# Strategic Career Progression and Compensation Architecture in Tech

**Podcast:** Engineering Kiosk
**Published:** 2026-05-05

## Transcript

Willkommen zu einer neuen Episode vom Engineering Kiosk Podcast.
Heute sprechen wir mal über ein Thema, das viele beschäftigt, aber über das erstaunlich selten offen gesprochen wird.
Beförderungen, Gehaltserhöhung, Karrierelevel und die Frage, wie das Ganze hinter den Kulissen eigentlich wirklich funktioniert.
Denn Hand aufs Herz, reicht gute Arbeit allein aus, damit dein nächster Karriereschritt von selbst passiert?
Oder ist Hoffnung am Ende doch keine Strategie?
Wir schauen uns an, warum du die Spielregeln kennen solltest, wenn du bei Karriere, Kompensation und Entwicklung nicht nur zuschauen möchtest.
Wir sprechen darüber, was Karrierelevel wie Junior, Senior, Staff oder Principal eigentlich bedeuten, warum Leveling Guides hilfreich sein können und wieso Titel zwischen Firmen oft alles andere als vergleichbar sind.
Außerdem geht es um Performance Reviews, Kalibrierungsrunden, Promotion Pakete, Salary Bands, Marktgehälter und die Frage, warum ein Firmenwechsel manchmal finanziell attraktiver wirkt als Loyalität.
Und natürlich reden wir auch über die praktische Seite.
Wie sprichst du eine Beförderung an?
Wie machst du deinen Impact sichtbar?
Und wieso ist Total Compensation oft mehr als nur die Zahlen auf deinem Gehaltszettel?
Wenn du verstehen willst, wie Karriere in Tech-Unternehmen wirklich gespielt wird, dann ist diese Folge für dich.
Also, Spielanleitung auf den Tisch und los geht's.
Wir hatten ja kürzlich in der Episode 264, wo wir diese ganze Problematik mit KI und Senior-Rollen und so weiter besprochen haben, da hatten wir auch erwähnt, dass es so ein Indeed-Report gibt vom Arbeitsmarkt und da ist auch rausgekommen, dass Ende 2025 die gesamten...
Jobanzeigen um 20 Prozent im Senior-Bereich gesunken sind und im allgemeinen Bereich inklusive Juniors um 34 Prozent und dass wir immer noch nicht auf dem Level sind, wie es vor Corona war.
Das heißt, man sieht eindeutig, der Trend geht aktuell eher nach unten oder bleibt zumindest gleich.
Und es ist nicht mehr so wie früher, wo man sich einfach hingesetzt hat, Barzeilen Code geschrieben hat oder jetzt vielleicht ein, zwei Prompts geschrieben hat.
Alle sind glücklich und am Ende des Jahres bekommt man schon automatisch eine Gehaltserhöhung oder es stehen andere Firmen in der Schlange, die alle Jobpositions haben für dich, sondern es ist wesentlich schwieriger geworden am Arbeitsmarkt.
Und da haben wir uns überlegt, wir könnten ja auch mal diese ganze Thematik wieder beleuchten, wenn es um Beförderungen geht, um Gehälter, weil so einfach wie früher.
ist es definitiv nicht mehr.
Und meiner Meinung und ich glaube auch Andis Meinung ist, dass man sehr wohl noch was machen kann, um befördert zu werden.
Und man muss sich jetzt vielleicht ändern und vielleicht mehr in dieses Thema eintauchen, als es noch vor fünf Jahren war, wo man sowieso Millionen quasi verdient hat als ITler.
Das glauben ja immer noch alle da draußen in der Welt, wenn ich mit Leuten spreche.
Also es geht ja jetzt nicht nur um Leute, die wechseln wollen oder befördert werden wollen, sondern eigentlich auch Leute, die vielleicht eine ganz normale Gehaltserhöhung haben wollen.
Und ITler waren nicht immer so auf der...
goldenen Seite des Geldes, möchte man sagen.
Ich hatte die Tage noch eine Gehaltsabrechnung von einem meiner ersten Jobs und da, ich glaube, ganz frisch nach der Ausbildung oder so.
Ja, aber das war kurz nach dem Krieg, da war das Geld ungefähr die Hälfte wert.
Ja, es war so 2,9, 2,10, irgendwie sowas.
Und da war ich auf einem Jahresgehalt von 30.000.
Euro war es dann schon.
Ja, Mark.
Mark war es noch nicht mehr.
Es war noch Euro.
Ja, wahrscheinlich warst du einfach nicht mehr wert damals.
Ja, das kann sein.
Vielleicht habe ich mich auch einfach nicht gut geschlagen bei der Verhandlung.
Das kann auch sein.
Wert ist ja immer sehr subjektiv.
Bringst du einen Wert der Firma?
Hatten wir ja auch gerade kürzlich in der Episode.
Alles richtig.
Ich will nur sagen, es gab vielleicht auch Zeiten, da wurden Leuten das Geld hinterhergeschmissen und es gab auch Zeiten...
Da war IT noch ein aufstrebender Markt, möchte man sagen.
Aber wie dem auch sei, es ist halt nun mal so, unabhängig davon, ob du wechseln möchtest, unabhängig davon, ob du eine Beförderung bist, unabhängig davon, ob du Karriere-Level-Ambitionen hast, ist es nun mal so, dass Geld ja auch eine Art Anerkennung ist, eine Gehaltserhöhung.
Und du sagtest ja gerade, Geld verliert an Wert, nennt man im Fachjargon Inflation.
Und als Engineering Manager führe ich natürlich eine ganze Menge Gespräche in diesem Bereich, nennen wir es mal.
Das bedeutet, ich habe regelmäßige Feedback-Gespräche, regelmäßige Performance-Gespräche.
Ich habe Kalibrierungsrunden in meiner Management-Riege.
Also in dem Fall nach oben, also Kalibrierungsrunden mit deinen Levels über dir.
Mit den Leuten auf meiner Ebene.
Was das genau ist, was Kalibrierungsrunden sind, kommen wir gleich noch zu.
Und dann entscheide ich natürlich auch über Gehälter und ich kommuniziere auch Gehälter.
Und eine Sache, die so ein Dauerbrenner dabei ist, ich stelle immer wieder fest, wie wenig Mitarbeiter eigentlich Informationen darüber haben, wie dieser ganze Prozess über Performance-Evaluierungen, Karriere-Level, Gehaltsverhandlungen, Gehälter bestimmen und Co.
eigentlich abläuft.
Das heißt, du zählst uns jetzt die ganzen dreckigen Details von deinem Managerleben.
Was da hinter dem Vorhängen...
so abgeht.
Wenn du das so bezeichnest, dann ja, aber ich hoffe auch, dass du das ebenfalls bereits wusstest oder, und das wäre deine Entschuldigung, es absichtlich vergessen hast, seitdem du da Freiberufler bist.
Ja, ich rede von uns, den ZuhörerInnen jetzt, die lauschen und ich will jetzt die dreckigen Details von den großen Fangunternehmen, wo du ja jetzt...
quasi fast dabei bist.
Ich lese das ja nur immer in den Büchern und so, was da Google so macht.
Du bist jetzt quasi im Silicon Valley hautnah dran.
Hast du gerade geglaubt, irgendwas ist kaputt?
Ja, siehst du, so geht es mir auch oft.
Und dann brauche ich unbedingt einen Kaffee.
Oder wie der Andi sagen würde, einen Kaffee.
Und für diese Koffeinenergie, die ihr uns durch diese Kaffeespenden bereitstellt und die es uns eigentlich erst ermöglichen, diese Episoden zu produzieren, möchten wir uns einmal bedanken.
Und zwar bei den letzten Spendern.
Daniel, Jakob, Peter, Alfred, Florian, Michel, Dimo, David, Lukas, Adrian, Nico, Matthias, Wolfgang, by the way, schöner Name, Elias, Björn, Franco, Dominik, Paul und Fabian.
Und egal, ob ihr uns einen Kaffee sponsert oder vielleicht sogar ein Kaffee-Abo wie der Fabian, Oder einen ganzen Monatsbedarf an Kaffee wie der David.
Wir schätzen jeden einzelnen Kaffee und freuen uns wirklich über dieses ganze Koffein-Feedback.
Vielen Dank von Andi und von mir.
Und jetzt geht es auch schon wieder zurück zur Episode.
Genau, es hat nichts mit Fang oder Silicon Valley zu tun.
Ich habe auch schon in anderen Firmen gearbeitet.
Es hat auch in Düsseldorfer Firmen geht es auch so ab.
Also es hat nichts mit Silicon Valley zu tun.
Das ist jetzt mal die Zusammenfassung aus ein paar Firmen, so wie Gehaltsrunden und Co.
läuft.
Denn ich denke...
Wenn ich weiß, wie das hier alles funktioniert mit Gehältern, Karriereleveln und Beförderung, also wenn ich weiß, wie der ganze Prozess eigentlich abläuft, dann weiß ich eigentlich auch, was für Möglichkeiten es gibt.
Du kannst halt nur an den Schrauben drehen, wenn du halt auch weißt, wie das Ganze aufgebaut ist.
