch, dann ist das der offizielle Preis.
Und dann haben sie Probleme mit ihrer Margesteuerung und Vertriebssteuerung im Markt.
Einfluss nehmen auf Herkaufspreise dürfen wir nicht.
Aber Amazon ist da einfach eiskalt.
Zu der Produktion in China ist es ja oft so, dass man das Problem kennt, dass Lieferanten früh bezahlt werden wollen und Händler dann spät zahlen.
Wie sieht das bei euch aus?
Habt ihr da Probleme?
Ganz genau so.
Wie plant man das in den Griff zu bekommen?
Ich hätte es nicht besser formulieren können.
Wenn wir ein Problem haben.
Also unsere Kennzahlen in der Nutshell für dieses Jahr, ich nehme jetzt mal nur das Jahr 26 die Guidance, 34% Wachstum, letztes Jahr waren es 40% Wachstum.
25% EBIT Marge, das heißt dieses Jahr 200 Millionen Umsatz, 50 Millionen EBIT.
Wir zahlen in Bulgarien 10% Unternehmenssteuer, also knapp 40 Millionen Net Profit.
Das ist nicht schlecht.
Wir haben eine Eigenkapitalquote zwischen 80 und 90%.
Wir sind quasi schuldenfrei.
Wir haben eine Banklinie.
Da nehmen wir immer mal ein bisschen was von, eigentlich um die Bank bei Laune zu halten.
Brauchen würden wir es nicht.
Unser Weakspot ist, wir zahlen unsere Ware 60 Tage im Voraus.
Und wir kriegen unser Geld historisch gesehen von unseren Kunden so nach 100 bis 110 Tagen.
Im letzten Jahr ist uns das sogar nach oben durchgeschossen auf 150 Tage.
Receivables Ende des Jahres 150 Tage.
Und das ist definitiv zu viel.
Und jetzt muss man dazu sagen, das war nie auf unserer Watchlist.
Also wenn Sie kein Problem haben, wenn Sie ein Unternehmen sind, das immer mal mit einem Algo aufs Bankkonto schielt und sagt, kann ich jetzt die Rechnung an den Chinesen bezahlen?
Sonst kriege ich keine Ware.
Kann ich meine laufenden Kosten decken?
Wenn das nie ein Problem ist, gucken Sie da nie hin.
Und das war nie ein Bestandteil unserer DNA.
Unsere KPIs, völlig klar, Umsatz, EBIT.
Und zwar Vollgas.
So, jetzt, nachdem uns das wirklich aus dem Ruder gelaufen ist, haben wir auch einen neuen CFO seit Anfang des Jahres.
Und da arbeiten wir jetzt sehr intensiv an Geldeinsammeln.
Und gerade wenn Kunden schon ohnehin ein langes Zahlungsziel haben und sich dann nochmal 30, 60 Tage extra genehmigen.
weil es einfach geht.
Fragt ja keiner.
Also das hat sich deutlich geändert.
Wir haben eine klare Planung, wo die Dinge hingehen sollen.
Mit den Chinesen reden wir gerade über Möglichkeiten.
Und da gibt es Programme, das kenne ich auch aus meiner Vergangenheit, da gibt es Programme, die sogar von der chinesischen Regierung unterstützt werden.
Dass die chinesische Fabrik einen Kredit von der Bank kriegt, relativ stark subventioniert, um eben Export...
anschieben zu können.
Und da wollen wir schauen, dass wir davon profitieren können, also dass wir zukünftig nicht mehr vorab zahlen, sondern zumindest ein kleines Zahlungsziel kriegen.
Das wird aber bis das umgesetzt ist sechs bis neun Monate dauern.
Auf der Lagerbestandseite, das haben wir ganz gut im Griff, also nicht zu hohe Lagerbestände zu haben, aber auch nicht zu niedrige.
Ich habe eben schon gesagt, wir setzen auch da KI ein, um Planungen zu machen und immer noch mal selber drüber zu gucken.
Aber das haben wir ganz gut im Griff.
Und die Receivable-Seite, ich würde mal sagen Ende Q3, Ende Q4, wenn wir eine ganz andere Zahl stehen haben.
Das hat jetzt jeder verstanden, dass das auch wichtig ist.
