# Unified Product Management Frameworks and AI Strategy

**Podcast:** Stories Connecting Dots with Markus Andrezak
**Published:** 2026-05-06

## Transcript

Stories Connecting Dots.
A business podcast to discover a world of possibilities through stories told.
Ja, schönen guten Tag zusammen.
Heute zwei Gäste bei mir.
Ganz selten habe ich mehrere Gäste.
Heute habe ich zwei Gäste, zwei super wertvolle Gäste.
Einmal Lutz Göck und einmal Michael Schultheis.
Und es gibt einen guten Grund, warum die beiden meine Gäste sind, nämlich sie haben ein Buch geschrieben und nicht irgendein Buch.
Nein, sie haben das Buch zu Produktmanagement geschrieben, das ich in der letzten Zeit in die Hände bekommen habe.
Und es gibt Besonderheiten bei diesem Buch.
Lutz, Michael, bevor wir in die Tiefe gehen, wirklich erfahren, wer ihr seid und warum ihr das alles gemacht habt.
Was ist denn das Besondere an eurem Buch?
Also warum ist das spannend für unsere Zuhörer?
Unser Buch ist das Buch, was ProduktmanagerInnen bisher gefehlt hat, weil es wirklich an den Lücken schließt.
Es bietet einen gesamten Überblick über das Feld erstmalig und erlaubt sowohl für Erfahrene als auch junge ProduktmanagerInnen einen perfekten Überblick.
Was war denn die Motivation, so ein Buch zu schreiben?
Das ist ja nicht nebenbei.
Also wenn ich das mal zeigen kann, hier ist das Buch und das ist so dick.
I'll look at it.
It's already a thick paper, but it's almost 700 pages.
So 700 pages, that's how I'm going to know.
First of all, how long has this been involved?
And because it's probably not long, what was the motivation for the reason?
So, in general, it's about four years.
And the first impulse came from the director of the University of the University of Northausen, which was really the first impulse to create, which still never learned from the students but also the ones who have learned in the hands.
the different points that you have in the practice, to fill in.
So not Product Discovery here, Scrum Doors, Extreme Programming, what is that actually?
And so on.
So the connection between the entire areas to build.
Yeah, if I can't go there.
Also if I think about it, for me was the motivation, Lutz and I have, I believe, over the time so many Product Management books have been reading.
that we had the feeling, okay cool, how do you think Marty Kagan with Teresa Torres and Melissa Perry actually together?
And if you want to explain it to someone, like for example in the context of the university or if I think about my product manager in my teams, how do I explain to them actually, that everything is together?
And for me was this motivation to say, hey, moment, this overview, The red button between the two, the one exists.
And so we have, I would say, in a short way of an accident, said, okay, cool, let's do this book write.
Let's do this together.
Oh, maybe before we know, okay, this is a four-year journey, which is a four-year journey that we have before.
If you know, it's not.
And if the partners knew that they would not let them do it.
I can totally understand the motivation of the book.
That's the reason why I went to the market.
Because at the time there were fewer models, fewer books.
And I wanted to bring people to the point, what is this product management?
And it's a lot of people who have got the course of the course.
It's not the training path.
Everything is totally going to get the experience.
And a overview of the experience.
Was ist der Kern?
Was bleibt?
Was jetzt auch mit AI ja schwierig ist.
Was bleibt, wenn das alles schneller wird?
Wenn es alles Upstream und Downstream geht?
Was ist denn der Kern von meinem...
Super schwer zu ermitteln, wenn man nicht selbst ein Metamodell irgendwie im Kopf hat.
Aber es gibt halt nicht ein Metamodell oder irgendein für einiges großes Modell.
Das ist ja immer so ein Anspruch von Wissenschaft.
a model of the employees, the people who are working there.
So that was my motivation, to go to the market and say, yes, you can all of this can hear, but Product Management is actually this here.
That's the thing, which it goes.
And also to give people a little bit of excitement and so a clarity in this jungle, which it's there.
What I'm interested in the motivation of the Verlages is, why are they coming up with you?
Because you both have very different responsibilities.
What hält you as a team together?
Explain both of you what you do and how that fits for this book.
I'm now from 2018 Professor for Digital Management at the University of Northausen.
And before I was Product Manager at the Volkswagen AG.
I have several digital products with the company in the area connected car services, car sharing.
So, I was very early on.
I made a step of a very very high development in a very agile model, which was with Pivotal Labs in Berlin.
All came different responsibilities like Scrum, Lean Startup, Extreme Programming.
that the uncertainty is really also to great friction.
What are the elements of the element, what are the different elements of the element and so on.
And now at the high school of 100.000, I have in the year 2020 the first study for digital product management, which is an an institution in Germany.
And that was for me the biggest impulse.
In the Lehre stellt man eben fest, dass eben viele Dinge gar nicht stattfinden.
Also wie zum Beispiel Marty Kagan findet sich typischerweise in den Büchern, die für Hochschulen geschrieben werden, eigentlich gar nicht wieder und findet sich auch in der Ausbildung nicht wieder.
Und meine Motivation lag jetzt vor allem daran, stärker Wirtschaft, also Praxis und Wissenschaft stärker zusammenzubringen, weil es natürlich auch unheimlich viele...
good scientific experiences, which are in the Mark Kagan-Welt, also in the practical product management, not yet.
And that kind of connection to connect, that was for me the motivation.
And I learned from Michael, because we have a commonplace, which has been used to us.
And Michael had fun, to get in the Lehre with one to bring.
And then we started this project together.
Exactly.
For me, we had earlier in the conversation about it.
I was originally from the practice.
I was originally not in the area studied.
I was able to program with it since I was 12 years old.
And I was over the engineering machine in the area of product management.
But for me, I was always...
from project to project, from project to project, from product to product, I was always walking, I had a few years, very erfolgreich, I was at the time, head of product, or product responsible.
And then I was in a big business training and built there corporate ventures.
And it was there, How do you say that?
I had the feeling, suddenly in Big Business came to be.
I thought, now is really the time coming, where you should think about how you give things back.
And in this job, in so einer Beratung, you can help Klienten, some areas to understand, you can help, you can help, you can help, you can help, you can help, you can help, you can help, you can help, you can help, you can help, And from that motivation I thought, okay, well, it's nice that my job is to work for me and to work with the next generation of product managers and product managers.
That was a point where I thought, okay, that you can now in the phase of your career well.
And then I was in connection with the Lutz in connection.
I also work in Nordhausen.
And at some point, Lutz asked me if I had not had to write with him this book.
And I think if I had already known how much that will, then would that perhaps be another discussion.
And at the same time I'm super happy that we did that.
My favorite story is that at any point, I think so...
1400 Seiten semi-strukturiertes Material, wo wir gesagt haben, okay, und so ist jetzt alles Produktmanagement und mussten dann irgendwie auf eine annehmbare Zahl und eine lesbare Zahl von Seiten zurückkommen.
Wie gesagt, als wir an dem Punkt waren, dachte ich echt zwischenzeitlich, okay, das wird hier nichts mehr.
Und umso stolzer und umso glücklicher bin ich, dass wir es echt geschafft haben, dass wir auch.
and both have been together, then on this now only 700 pages of material.
Cool.
The Verlager mögen ja vor allem sehr dünne Bücher nicht.
Insofern gibt es wahrscheinlich auch zu dick.
Wahrscheinlich 700 schon so der oberen Rand von dem, was sie für super cool halten.
Also zu dünn ist, glaube ich, schlecht wegen Produktionskosten und sozusagen die Grundkosten für Buchherstellung und Vertrieb und so.
Dann wollen sie halt auch Seiten sehen.
Aber 700 ist dann wahrscheinlich doch schon wieder auch viel, oder?
Weiß ich gar nicht.
Wie ist denn das?
Ja, also ich würde schon sagen, wir sind ja in so einer, ich habe das Buch auch hier, man sieht es hier oben rechts.
Wir sind ja in dieser Lehrbuchkategorie.
Also das heißt, typischerweise werden wir natürlich an, Universitäten, Hochschulen eingesetzt, um wenn oder dort werden Lehrbücher eingesetzt, damit sie quasi auch die künftige Weiterbildung und Bildung in diesem Bereich strukturieren können.
Und genau diese Bücher sind eben häufig umfangreicher, weil sie eben versuchen, diesen integrierten Blick zu erzeugen.
Also das heißt, es gibt durchaus Marketing-Lehrbücher zum Beispiel, die auch bis zu 1.000 Seiten gehen, das ist dann vielleicht was für die zweite und dritte Auflage bei uns.
Genau.
Ja, also das heißt, in dem Bereich schon, aber ich gebe dir recht, wenn es jetzt ein ganz spezifisches Thema gibt, dann freut sich der Verlag natürlich auch über schmalere Publikationen.
Genau, aber beim Lehrbuch liegen wir jetzt eigentlich noch...
Oh, okay.
And over the Springer-Linq-Accounts there is a special thing that is in many companies but also in the universities over the Springer-Linq-Accounts, umsonst then to download for food.
Also, a goal was just to have a great deal of this knowledge of this knowledge.
That we build better products in Germany, better digital products in Germany.
I have another question.
Michael, you work not anywhere.
Can you say where you work and where you are responsible for?
Because this is a special product with a fan community, a customer experience and so forth.
You work not for any product.
Yes, I work for a company that is a small device here, that is called Remarkable.
And there are now different iterations of this Remarkable.
That is now a relatively large.
Das ist ein Thinking Device, wie wir das in Norwegen nennen, und zwar ein E-In-Tablet, was vor allem dazu da ist, um, wir nennen das Freeform Thinking zu erlauben, weil die Hypothese ist, in unserer Zeit gerade nehmen wir uns ziemlich häufig zu wenig Zeit, um richtig anständig nachzudenken.
In the way the Grinder of Remarkable came to say, hey, moment, that Denken has something with paper writing to do.
And as he then 2 Millionen Notebooks, paper notebooks, had to say, hey, this vernacular digital alternative fehlt me.
And the fehlt.
And in a typical Farmer-Geschichte, he said, okay, what can we do?
and has, I have to think about it, in 2014, 2017, 2017, and then developed this E-Ink-Prototyping.
Fantastic company, very, very exciting, sits in Norway.
And, right, I'm the VP of Product and Technology.
So much can I say, that is a relatively complex product, Hardware, Software und unterliegenden Strukturen.
Also es gibt mehrere Rollen in dem Bereich.