Das ist genauso wie, wenn du Siedler von Katan spielst und nicht weißt, wie du Lehm gegen Wolle tauscht, dann wirst du das Spiel mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht gewinnen.
Also du musst die Spielregeln verstehen, um das Spiel zu spielen.
Und Spielregeln verstehen heißt jetzt nicht, das System austricksen, sondern eher im Hinblick auf informierte Entscheidungen.
Das, was ich so mitbekommen habe, viele Leute lehnen sich zurück, die interessiert das alles gar nicht, weil sie denken, es kümmert sich schon jemand.
Ich bin Techniker, um das andere kümmert sich die Personalabteilung oder mein Manager.
Und ich denke, genau hier ist der Riesenfehler.
Denn eine Sache, wovon ich starker Verfechter bin, wo ich wirklich dran glaube, was vielen Leuten sauer aufstößt, ist, die Karriere ist ganz allein deine Verantwortung, Wolfgang.
Es ist auch deine.
Aber jetzt als Devils Advocate würde ich ja sagen, soll nicht mein Output, wir hatten ja letztes Mal die Diskussion über Output und Outcome, soll mein Outcome, in dem Fall, wichtig, Outcome, nicht für sich sprechen und der Manager sieht dann den Outcome und ist ganz glücklich.
Also warum ist das dann meine Verantwortung?
Es soll ja meine Leistung sprechen für mich.
Ja, das ist super und ich würde auch wünschen, wir leben in einer Welt, wo das so funktioniert.
Aber wenn du das tust, dann sagst du auch, dass Hoffnung eine Strategie ist.
Denn es ist nun mal so, Du bist in der Regel nicht der einzige Direct Report von deiner Chefin oder von deinem Chef.
Das ist die erste Baustelle.
Das bedeutet, die Person hat ein ganzes Team zu führen.
Die zweite Thematik ist, die Person sitzt aber nicht nur da, um ein Team kontinuierlich zu beobachten.
Also man sitzt da nicht am Anfang des Raumes, wo wir jetzt immer back to office sind, hat ein Fernglas in der Hand und schaut, was die ganzen Leute machen.
Das funktioniert so nicht.
Das ist nicht der Job eines Managers.
Denn ein Manager oder eine Managerin hat selbst, Achtung, auch einen Outcome.
Ja, das Team.
Der Outcome des Teams ist ein Outcome des Managers auch.
Alles richtig.
Ich hoffe natürlich auch, Credit wird dann gegeben, wo hingehört.
Nämlich an die Teamleute und nicht sagt, ich habe das alles gemacht, während die Leute im Team ackern.
Es ist aber nun mal so, dass deine Vorgesetzter, dein Vorgesetzter nicht alles sehen kann.
Wenn du Glück hast, sieht er eine ganze Menge.
Aber deswegen ist Managing Up auch ein Skill.
Und wie immer gilt im Leben, wenn du was möchtest, musst du fragen.
Hoffnung ist keine Strategie.
passiv bleiben und auf faire Behandlung hoffen, funktioniert seltenst.
Hast du das selber eigentlich immer gemacht?
Oder hat es bei dir irgendwann Klick gemacht, wo du gemerkt hast, okay, du musst selber was machen?
Also der junge Andi, der mit den 30.000 Euro Gehalt damals, pre-Corona, weiß ich, kurz nach dem Krieg, hat der das schon gewusst?
Nein, überhaupt nicht.
Und ich kann dir jetzt gar nicht mehr so genau sagen, wann ich damit angefangen habe oder wann ich darüber...
nachgedacht habe, Managing abzubetreiben.
Das hört sich total doof an.
Und ja, Managers Liebling und bla bla bla.
So meinte ich das gar nicht.
Sondern eigentlich kam damals mein Vorgesetzter immer zu mir und hat mir immer Fragen gestellt.
Und ich wollte einfach, dass er mich in Ruhe lässt.
Also habe ich ihm proaktiv die Informationen zugeschustert.
Und irgendwann habe ich verstanden, im Moment, umso weniger Fragen er stellt, desto besser steht er da.
Denn wenn er Fragen bekommt von seinen Manager, Peers oder von oben, vom C-Level oder was weiß der Guy nicht, sieht das so aus, als wüsste der alles.
Dann sieht das so aus, als hat der alles unter Kontrolle.
Weil der alle Informationen direkt parat hat.
Weil ich dem die in der wöchentlichen E-Mail zusammengefasst habe oder was ähnliches.
Irgendwann habe ich verstanden, Moment mal, das ist ja eine Win-Win-Win-Situation.
Ich kriege keine unangenehmen Fragen.
Ich befähige ihn, alle Informationen zu haben.
Und ich schreibe sogar auf, was ich getan habe, damit ich am Ende des Jahres einfach meine E-Mails rausholen kann und sage, hör mal, das war mein Outcome.
Was hältst du davon, ein bisschen mehr Geld am Tisch zu legen?
Also das hört sich jetzt an, als bin ich sehr gelddriven, aber so meine ich das gar nicht.
Also hier geht es nicht um Gewinnmaximierung oder Geldgier.
Sondern hier geht es um den Unterschied zwischen fordern und verhandeln.
Also wer nicht fragt, bekommt halt nicht.
Und man muss halt sagen, das Unternehmen optimiert in der Regel für das Unternehmen und nicht für dich.
Ist nicht böse gemeint, ist nun leider so.
Und da Gehalt in Deutschland ein stärkeres Tabuthema ist als in den USA, haben wir gedacht, okay, packen wir es mal aus.
Und warum Geld nicht so ein grandioser Motivationstreiber ist, klären wir dann auch nochmal später.
Also wo dann die Gier reinknallt.
Aber im Endeffekt müssen wir alle in irgendeiner Art und Weise eine Miete zahlen.
Und wenn wir uns alle den Popo aufreißen, dann wollen wir natürlich auch in irgendeiner Art und Weise einen Return.
Okay, jetzt nehmen wir mal an, ich habe mich dazu entschieden, möchte mir, wie hast du es so schön gesagt, den Popo aufreißen.
Ich weiß nicht, ob ich den Ruhrpotzlängen machen kann, oder ob wir dann die Folge in den ganzen Podcasts dann als explizit markieren müssen.
Das mache ich sowieso nie, obwohl wir da auch was drin haben.
Das ist mir eigentlich immer egal.
Bisher sind wir noch nie irgendwo gefleckt worden.
Aber okay, ich will mir jetzt den Popo aufreißen.
Wie du so schön sagst, ist für mich als Tiroler schwierig mit den Bs und Ps.
Aber egal, woher weiß ich denn, was ich machen soll?
Also was ist jetzt aufreißend für mich?
Wo fange ich denn an?
Ja, lass uns erstmal die Spieleanleitung lesen.
Okay, ist ein guter Anfang.
Aber wir Männer lesen ja nie Bedingungsanleitungen.
Nee, deswegen lesen wir die jetzt hervor, wenn du so möchtest.
Also auch wenn das ganze Thema langweilig für dich klingt, das ist jetzt einfach mal ein Abriss hier.
Wir hoffen natürlich, du gehst jetzt mit ein bisschen Wissen nach Hause.
Also, welche Spielekarten gibt es denn?
So, wir sind bei Siedler von Katar.
In der Regel hast du da Wolle und Lehm und eine Zusatzkarte und sowas alles.
Und das machen wir jetzt mal.
Wir fangen einfach mal mit Karriereleveln an.
Dein Lieblingsthema in letzter Zeit?
Senior Engineering.
Was ist das denn, Wolfgang?
Wenn man sagt...
Senior Engineer.
Ja, da würde ich jetzt natürlich ganz gekonnt antworten.
Andi, hörst du dir unsere Episode 205 an?
Da ist es um Staff, Principal und so weiter gegangen, Karriereleitern und Erwartungshaltung mit der Lena Reinhardt, die eine sehr berühmte Karriereleiter entwickelt hat.
Reicht dir das jetzt schon als Antwort?
Das ist schon mal eine sehr gute Antwort.
Dann pausiert man das jetzt und jetzt haben wir hier die Dropout-Rate in unserem Spotify-Graf.
Wenn du so möchtest, danke dafür, dass du die ganzen Leute weg aus dieser Episode jagst.
Und wer immer noch dran ist, der kriegt mal das too long didn't read von mir.
Also im Endeffekt gibt es Karrierelevel.
Karriereleiter hat vielleicht schon mal jemand gehört.
Die gibt es nicht nur im deutschen oder österreichischen oder Schweizer Konzern.
Und zwar sieht es wie folgt aus.
In der Regel gibt es zwei...
Karriere-Leitern, wenn du so möchtest.
Das eine ist die sogenannte typische IC-Leiter.
IC ist die Abkürzung für Individual Contributor.
Das ist in der Regel die Fachposition.
Du als Software-Ingenieur oder als Software-Entwicklerin bist ein IC, ein Individual Contributor.
Die zweite Leiter ist dann die Manager-Leiter.
Das ist dann die Führungsposition, ein Teamleiter und so weiter.
Vielleicht wichtig da zu sagen, früher war das ja wirklich so.
dass man meistens nur aufsteigen hat können in so einer Karriereleiter, wenn man wirklich Leute dann geführt hat, also Personalverantwortung hatte.