Und es arbeitet auch jeder dran.
Wenn wir jetzt schon beim Bewertungsthema sind, Sie sind ja auch vor kurzem in den Estax aufgestiegen.
War das was, was man wirklich gemerkt hat?
Oder auch generell die Börsennotierung in Frankfurt, dass man gemerkt hat, da kommen nochmal andere Investoren und merkt da richtig, dass die Multiples nach oben gehen eigentlich alleine dadurch?
Also die Börsennotierung in Frankfurt ist Ende 2022 passiert.
Da bin ich gerade zum Unternehmen dazugekommen.
Und warum ist das passiert?
Weil die bulgarischen Kollegen sagten, auch unsere großen Investoren, unser Board of Directors, der bulgarische Markt wird zu klein.
Wir sind an der Börse in Sofia, sind wir in der Regel Nummer 1 und Nummer 2.
Also wir sind quasi SAP von Bulgarien.
Dann haben alle gesagt, jetzt gehen wir nach Frankfurt und dann wird der Aktienkurs durch die Decke gehen.
Bulgarien ist einfach zu klein für uns.
Ich habe dann gleich direkt gesagt, das wird nicht passieren.
Ja, aber da gibt es doch so viele Investoren und das geht einfach durch die Decke.
Nein, weil da gibt es auch so viele Firmen, in die die Investoren investieren können.
Wir müssen einen langen Weg gehen und das haben wir begonnen.
Mit Umstellung des Disreportings.
Wir hatten vorher keine quartalsweisen Earnings Calls.
Investorenveranstaltungen.
Ich investiere wirklich viel Zeit für.
für Eigenkapitalforum, Bada, habe ich eingangs ja schon mal erwähnt.
Bin auch in Amerika auf einer, zumindest einer großen Investorenveranstaltung, mache Roadshows.
Das dauert alles ein bisschen.
Dann waren wir am Anfang in Frankfurt nur auf dem, wie nennt man das, Parkett gelöstet.
Also nicht auf Xetra.
Die digitale Plattform angeblich geht für bulgarische Unternehmen nicht.
Hat anderthalb Jahre gedauert und viel Kampf mit der deutschen Börse und allem, was da so dranhängt.
um uns auf Xetra zu bekommen.
Das hat einen deutlichen Anstieg bedingt.
Und jetzt SDAX, also ich sehe das eher als eine mittelfristige Entwicklung, weil im SDAX haben sie ja nicht so viele Fonds oder ETFs, die kaufen müssen.
Ich glaube, es gibt zwei, die den SDAX abbilden.
Das wird jetzt nicht der große Bringer.
Aber damit kommt man natürlich auf den Radarschirm der großen Investmentfonds.
die sich ja mit dem SDAX, MDAX und DAX benchmarken.
Und wenn dann jemand gut performt, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass man nicht nur auf dem Radarschirm landet, sondern auch im Portfolio, ist dann relativ gut.
Das ist aber eher so ein Mittelfristthema.
Für mich ist viel wichtiger bei dem Thema SDAX, wieder ein Stück Reputation zu gewinnen.
Als ich die ersten Investorenveranstaltungen hatte und dann so, wie ich das vorhin bei Ihnen gemacht habe, damals 50% Wachstum, 25% EBIT, 90% Eigenkapital.
Da sagen wir, boah, Wahnsinn, wie geht denn das?
Das ist ja unfassbar.
Wo seid ihr her?
Bulgarien.
Ah, ja, dann schönen Tag noch.
Ich gucke dann mal.
Also, ich melde mich nochmal.
Das hat sich deutlich geändert.
Das hat sich verbessert, einfach weil wir liefern, weil wir jedes Quartal abgeliefert haben.
Da wird es auch mal ein Quartal geben, wo wir nicht abliefern.
Das wäre...
Das wäre ja ein Wunder, wir sind keine Maschinen.
Da kann immer mal irgendwas passieren und dazwischen kommen.
Aber die Planung, wir haben Anfang 2023, rückblickend auf den Umsatz in 2022, der war 47 Millionen Euro, haben wir eine Guidance rausgegeben.
Und ich habe damals gesagt, ich mache es einmal für drei Jahre.
In 26 werden wir 200 Millionen Umsatz machen und 50 Millionen Abit.