Ich muss jetzt hier an der Stelle ein bisschen knapp mit Informationen sein, weil vielleicht jeder weiß, Hardware ist immer so ein bisschen eine heikle Sache, wie viel man da nach außen kommunizieren kann.
Alles okay.
Also ich bin auch nicht zufällig auf das Produkt zu sprechen gekommen.
Ich erwähne es deswegen, weil das glaube ich relativ typisch für a few things I'm looking for.
And now it comes.
To find a good product, you don't have a fan of it.
What has a product for me so well works, is that it's clear for whom it's done.
What's the consequence of the product is that people take that product in their hand and know if it's for them or not.
And there are many concurrently products that you can use, which you can use.
Ja, aber das habe ich nicht gesucht.
Oder das habe ich gesucht.
Also die sind offener und wer weiß der Teufel was alles.
Aber ihr seid euch offensichtlich so klar darüber, wen ihr mit welcher Klarheit ansprechen wollt, dass wirklich dieser Trick funktioniert.
Man nimmt es in die Hand, man weiß, ob es für einen gemacht ist oder nicht, ob die Qualität einspricht.
Und ihr seid halt super high quality.
Ihr habt euch für einen hochpreisigen, hochqualitativen Markt von Leuten ja auch, die das Geld dafür haben entschieden.
Und ihr macht deswegen gewisse Kompromisse nicht.
Man kann 38 valide Produkte daneben setzen, die was ganz anderes machen, was ganz anderes sind.
Das sind dann andere Entscheidungen.
Aber die Klarheit der Entscheidung, die hinter diesem Produkt stecken, ist so beeindruckend.
Und das auch dafür sterben und leben sozusagen.
Ihr werdet halt sehr, sehr lange versuchen, diesen Marktstandpunkt durchzuhalten, bevor ihr Kompromisse macht und sagt so, ja, 500 Euro billiger, aus, fern, aus.
Kunststoff, that's not even possible.
That's not going to happen.
Because there is a lot of stuff behind it.
So I'll say that.
I have to reflect on what you're writing in the book.
Marcus, as I said, I have to focus on what details I give.
That's not what I'm going to give.
But what I'm going to do with the product management.
What I was excited about, why I was so remarkable, was you said, this clear and extreme clear over the USP.
What is that device?
What should it do?
What are the two, three, four use cases?
And my colleagues were from the beginning super, super clear about it.
Du machst Journaling, du machst Note-Taking, du machst Free-Form-Thinking.
Dieses Gerät hilft dir zu denken.
Das heißt, hier wird es keine Notification auf diesem Ding geben.
Gibt es einfach nicht.
Und natürlich gibt es dann immer so Diskussionen, was erlaubst du dann auf dem Gerät, was erlaubst du nicht.
Und das sind Strategieprozesse, die man dann quasi im Unternehmen hat an der Stelle.
Aber das ist wahnsinnig spannend, quasi auch zu sehen und auch zu diskutieren.
to discuss, okay, what do we think about, with which set of features we are successful?
And if I get that to the next step, then also in our topic here, so Software-Product-Management, that is obviously incredibly exciting, when I create an app, when I create an service, or something else.
What is actually that dedicated set of features, what I...
so groß ist, dass es jeden Nutzer komplett verwirrt, weil natürlich so Microsoft Office nachzubauen oder ein Word nachzubauen kannst du machen, brauchst du halt die entsprechenden Ressourcen dazu, hat halt niemand außer Microsoft.
Also musst du dir halt schon sehr, sehr genau überlegen, okay, was sind die kleinen Wetten, die ich eingehe, um ein Marktsegment zu besetzen.
Und on Remarkable hat das einfach wahnsinnig gut raus und das kannst du auch.
through the whole offering, through the whole thing, also my proposal is to just make a website look at and look at it.
It's for a tablet-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it-it- And that's just a fantastic thing for Remark.
Produkt ist ja nicht statisch, das liegt nicht darum, in diesen zehn Jahren automatisch noch gut, sondern sozusagen die Debatte, die ja intern ja immer führen müssen, so damit nicht ihr und damit du auch nicht ausplaudern musst, die jedes Produktteam führen muss, ist ja, oh, Überraschung, die Welt verändert sich und deswegen stehen 100.000 Verführungen vor uns, wo wir immer diskutieren können, ob wir es machen oder nicht, was kann man alles diskutieren, am Ende muss man halt wieder zum klaren Standpunkt kommen, damit die I know how many people know how to think about it and how to think about it.
And that it is always good for all the Unwissness, which is what you have, that you have to do for the employees.
Here are things that we do not do.
Everything is good.
And everything is good.
And I say that always, that's why we are not aware of it.
Of course we can't know the truth, but we have to do it.
And that's a good thing.
And how good could be the job if everyone had so clear, that you had so principles, so values, so things that we do, here are things that we do, here are things that we don't do.
In the meantime we have always a clear, about things that we do and not do.
That's so nice.
That was also something I got in my area.
We knew what we did, what we didn't do, what we didn't do, what we were doing, what we were doing, what we were doing.
And everyone knew how that was done.
And that's a good thing, I think that you can get something to do.
That's so nice to work in such a way.
I want to know that everyone knows.
It's also something like that.
Absolutely.
And I ask myself, it's...
Is it Correlation or Kausality?
And I think sometimes it's just a bit of the first and sometimes not even.
You can still in so a environment work, have this clarity and your product is not successful.
And then you get suddenly different discussions.
And that's for me, now all the years...
It's a very exciting situation to say, oh, look what happens when you have this strategy and the economic success, and I'm not talking about remarkable, but I'm talking about remarkable.
The economic success is still not a thing.
That's always the Apple and Steve Jobs debate, the one who has a certain clarity achieved.
and the economic success has always been in the well.
So that it's actually the very exciting question.
Maybe one more question.
That's also exciting, because we can later talk about the models that you have talked about later.
Fast all models are always maximum necessary, never enough.
Also ich habe noch kein Modell gesehen, das mir Erfolg garantiert.
Ich kann keins der Modelle, die in eurem Buch stehen, das nicht Kritik an eurem Buch anwenden und sagen, oh, jetzt werde ich erfolgreich.
Wie gesagt, maximal notwendig.
Und es sind immer Pattern von Leuten, die irgendwann wahrscheinlich mal was Gutes gemacht haben.
Genauso viele Leute haben dieselben Modelle angewendet und wurden null erfolgreich.
Verrückterweise.
Und sozusagen dieses Herausfinden, wann so ein Modell überhaupt notwendig.
And with which context it was perhaps even more than enough, as a result of it, that's probably the difficulty in life.
What I would also say is that it sounds like a romantic thing, the environment must always be protected, so as in the society, the democracy will always be protected.
The clarity is not that you get to me, that it is not that you can't drink, that you can't drink, that you can't drink and be a nice person and so that you have a nice person.
Ständige Friktionen, ständige Auseinandersetzungen, ständiges Widerstehen gegenüber den Temptations, die es gibt.
Natürlich sieht man immer tausend Ecken, wo man denkt, oh, wenn wir das noch machen, könnten wir einen viel breiteren Kundenmarkt angehen.
Ja, genau, aber dann geht es kaputt.
Das ist ständiger Kampf.
Nichts davon kriegt man geschenkt.
Und auch das will ja gar nicht jeder aushalten.
Also es will ja gar nicht jeder diese Klarheit jeden Tag wieder erkämpfen.
Das muss man auch dazu sagen.
Das ist auch nicht leicht.
Sonst würde es ja jeder machen.
Ich hatte gerade noch eine Sache eingefallen.
In Bezug auf Businesspläne gibt es in der Literatur so eine ganz spannende Unterscheidung.
Wie attraktiv ist der Businessplan und wie glaubwürdig ist er?
Wenn man das auf einer 2x2 Matrix und sich das mal anschaut, auch für Attraktivität und Klarheit einer Richtung.
You can have a totally attractive direction, which makes sense, which is not clear communicated, where the question is, is you really come to your goal at your point?
Will you have this direction really able to use or is it all the way to lose?
you have a super clear direction, but you have to go in the wrong direction.
Everything is clear, but you are completely away.
And the ideal thing is of course, you have both.
You have a attractive direction, which is also clear and is and is living.
But this to do it, it's then the work in both dimensions.
Exactly.
So, Clarit, if she validates, It would be more fun than if it would be just thought.
Yeah.
And that's also a process.
How beautiful that it is and elegant.
I know a thousand people who think about super clear and elegant, aesthetic products and who have a certain intellect.
But unfortunately, they have invalidated.
Pech had.
Also, every sector is probably super clear.
Yeah, yeah.
That's the way it can be very similar.
Also dieses Entkoppelte.
Genau, aber jetzt zum Buch.
Wir haben ja schon gesagt, es bringt eine Art Metamodell, das es sozusagen ganz, ganz viele Modelle vereinigt und auf einen gemeinsamen Nenner bringt und auf gemeinsame Grundlagen stellt.
Dafür habt ihr einen sehr eleganten Trick verwandt.
Ihr habt nämlich ein Metamodell im Prinzip geschaffen und das nennt ihr 6D-Modell.
Vielleicht könnt ihr das ja zuerst mal erklären.
Also wie seid ihr drauf gekommen und was macht das Modell?
Yeah, also, we have been observed, that it's been a lot of good concepts and ideas, which are sometimes even coupled together.
So, for example, we have very good literature for product discovery.
We have very good literature for product delivery.
We have then but again, if you look for example DualTrack Agile, then there is there product discovery and product delivery, but the question, how the product comes to the customer, is totally enthoccurring.
And also the question, what is happening with data, which are generated from this use, is entirely enthoccurring.
That means we have said, a further point is, the discovery is often at a strategy development.
So when the development development comes and then comes a product discovery, that would mean that in a product strategy there is no discovery.
And that we have tried to solve a little bit.
Our 6D model consists of the first step of the product discovery.
This product discovery leads to a product direction and this product direction can be on a strategic level, can be on a tactical level and can be on a operative level.
On a strategic level would be on this product direction for example the product vision or the product principles, but also the position of the competition against other Wettbewerbers in the market.
On a tactical level is that for example Also, taktisch bedeutet ja dann über mehrere Monate zum Beispiel hinweg, das könnte dann sein, dass es deine OKRs sind für eben ein entsprechendes Quartal.
Oder es könnte auch sein, dass es deine User Story Map ist.
Oder der Service Blueprint.
Das wären so Artefakte, die man eben nutzen kann, um eine Product Direction zu entwickeln.