Sonst gab es eigentlich keine Möglichkeit aufzusteigen.
Und diese parallele IC-Leiter ist eigentlich entwickelt worden, damit Leute sich auch weiterentwickeln können, ohne dass sie Personalführung übernehmen, aber trotzdem wachsen, mehr Gehalt bekommen, Verantwortung auch bekommen, aber eben keine Leute führen.
Ist in Amerika eingeführt worden, kommt glaube ich...
wirklich aus der Tech-Szene auch raus und ist, glaube ich, so langsam im deutschsprachigen Raum auch angekommen, zumindest in der einen oder anderen Form.
Aber es ist jetzt nicht mehr absolut neu, würde ich mal sagen.
Aber es gibt, glaube ich, immer noch viele Firmen, die glauben, man muss Teamleiter werden, damit man irgendwie aufsteigen kann.
Ja, in anderen Jobs, zum Beispiel in großen Anwaltskanzleien, gibt es ja auch Partner, die auch keine Leute leiten und Co.
Also da ist ein ähnliches Modell.
Aber ja, das, was wir jetzt hier gerade sagen, ist gar nicht so alt in Deutschland, kommt aus Amerika, wie der Wolfgang bereits sagte.
Wenn wir uns jetzt mal den klassischen Werdegang einer Softwareentwicklerin anschauen, dann ist es so, du startest als Junior, ist das unterste Level, dann gibt es das Mid-Level, Mid-Engineer, Mid-Level-Engineer, dann gibt es den oder die berühmten Senior-Engineer und jetzt kommt es, wo das Ganze sich in der Regel ausblittet.
Früher musste man nach dem Senior-Level Management-Erfahrung übernehmen und Somit halt weg von seinem geliebten Coding und weg von dem Hands-on hin zum Teamleiter und Co.
Inzwischen ist es so, dass die Level aus Amerika rübergeschwappt sind und dann gibt es noch nach dem Senior gibt es das Staff Level, das Principal Level und dann das Distinguished oder Fellow.
Und teilweise gibt es da noch Nuancen, dass du sowas hast wie Staff, Senior Staff.
Principal, Senior Principal, je nachdem, wie groß deine Organisation ist und wie viele Plätze pro Level vorhanden sind.
Wenn du jetzt eine Organisation mit 10.000 Entwickler und Entwicklerinnen hast, dann hast du mit hoher Wahrscheinlichkeit auch diese Senior Staff und Senior Principal, diese Zwischenlevel.
Auf Manager-Ebene gibt es dann ebenfalls einen parallelen Track, so nennt sich das.
Du fängst als Engineering Manager an, das ist der klassische Teamleiter.
Dann ist der nächste Step ein Senior Engineering Manager.
Oft haben Senior Engineering Manager bereits andere Engineering Manager als Direct Reports, also mehrere Teams.
Danach gibt es einen Director, danach gibt es einen Vice President, danach gibt es oft einen Senior Vice President und dann kommt in der Regel die Geschäftsführung, die C-Level.
Das sind jetzt alles die englischen Titel und ebenfalls wie in der typischen Individual Contributor Leiter kann es da zu Nuancen kommen.
Es kann auch Senior Directors geben, es kann auch...
Noch eine Ebene zwischen Vice President und Senior Vice President geben im Sales.
Ist das oft so, dass du Regional Vice Presidents hast, dass sie zum Beispiel nur für Europa oder Asien zuständig sind, also nach Regionen.
Je nachdem, wie eure Firma aufgebaut ist, kann das natürlich auch der Fall sein.
Man hört da jetzt schon ganz gut raus, weil du so viele Variationen auch erwähnt hast.
Jede Firma ist anders.
Das kann natürlich jede Firma für sich entscheiden.
Ganz viele Firmen haben gar keine Karriereleiter.
Daher kommt es dann auch, dass sich dann irgendwer Senior schimpft nach zwei Jahren, weil nach zwei Jahren muss man ja Senior sein, so in der Richtung.
Bei den Karriere-Levels, die wirklich offiziell definiert sind, in den größeren Firmen gibt es wirklich Dokumente, die genau sagen, ab wann bin ich ein Junior mit Senior, was sind meine Aufgaben, was ist mein Einflussbereich, was sind meine Qualifikationen, wie komme ich auch von der einen in die andere Stufe.
Das ist also wirklich niedergeschrieben und nicht standardisiert zwischen Firmen.
Also nur weil ich in der einen Firma Senior bin, bin ich nicht in der anderen Firma schon Senior.
Aber innerhalb der Firma sollte es möglichst standardisiert sein und wirklich offiziell dokumentiert.
Und da sollte sich dann auch jeder im Klaren sein, okay, ich bin in diesem Level, daher sind das meine Verantwortungsbereiche, meine Qualifikationen.
Wie bin ich in dieses Level gekommen?
Wie komme ich in das nächste Level, wenn ich dorthin will?
Weil man kann ja auch bei Senior stehen bleiben.
Und diese Niederschriften, von denen der Wolfgang da gerade spricht, nennt man in der Regel Leveling Guides.
Falls eure Firma sowas nicht hat, müsst ihr jetzt nicht die Episode pausieren und erstmal zu eurer Chefin rennen und sagen, wir brauchen eine Leveling Guide, weil sowas zu erstellen ist unglaublich aufwendig, bedarf unglaublich viel Zeit, schlägt sehr oft fehl, weil besonders wenn eine Firma sowas noch nicht hat, wird der Leveling Guide erst erstellt, oft wird sich sehr viel Inspiration von öffentlichen Leveling Guides geholt und dann geht es an das richtig Schwierige, was richtig, ich sag mal, Gestreite in der Firma erzeugen kann und zwar ist das nämlich die Das Ein-Leveling, das bedeutet, du musst nämlich alle Leute in irgendeiner Art und Weise klassifizieren.
Wenn du einen Leveling-Guide einführen möchtest und da geht es oft schief, würde ich euch jetzt erstmal nicht empfehlen, das direkt zu machen, weil da macht ihr einen riesen Fass auf.
Falls ihr aber dennoch mal in die Leveling-Guides reingucken wollt, springt doch einfach mal in die Shownotes, da haben wir euch ein paar Leveling-Guides referenziert, zum Beispiel von CircleCI, das ist einer meiner Lieblings-Leveling-Guides, von Dropbox oder auch von...
GitLab, da sieht man genau, welche Anforderungen ein Junior, Mid-Level, Senior Engineer oder Engineering Manager oder Senior Engineering Manager hat.
Und die könnt ihr euch eigentlich so vorstellen wie so eine ganz klassische Stellenbeschreibung, nur dass die halt, ich sag mal, vom Scope und vom Impact halt immer größer werden.
Und es ist halt so, wenn du dich Staff Engineer schimpfst oder Principal Engineer oder ähnliches und du bist halt jeden Tag immer noch dabei irgendwelche Unit-Tests zu fixen, dann würde ich sagen, denk mal bitte über deine Arbeit nach, weil auf diesem Level solltest du einen deutlich größeren Impact haben als einen Unit-Test für eine einzelne Applikation.
Aber all das, was wir hier erzählen, ist jetzt nicht unbedingt an irgendwelchen Leveling-Guides gebunden.
Auch wenn ihr keine Leveling-Guides habt, werdet ihr wahrscheinlich ein implizites Leveling haben.
Das bedeutet, ihr werdet Leute kennen, die sehr lange im Unternehmen sind, die sehr kluge technische Entscheidungen treffen, die oft um Rat gefragt werden.
Das werden mit hoher Wahrscheinlichkeit dann die Leute sein, die eher so Richtung Senior oder Staff oder Principal sein, die in der Regel ihren Kopf immer in den Großprojekten haben.
Und Achtung, Unternehmenszugehörigkeit, also wie lange man bereits im Unternehmen ist, ist kein Garant dafür, dass du Senior oder Principal oder Staff bist oder ähnliches.
Ich kann auch 20 Jahre in einem Unternehmen sein und mich einfach vom Scope her nicht bewegt haben.
Also das möchte ich mal auch ganz klar sagen, aber es gibt immer wieder Leute, die dann auch in großen Meetings herangezogen werden, wenn es kritische Projektentscheidungen zu treffen gibt.
Das sind dann eher die Leute mit Erfahrung.
Und im Endeffekt ist es auch so, dass das Unternehmen implizit erwartet, dass wenn du Junior- oder Mid-Level-Engineer bist, dass du zumindest bis auf das Senior-Level wächst.
Denn auch bei sowas gilt, keine Ahnung, wer es gesagt hat, Stromberg wahrscheinlich, wenn nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.
Also wenn du dich nicht weiterentwickelst, dann ist halt die Frage, okay, wie...
bringen wir denn das Unternehmen weiter, wenn die einzelnen Mitarbeiter sich nicht weiterentwickeln.
Friedrich Schiller, Andi, langsam solltest du es wirklich wissen, aber okay.
Schiller, Stromberg, beides mit S.
Also das ist die schlechte Nachricht, ja?
Also wenn ihr noch nicht auf dem Senior Level seid, dann müsst ihr euch leider noch den, Achtung, ich sag's jetzt mal, Arsch aufreißen.