Und da haben alle gesagt, das ist ja völlig verrückt, das zu ambitioniert, das werdet ihr nicht schaffen.
Total abgefahren.
Im Laufe der Zeit haben alle gemerkt, die gehen ja tatsächlich in diese Richtung.
Und dieses Jahr haben wir eine Guidance von 195 bis 205 Millionen Umsatz, also genau die 200 und die 50 Millionen Abbott.
Jetzt sagen genau die gleichen Leute, das ist ja nicht mehr ambitioniert.
Ihr wachst ja nur noch 34 Prozent.
Aber es geht um Vertrauensbildung.
Da ist natürlich SDAX.
Also wir haben vorher schon alle Kriterien erfüllt, also Reporting und Compliance und Governance, sonst wären wir auch gar nicht auf Xetra.
Aber das nehmen Leute nicht so wahr.
SDAX ist nochmal eine andere Liga und unser nächster Schritt wäre TechDAX.
Dazu muss jetzt einfach das Market Cap ein bisschen hoch, weil alle anderen Kriterien sind erfüllt.
Und dann wären wir natürlich in der ersten Technologieliga.
Wenn Sie in einem Index mit SAP sind, dann spätestens haben alle verstanden, das ist irgendwie ein cooler Laden und da kann man auch Vertrauen haben.
Also das ist für mich eher so der wichtige Punkt, dass wir anders auftauchen, dass wir anders wahrgenommen werden und eben nicht mehr abgestempelt in diese Bulgarien-Ecke.
Und da stimmt doch sowieso alles nicht, nur Schwarzgeld und keine Steuern bezahlen.
ist halt nicht ganz die Realität.
Ich habe vor ein paar Jahren meinen Zivildienst tatsächlich in Bulgarien gemacht.
Deshalb würde mich auch interessieren, wie Ihr Blick auf den Wirtschaftsstandort ist, ob Sie glauben, dass der auch noch viel unterschätzt wird, gerade was jetzt die Talente dort angeht und ob es eigentlich nicht für viele Firmen noch mehr Potenzial geben würde, auch den Standort ein bisschen zu heben.
Ja, also ich würde sagen, das Land wird total unterschätzt.
Gleichzeitig muss ich aber sagen, ist auch noch, jetzt so aus dem Bauch heraus, zehn Jahre zurück verglichen mit Westeuropa.
Wenn ich mir anschaue, wie viel hier gebaut wird und in welcher Geschwindigkeit das geht.
Also die haben hier ein Gebäude stehen, da haben wir in Deutschland noch jemand eine Baugenehmigung.
Und da wird in den nächsten fünf Jahren, zehn Jahren unfassbar viel passieren.
So jetzt zu den Menschen.
Ganz viele junge Talente, die sehr gut ausgebildet sind.
Viele, die im Ausland studiert haben, kommen nach Bulgarien zurück.
Also wir haben eine sehr hohe Anzahl an wunderbaren Ingenieuren.
Hardware- und Software-Ingenieure, also wirklich, wirklich top.
Die sind motiviert, die wollen nach vorne, die wollen sich verbessern im Leben.
Da ist eine Aufbruchstimmung.
Die ist klasse.
Wenn ich jetzt hier um mich herum gucke, um die Büros, was steht da so oben dran?
Dann ist da drüben ein SAP-Gebäude.
Da vorne hat die Schwarzgruppe ihre IT.
Bosch ist ganz stark in Sofia.
Da ist schon einiges vertreten.
Aber ich glaube tatsächlich, der Blick von Westeuropa.
Auf Bulgarien ist immer noch eher so, irgendwie komisches Land, kann ich nicht greifen.
Also da muss sich imagemäßig noch ein bisschen verbessern.
Jetzt hat Bulgarien ja zum Glück in der letzten Wahl, vor zwei Wochen glaube ich, eine hoffentlich stabile Regierung auf die Beine gestellt.
Die haben sogar eine Zweidrittelmehrheit.
Auch da guckt man im Moment aus deutscher Sicht eher skeptisch drauf.
Also man ordnet den neuen Ministerpräsidenten.
eher Putin-freundlich ein.
Wenn ich mit den Bulgarien rede, sagen die mir, das stimmt überhaupt nicht.