Und die operative Product Direction ist dann quasi das Backlog.
Und alles...
Every product direction goes into a discovery.
And then we come into the delivery, where the product is built, where we have a design, where we have a development, where we have a architecture.
And from the delivery we have the delivered product.
And this delivered product is not just there and it is used by the users' use, but we have to...
It must be the last time when the customer comes.
And we have there a word called the product diffusion, which is the innovation theory, the innovation management, which describes the adoption of the product by a single customer.
So is it a product or not?
And the diffusion describes the spread of the market.
And so we call it the the fifth part, the product diffusion and growth, also that is also a process phase and this diffusion can then be generated and generated data, which can then be generated to a new discovery, which can also be a new discovery, because they can inform, because they can be that a feature that we developed has not used to be used.
And that inform the next discovery, that you can do it.
Why is that actually so?
What are the answers?
Or is that the whole thing eliminated and from the portfolio taken out?
That is so that...
And Marcus, you had before so a meta model.
natürlich haben wir uns irgendwie angeschaut und ich habe es glaube ich vorhin schon mal angedeutet, Lutz und ich haben glaube ich jedes Produktmanagement Buch auf dieser Erde gelesen mittlerweile und es gibt quasi so diese unterschiedlichsten Modelle und ich glaube die Bekannten sind natürlich irgendwie Marty Kagan mit Discovery Delivery Split, natürlich irgendwie die Klassiker.
Build, Measure, Learn von Eric Ries.
Und dann Melissa Torres mit der Continuous Discovery etc.
Und natürlich haben wir uns diese ganzen Sachen angeguckt.
Und eine dieser Herausforderungen war eigentlich, hey, wie hängen die denn zusammen?
Wenn ich über Build, Measure, Learn nachdenke, wie passt das dann eigentlich in Kagan?
Und wie passt das dann zu wissenschaftlichen Erkenntnissen?
the be led to the same thing.
And so that's a very elegant way to say, okay, we have, you find these elements again, like for example in Kagan's Discovery Delivery, but there's even more.
There's obviously the Go-to-Market Approach, which you have to discuss.
You have to set a product strategy and that we have tried to connect.
And that's a little bit of a further addition.
Often when you're in this Product Management Bubble, you're in a very strong way.
It's a very strong, you know, Martin Kagan-Literature, Melissa Perry, Theresa Torres.
And it's a lot of products that are built, for example in a V-Modell.
And not because it's a V-Modell.
is because they find it so good, but because it also gives a law of the requirements that fulfill it or in a very industrial-specific way.
And are they now not going to do product management or not?
Or is that a very bad product management?
And that will try to solve a little bit and try to try to make a fair level of a fair level.
Entwicklungsmodelle quasi Position ergreifen, sondern du hast halt unterschiedlichste Kontexte und in den unterschiedlichsten Kontexten machen eben auch die verschiedenen Modelle Sinn.
Was aber immer gleich ist, ist, du musst einen Plan definieren, was du machen willst, du musst es dann bauen und du musst es an den Kunden bringen und du musst auch irgendwie hoffentlich aus den Daten lernen.
Das ist eigentlich egal, ob ich nun V-Modell, Wasserfile, Scrum, Extreme Programming oder sonst irgendwas habe.
That's really so nice, what you said.
It has me my life has been a bit worried.
You're in these bubbles and then it's agile a time.
I'm a friend of agile.
I had never that word in my description.
And here's the reason.
As I started eBay at the beginning, we didn't work agil.
But the product was super successful.
So, so, dann stellst du dir die Frage, wenn jetzt die agilen Berater zu dir kommen, die es ja nicht böse meinen, aber die erklären, warum Dinge nicht funktionieren können und warum du jetzt nicht kundenfreundlich bist oder so, aber deine Händler sind super zufrieden mit dir.
So, was ist das denn für ein Vokabular, dass ich kundenfreundlich bin, weil du dies und das nicht tust.
Ja, aber wir wissen genau, was wir tun.
Jeden Tag sind wir bei 30, 40 Händlern vor Ort, so was darin nicht kundenfreundlich, weil es irgendeinem Prozessgedanken im Spezifischen nicht...
Or, there was a lot of time, we were still waiting for Apple to do this.
Because we were so excited.
Was Apple in the classic sense agile, kundin-centric?
Probably not.
They had different ways to do this.
And there came out like, when they were Newton...
built up, were made with wood prototypes through the Bay Area, to look at the ideal size.
And then it didn't work.
And so is it's not worth it.
But what has always been weirded, that it's a way to achieve, the goal of X, Y, Z to achieve.
Kundenfreundlichkeit, Geschwindigkeit, Iterationsgeschwindigkeit, what auch immer.
And you see organizations, which are completely different and that same goal are achieved.
But let's not get bashed if you would like to make a test.
You are agile or so.
But you can achieve that goal.
So it was very exciting to be able to get these extremely different processes.
And in my everyday life, I often came to a company where I said, I'm not going to start with this, but I'm not going to start with this, but I'm not going to work with the Racy Matrix.
Egal.
That's what happens here, that's what happens.
And then the Agile, you have to make that R and that A.
So it's a huge area, otherwise it can't be agile.
That's me completely egal.
I can't do anything, I can do something that works here.
And the name and the title and so is everything I don't care.
We're working for that now, as they are, better working.
And that's what I find.
This is a whole lot of fun.
This is a bubble.
and that goal search.
Maybe you have a few examples where you could solve such things and bring so a pragmatical and where you might even have even out of science even even out of the science for what I just tell you about.
Also the one thing that I'm interested in is one of my favorite things is the product organization.
Also Markus, da ist genau das, was du beschreibst.
In Produktorganisationen, du kommst, also ich habe noch nie eine, also keine Organisation gleich der anderen.
Ich habe die Chance gehabt, wirklich hunderte von Organisationen zu sehen durch meine Beratungstätigkeit und hatte ganz oft, ähnlich wie du wahrscheinlich, diese Frage, hey, wie sollten wir uns denn jetzt hier am besten aufstellen und hey, da ist dieses Agile und müssen wir das jetzt machen oder bringt uns das?
And then you can see all the organizations.
And interestingly, I can always say, I've seen everything work.
I've seen a great waterline, where I thought, okay, cool, don't touch.
That works.
That works so well.
That works, regardless of what I would do here at the organization, they know very, very genau how they define their requirements, how they define them, how they do them, how they do them.
winzigerweise auch hinterher vertesten und kriegen dann die Marktvalidierung exakt, wie du gesagt hast.
Die haben fantastische Produkte geliefert.
War super.
Wir haben dann trotzdem ein bisschen geschifftet und haben aber geguckt, dass wir den Kern dieser Kultur belassen haben.
So, jetzt aber auf das Buch zurückzukommen.
Und übrigens, ich will nicht sagen, dass ich überall Wasserverein führe, sondern ich habe auch das andere Ende gesehen.
Ich habe auch sehr, sehr gut funktionierende witzigerweise so Scrum-Organisationen oder skalierte Scrum-Organisationen gesehen, die funktioniert haben.
Genauso gleich habe ich mindestens genauso viele, wenn nicht sogar mehr gesehen, die überhaupt nicht funktioniert haben.
Also da gab es so die ganze Bandbreite.
Wo Lutz und ich sehr, sehr viel Zeit verbracht haben, ist quasi das einzusortieren im Organisationskapitel, zu verstehen, oh, was sind eigentlich Wie baut sich eigentlich eine Organisation auf, insbesondere eine Produkteorganisation?
Gibt es da irgendwelche Muster, die wir erkennen?
Und dann natürlich immer genau diese Frage, Markus, was setzt sich dann jetzt mit erfolgreich?
Welches Modell ist eigentlich das erfolgreiche?
Und witzigerweise, an der Stelle kannst du gar nicht so viel dazu sagen.
Und Lutz, ich muss gleich an dich einmal übergeben, aber Lutz hatte irgendwann...
He has just said, hey, Moment, we have to look at what a organization does.
How does one actually have a organization do?
How does one actually have a organization in a organization?
Because, like I said, you see all the different models equally, or not.
So you have to look at the Rahmen, why certain things are so structured.
And Lutz, maybe you can explain in two or three sentences how this is a little pragmatic, but a very very successful way to understand how you can and should you look at as CEO, CPO or CTO.
When we talk about organizations, we talk about the question about what is actually part of an organization.
We have a lot of processes, but also an Ablauf- and an organization.
We have a lot of culture that plays into it.
We have leadership that kind of thing also has to be involved.
There's one point that came out of both of you.
One is really this topic of fit.
How do I create a fit between the different elements?
Also, a bunch of researchers have already found out that it's not important to be the time for example the fastest or the flachest hierarchy, but that you have to let's end the strategy, the leadership, the processes and so on.
And that's what we have for example in our own research research and innovation, that always, how good people and organizations are going to be together and so on.
That's what's important to be in one dimension, especially good to be.
That's one point that you said, what you said, is that the point that Michael has spoken about and the question We standen wirklich vor der Herausforderung, weil es gibt leider keine wirklich guten wissenschaftlichen Erkenntnisse darüber, was erfolgreiche Produktorganisationen ausmacht, auf welchen Dimensionen sie ausgeprägt sind oder nicht.
Da gibt es einfach keine richtigen Studien darüber, sondern es gibt ganz viele Meinungen, die können sehr, sehr gut begründet sein und auch mit vielen Erfahrungen beruhen, aber es gibt keine wirklichen empirischen Studien dazu.
Also, als Wissenschaftler würde mir das jetzt Bauschmerzen machen, wenn ich meinen Studierenden jetzt sage, das ist das eine Modell und nur so können wir halt gehen.
Und dann haben wir halt eben versucht zu sagen, damit das nicht passiert, damit ich meinen Studierenden nicht sage, es gibt nur das Product Operating Model zum Beispiel, haben wir halt versucht, uns den Prozess des Organisierens anzugucken und quasi einen Schritt zurückzugehen.
Was bedeutet das eigentlich, wenn ich quasi ein Unternehmen für wie Remarkable bin und so ein Tablet bauen möchte, dann sind ja ganz viele Aufgaben, die eigentlich notwendig werden.
Also ich fange erstmal an, eine Gesamtaufgabe, zum Beispiel der Verkauf von solchen Tablets und das Angebot von solchen Tablets zu zerlegen.
Also ich zerlege quasi gedanklich erstmal einzelne Aufgaben.
Das nennt man organisatorische Differenzierung und fange dann an, diese Aufgaben zu Rollen, Jobs, Einheiten, Prozessschritten zusammenzuführen.