Jetzt aber die gute Nachricht.
Es gibt ein sogenanntes Terminal Level.
Das Level, auf dem man eigentlich unbefristet bleiben kann, ohne befördert werden zu müssen.
Da, wo der Druck ein bisschen rausgenommen wird.
Denn Der Sprung von Senior zu Staff ist nicht, ich schreibe mehr Code, sondern da ändert sich halt wirklich auch der Scope deiner Arbeit.
Und manche Leute wollen einfach nur mehr Code schreiben.
Und das Senior Level oder meist das Senior Level ist ein sogenanntes Terminal Level, wo die implizite Erwartung, dass man kontinuierlich wächst, oft rausgenommen wird, sofern man auf dem Senior Level ist.
Dann gibt es noch diese Vergleichbarkeit, von der Wolfgang mal gesprochen hat gerade so ein bisschen.
Levels und Titel sind eigentlich Schall und Rauch.
Das bedeutet, nur weil Check24 ein Level hat und Google ein Level und Dropbox ein Level, heißt das nicht, dass der Senior bei Google das gleiche ist wie bei Check24.
Denn in Startups kann ein Senior eine Person sein mit zwei Jahren Erfahrung.
Und dann gibt es Facebook, Apple und Amazon, wie soll er heißen, die haben ganz strenge Regeln, ganz strenge Kalibrierungen.
Und du kannst halt nicht einen Senior in Firma A mit einem Senior in Firma V.
Das besagt auch, dass es ein sogenanntes Down-Leveling gibt.
Wenn man jetzt zum Beispiel eine Firma wechselt.
Stellt euch vor, du bist ein Staff-Engineer bei Vorwerk.
Wer kennt Vorwerk nicht?
Alle kennen es.
Jeder hat einen Thermomix.
Oder vielleicht möchte er auch keinen Thermomix.
Morbus Kobold möchte ich da noch einwerfen.
Aber es kann jeder mal googeln.
Bitte?
Okay, bitte red weiter, Andi.
Es war ganz egal.
Andi, du darfst weiterreden.
Es kann jetzt jeder mal googeln.
Und jetzt stell dir vor, du wechselst nach Google.
Einfach jetzt nur mal als Beispiel.
Dann kann es sein, dass du bei Google nur ein Mid-Level-Engineer bist.
Das bedeutet, du wurdest downgelevelt.
Was habe ich gerade gesagt?
Senior oder Staff, ist ja auch egal.
Du, Staff bei Vorwerk, bist jetzt Mid-Level-Engineer bei Google.
Jetzt könnte man sagen, oh, Down-Level, oh, ist es denn schon noch ein Karrieresprung?
Das bleibt dir überlassen, ja.
Also wertest du Google höher als Vorwerk?
Weiß ich nicht.
Ich finde Thermomix super.
Ich glaube, der verkauft noch keine Werbung der Thermomix, bin mir nicht sicher.
Zumindest nicht meine Kundendaten.
Auf jeden Fall kann das natürlich sein, dass es trotzdem ein Karrieresprung ist, wenn sich zum Beispiel das Gehalt steigert oder der Scope wächst und so weiter.
Dann gehen halt auch mal die Titel nach unten.
Wie stehst du dem ganzen Down-Leveling gegenüber, Wolfgang?
Ja, ich bin ja sowieso kein Fan von Titel an sich.
Insofern habe ich da wenig Meinung dazu, außer dass ich es verstehe, weil jeder hat einfach anderes Verständnis.
Für alle, die klettern.
Die Kletterschwierigkeitsgrade sind auch in jeder Kletterhalle anders, aber wenigstens sind sie homogen innerhalb der Kletterhalle oder probiert man zumindest.
Das ist so ähnlich.
Innerhalb der Firma sind die Titel normalerweise homogen.
Aber was ja eigentlich auch das Ziel ist von dem Ganzen, und da kommen wir zurück zu der eigentlichen Frage, wie kann ich mir denn den Arsch aufreißen?
Weil da in diesen Dokumenten steht eben drinnen, wie muss ich meinen Scope erweitern?
Wie komplex müssen meine Projekte sein?
Muss ich irgendwie Leadership, Mentoring übernehmen?
Wie viel technische Tiefe, wie viel Qualifikation benötige ich, um in die nächsten Level zu kommen, um dann zum Beispiel eine Gehaltserhöhung zu bekommen, dadurch ins nächste Level wandere?
Genau diese Dinge stehen da drin und die kann ich mir einfach nehmen, kann sie durchlesen und weiß, okay, da komme ich weiter.
Und für alle, die eben keine offizielle Karriereleiter haben in der Firma, man kann sich diese Dokumente trotzdem durchschauen.
Es gibt auch diese Seite Levels.
Punkt FYI, da sind auch ganz viele Level-Dokumente aufgelistet und zusammengefasste Informationen, weil üblicherweise diese Informationen, wie man in ein nächstes Level kommt, die sind ja allgemeingültig.
Wenn ich wachsen will, kann ich mir so Dokumente zur Hand nehmen, kann mal schauen, wo würde ich mich jetzt einordnen, wie komme ich in den nächsten Step hinein, ins nächste Level, was muss ich machen, größere Projekte zum Beispiel übernehmen, dann kann ich das üblicherweise meiner Firma auch.
kann ja mal mit meiner Managerin sprechen darüber, aber üblicherweise sind die schon allgemeingültig.
Also vielleicht nicht die genaue Definition, aber so im Groben und Ganzen, was man machen kann, um zu wachsen, das ist üblicherweise sehr ähnlich.
Und jetzt möchte ich mal eine Warnung noch aussprechen, weil ich stimme dem Wolfgang nicht 100% zu, was er gerade gesagt hat.
Man kann sich das mal durchlesen und dann sich selbst einkategorisieren.
Ich habe sehr viele Leute getroffen, die sich auch bequem überschätzen.
ein nicht gesundes Selbstverständnis haben, was auch schwierig ist.
Manche glauben sogar, sie sind so gescheit und intelligent, dass sie einen Podcast starten und glauben, sie können über irgendwelche Dinge sprechen.
Soll es ja auch geben.
Auch das, auch das.
Was ich nur sagen möchte, ist, kalibriert euer Verständnis mal.
Das bedeutet, redet mal vielleicht mit eurem besten Buddy auf der Arbeit darüber.
Einfach offen und ehrlich oder mal mit der Vorgesetzten, weil im Endeffekt müsst ihr diese Gespräche irgendwann sowieso führen.
Wenn wir jetzt mal über Messbarkeit sprechen und eigentlich und Kalibrierung, dann ist das natürlich schwieriger.
Also als Junior kann man die ganze Sache recht objektiv betreiben.
Schreibt diese Person ganz gut Code?
Okay, Junior.
Bei Staff ist es eher so, verändert er die Architektur und die Organisation?
Also je höher das Level, desto subjektiver wird die ganze Thematik.
Also ihr werdet jetzt keine objektive Messzahl haben, die ihr auf einen Grafana-Graf setzen könnt.
Und wenn ihr nach oben geht und ihr drei Schwellenwerte überschreitet, dann seid ihr Senior oder Staff.
So funktioniert das leider nicht.
Und die ganze Sache ist natürlich auch pro Organisation anders.
Impact in jeder Firma sieht anders aus, ob intern Impact, Kunden Impact und so weiter und so fort.
Also das ist generell sehr schwer zu sagen und jetzt kommt etwas, was der Wolfgang immer hasst.
Immer wenn ich sage, it depends, aber it depends.
Deswegen sprecht mal mit eurem Management ganz offen darüber.
Einfach Fragen stellen wie, hey, ich weiß, wir haben keine Karriereleiter und wir haben auch keine Titel und Level, aber jetzt stell dir mal vor, wir hätten sowas.
Wo siehst du mich da?
Und wenn ja, warum?
Und was denkst du, kann ich tun, um meinen Einfluss hier zu erhöhen oder an größeren Projekten mitzuarbeiten?
Oder was müsste ich tun, damit du mich implizit eine Ebene höher siehst?
Jetzt hast du schon eine Variante erwähnt, wie man in Richtung Beförderung gehen kann.
Man spricht mal mit dem Manager.
Spricht es an, wie komme ich weiter, was muss ich machen oder vielleicht bin ich schon so weit, dass ich sage, okay, ich war ja jetzt schon in den letzten drei Monaten so gut.
Ich will eine Beförderung oder habe ich eine Beförderung verdient?
Was gibt es noch für Möglichkeiten?
Das haben wir schon ganz am Anfang erwähnt.
Es kann natürlich auch sein, dass der Manager, die Managerin auf mich zukommt, weil eben meine Leistung für mich spricht und die Managerin das so schon mitbekommen hat und dann auf mich zukommt.
Das ist natürlich auch eine Möglichkeit.
Aber wie kann ich das jetzt aktiv steuern, wenn ich in die Richtung Beförderung gehen will?
Jetzt habe ich den Karriereguide in Richtung Beförderung.
Wie geht es weiter?
Ein ganz wichtiger Punkt ist erstmal zu verstehen, auf welcher Basis wird eigentlich befördert?