Der hat in der Wahl mal zwei, drei Äußerungen gemacht, hat gesagt, den Ukraine-Krieg werden wir militärisch nicht lösen.
Das heißt aber nicht, wir ziehen uns jetzt da komplett aus der Unterstützung zurück, sondern wir müssen gleichzeitig auch stärkere diplomatische Bemühungen machen.
Das war seine Aussage.
Aber ganz klare Ausrichtung Richtung Westeuropa, das ist...
Ich habe gestern Abend auf der Abendveranstaltung auch mit einem der zukünftigen Abgeordneten gesprochen.
Der sah das ganz genauso.
Der sagt, nein, nein, der ist total Richtung Europa.
Aber seine Aussage war halt, man muss da auch diplomatische Bemühungen an den Tag legen und das passiert aus seiner Sicht zu wenig.
Das war ein bisschen falsch interpretiert.
Das war natürlich auch volles Commitment von Ihnen nach Bulgarien zu ziehen und die Leidenschaft generell oder der Intensiasmus gegenüber der Firma kommt auf jeden Fall auch rüber.
Trotzdem halten Sie keine größeren Anteile an der Firma, soweit man lesen kann?
Ja, das hat natürlich einen ganz einfachen Grund.
Mein Hauptincentive ist ein Aktienpaket.
Das kriege ich auf der Hauptversammlung in diesem Jahr zugesprochen.
Das haben wir in 2022 vereinbart.
Und für die Jahre 2023, 2024, 2025 gibt es jetzt, also der 2025 ist erledigt.
Es gibt eine Zielerreichung.
Ich habe nicht alle Ziele erreicht, aber einen Großteil der Ziele erreicht.
Und kann ich sagen, das kann man ja nachlesen, ich kriege 475.000 Aktien.
Und das ist dann schon ein ordentliches Paket.
Ich habe auch ein paar gekauft, gleich zu Anfang.
Aber als ich die gekauft habe, haben alle gesagt, wieso kaufst du die, also auch Investor, wieso kaufst du die Aktien?
Du kriegst doch 500.000 Stück.
Wenn du deine Ziele erreichst, da ist natürlich was dran.
Im Nachhinein ärgere ich mich.
Ich habe auch Anfang des Jahres, der Aktienkurs war sehr schön hoch, dann ist er deutlich runter.
So eine kleine Kommunikationskrise auch gehabt, aber das ist ein anderes Thema.
Und in dem Moment bin ich zu unserer Rechtsabteilung und habe gesagt, darf ich Aktien gerade kaufen?
Ich würde jetzt gerade kaufen.
Und dann hat er gesagt, dass ich in der...
In der Close Period bin ich das nicht.
Wir haben im ersten Halbjahr ganz enge Fenster, weil wir verschiedene individuelle Reports, consolidated, preliminary, also da gibt es immer mal ein paar Tage, wo man mal was handeln dürfte.
Aber jetzt, als ich Anfang des Jahres, obwohl ich meine Aktien kriege diesen Sommer, noch mal ein größeres Paket kaufen wollte, ich darf es nicht.
Kann gerade nicht.
Als abschließende Frage nochmal, es gibt ja im Podcast einerseits viele Hörer, die noch jung in der Karriere sind, teilweise sogar noch studieren und sich fragen, wie kann ich selbst vielleicht mal so eine Entwicklung hinnehmen und CEO von der börsennotierten Firma werden.
Auf der anderen Seite gibt es auch viele, die schon im Berufsleben stehen, Führungskräfte sind, eine eigene Firma leiten.
Haben Sie für beide Zielgruppen irgendwelche Tipps, wo Sie sagen, irgendwelche speziellen Führungspolitik-Themen, die Sie umsetzen?
Man kennt es ja von Amazon, dass sie ganz speziell ihre Meetings gestalten oder von Netflix, die so eine besondere Transparenz haben.
Gibt es da irgendwelche Tipps?
Also erstmal würde ich sagen, Das Allerwichtigste ist, macht das, was euch Spaß macht.
Weil wenn das nicht Spaß macht, dann kommt nicht rüber, dann ist es zu geschauspielert.
Jetzt ist man als CEO auch immer ein Stück weit ein Schauspieler.