Und dann habe ich natürlich jetzt verschiedene Rollen und ich muss auf der gleichen Seite aber auch nochmal dafür sorgen, dass diese Rollen natürlich jetzt auch wirklich zusammenarbeiten, weil das bringt ja nichts, wenn ich jetzt Abteilungen habe oder Einheiten und Rollen, die nicht zusammenarbeiten.
Und dafür gibt es die organisatorische Integration, wo ich Hierarchien kreiere.
but where I also have to discuss the discussion through communities of practice, and so on.
Through a Spotify-Modell, where I have Squads or chapters or tribes, and so on.
So, that means we try to basically, these different developments, which there are a little bit of a break on the process of organizing, where everyone can look for themselves, how can I actually come to my ideal constellation?
And the beauty of this step back and this step back, and this step back, that it is basically a little bit of a, look at me, if I'm a community of practice, a chapter, or...
a Gilde I have, is now second, that is then again so this model question.
Primarily, I have this function, because I have this event over a hierarchy not built.
So I have this informality, how do I make sure I make sure I make sure I make sure I make sure I make sure I make sure I make sure I have the need in a certain area of the organization.
And I have to do that.
So that was for me in the Organizations area one of the mega-spannend moments, because I have been working with the product organization and have there different models seen.
And that was really a thing where it was first time.
Okay, cool.
That is what we can do on the Praktikenseite extremely much from the science.
I can all this extremely think about it.
If I have too much, I think that the Org Design is not.
But what I always mean is that the discussions are always dominated by the organizations.
Richtung 1 versus 2, Richtung 3, das ist ja gar nicht die Aufgabe, irgendwie eine Richtung schon zu haben, sondern genau, was ihr sagt.
Was sind die Funktionen, die ich brauche?
Und dann kann ich hier anordnen, wieder wie ein Puzzle von mir aus.
Aber zuerst mal fehlt mir die Analyse.
Um da tiefer reinzugehen, um das zu verstehen, was ihr da macht und schreibt, zwei Testfragen, ob ich es richtig verstanden habe.
Gehe ich recht in eine Annahme, dass ich zum Beispiel Value Stream Mapping benutzen könnte, um erstmal so einen Breakdown sozusagen von from the organization I have, also to identify, which functions I need to bring, to the customer from the customer?
What you as a example are going to do?
Probably can you do 20 other things, but a question is really a question.
Yeah, that's exactly one of the things.
Yeah, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, Stream Mapping ist genau einer der Hands-on-Tools, die du dann benutzen kannst, um zum Beispiel diese Zerlegung zu starten.
Absolut.
Es gibt andere Optionen.
Und auch da, wie gesagt, natürlich.
Wie du vorhin gesagt hast, es gibt halt immer bestimmte Richtungsentscheidungen und im Moment ist Team Topologies super en vogue und jeder will jetzt seine Organisation nach Team Topologies schneiden und so weiter.
Wie gesagt, für mich das größte Learning war, wenn wir einmal rauszoomen, wo, es ist quasi egal, was für ein Label da dran klebt.
Du musst die Funktion erfüllen und ein bisschen unpopuläre Meinung.
Eventuell kannst du eine Funktion auch durch ein safeartiges Konstrukt erfüllen.
Genau.
Also bei mir habt ihr sofort Begeisterung ausgelöst, weil sozusagen was mich immer nervt ist, wenn die Lösung vor dem Problemverständnis kommt.
Also nimm mal Team Topologies oder so.
Und ich glaube, es kommt daher, weil sich eine Lösung zu verlieben ist halt so leicht.
Problem-Verstehens-Verlieben ist nicht so leicht und dann klingt halt sowas wie, oh, da muss ich mal Value-Stream-Mapping lernen und das machen irgendwie die Großen, die McKinsey sind so und das ist alles furchtbar und so.
Aber Tatsache sind solche abstrakten Tools halt so, so mächtig, weil ich sie auf so, so viele Umgebungen erstmal anwenden kann, um das Problem zu verstehen.
Und dann kann ich ja immer noch von mir aus mit einem Bestätigungs-Bias reingehen und sagen, siehst du, Team-Topologies hätte gepasst, ist doch cool und alles in Ordnung, aber sozusagen.
That abstract tool first to use, I find so nice in my life, because it gives me so many possibilities.
And from my perspective, to say, you know, it's good, it's good, it's good.
That's cool.
Yeah, and I think that this...
I mean, we have that once written, we have not written yet with the way of doing that, was jetzt AI mit Organisationen macht.
Aber diese Unterscheidung in Differenzierung und Integration ist so basal, wirklich so eine Grundthematik.
Die ist auch relevant für, wenn ich die Arbeit an Agenten vergebe.
Es geht um quasi die Aufgabenverteilung und ob ich nun quasi einzelne Teilaufgaben an Agenten übergebe und so weiter.
That is always consistent.
And so we are making us a little bit more greets for dynamics, which just entstehen.
And I think that it is a useful thing.
And here maybe this step in the history, this understanding between organizational and differenzial.
and organizational integration, which is already 70 years old.
But the one finds itself often not more, because it is sometimes a little bit of a pressure and so on.
But from my perspective, from our perspective, was a more than a more than a more than if we just Model 3, 4, 5, 5, 5, 5, 5.
AI-Problemanik oder Dimensionen würde ich gerne nochmal ganz am Ende intensiver eingehen.
Auch letztendlich um da so ein bisschen zu demystifizieren eher als irgendwas anderes.
Ich habe aber noch eine Testfrage an das Thema, das wir eben hatten.
Wieder wegen Modell, Spezifizität, Bias und so weiter.
So als Produktmenschen wünschen wir uns immer, dass eine Organisation super produktzentriert aufgestellt wäre und das Produkt als Zentrum des Universums sieht.
Die Welt ist halt so, dass das nicht immer so ist.
Je nachdem, du hast Gründer, die sehr salesorientiert sind, sehr technisch orientiert, weiß der Teufel, alles kann sein.
Und trotzdem ist es ja so, dass fast alle irgendwie ein Produkt oder einen Dienst ausliefern.
Und was mir auch immer schwerfällt im echten Leben ist, Now, for respect and humbleness and so on, it's very hard to sell a sales-triven organization, the product is selling, and say, you must your product in the center.
Yes, the customer buys that and so on, but I don't know what I'm doing.
That company has it now for 15, 20 years, the company lives as sales-triven organization.
That's super difficult for the product.
So a salesperson.
total vor Auge haben, was das nächste Quartal ist und so, da zu bestehen und die Sicherheitswelle einzurichten, sozusagen, dass sie nicht jeden Impact direkt abkriegen und überhaupt als Produkt funktionieren können.
Das ist alles schwierig und so.
Aber so einem Unternehmen jetzt begegnen zu sagen, ihr müsst das Produkt in den Zentrum eurer Betrachtung stellen, ist halt auch wieder super schwer.
Und ich habe ein bisschen rausgehört, dass sozusagen das, was ihr schreibt im Buch, durchaus um auch in solchen Umgebungen zu überleben.
Das ist meine Frage.
Also ob ihr das auch als Aufgabe seht, in Umgebungen zu überleben, wo nicht jeder von morgens bis abends Produkt atmet?
Ja, also wir beschreiben das in einem Kapitel Einflussfaktoren auf die Organisationsgestaltung.
Letzten Endes auch.
Das ist ein Unterkapitel von...
Product Organization.
Und da beschreiben wir halt ganz klar, dass diese Frage der Organisationsgestaltung nach Differenzierung und Integration, die wir eben kurz diskutiert haben, sehr stark von einer Reihe von Faktoren abhängig ist.
In which Lebenszyklus phase is the company?
How is the portfolio gestaltet?
Are I in a hardware and software company or are I in a software company?
What is that for a business model?
Have I a Abo-Modell?
Have I a e-commerce model?
Or a transactions-based approach and so on.
And we have tried to do this so generisch, aber gleichzeitig eben auch mehrwertstiftend zu machen, dass es eben für jeden, für jede Art von Produktorganisation und wenn sie noch so klein ist in einem etablierten Unternehmen trotzdem anschlussfähig ist.
Das ist zumindest unser Anspruch gewesen, dass wir da nicht uns jetzt nur auf die Big Tech Unternehmen or how you focus it in Type A or B.
At the same time, it's always a difficult time, because we can't for every context a transfer performance.
That's the last thing for the Leser or the Leser, the task is to put it in a bit, this transfer to the other hand.
Ja, und ich glaube, ich habe es versucht ja vorhin so ein bisschen zu sagen, auch mit den unterschiedlichen quasi Organisationsmodellen, sowohl Lutz als auch ich, wir haben natürlich Erfahrungen von ganz unterschiedlichen Organisationen.
Ich habe viel mit sehr traditionellen Banken gearbeitet.
Traditionelle Banken, die unter einer Regulierung stehen.
the have a very different responsibility for digital product management.
And that's so similar, Marcus, as if you say a sales-led organization, the has a completely different responsibility for digital product management, if you think about it.
So, and obviously we have not tried, let me say it a little bit, so this...
Product Management Nirvana Buch zu schreiben.
Das hier ist das, wir beschreiben das Paradies und dann ist alles da super, wenn du das auch nur so machst, sondern wir haben halt versucht auch wirklich abzubilden, was in der Realität existiert und wie man in diesem Kontext eben auch erfolgreiches und gutes, kundenzentriertes, problemorientiertes Produkt Management machen kann.
I'll say why I've been able to take this off and why I've been able to take this so important.
It just has to do that the normal product manager in the normal company, the reading these books, Marty Cagan or so and says, that I have to tell my boss, so that must work for us.
And that doesn't work.
What I say to people is that these books are not so much like a book.
a model that exposed by someone who has in a certain area of the world, that eventually so to describe.
And what I always say is that you must have a bit of a book like Romana.
That's the difference to your book.
So a book from Marty Cagan or how they all call it.
You can read it like a Roman and say, oh, I'll let myself there all on that book.
Then there are certain things that I'm going to do and I'm going to remember and I'm going to think about it.
If it's ideal, it's in my life, it's not.
And if it's not, I have to think about how I come.
Everything cool.
What I can't do is say, oh, that's a reality, the I can't get to it.
Then it's my life good.
That's not.
We can't live in books, even if it's a fantasy somewhere else.
I'm not going to be a Robinson Crusoe.
Or Spock.