Also wie ist die Herangehensweise?
Und da gibt es in der Industrie eigentlich zwei Herangehensweisen.
Die eine ist, du wirst befördert, weil du bereits auf dem zukünftigen nächsten Level arbeitest.
Das bedeutet, du machst bereits den Job.
vom Senior oder vom Staff und du bist jetzt gerade Mid-Level oder ähnliches, bereits für sechs bis zwölf Monate.
Das ist die Konsequenz daraus.
Du musst aktiv overperformen, ohne dafür zunächst bezahlt zu werden.
Das ist eine Herangehensweise, nennt sich Demonstrated.
In größeren Tech-Firmen ist das eigentlich gang und gäbe.
Also ich muss beweisen, dass ich das schon kann und mache und dann habe ich die Beförderung verdient.
Ja, du demonstrierst bereits, dass du für drei bis sechs Monate auf dem zukünftigen Level arbeitest.
Das heißt nicht, dass du jede Checkbox da oben checken musst.
Doch so 50, 60 Prozent des zukünftigen Levels solltest du schon an den Tag legen und auch nachweislich mehr oder weniger.
Die andere Thematik ist, du zeigst Potenzial, auf dem zukünftigen Level zu arbeiten.
Das ist klassisch im deutschsprachigen Raum oder in klassischen Firmen so, das, was ich so gesehen habe.
Also du wirst befördert, damit du in das nächste Level hineinwachsen kannst.
Was ist deine Präferenz, wenn du Geschäftsführer wärst?
Ich meine, du bist ja Geschäftsführer, nur ohne Mitarbeiter.
Wenn du nicht selbst befördern möchtest?
Na gut, du hast immer einen guten Job.
Aber da sind wir wieder bei der Selbstkalibrierung.
Aber stell dir mal vor, du würdest eine Firma leiten.
Welche Herangehensweise der Beförderung würdest du wählen?
Grundsätzlich habe ich ja beide schon gesehen und gemacht, weil es gibt ja einfach Leute, die ...
teilweise Projekte übernehmen, obwohl das vielleicht gar nicht ihr klassischer Scope wäre.
Und dann ist es auch einfacher, irgendwas zu argumentieren.
Aber es gibt natürlich auch gerade, wenn es jetzt um Manager-Positionen zum Beispiel geht, da hast du ja keine Personalverantwortung, bevor du in diese Rolle reinrutscht.
Das heißt, es kommt irgendwann dieser Schritt, du siehst als Manager, ich sehe das Potenzial, glaube, diese Person kann das, kommt in diese Position hinein und üblicherweise ist dann auch mehr oder weniger zeitlich damit.
dass man eine Gehaltserhöhung bekommt.
Also ich würde fast so einen Hybrid-Ansatz sehen, wobei auch da, wenn ich es mir aussuchen könnte, ich würde jetzt niemanden eine automatische Gehaltserhöhung, wenn es jetzt um ein Gehalt geht, oder eine Beförderung geben, nur weil der in die Manager-Rolle jetzt reinrutscht.
Weil es kann ja auch sein, dass die Person, habe ich auch oft erlebt, und das ist ja auch gut so, dass man nach sechs Monaten oder neun Monaten herausfindet, okay, Manager ist einfach nichts für mich, ich möchte wieder zurück in die IC-Rolle.
Und dann wärst du vielleicht in einem anderen Level.
Insofern, ich finde, eine gewisse Übergangszeit würde ich da schon so bevorzugen.
Ja, für einen Manager ist das natürlich immer eine ganz spezielle Situation.
Stell dir mal vor, jemand wird Manager eines Teams so auf Experimentbasis, hat dann direkt Zugriff zu all sensiblen Informationen und geht dann wieder zurück ins normale Team als Mitarbeiter.
Ganz schwierige Situation meines Erachtens nach.
Mit sensiblen Informationen meine ich Gehälter, Performance, Evaluierung und Co.
Und hat natürlich dann einen ganz starken Informationsvorsprung.
Ist aber so.
Und muss man akzeptieren, wenn jemand herausfindet, es ist nichts für ihn oder sie, dann ist es besser zurückzugehen.
Gerade bei Managern, du musst es mal ausprobieren, um es zu verstehen, ob das wirklich was für dich ist.
Und ich glaube, es ist auch komplett fair, wenn Leute sagen, okay, ist nichts für mich, ist einfach nicht, was ich machen will.
Das finde ich gar nicht schwierig, wenn Leute sagen, ich gehe zurück.
Das finde ich sogar mutig und das begrüße ich sogar.
Weil ich denke, viele Leute machen den Job, weil sie denken, sie müssten ihn tun, obwohl sie gar keinen Spaß daran haben.
Was ich nur meine ist, dieses Experiment finde ich immer ein bisschen schwierig.
Du kannst natürlich auch schon vorher ein bisschen in die Rolle reinstumpern.
Du kannst mal ein komplettes Projekt leiten mit Verantwortung, ohne vielleicht direkt Zugriff aufs Personalsystem zu haben.
Du kannst Praktikanten oder Azubis leiten.
Für all das schnupperst du in die Managerarbeit rein.
Aber ich glaube, wo es einfacher wird, ist es halt für Individual Contributor, wenn du Senior Engineer bist und auf das Staff Level möchtest, dass du da bereits irgendwie die Arbeit machst.
Also ich bin, muss ich zugeben, Fan davon, dass du nachweislich bereits die Performance bringst, um genau...
ein paar Risiken zu vermeiden.
Nämlich ein Risiko ist, dass Potenzial falsch eingeschätzt wird oder die Person sich nach der Beförderung einfach zurücklehnt.
Weil dann rutscht man nämlich in so eine Underperforming-Rolle.
Du bist ein stark performender Mitarbeiter.
Du zeigst Potenzial, bist aber doch nicht so stark, dass du auf dem zukünftigen Level agieren kannst.
Dann wirst du befördert und dann giltst du eine ganze Zeit lang wohl möglich.
weil du mit den neuen Anforderungen nicht klarkommst, aus welchen Gründen auch immer.
Und das ist jetzt nichts Negatives.
Das ist schwierig.
Dann fällst du da in eine Underperforming-Rolle und damit ist keinem geholfen.
Deswegen bin ich eher so der Verfechter von, gib Gas.
Und ja, die Konsequenz ist, dass du vielleicht erstmal nicht dafür entlohnt wirst.
Das ist richtig.
Aber so sehe ich das.
Man sieht schon, der Andi ist auf der Silicon Valley, higher and higher, auf den Zug schon aufgesprungen.
Aber ich muss sagen, ich bin auch auf deiner Seite.
Und auch bei Managern übrigens, wenn es...
So wie du jetzt erklärt hast, ich kann ja trotzdem zum Beispiel schon Mentoring machen in meinem Team und zeigen, ob mir solche Leadership-Sachen überhaupt passen, ob ich damit umgehen kann.
Das ist ja auch so eine Vorstufe.
Ja, es gibt ja viele Vorstufen.
Also fangen wir mal einfach mit an.
Gib doch einfach mal konstruktives Verbesserungsfeedback an jemanden.
Also negatives Feedback.
Das kann jeder IC machen.
Und wer damit nicht klarkommt, kann ich jetzt schon sagen, diese Person wird in der Managerrolle Schwierigkeiten haben.
Aber wir sind ja keiner Manager.
Sondern also, du hattest gerade schon angesprochen, wer triggert denn jetzt eigentlich meine Beförderung?
Du sagtest im Idealfall, merkt es der Manager und pusht es aktiv.
Das ist die tolle, perfekte Welt.
Die Realität ist leider, du musst es oft ansprechen und der Manager muss es dann nach oben vertreten.
Das bedeutet, der Manager oder Managerin ist dein Sponsor und nicht nur Beobachter, aber er beziehungsweise sie kann dich halt nur verteidigen, kann halt nur Argumente dafür finden, wenn du auch die Munition bereitstellst.
Natürlich haben Manager...
Auch sehr viel Wissen über deine Leistung, über deine Output, deine Outcome und so weiter und so fort.
Aber gegebenenfalls sind da ein paar wichtige Elemente nicht mit drin, die du geliefert hast, die er oder sie übersehen hat.
Deswegen arbeitet zusammen daran.
Und jetzt ist die Frage, wie kommt es denn dazu?
Stell dir vor, du sprichst mit deiner Vorgesetzten, hey, ich möchte befördert werden.
Auf welcher Basis denn eigentlich?
Und viele Firmen haben sogenannte Performance Reviews oder Performance Cycles.
Oft sind die gekoppelt an irgendwelche Gehaltsrunden.
Das wird einmal pro Jahr oder zweimal pro Jahr dann in der Regel die Gehälter verifiziert von der ganzen Mannschaft.
Es wird guckt, wer performt wie.
In manchen Firmen wird sowas Feedback-Gespräch genannt.
Meist wird dann auch nochmal so eine Selbstevaluierung von jedem Mitarbeiter angefragt.
Hey, was denkst du, hast du gut gemacht?
Was hast du schlecht gemacht?
Was könntest du verbessern?
Wo kann man dich unterstützen und so weiter.