Das geht gar nicht anders.
Also ganz ehrlich, dieses Theater mit, der ist aber super authentisch.
Sorry, aber...
Glaubt man denn wirklich, dass Investorinnen oder auch Mitarbeiter einen CEO auf der Bühne stehen haben wollen, der sagt, oh, mir geht es gerade so scheiße, ich bin echt total frustriert?
Das will doch keiner hören.
Also das macht keinen Sinn.
Aber wenn es jetzt überhaupt keinen Spaß macht, dann mach es halt nicht.
Sonst wird es nicht erfolgreich.
Zum Thema Führung.
Für mich war immer wichtig, dass ich akzeptiere, dass ich nicht der Beste in jeder Disziplin sein kann.
Das ist unmöglich.
Ich kann nicht der beste Marketing-Spezialist, der beste Einkäufer, der beste Vertriebler, der beste Finanzer sein.
Das geht nicht.
Ich muss um mich herum als CEO die besten Leute haben.
Und die muss ich arbeiten lassen.
Also ich muss erstmal natürlich die Besten finden.
Und da sollte man sich wirklich Zeit lassen und sicher sein.
100% sicher ist man nie, aber sicher sein, ich habe da jemanden gefunden.
Erstens, mit dem will ich zusammenarbeiten, der passt.
von der Persönlichkeit zu mir, der ist komplementär zu mir, also ich stelle keine Kopie von mir ein, sondern ich stelle jemanden ein, der hoffentlich kritisch ist, dann starte ich ihn mit all dem aus, was er braucht, sage ihm genau, was ich will und dann lasse ich ihn seinen Job machen.
Und wenn er Hilfe braucht, immer gerne kommen, aber ich bin nicht derjenige, der dem Finanzer reinredet, wie er zu buchen hat oder dem Einkaufschef, wie er einzukaufen hat.
Das ist meine Philosophie.
Hilf den Leuten.
Und dann gibt es einen, Einen John-Gur alten Spruch, der aber immer wieder wahr ist.
A-People hire A-People, B-People hire C-People.
Und das stimmt.
Also wenn man selber unsicher ist, stellt man sich doch jemanden ein, der einem vermeintlich nicht gefährlich wird.
Wenn man selber sicher ist, stellt man sich einen ein, der einen selber jeden Tag ersetzen kann.
Weil nur dann wird mein Job leichter.
Und das ist so mein Credo.
Und wo ich echt Spaß habe, ist, Leute zu entwickeln und auch junge Leute an Aufgaben heranzuführen.
Wir haben bei Shelly jetzt mittlerweile eine Leadership Akademie für alle Abteilungsleiter.
Wir haben ein Young Talent Program.
Die waren letzte Woche, acht Leute waren letzte Woche eine Woche in INSEAD.
Die kamen zurück, die sind alle Feuer und Flamme.
Die sind total positiv.
Und auch geflasht, dass Shelly ihnen sowas ermöglicht, weil da war insgesamt eine Gruppe in diesem Kurs von 60 Leuten, davon waren acht von Shelly und ganz viele große Konzerne dabei, die halt wie acht Leute, Wahnsinn.
Und da tun wir wirklich eine ganze Menge, das ist mir auch wichtig, Menschen zu entwickeln, nur so können wir das Unternehmen entwickeln.
Ich würde sagen, das ist ein sehr schönes Schlusswort.
Vielen Dank für die ganzen Einblicke heute.
Sehr spannende Firma, spannende Industrie, da mal so ein bisschen tiefer einzusteigen.
Und dann hören wir uns vielleicht in ein paar Jahren wieder, wenn Shelley nochmal eher Richtung DAX geht, hoffentlich.
Und Ihnen erstmal weiter, viel Erfolg.
Erstmal Richtung TechDAX.
Erstmal Richtung TechDAX.
Ja, super, hat Spaß gemacht.
Vielen lieben Dank und schönen Tag weiter.
Bis irgendwann mal.
Ebenso.
Ciao, ciao.
Ciao.
Das war Ohne Aktien wird schwer, produziert von Podstars bei OMR.
Wir hören uns Montag wieder, euch noch ein schönes Wochenende.
Bis dahin, alles Gute, adios.