Egal, wie attraktiv das nach dem Lesen des Buchs erscheinen mag, es muss dann trotzdem die Rückübertragung meine Wirklichkeit geben.
Und das Schlimmste ist halt, rauszugehen und zu sagen, ich habe das gelesen, so macht man das richtig.
Das klappt so nicht.
Dafür brauchst du eben eine Übertragung ins eigene Leben, eine Übertragung in Metamodelle.
Was machen Leute auf der Welt?
Deswegen ist euer Buch so wertvoll an der Stelle.
Und wenn es all diese Modelle gibt, What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What do I really mean?
What would I really mean?
What would I really mean?
You said it's the principle that fits.
And what he did in the last book with transformed, where he also works out, which are also very successful product organizations.
They are interesting in many points with the, what empiric research and about principles, cultural values and principles, when it's about innovative...
But...
So basically, that's then as a point of view and to understand why experimentation is important and then just on the basis to say okay, everything is done and now I look at it and what I'm going to do and what I'm going to do in my construct.
I think that's the best way to say I must just every time an A-B test to make as a example.
Very nice.
Or we take continuous product discovery.
And probably on the way it's described, it's great in some organizations, not so great in others.
But to read the book, that's probably not the way we need to understand, what's behind the book, what's going on, what's going on, what's going on, what's going on.
And at the end, you describe it mainly a practice, which maybe not to us.
If I'm going to go to my boss, my colleagues with a practice, they say, That's not the same thing we are.
We are not this company.
0 zu 0,1, natürlich vielleicht nicht von 0 zu 1, wie im Buch beschrieben, exakt, Markus, oder vielleicht von 0,1 auf 0,3, einfach mit diesem Ansatz, dass du es versuchst einzubauen.
Also das ist so der eine Gedanke, den ich dazu habe.
Also für mich und ich glaube für ganz, ganz viele von uns, natürlich waren diese ganzen Bücher auch im ersten Moment immer so eine...
Oh mein Gott, es gibt da einen anderen Weg.
Cool.
Das war schon enorm wichtig.
Das ist der eine Gedanke, den ich dazu habe.
Den zweiten Gedanken, den ich aber mehr und mehr und natürlich gerade aus dieser Business-Strategie, durch die Business-Strategie-Brille eines Unternehmensberaters, die ich auch ein paar Jahre hatte, nun sehe, ich muss mir das natürlich leisten können.
Das muss natürlich finanzierbar sein und natürlich viele dieser Konzepte, wie zum Beispiel Continuous Discovery, That's a concept from a Null-Zins phase where I said, okay, all right, here I just go in and test the development of my products.
So the question is, is that in the now-situation of the current situation possible and useful?
Gerade because you have this topic AB-Testing mentioned.
Not every AB-Test makes sense, because of course I have to look at the whole Hebel, how big are the Hebel, and then makes it sense to have a different experiment to let it happen.
I would like to take both of those questions.
One is Inspiration and different worlds, different worlds, different worlds.
And how would that be for us?
That must be seen.
Mein Klassiker-Beispiel ist gerade, ich beschreibe ja im Moment, beschreibe ich persönlich ganz viel, was machen die Steve Jäggers der Welt, die Simon Williamsons und Boris Chandler, was machen die in diesem AI-Kram?
Also was steckt da konzeptionell dahinter?
Was kann man sich abgucken, was kann man sich nicht abgucken, aber was passiert da prinzipiell?
Und ich kriege da ganz viel so Erstaunen und auch zum Teil Ablehnung, Polarisierung, weil das ja so eine absurde Welt ist, die da zum Teil aufgeht.
And for me is always the parallel to, as we first heard that you can 4, 10, 20, 50 times a day software release.
That was absurd for almost every time.
We stand there and have said, that can't work.
That's total albany and the quality will go down.
That's what you can do.
What you heard about this, how absolutely insane they today software develop, what a huge Ingenieur and Infrastructure is.
was dann immer sich nicht so locker liest wie, ach, die machen das mit vier, fünf Terminals auf einmal und so.
Aber es ist halt eine wahnsinnige Ingenieursleistung, Infrastrukturleistung dahinter.
Und das war es damals auch.
Und dann haben wir alle gelernt, was die Infrastruktur und Ingenieursleistung dahinter ist.
Und plötzlich konnten wir es auch.
Und das war so, ein halbes Jahr später kannst du das, was vorher...
unvorstellbar war.
Das geht aber nur durch Diffusion von so Ideen über Bücher, Literatur, Blogposts, weiß der Teufel was.
Und das ist eine Riesenfunktion.
Und niemand sagt, dass jedes dieser Modelle explodieren wird und funktionieren wird.
Überhaupt nicht.
Aber wäre schon gut, wenn man sich mit auseinandersetzt.
Das andere habe ich schon verweggenommen.
Was das dann unter AI macht und ermöglicht, das ist nochmal auf einem ganz anderen Kapitel geschrieben.
was an Experimentierfähigkeit wird jetzt anders durch AI.
Und ich hätte eine Hypothese, das schiebe ich jetzt nur mal kurz ein, dadurch, dass Code und nur Code und nicht Software, bei denen, die es können, so günstig wird, nicht free oder so, aber günstig und schnell, wird man wahrscheinlich relativ viel Entscheidungen nach hinten verschieben und sagen, bau doch, ist mir doch egal.
Also ich glaube, ganz viel von diesem ...
What continuous discovery is, an Theoriearbeit, wird durch Praxis ersetzt werden.
And what you see, what the Cherneys and so on.
20 Ideen, why filter?
I can all build and then beurteile.
And the act of the schmeissing comes later, not earlier.
That's so absurd.
It's but a bit more a side-discuit to the topic.
But it's very exciting, that's what happens.
Aber Markus, das ist ja für mich sowieso die gesamte Geschichte von jeglicher Produktstrategie, gerade wenn du jetzt über so Startup, Scale-up, Enterprise nachdenkst.
Du musst ja als Produktmanager, Produktstrateger, auch als CIO immer darüber nachdenken.
Hey, wann werfe ich weg?
Wann baue ich neu?
Wann ist der Punkt, wo ich neu bauen muss?
Und das hast du in einem Startup.
with the first prototype, where you go to your first 100 customers, you throw out the 100 customers away and you build it scalier.
Or you skalier still at 1000 and absorb it and you have to take more pain in 1000.
Or do you do it again later?
And that's exactly the discussion we see.
That's also a fascinating topic for the book.
Oh shit, jetzt mit AI, was ändert das alles?
Und dann sind wir kurz vor der Veröffentlichung nochmal durch alles durch, haben uns alles nochmal dediziert angeguckt.
Was verändert sich nun wirklich?
Was wird?
Wir haben ein bisschen Glaskugel gelesen, wir haben ein bisschen gechallenged, wir haben viel diskutiert, auch mit Kollegen und Kolleginnen viel diskutiert.
Und am Ende festgestellt, hey, erstmal grundsätzlich so viel in den Mechaniken und in den Grundprinzipien, die wir da auslegen.
Endet sich erstmal nicht viel.
Die werden vielleicht an anderen Stellen immer mal wieder auftauchen und vielleicht in einem anderen Kontext benutzt werden.
Und vielleicht können wir irgendwann über die Rolle von einem Produktmanager reden.
Wer weiß?
Fragezeichen.
Und vielleicht heißt der dann anders.
Aber die Prinzipien und die Arbeitsmodelle und das Metamodell, das wir ausgelegt haben, plus die einzelnen Mechanismen, die sind nahezu unverändert, auch in dieser neuen Welt.
Ja, und ich glaube, das ist auch dann, wir sagen immer so, wir wissen nicht, was passiert.
Ich glaube, inzwischen wissen wir doch wieder mehr, was passiert.
Also mein Eindruck ist, dass gar nicht so viele Arbeitsplätze wegfallen, sondern dann doch wieder entstehen aus anderen Gründen.
Ich glaube aber, was wir schon sehen, ist, dass Leute, die fantastische Entwickler waren, fantastic AI-Entwickler werden.
Wir sehen, dass Leute, die fantastische Produktmanager waren, fantastische AI-Produktmanager werden.
Und wir sehen, dass Leute, die nicht so gute Produktmanager und Entwickler waren, auch nicht so tolle AI-Produktmanager und Entwickler werden.
Und dass der mittlere Bauch wahrscheinlich auch so ein bisschen Verdrängungsprobleme irgendwie kriegt.
Was ich sehe, ist, dass die Leute, die schnell kompetent wurden, die neuen Techniken jetzt to adapt to the work.
They were always good in their job and because they have that fundamental, they know exactly how they use new possibilities and where they use their 10%, which they are divided, so to speak.
Kent Beck has already said that 90% of his skills have reduced the value of 0, 10% have their value of 1000%.
And so I think that every...
Profi gerade die Aufgabe herausfinden, was sind die 10%, wo mein Wert jetzt in Zukunft noch stecken wird.
Und das sind da lustigerweise die Sachen, die hochqualitativ sind, die den Menschen zu Menschen machen, die Verwaltung woanders hin administrieren oder delegieren.
Und das finde ich so spannend, dass am Ende mit der ganzen Beschleunigung, die dahinter ist, am Ende die Prinzipien, die er auch im Buch beschreibt, die Prinzipien bleiben.
Und zu verstehen, wie ich die jetzt anders umsetze mit AI, immer noch das Verständnis der Prinzipien voraussetzen.
Wenn ich die nicht verstehe, bin ich lost.
Das ist so spannend dabei.
Darf ich noch ein Beispiel, was mir immer wieder auffällt, weil wir vorhin darüber gesprochen haben, Anforderungsmanagement.
Fühlt sich so nach...
after the 80s, 90s, how do I do everything?
How do I write a BRD or a requirements document?
What else?
And then, of course, we all, who are through Agile, say, hey, that's not doing we anymore.
And, and, and.
In this area, it was me, oh.
There is not only a fan, but also a fan of it.
It's really interesting, this clarity, about which we talked about earlier, to get into it.
That is what we are going to do and that is why we are now witzing out of my opinion in this whole AI world, when it's suddenly about Token Consumption and how we hold Token Consumption down, this clarity in the requirements.
for Product Manager, for Designer, but also for Engineers.
And so, when you get in this area, it's an opportunity to get a completely new relevance.
And to know how to get in the different forms, how to get in the different forms, how to get in the different forms, how to get in the different diagrams, etc.
Also, AI to push and say, hey, give me this kind of diagram.
um das zu visualisieren, um zu verstehen, ob der Prozess passt, ist enorm wertvoll.