Da hat jede Firma verschiedene Fragen.
Im Endeffekt läuft das so ab, Manager klassifizieren oder labeln, ich nenne es mal, kategorisieren ihre Mitarbeiter anhand von gewissen Performance-Kriterien in der Firma ein.
Mal ganz simpel, underperforming meets expectation, also trifft die Erwartungen der Rolle, overperformed, also liefert mehr, als die Rolle beschreibt zum Beispiel.
Mal ganz simpel gehalten.
Jetzt ist es so, jetzt stell dir vor, Ich habe ein Team und der Wolfgang ist mein Partner.
Der Wolfgang ist ebenfalls in meiner Abteilung.
Aber der Wolfgang hat auch ein Team.
Und wir beide haben Software Engineers in unserem Team.
Jetzt ist es so, jetzt kategorisiere ich alle in meinem Team als Overperformer.
Weil ich habe nur 10x Entwickler.
Und der Wolfgang klassifiziert, weil er sehr konservativ ist, 50% als Underperformer und 50% als Meets Expectation.
Wolfgang und ich haben den gleichen Vorgesetzten.
Wenn der auf die Performance Evaluierung guckt, da hoffe ich mal, dass er stutzig wird.
Denn dass ein ganzes Team nur voll Over-Performer ist, kann sein, ist in der Regel aber unwahrscheinlich.
Ja, vielleicht habe ich einfach das bessere Team.
Nee, ich habe ja alle als Over-Performer.
Du hast ja Over-Performer.
Ja, ja, dann ist ja eh klar, bei dir sitzen immer alle Over-Performer.
Ja, klar.
Ich bin einfach strenger.
Um diesen Clinch zu bereinigen, gibt es in der Regel sogenannte Calibration-Meetings, wo die ganze Sache mal kalibriert wird.
Das bedeutet, die Managerriege, das bedeutet in diesem Fall der Wolfgang und ich, setzen uns mit dem Meeting mit unserem Vorgesetzten einmal zusammen und alle Mitarbeiter kommen in so ein Excel-Sheet, das hört sich total brutal an, aber kommen in so ein Excel-Sheet und dann sprechen wir darüber, warum jetzt bei mir alle high-performing sind und bei Wolfgang low- oder mid-performing.
Und da werden Wolfgang und ich mit hoher Wahrscheinlichkeit auch ernste Gespräche führen, wie er die ganzen Leute einkategorisiert, was er von Performance versteht, was er von Meets Expectation versteht und was ich verstehe.
Und da argumentieren wir dann, warum wir die Leute so kategorisieren.
Und das Ergebnis von solchen Kalibrierungsmeetings ist dann oft, dass für einige Mitarbeiter die Performance-Einstufungen geändert wird, damit das Verständnis zwischen den Managern kalibriert wird.
Wie hast du solche Kalibrierungsmeetings empfunden, Wolfgang?
Das kommt immer darauf an, wie gut die Personen vorbereitet waren.
Weil wenn die ManagerInnen irgendwas in der Hinterhand hatten, genaue Dokumentation, die Person ist Oberperformer, weil und dieses Projekt XYZ und du stehst nur da und sagst, ja, war auch gut, die Person in deinem Team, dann hast du natürlich Schwierigkeiten.
Das heißt, auch da umso besser die ManagerIn vorbereitet ist und Infos hat und üblicherweise...
Die musst ja du als Individual Contributor dann im Idealfall auch liefern.
Umso besser kann die Person das natürlich dann verteidigen in dem Calibration Meeting.
Ich glaube, du hast den Nummer 1 Tipp gerade rausgehauen.
Für Leute, die noch keine Kalibrierungsmeetings mitgemacht haben, bereitet euch gut vor.
Über all eure Mitarbeiter, habt im Sinn, was sie geleistet haben, was nicht, wie ist eure Argumentation.
Wenn ihr das nicht tut, werdet ihr auf gut Deutsch in der Regel zerlegt.
Und das ist jetzt nicht, wir stechen uns alle die Augen aus, sondern es geht wirklich darum, fair zu sein.
Eine Managerregel, die ich immer mitführe, ist, ich bin nicht nett, ich bin fair.
Das tut ab und zu weh, aber diese Kalibrierungsmeetings zeigen, wer vorbereitet ist und wer nicht.
Jetzt ist die Frage, wie wird denn Performance eigentlich evaluiert und wie werden Beförderungen eigentlich, ich sag mal, geweckt?
Erstens, Beförderungen werden über Zeit aufgebaut.
So nenne ich das immer.
Denn ich hatte gerade gesagt, diese Performance-Evaluierungen finden je nach Firma einmal oder zweimal pro Jahr statt.
Und es ist immer sehr schwer zu glauben, wenn du eine Person hast, die in dem letzten Performance-Cycle als Low-Performer einklassifiziert wurde, im nächsten Cycle als High-Performer und dann sofort befördert wird.
Also da muss schon was sehr, sehr Gutes passiert sein.
Deswegen sage ich, die werden immer über Zeit aufgebaut, die Performance.
Zumindest immer moderat bis high sein und damit du wirklich befördert wirst, sollte sie mindestens ein oder zwei Zyklen auf wirklich als High-Performer gelten, damit du wirklich beweist, wo bist du denn auf dem nächsten Level.
Und ein Modell dafür, da gibt es ganz viele in der Personalabteilung, frag die Leute einfach mal oder googelt einfach mal, ist zum Beispiel das Nine-Box-Modell.
Schon mal gehört, Wolfgang.
Ich bin ja so froh, dass du das jetzt endlich einmal erwähnen konntest, weil du hattest das, ich weiß nicht, in wie vielen Vorbereitungsdokumente für Episoden schon drinnen.
Und ich glaube, wir sind nie an diesen Punkt gekommen, dass wir das immer erwähnt hätten.
Also bin ich jetzt froh, dass du es endlich einmal erwähnt hast.
Natürlich kenne ich es.
Ich habe das früher auch schon so gemacht, habe aber nie gewusst, dass es Nine-Box-Model heißt.
Ja, es ist ja auch jetzt nicht geschnitten Brot oder so.
Also es ist relativ einfach und relativ schnell erklärt.
In der Umsetzung ist es dann doch etwas schwieriger.
Im Endeffekt.
gibt es neun Boxen.
Es gibt eine 3x3-Matrix mit zwei Dimensionen, also eigentlich ein Koordinatensystem X und Y.
Auf der X-Achse, also auf der Horizontalen, gibt es die aktuelle Performance.
Niedrig, Mittel und Hoch.
Und auf der Y-Achse, also auf der senkrechten, ist die Dimension zukünftiges Potenzial.
Ebenfalls.
Niedrig, Mittel, Hoch.
Und wenn du jetzt jemanden hast, der...
aktuell eine niedrige Performance hat, aber auch niedriges Wachstumspotenzial oder niedriges Performance-Potenzial, dann ist er unten links.
Unten links ist in einem Koordinatengraf in der Regel nicht so gut.
Und wenn du jetzt jemanden hast, der wirklich ein High-Performer ist, aber auch ein sehr hohes Potenzial, auch noch eine Performance an dich, dies weiter dauerhaft zu halten, dann ist er oben rechts.
Und weil du ja 3x3 hast, hast du neun sogenannte Möglichkeiten.
Also kannst du zum Beispiel auch jemanden haben, der ist ein Niedrigperformer, aber hat ein hohes Potenzial oder ist aktuell ein Hochperformer mit einem niedrigen Potenzial.
Und so werden diese Leute dann einkategorisiert.
In vielen visuellen Darstellungen hat das Ninebox-Modell, wird dann noch mit Farben unterlegt, also Rot, Gelb und Grün.
Rot ist dann eher so die untere Riege, die dann zum Beispiel auch eine niedrige Gehaltserhöhung bekommen oder vielleicht sogar gar keine.
Mittel ist dann meist das Gelbe in dem Farbspektrum, was dann oft bedeutet, ist entweder auf dem Terminal-Level.
Das bedeutet, macht eigentlich einfach nur seinen Job, was okay ist und bleibt da stehen.
Keine großen Wachstumsambitionen oder meets Expectations.
Das klingt jetzt total negativ, aber so ist das halt.
Und das ist auch völlig okay.
Nicht jeder muss kontinuierlich wachsen.
Das möchte ich auch nur nochmal sagen.
Und dann die ganzen High Performer und Co., die sind dann meist grün unter Licht.
Im Endeffekt ist das ein sehr simples Modell, hat natürlich wie alle Modelle irgendwie Vor- und Nachteile, also Vorteile, ist sehr einfach zu nutzen.
Man legt halt die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter irgendwie auf den Tisch.
Es bietet eine transparente und einfache Darstellung, weil es erfordert offene und ehrliche Kommunikation, zum Beispiel in den Kalibrierungsmeetings.
Und da kannst du einfach sehen, wenn alle High Performer sind in der Firma, Weiß ich jetzt nicht, wie realistisch das ist.
Da muss die Management-Riegel dann leider einmal offen und ehrlich kommunizieren, beziehungsweise das Führungsteam.
Und es kann auch Guidance für deine Personalplanung geben.
Das bedeutet, wer braucht welches Coaching, wer hat welches Potenzial für eine Beförderung, wem kann ich auch in Zukunft größere Projekte mit einem größeren Impact geben zum Beispiel.
Das wären jetzt mal so drei Vorteile.
Jetzt bin ich ja jemand, der nicht gern zu Modelle...
oder sie zumindest toll findet, weil ich glaube, dass alle Modelle falsch sind.
Aber manche sind ja hilfreich, heißt es immer so nicht.
Und natürlich gibt es dann Nachteile mit diesem Modell.
Das heißt, ich kann nicht genau messen, was ist denn Potenzial, was ist Performance.
Das sind ja oft wirklich subjektive Einschätzungen, aber da sind wir als Manager halt auch genau dafür verantwortlich, solche subjektiven Schätzungen und Einschätzungen zu geben.
Und klar hat man da einen Bias und manche Leute...
Hat man vielleicht lieber als die anderen, ist schon klar, es gibt immer so ein Problem und dieses Einteilen von Menschen gefällt mir grundsätzlich nicht.
Aber, aber ich muss schon auch sagen, dieses Modell oder so eine Matrix zu bauen, auch wenn man da Menschen einkategorisiert, es hilft einem selbst, sich mal zu zwingen, Unterschiede zu finden.
Weil sonst ist es sehr einfach zu sagen, okay, ich habe nur gute Leute.
Das ist immer einfach.
Wenn man dann aber gezwungen wird, Unterschiede und ein Ranking zu machen, man kann ja auch ein Ranking machen.
ist er so ähnlich.
Dann ist man einfach gezwungen zu sagen, jemand ist besser als die andere Person und ist gezwungen, sich mal wirklich damit auseinanderzusetzen und Unterschiede zu finden.
Und was man dann am Ende mit den Daten macht, ist nochmal was anderes.
Man muss das ja auch nicht genau so eins zu eins weitergeben.
Aber ich glaube, dieser Prozess, sich damit zu beschäftigen, wer wie viel Wert bringt und am Ende in Firmen muss man das irgendwo entscheiden, der ist, glaube ich, sehr wichtig und so ein Modell kann einen einfach ein bisschen Guidance geben oder jemanden dazu zwingen, sich das mal zu überlegen.
Und wie gesagt, ich persönlich hasse das auch immer, Leute zu kategorisieren, aber am Ende des Tages ist es halt auch die Aufgabe der Managerin und des Managers, so etwas zu machen und dann eben auch in einem Gespräch, in einem Kalibrierungsmeeting dann zu verteidigen.
Ich rede die Nachteile gar nicht weg.
Es ist eine Einladung für Bias.
Beispiel, jemand wird als Low-Performer klassifiziert und in dem Kalibrierungs-Meeting ist das höhere Management.
Es kann das höhere Management-Team beeinflussen, wie diese Person in Zukunft gesehen wird.
Und dann wird die immer abgestempelt als Low-Performer.
Das ist schwierig, aber das ist persönlicher Bias.
Und ich hoffe, Leute, die in Führungspositionen sind, sind sich den Grundregeln des persönlichen Bias bewusst.
Keiner schützt sich davor, weil wir sind alle Menschen.
Und Performance-Kategorisierung ist auch einfach schwierig.
Deswegen, wenn man keine klaren Metriken hat, wie misst man Potenzial, was ist Performance, all diese Themen sollte sich das Führungsteam schon mal fragen und dann mal wenigstens in ein paar Bullet-Points oder so aufschreiben.
Wenn das nicht der Fall ist, dann geht es voll nach hinten los.
Dann ist das 100% Subjektivität.
Was man aber ehrlicherweise sagen muss, Du hast 20, 30, 40, 50 Entwickler oder ein großes Entwicklerteam von 100 Leuten und niemand ist Low-Performer?
Das geht statistisch rein nicht auf.
Da muss man ganz einfach ehrlich zu sich sein.
Naja, statistisch geht es schon, wenn es in einem kleinen Team ist, aber auch da würde ich sagen...
Ich habe ja gerade von einem größeren Team, von 50 bis 100.
Auch bei 50 Leuten.
Ich meine, Low-Performer ist immer so ein böser Ausdruck, aber darum sage ich ja, wenn man ein Ranking zum Beispiel macht, es gibt wahrscheinlich gewisse Leute, die einfach mehr Wert liefern, mehr Wert stiften als andere.
Und ob du das dann Low-Performer nennst oder einfach ein Ranking bringen mehr oder bringen wesentlich mehr als andere, ist ja dann eigentlich egal.
Low-Performer ist halt schon immer so, doesn't meet expectations.
Und das muss ja nicht unbedingt der Fall sein.
Es kann auch sein, dass Low-Performance gerade ist, weil jemand irgendwie eine Scheidung gerade durchmacht.
Also wenn die Lebenssituation das nicht gerade zulässt.
Und ja, es kann auch sein, dass ich gerade ein Low-Performer bin.
Und jetzt kommt der Call-to-Action für jeden, der hier zugehört.
Fragt doch einfach mal, wie ihr bei sowas einkategorisiertet.
Fragt doch einfach mal euren Manager, Managerin, nutzen die das Ninebox-Model oder welches Modell nutzen sie?
Fragt doch einfach mal, wo stehe ich da?
Es ist oft eine sehr unangenehme Frage, weil viele Firmen rücken das nicht raus.
Man sagt als Manager, wenn ihr euch das gefragt werdet, das tut mir leid, wenn ihr diese Frage nächste Woche bekommt, dann könnt ihr aber Richtungen geben.
Ihr müsst ja nicht sagen, ja, ihr seid jetzt High Performer, High Potential oder Low Performer, High Potential oder ähnliches.
Ihr könnt ja Richtungen und Indikatoren geben.
Punkt ist, Darüber mal zu sprechen und ordentlich Feedback einzufordern, wo stehe ich in diesem Performance-Ranking, ist, glaube ich, keine schlechte Idee.
Denn, wie bin ich jetzt auf das neuen Box-Model gekommen?
Ich habe gesagt, Promotions werden über Zeit aufgebaut.
Und jetzt stellt euch mal vor, es kommt zu diesem Punkt, ihr werdet befördert.
Da hoffe ich, dass eure Vorgesetzte und Vorgesetzten mit euch darüber sprechen, euch darüber auch informieren.
Hey, ich würde dich gerne für eine Beförderung vorschlagen.
Und je nach Firma braucht man da mehr oder weniger Bürokratie für.
Es gibt Firmen, die wollen dann immer ein Dokument haben, was hat man im letzten Zyklus alles gemacht und welchen Impact hatte ich, das bedeutet den Impact dokumentieren, Zahlen, Metriken, Business Outcomes und nicht nur ich habe Feature ABC gebaut, also wirklich den Outcome beschreiben.
Ja, sowas nennt man oft Promotion Paket.
Kann man machen für eine Beförderung von einem Junior auf einem Mid-Level, ist das vielleicht ein bisschen viel Papierkram, weil das geht relativ schnell.
Aber von Senior auf Staff, von Staff auf Principal, von Principal auf Distinguished oder sowas, da wird in der Regel ein Dokument verlangt, was die ganze Sache auch argumentiert und warum.
Denn da geht es dann oft auch um richtig viel Geld.
Da geht es dann auch oft um richtig viel Einfluss auf die Firma und auch um Positionen, die einen Multiplikator darstellen, die dann auch Menschen beeinflussen.
Die Schattenseite der ganzen Thematik mit diesen Beförderungen.
ist ein Begriff, der ebenfalls aus dem Silicon Valley kommt.
Das nennt sich Promotion Driven Development.
Das bedeutet, jeder arbeitet nur an sichtbarer Arbeit, die dann zunächst eine Beförderung verleiten.
Und niemand macht mehr so die genannte wichtige Arbeit, wie zum Beispiel die Glue Work, die Klebearbeit.
Bei dieser Glue Work ist halt immer das Problem, das ist ja Arbeit, die nicht wertgeschätzt wird oft und die vielleicht auch nirgends...
dokumentiert wird als sinnvolle Arbeit.
Und in solchen Umfeldern ist es natürlich dann schon schwierig, irgend sowas zu verteidigen, wenn das nicht wertgeschätzt wird von der Firma.
Aber dass die Arbeit an sich wertvoll ist, der Meinung bin ich schon.
Und wir haben ja auch, glaube ich, in Episode 113, wo wir diese Bragg-Dokuments angesprochen haben, auch dieses Thema diskutiert, weil dieser Glue-Work halt oft auch nicht sichtbar ist, weil die irgendwie zwischen Tür und Angel funktioniert.
Wenn ich zum Beispiel, keine Ahnung, Team-Events organisiere, wenn ich irgendwelche kleinen Tools schreibe, die irgendwo in irgendeiner Pipeline drinnen sind, sieht sie keiner.
Ich räume immer irgendwas auf, was niemand sieht.
Dann hilft mir das natürlich schon, wenn ich das in meinem Brack-Document, also wenn ich so ein Dokument habe, was ich wo ich das alles dokumentiere, was ich jetzt als Individual Contributor oder auch als Manager, ist ja egal in welcher Rolle, mache, damit ich das einfach erfasse, dann hilft mir das natürlich dementsprechend schon weiter und dann ist es vielleicht auch ein bisschen einfacher für den Manager zu argumentieren, wenn es viel Glue-Work gibt.