Ich glaube auch, es gibt noch ein viel pragmatischer Grund, ich muss jetzt gleich aufpassen, dass ich nicht anfange zu bashen oder sowas, aber jeder, der strukturiert vor Arbeit mit AI sitzt, also Context Managed und so, sagen wir Cloud Code oder irgendwas Parallelen, der merkt ja, how super the LLMs have been talking about it and they know what they want.
Or how they say, how good looks like.
If you can describe it well, you get what you want.
It's a dream, how it's precisely being treated.
In the moment, when you start to slingering, you use the LLM to use it and you will have some trash in the Ohren.
Just because you were not clear enough in the way, what you were saying, because you were not the head of the thing.
So, das Lustige ist, das führt ja dann zu dem Spec-Driven Development, wie sie es nennen, so Spec-Eval-Schreiben und sowas, was dann lustigerweise zu Wortverwirrungen führt.
Jetzt kommen nämlich die alten agilen Herren und sagen, ja, ja, das haben wir vor 15 Jahren gelernt, dass Spec-Driven nicht funktioniert.
Jetzt ist es aber nur ein Wortclash, weil was die meinen, ist, dass ich heute die Spec für ein Jahr schreibe, funktioniert nicht.
Das ist klar.
Aber die Spec, die ich in AI-driven Development schreibe, die hält ja 15 Minuten.
Und dann gehe ich in die zweite Iteration, die dritte und die vierte und so weiter.
Und verrückterweise bist du jetzt bei dem hyperagilsten Prinzip überhaupt, nämlich dass du in drei Stunden hast du sieben Iterationen geschrieben.
Es hat nur verheerenderweise ein Wort, das man im Agilen da nicht mag, weil es irgendwie Spec-driven heißt und so.
Aber das ist so lustig.
Aber das Schöne ist aber wirklich wieder, I have to know what I can say.
I have to know how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how to say how Yeah, and that's interesting, I mean, I mean, in Azure there are specs, also the user stories and acceptance criteria, they're not meant to be specs, but actually is that nothing else as a Spezifikation of what will be done or what will be done or what will be done.
And maybe I find it also so exciting, when we...
If we look at Teams, there must be clear communication.
We talked about clarity.
You must obviously have an agent, but you must also have a team.
If you communicate with a team, then will also be something that will be something that will be done, which is not a business scene, not a fit with the strategy.
Also das heißt, du musst ja in beide, letzten Endes in unterschiedliche Richtungen klar kommunizieren.
Und das finde ich auch nochmal spannend, also dass man einfach, und was aus meiner Sicht aber stärker nochmal jetzt wird, ist diese Klarheit, die du quasi einem Agenten entgegenbringen musst, ist natürlich viel expliziter.
Also das heißt, du musst es ja viel stärker.
etwas, was du vielleicht vorher im Gespräch lösen konntest, musst du jetzt viel stärker kommunizieren.
Deswegen glaube ich auch, dass zum Beispiel so Remote-First-Companies wahrscheinlich einen ganz guten Vorteil haben, weil sie natürlich schon erprobt sind, das einfach asynchron so zu formulieren, so präzise zu formulieren.
that others can work with the input, even if they don't sit in the same room and so on.
I think that's also a very exciting development.
We have actually a project been created by the question, how it goes to AI on product teams and organizations.
The decision is still out, but If that comes, then it's a way to explore four years, Product-Teams and organizations to research, where you're going to get a bit of these dynamics.
How do you change the role?
How do you change the learning process in Teams?
I'm going to go back to your book.
We've already written a lot about the book.
I want to go back to your book.
I want to go back to your book.
What are the examples that are very interesting from the 6D model that is so well suited to say here are the things that are different from the 6D model that have a different blinded model.
I had before the discovery and delivery of Kagan.
He makes this dichotomy.
He says, okay, as a product manager, you make either the one or the other.
Now there is a moment in the product marketing.
Not every organization has dedicated product marketing.
Also es gibt dann unterschiedliche Arten, wie du Marketing selbst aufsetzt, also wie du dann Performance-Marketing aufsetzt.
Und dann ist natürlich die Frage, in was für einem Environment bist du?
Bist du in einem Discovery-Delivery-Environment oder hast du Teile von der Go-To-Market-Strategie, was wir jetzt, Diffusion, in unserem Modell getauft haben?
Wie viel davon ist in deinem Circle of Control oder Circle of Influence?
And there you see either a strong or a weak overlap.
Interessantly, we have the Silicon Valley Product Group, the book has been in the book.
That is not from Marty Kagan himself.
It is always in the group with it.
So I think that is for me so one, where I said, okay, that is interesting.
Ich in meiner Realität habe ganz oft diese Schnittstelle mit Marketing und Marketing in Sales.
Also das heißt, gerade jetzt in Product Leadership Rollen hast du ganz oft, sagen wir mal, ich will jetzt nicht sagen Friktionen, aber du hast ganz oft die Diskussion, oh, wo ist jetzt hier der Overlap und wie stark fokussiere ich mich als Produktmanager auf Discovery Delivery oder vielleicht nur Discovery?
weil Delivery durch einen Engineering Manager Part super abgedeckt ist und wie stark gehe ich dann in den Marketing und Sales Bereich mit rein oder nicht.
Also das ist so eins der allerersten Beispiele, ohne dass ich jetzt Marty Cagan kritisieren möchte und sagen möchte, hey, da hat er nicht recht.
Ich möchte einfach nur sagen, hey, es gibt genau das Thema, was wir vorhin diskutiert haben.
Es gibt halt Situationen und Realitäten, wo du diesen And I'm going to do this movement, because that's the model in the Kreiswald.
Where you have to have this diffusion-bereich with.
I think a similar topic we have in this strategy discussion, in this direction.
That was the Lutz at the beginning very well explained about the three different levels.
You have very often models where someone says, hey, the Product Manager must now the strategy, the product strategy, be responsible.
Also, I say, yes, that may in a startup-like model also durchaus the case.
And if you're at Continuous Discovery, then is that maybe on Feature-Ebene.
The Product-Strategie-Elemente, the ones that are perhaps in the product management.
In large organizations, especially in large enterprises, you're not in the way that you can't reach the strategy decisions or influence.
Because that are very different, very much more processes.
So, so I would say, there is definitely a place where you say, okay, different models sehen das anders.
Diese zwei Sachen waren für mich ganz klare Aha-Momente.
Weil natürlich, wie gesagt, aus so einer McKinsey-BCG-Bain-Perspektive ist Strategie so ein großes Makro-Thema, was du aber auch auf unterschiedliche Levels dann natürlich runterbrechen kannst.
Ich würde vielleicht nochmal kurz ergänzen wollen.
It's a very strong strategy.
If the first product version is actually live, then I have a initial product direction, which I develop.
The is very strategical.
It has a great weight.
And this is the first version of the product is obviously developed and is also brought to the users.
And I have also on the feature-level this product discovery, the product direction, I have the delivery.
and then the diffusion and then data and insights.
Also I have then also the question, how good will actually my feature be taken by a bestiehend group?
And that's, this 6D model is not only relevant for the entire product, but also for the feature-zykling of features, because I want to know, is it angenommen, is it not angenommen, etc.
That's on the other hand, that's on the other hand.
Then we have in the diffusion and growth chapter this product-led growth with on the way, when I'm in product-led growth companies, which have a very strong, very strong product-led growth, then I have a very dominant role of Product Manager in, because they suddenly that is not just the sales or marketing, which is my product, which we have developed, we have to mark them, but that product should be itself to the Wachstum.
And so the role in this phase is much more important.
is that every feature that should be used to be activated, or that it's to a retention, you have to do it yourself.
So you have to do it on a product discovery cycle.
So you are on more Eben, where you are then on.
That's on a very good point.
And what for me was a point, is to go on the 3rd.
this topic of success, what makes the success of digital products?
And we have that, and there are also different ways, it's been from Mighty Cagan, that's why we have the value, I think, usability has been shown.
We have been focused on a very strong design thinking and service design thinking context.
Where it goes, we have desirability, viability, integrity, and feasibility.
And with the visibility, with these dimensions, you see it often in the books, there are only small Absets that say, Viability is Business Value.
And that is basically everything erzählt.
But a problem is my opinion, why no one can run away from it and no one can run away from it.
That people just don't see what's there.
What's behind it?
What's behind it?
And we have also tried to destroy each of these four dimensions, which I have mentioned, to bore.
Desirability besteht in Anlehnung an Service Design Thinking für uns aus Utility, also was ist der Nutzen, den das Produkt stiftet, was ist die Usability und was ist nachher auch die Pleasurability und bei dem Nutzen geht es quasi darum, wie gut werden Job to be done erfüllt, wie gut werden Nutzerprobleme erfüllt, bei Usability ganz klar und Easiness und so weiter, aber auch da wieder.
Tiefe rein, was sind die einzelnen Kriterien und so weiter.
Und bei der Pleasurability eben um die emotionale Komponente.
Das, was du eben beschrieben hast für Remarkable, ist eigentlich genau diese emotionale Komponente, dass Leute mit Begeisterung dafür übersprechen, wie toll sie das Produkt finden, dass sie sich als Teil einer Community fühlen und so weiter.
That's what we did with Viability.
We said that there is a point of the potential.
That's the point of the strategic management.
That's the point of potential.
Is it a first-mover advantage?
Have I a very high quality?
Have I a great network effect?
That's some examples.
And then I have the Realization level, that I really do to carry out faster conversions, that I have a higher salary and so on.
So a simple Break-Even calculation we have there for example with.
Just because it's a very important point.
And then it was important to us to be more interested in this Integrity question.
Zum einen rechtliche Integrität, also wie kompatibel sind wir eigentlich mit den rechtlichen Anforderungen, aber wie integer handeln wir auch ethisch gesehen?
Und das auch aufbrechen und nochmal schauen, welche Perspektiven gibt es da?
Und das bedeutet eigentlich Feasibility und so weiter und so fort.
Ich finde es so schön, weil ich bleibe mal nur bei dem Teil mit Begeisterung und Jobs solidarn.
Oft wird das ja auch wieder ein Religionskrieg.
Du musst Jobs solidarn machen.
cooler und neuer oder dann doch gar nicht so neu, aber das Richtige und so.
Aber man sieht halt schon, dass es komplexer ist.
Ja, du musst halt Kunden begeistern.
Ja, was heißt das denn?
Was meinst du denn jetzt?
Und ihr habt ja auch das Karnemodell drin, das auch nochmal einen anderen Blick drauf wirft.
Das habt ihr auch relativ weit vorne.
Und man sieht halt, dass diese ganzen Schlagbegriffe sozusagen wirklich so ein Runterbohren brauchen, um um wirklich die Komplexität dahinter zu erfassen und auch sowas rauszubringen wie, muss mein Produkt überhaupt begeistern?
Also keine Ahnung, wir haben ja neben PayPal gewohnt.
PayPal hat am Anfang niemanden begeistert und die wollten das gar nicht.
Die wollten niemanden begeistern.
Deren Funktion war, Kohle schnell von A nach B ohne Problem zu bringen.
Null Emotionen und null emotionale Werbung am Anfang.
Am Anfang war das nur, der Kram funktioniert.
Vertrau dem Scheiß.
Das war alles.
Dass überhaupt den Lebensbereich mit Emotionen und Begeisterung ging, das war hunderte von Jahren später gefühlt.
Aber erstmal hat der Kram zu funktionieren und das hat einen hohen Wert damals gehabt, weil das hat ja keiner geglaubt.
Jetzt mit Emotionen da reinzugehen, wäre sicherlich ein Weg gewesen, hätte ein anderes Produkt, eine andere Produktentscheidung gebracht.
Aber die Entscheidung war eben, erstmal gehen wir auf Funktionalität.
Kohle von A nach B, schnell, solide, Punkt.
Und das bedeutet halt was.
strategisch abzuleiten.
Welche Entscheidung, welche Richtung wollen wir gehen, welche wollen wir nicht gehen?
Obwohl die vielleicht genauso gut funktionieren würde, aber wir gehen den Weg nicht.
Ende.
Und das ist jetzt auch Ende der Debatte erstmal für fünf Jahre oder so.
Sowas ist so cool, aber dafür brauchst du halt das Verständnis, das Runterbrechen, das ihr da geleistet habt an der Stelle.
Das ist so cool.
Ja, bei PayPal finde ich, weil du es gerade angesprochen hast, There is a question of whether I might even avoid negative emotions.
Also, that it's basically someone who gives up a transaction, where the transaction doesn't come, for example.
And then I have to avoid this.
Da sind die Leute doch begeistert, weil sie nicht mehr hinter ihrem Geld herlaufen müssen, wie sie das vorher ewig machen mussten und es dann irgendwann vergessen haben oder so.
Ja, und ich finde das auch so wichtig für ein Unternehmen, da klar zu sein, was sie gerade wollen, was der Weg ist, den sie gerade wählen, unter all den Wegen, die man gehen würde.
Und ich habe es so oft erlebt, dass, weil Kundenbegeisterung so cool klingt, sagen, oh, wir müssen den Kunden begeistern.
to their customers, they say, they never get this product.
I need it.
Fertig.
There come my leads here.
I don't get any of it.
Even if I look at 1000 leads, I don't get any of it.
And by the way, the moment in the moment I look at this tool, is at the end of 10.
So, there I have a morning 80 Baustellen.
five times a day anger, my children brought me into bed, I've done before I've done my job, I'm happy to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've been able to go to my house, I've The super cool are not to do with me.
If I would do a little research and that's so important.
Because to these thoughts, to analyze them, I need to say, look at them.
That's not so easy.
That's not hyper trivial.
So it's not to say, Emotionen, for us are doof.
That's not we don't need.
That's really not easy on the world.
Banking is a great thing.
Which bank, which bank, which bank wants to take more time in his life?
That's exactly so a example.
And then you have to look at the product manager perspective.
You want to have a contact point to your clients, because that are of course opportunities.
But that's the question, how do you do that?
Ohne dass der Kunde sagt, lass mich doch in Ruhe.
Game of cash.
Ja, genau.
Und Rosa.
Das ist wirklich was, was ganz schwer für den einzelnen Bankangestellten schwer zu verstehen ist.
Dass der Kunde einmal kommt, dir die Bude einrennt und dann aber nichts von dir wissen will.
Und sozusagen zu verstehen aus der Betriebsblindheit der Bank heraus zu sagen, so ah.
That's the one situation.
I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, I'm going to say, where the differences are and the difference is.
Yeah, it's spannend.
Because the time has been going on, I have two questions.
The first is, you had me just spoken in the conversation.
And Michael, you had a nice, delicate opinion.
What are the 1, 2, 3, 4 skills you see in a product manager?
What is the key to a skill that I have to do?
Just to think about it, which is my delicate opinion.
It's going to be often, that you've often missed, that people with business value come.
Yeah, thank you.
Yeah, that's a good question.
The question you asked is a much more difficult question.
I can't even talk about business value and how much we as product manager, especially in software, in our business competence and our business casing and all this invest in.
I think that we do much work.
The position, who must work with me.
Kennt diese Position von mir.
Also ich habe immer Herausforderungen, wenn ich Roadmaps oder OKRs ohne einen ganz spezifischen Euro- oder Dollarwert sehe, wo sich quasi wirklich ein Produktmanager oder Produktmanagerin sich hingesetzt hat und gesagt hat, okay, alles klar, wenn ich das baue, dann entspricht das diesem Euro- oder Dollarwert.
Diesen Wert dahin zu schreiben.
It's first time easy.
That's what I think.
That's what I think.
That's what I think.
I think that's what I think.
That's what I think.
Especially in Europe.
We don't do it.
We don't do it.
We don't do it.
What is the current financial value behind it.
And how do I try to capture it.
That's how I think.
That's a typical popular opinion.
I have a super exciting.
That's what I think.
I would like to keep up with that.
I would like to say something about it.
It's a question for you.
It's also important to me.
It's not about whether someone's value.
It's not about it.
It's not about it.
It's not about it.
It's not about it.
It's not about it.
It's not about it.
It's not about it.
It's about it.
It's about it.
It's about it.
The only reason why I hear the value of you is that it's only the proxy for me, to make sure that you have enough to deal with the thing.
That you have to give a chance to give a number of times and you have to think about how you could get to a number of times.
And what is from my point of view, that's not even a range.
But I want to see, that you have enough to think about why we do that, what the effect of it is.
And that you have a certain way to believe in this effect.
I know that you don't have 38 million Hebben, to be able to do the value.
That's for me completely clear.
I'm not doof.
But explain to me your work, what you've come to do with your work.
And what you've got behind there, explain to me your thinking.
That's for me the question for the value.
Absolutely.
And thank you, that you've got to go in this direction.
I have a concept that I have...
I've already found it before me.
But what I think is actually a business case on a napkin.
Also, actually so the Steuererklärungs-Bierdecker, the before many years I've been through the politics.
I just wish for the product manager to think about, okay, if I think about a feature or a functionality, what are the two, three, four tables, which I have?
And how do I quantify them?
Und das Tolle ist ja, mit allen Modellen, LLMs, die ich jetzt habe, der Welt, das ist ja fantastisch, so ein Business Case on the Map kennenzulassen.
Hey, gib mir mal für folgende Funktionalität im folgenden Kontext die fünf wichtigsten Hebel und gib mir mal, welche Quellen du dafür hast.
Dann ist das ja eigentlich in der Sache von zehn Minuten einmal die Quellen durchzugucken.
Das ist die einfachste Form.
from a more data-driven approach.
So, and now I can do that of course, at the same end, that is so, okay, Michael has 10 minutes invested, to understand, okay, is that in the Größenordnung 100 million or a half million?
Versus, I make a business case in Excel, set a Bain, BCG, McKinsey team there for 4 weeks.
I give the entsprechende Investition out and get a sophisticated answer.
Okay, that's the 17 tables, which potentially can be able to do this feature.
And between there are of course many iterations and different variants.
If I have in my teams and in my teams situations I've experienced, where not the simple version of the napkin case is, I must be able to do this product organization and think about it.
We have to understand why we are doing something.
Because what is my job as Product Manager is not to say the engineer, how he has to build something, but to say the engineering, why we should do something.
And not only engineering, but also the management to say why.
Why should we invest in a certain area?
Why should we have a Wette?
I would like to go back to your question.
Because only the business story is it not.
The question is, what for qualities must you as Product Manager as a product manager bring?
And I would like to give that again in the round for me.
Auf jeden Fall, klar, die Stärke auf der Business-Seite sowieso, gerade mit AI und so wie es jetzt weitergeht, sehe ich eigentlich zwei Dinge und Markus, du hast es ja vorhin auch schon mal erwähnt, ich sehe Produktmanager, die stärker in diese Business-Perspektive gehen und die viel, viel stärker diese Klaviatur, auch die Innovationsklaviatur spielen und sagen so, hey, wie Why should I do something else?
And secondly, you get the more technical oriented, also the Prototyper, the one who is much stronger at the technical, prototyping.
The ideal person going forward, also for the future, is of course the one who makes both.
The very strong prototyping on the engineering side is plus the business service.
That's a bit of a thing.
If you had five years asked, I would probably...
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so eine mehr funktionale Perspektive oder einen funktionalen Blick drauf.
Ich glaube, dass das Element ein bisschen weniger wird, genauso wie was du vorhin gesagt hast, weil wir Entscheidungen später treffen, weil wir schneller prototypen können und billiger prototypen können.
Ich glaube, einfach ist diese Business Prototyping Ebene die interessantere.
Und dann hast du vorhin auch noch was Spannendes gesagt.
Die Stakeholder Management und Clarity, Ebene geht halt überhaupt nicht weg.
Die wird noch zehnmal stärker.
Wie erkläre ich es eigentlich in, wie erkläre ich Dinge in, dass es für andere Menschen Sinn macht und was sage ich andere Menschen?
Für meinen CEO, für meinen CFO.
Wie erkläre ich Dinge, dass es für meinen Business Stakeholder Sinn macht und dass alle hinterher sagen, yo cool, der Michael weiß, wovon er redet.
In this experiment, in the way we invest.
I think that is at the end what I would see.
But I would be interested in what you said, Lutz and Marco.
I think it's in a similar direction.
I have just a little bit of this 2x2-Nor-Tricks thought.
Attractivity in the product direction and clarity in the product direction.
And from my perspective, and will it also in Zukunft the role of Product Manager in the future, that they identify attractive products, which are from business-sicht, but also from the users' view.
And they must have a lot of stuff, so interviews, prototyping, how it is, that they can identify, that these are identified.
That is, I say, now handworks.
um in the Lage to be, the best possible direction to a certain point to identify.
And I would now have to do the business-thinking with.
And, if you're now at the clarity, then it must be about...
There must be product managers in particular, to be able to communicate in the direction, both managing up in the organization as the product team or the agent in the way to be able to be the product direction.
Also die besten Organisationen, die ich gerade sehe, da ist es so, dass die Produktmanagement-Teams, da hat sich die Arbeit derart geändert, dass sie sich gegenseitig Prototypen zeigen ohne Ende und die Prototypen diskutieren und vor Ort ändern.
Also die sitzen wirklich vor Cloud Code und sagen, oh super, dann muss ich den Prototyp nochmal ändern.
Und dann ist er eine Minute später geändert.
Und die Schwierigkeit, die jetzt kommt, ist sozusagen aus der Fülle von Prototypen, aus all dem Kram, den ich machen könnte.
What do I do really?
What do I do really do?
That it's really productions-free and so on.
Even if it's faster.
And that's relatively beforehand actually been through Theory of Constraints.
Everything, what happened in this process, is that just code is faster.
The rest stays there, so to say.
And that's why I can continue to do this.
prototype herstellen kann und dass sozusagen diese Entscheidung weiter nach hinten verlagert wird, was eigentlich ein Traum ist.
Und das geht so ein bisschen in das rein, was vorher, das werden die Designer nicht so gerne hören, sozusagen ihr reines Territorium war, sozusagen dieses, das ist eine pure Design-Tätigkeit zu sagen, mehr hiervon, mehr davon, mehr in diese Richtung, schau mal, hier habe ich was, was du sehen kannst, sollte es mehr dahin gehen.
Was auf der anderen Seite auch bedeutet, dass Designer sozusagen viel mehr in diese Produktrichtung What I don't think is that, even if it's theoretically going, that Product-Manager now unending up- and down-streaming should be in the course of the time.
So I think that it's albent that Entwickler are totally upstreaming and at the end of the product strategy making, just because it's the people not.
I am a developer because I want to be a developer because I want to be a product man because I want to be a product man.
And that's the generalist now everything is cool.
We always have to find out that there are not endless generalists, but there are people who love things, with which they can identify.
These things, with which they can identify, are not so wide.
Until a few people who say, oh, I would like to do that all.
And I will not make the impact of the impact that it has.
That will be a dramatic different world and it will be everything different.
We will have to do with the mental load of Context Switches and this complexity of the internet.
more decisions, more later treffen and so.
That is all unending belast.
I have just analyzed this interview from Simon Willis and he said, I can now all, but at 11am morning I'm just totally tired, because I've already done 20 things.
I'm just totally tired and I could all go on the beach when I'm with a horse spazier, but I'm just totally tired because I've already done 20 decisions.
It makes me tired.
Steve Yeager rät von den AI-Vampires, die jetzt rumlaufen, die auch dann um 12 schon tot sind und so.
Das Muster werden wir sehen.
Wir müssen wahrscheinlich noch sehen, wie wir Strukturen für unsere Mitarbeiter schaffen, dass die das durchhalten mit diesen ganzen Contact Switches.
Das ist wahrscheinlich jetzt die große Unternehmensaufgabe, abgesehen von, das ist, glaube ich, die größte Änderung, die es gibt.
Hier wird gar nicht so viel diskutiert.
Das komplette Management wird sich ja ändern.
so schlau die AI sein mag beim Softwareentwickeln, noch viel schlauer ist die im Signal von Neustrend in diesen ganzen Dokumenten, die rumliegen und uns total zu unterstützen, dass Management so viel leichter wird.
Das ist so, glaube ich, der viel größere Impact, den es haben gibt.
Alles, was ich gerade experimentiere, geht vollkommen in die Richtung von Meeting-Vorbereitung, COO.
Also, warum soll der ein schweres Leben haben?
Das kann ein 5-Minuten-Job sein, das blöde Meeting, das nächste vorzubereiten, statt so drei Stunden drüber zu grübeln, weil ich nicht mehr weiß, wer was wo abgelegt hatte und in welchem Status, was letzte Woche war und so.
Aber ich glaube, das ist so eher der Impact, den es haben wird.
So, ich habe ja gesagt, zwei Fragen.
Eine habe ich noch.
Das ist die wirklich letzte.
Und jetzt geht es an euer Buch nochmal.
Es gibt so unterschiedliche Bücher und die sind so unterschiedlich zu lesen.
Also das Extrembeispiel für mich ist zum Beispiel Don Reinertson Principles of Product Development 2.0.
Das ist so kondensiert.
Das ist so toll.
Und wie ich es nur gebrauchen kann, sozusagen, ist, ich habe ein Problem.
Ich sage, Donald hat darüber geschrieben.
Ich suche das Kapitel raus.
I try to understand the chapter.
It's so deep written as a book.
It's almost as hard to read as a book in mathematics.
It's really crazy.
That's what I mean, that's a book that dictates a way that you say, that I'm reading a week-end through.
I'm not going to die.
Or I will die.
That's a wish.
How does it read your book best?
That's a cool one.
Can we answer that on a scale?
Yes, of course.
I think that it is...
I would probably say that a book is something that you read a little bit.
That's my...
my feeling is that it is not what you have described as we have described it, and then basically chapter for chapter through it, but probably he tries to make a look at the first weeks or days of what the book is about.
immer wenn es eben Punkte gibt, dort einzusteigen.
Das wäre quasi meine erste Vermutung gewesen.
Meine Studierenden müssten natürlich alles lesen.
Oder unsere Studierenden, die kommen noch nicht drumherum.
Lange haben Sie Zeit?
Wie viele Semester?
Sieben.
Ah ja, okay, das geht ja.
Ansonsten habe ich jetzt aber auch schon die Rückmeldung bekommen, die zurückgemeldet haben, okay, ich habe es quer gelesen, finde es super, also dieses Querlesen und in verschiedene Bereiche, die einen interessieren, reinschauen und so ein bisschen stöbern.
Ich glaube, das ist das Verhalten von sozusagen, was ich am ehesten vermute.
Aber es gibt wahrscheinlich auch...
the one or the other, the Lexikas also lesen.
So that's probably not a topic for you.
Telefon books.
Yeah, or that.
We don't know how you read it.
Super, super answer.
I don't know if I can do that.
Maybe just that, what Lutz said with the feedback.
I had a product management colleague, there was still not yet.
and said, hey, I have a specific question.
And then I sent him one of our chapters.
And I think that's exactly the use of the use.
And he wrote back, hey, thank you.
That's for me structured.
I've got to get the literature.
I've got to get the knowledge of it, where I need to go.
And I think that's what we'll see on the practical side of the way.
How to use the book?
I have to look at the question.
How to do I do the next thing?
And then I go back into the question.
I can say, how I'm going to read it.
How I'm going to read it.
I think that the best thing that works for me is that it changes the first chapter.
From vorne to hinten.
that whole concept and then in the deep and deep search, how you need it.
So, I can say, I could say in the broad way, I could read every chapter the first part and say, ah, now I have a whole overview of the whole book and understand that 6D concept.
And if I go into a specific area deeper, I go deeper into it, until I think, Now I have the depth I need to go and can then go and follow the links to the book to literature.
Original, sekundary, what you search.
I think that's very useful.
And really, what I can only give you to me is it's so good, that it's so good, that you have just the job, a Meta-Modell to build and not another model to do it, but really the great vereinheitliche theory.
because I think that's what has been on the market for people and what helps FOMO and Verwirrung to go out of the way.
And all the diagrams that have been tried to do so well, come trotzdem in a direction, bleiben trotzdem verwirrend, lassen trotzdem quite a lot out.
So I'm grateful that it's a book.
And yeah, it costed it four years of life.
Aber einer muss den Preis zahlen oder zwei in dem Fall und viele Leute drumherum wahrscheinlich.
Deswegen vielen Dank, vor allem auch viel, viel, viel Erfolg mit dem Buch, also den Erfolg, den ihr euch damit gewünscht habt, neben wahrscheinlich der persönlichen Reise, die das für euch war.
Ja, und trotzdem euch das letzte Wort.
Was steht bei euch als nächstes an?
Michael, willst du zuerst?
Okay, dann ganz konkret zum Buch.
Was bei uns als nächstes ansteht, ist natürlich die englische Version.
We both have relatively much international exposure and there was very clear feedback from the first minute to say, where is the English version?
So that is what is on the list.
The second thing is, where is the journey?
What I want to mention, Marcus, after you have mentioned it.
We had 30, 40 people who helped us all the time, who have been reading and challenged us.
And in the meantime, I thought, the comments are made yourself.
But no one has to sit there at the end, you look at the end, and you think, really?
That's clear, that's clear.
And at the same time, you sit there at the end, you look at the end, and you think, really?
That's clear, that's clear.
And at the same time...
If I were to say, if I were to say, okay, shit, that's not the expert, it's not.
So, all right, we're going to say it.
Now it's there.
In the book there is relatively right in front of a very long list of people who have supported us and who have really significant time invested in it.
And I want to thank you very much for that.
And as I said, what's next?
Book-based, einmal English.
And what I'm looking forward to is that I have students with the book.
Semester geht wieder los, auch in Nordhausen.
Ich habe auch noch einen Kurs in Heilbronn gerade.
Da bin ich gespannt drauf, wie wird es aufgenommen und wie viel besser gehen die Studenten jetzt aus meinen Kursen gerüstet für die Zukunft.
Ja, also das kann ich nur noch mal mit unterstreichen.
Also dieses Engagement von from many people from our country, family, but also those who wrote with the comments, and then they were always ready to go there really deep into the way.
That was really cool.
And the statements we received from Peter H.
Wille, Anne Kittler, Tobias Freudenreich.
or even the Lars Jankowski or the Genoptik-Forscher, who have been involved in our book and saw a value in it.
And that's also super helpful.
And let's say it's just my wish for the next month, to get that kind of thing.
in the Product Management Community, and that it is kind of a kind of a work or something, but as it is kind of a kind of a work, but as it is kind of a start point, a look at these different areas and it is not as a result of other books, but really as...
as a overview of the way it makes it hopefully easier to get a jump in this world or to navigate it.
What will be exciting in the next years is that it's for me my agenda is just research and also development in the area of AI in product teams and in product organizations.
to develop, which also has to be able to do our knowledge, how AI works on product teams and organizations to improve and then also to spread.
And that's what I have to do.
Super cool.
Then thank you for the book.
Thank you for the time you took us.
And thank you for all of you.
Thank you, Marcus.
We'll see you soon.
See you soon.