Aber ganz allgemein so ein Bragg-Document ist natürlich super hilfreich für Manager-Positionen.
Wenn es wieder in die Kalibrierungsmeetings geht, wenn es um irgendeine Promotion geht, um so ein Promotion-Paket, was man niederschreiben muss, was macht die Person.
Wenn ihr da so ein Brack-Document habt, was ihr laufend mitführt, ist natürlich super genial.
Das nimmt man einfach, im Idealfall schmeißt man es in irgendeine AI, die fasst das schön zusammen und am Schluss hast du schon ein vollständiges Promotion-Document, was die Person in den letzten zwei Jahren geleistet hat.
Genau, da kommen wir nämlich auch zu der Frage, wer schreibt denn eigentlich dieses Promotion-Dokument?
Inzwischen die AI.
Mein Tipp ist immer, dass die Mitarbeiter ein Bragg-Document auch mit ihrer Vorgesetzten teilen und da regelmäßig rüber gucken.
Das macht die ganze Sache relativ einfach.
Zum Thema Glue Work möchte ich noch ein YouTube-Video empfehlen von Tanja Riley.
Haben wir in den Shownotes verpackt.
Ein unglaublich guter Talk, wie man Glue Work sichtbar macht.
Jetzt ist es aber nun mal so.
Wenn wir eine Firma mit 40 Entwicklerinnen haben und 30 davon sind Staff Engineers und Principal, dann geht da irgendwas nicht auf.
Level durchskippen wird immer schwieriger.
Man könnte fast sagen, exponentiell schwieriger.
Also von Junior zu Mid-Level, das wird man fast automatisch, indem man einfach seine Arbeit macht.
Von Senior zu Staff, das ist schon der größere Sprung, weil es gibt nämlich das sogenannte Pyramiden-Problem.
Nach oben hin gibt es einfach weniger Plätze.
Es können nicht immer alle Leute immer nur auf High-Scope-Projekten arbeiten.
Das funktioniert ja nicht mehr, weil irgendjemand muss auch andere Projekte machen.
Also nicht jeder kann immer an Prio-1-Projekten arbeiten.
Das funktioniert einfach in der Redensicht.
Die zweite Thematik ist natürlich dann, dass du auch bei einer internen Beförderung einen Gehaltssprung machst.
Also mit einer Beförderung kommt in der Regel auch mehr Geld, weil da auch mehr Verantwortung kommt.
Manche Leute sagen, der Gehaltssprung bei internen Beförderung ist oft ernüchternd.
5 bis 15 Prozent, sagt man so.
Und ab und zu kann ein Jobwechsel, wenn man die Firma wechselt, teilweise 15 plus 30 oder wie auch immer Prozent bringen.
Da gibt es ein Stichwort zu, habe ich bei der Recherche gefunden.
Das Stichwort selbst kannte ich noch nicht, aber ich kann es nachvollziehen.
Loyalty Penalty.
Denn jeder, der schon mal über Gehälter irgendwie entschieden hat, weiß, dass es in der Regel bei Neueinstellungen mehr Budget gibt als bei normalen Gehaltsrunden.
Und wenn jemand sehr früh eingestellt wurde, diese Person dann auf Marktniveau zu heben, das dauert in der Regel mehrere Jahre.
In der Regel wird diese Person nicht einfach eine Gehaltserhöhung von 20% gegeben und da hat man die sogenannte Loyalty Penalty.
Das ist schade, es ist von Firma zu Firma unterschiedlich.
Es gibt Sachen, die kann ein Manager kontrollieren und es gibt Sachen, die werden halt vom C-Level kontrolliert.
Und da muss man ja auch sagen, dass so Karriereleitern üblicherweise mit einem Gehaltsband verknüpft sind.
Das kann auch ein bisschen gegensteuern.
Weil wenn ich dann in ein neues Level komme, bin ich automatisch in einem neuen Gehaltsband und springe dann vielleicht höher, weil das Gehaltsband eben definiert ist.
Sonst ist es natürlich schwierig zu argumentieren in der Firma.
bekommt irgendwer plötzlich 30 Prozent Gehaltserhöhung.
Aber wenn das natürlich schon definiert ist irgendwo im Vorhinein in so einer Bandbreite pro Level, dann ist es natürlich wesentlich einfacher.
Aber jetzt sind wir schon tief drinnen im Gehaltsthema, Andi.
Diesem Thema, was ein absolutes Tabuthema ist, bei allen Deutschen kommt mir so vor, aber die Österreicher sind ja auch nicht so besser in dem Bereich.
In Amerika, du jetzt als Silicon Valley Vertreter, jetzt kannst du ja über die ganzen Dirty Details...
von Gehältern einmal sprechen.
Was gibt es zu Gehältern zu sagen, jetzt abgesehen davon, dass wenn man die Firma wechselt, dass man da einen guten Sprung machen kann?
Ja, wie bereits gesagt, das ganze Ding ist jetzt nicht nur bei amerikanischen Unternehmen, war auch bei deutschen Unternehmen so oder bei finnischen Unternehmen.
Das ist jetzt alles in der Regel Standard.
Natürlich kann es, wenn du eine Agentur führst, dass alles ein bisschen anders aussehen oder vielleicht holst du die Inspiration hier.
Aber ich sage mal, in vielen Mittelstandsfirmen und Co.
läuft es genauso.
Ein Disclaimer, ich rede jetzt nicht über Tarifverträge.
Ich habe selbst keine Erfahrung mit Tarifverträgen.
Ich hatte noch nie einen Tarifvertrag.
Ich höre davon immer nur.
Ich bin auch in keiner Gewerkschaft IG Metall oder wie sie alle heißen.
Wenn da wer wirklich Ahnung hat, würde ich mich sehr freuen, wenn ihr mal in die Discord-Community kommt, wie es da so abläuft.
Ich kriege das immer nur aus den Zeitungen mit.
Deswegen da habe ich jetzt relativ wenig Einblick drin.
In Österreich haben wir ja überall Kollektivverträge eigentlich und du bist automatisch im IT-Kollektivvertrag bei uns.
Kollektiv ist die Gewerkschaft?
Ja, in Österreich ist es ein bisschen anders aufgebaut.
Die Gewerkschaft spricht da schon mit, aber es gibt da so Vertreter grundsätzlich, die für einen ganzen Bereich immer Kollektivverträge verhandeln und üblicherweise geht es da halt um Minimalgehälter, wenn es jetzt um Metaller geht, die am Fließband stehen oder die Paketauslieferer, keine Ahnung.
Also diese ganzen Branchen, die halt sehr...
prekäre Verhältnisse haben.
In der IT ist es weniger das Problem und die meisten IT-Leute sind überzahlt, wobei der IT-Kollektiv in Österreich eigentlich relativ hoch ist, muss man schon sagen.
Und da steigst du dann nach ein paar Jahren automatisch.
Aber üblicherweise, wenn wir jetzt so in unserem Umfeld sprechen, sind die meisten schon überbezahlt.
Das heißt, der Kollektiv tritt da nicht ein.
Aber was natürlich schon ein Punkt ist, es gibt jedes Jahr Verhandlungen, um wie viel der Kollektivvertrag steigt.
Und dann wird definiert, okay, Alle im IT-Kollektivvertrag bekommen jetzt eine 5%ige Gehaltserhöhung und die musst du dann machen.
Das heißt, die gesamte IT muss 5% Gehaltserhöhung machen.
Da gibt es dann auch nochmal einen Unterschied.
Gelten die 5% auf das Minimalgehalt im Kollektivvertrag oder auf dein echtes Gehalt, auf dein Ist-Gehalt?
Gibt es auch nochmal je nach Verhandlungen Unterschiede.
Aber da hat es in den letzten Jahren schon teilweise ganz gute Erhöhungen gegeben und die musst du dann einfach mitziehen.
Da hast du dann eigentlich keine Chance als Firma.
In Deutschland sieht es alles ein bisschen anders aus.
bin nicht im Tarifgame drin.
Aber ich erzähle euch mal die Spielregeln, denn wir sind immer noch bei Siedler von Katar, für die Leute, die am Anfang eingeschaltet haben.
Wie tausche ich Wolle gegen Lehm und Co.?
Und das, was der Andi jetzt erzählt, gilt auch für Österreich, weil wie gesagt, die meisten sind sowieso über diesem Kollektivlevel und dann zählt natürlich das genauso.
Also, in der Regel hat man sogenannte Salary Bender.
Das bedeutet, du hast eine Range, die geht von bis.
Machen wir es mal einfach.
Software Engineer geht von 50.000.
Bis 150.000 ist eine sehr große Range.
In der Regel ist die kleiner.
Vielleicht nähe ich ein anderes Beispiel.
Nehmen wir mal für einen Senior Engineer, sagen wir mal 80.000 ist das untere und 120.000 ist das maximale.
Dann wäre der Mid-Punkt 100.000.
Ihr merkt schon, man hat pro Salary-Band eigentlich drei Punkte.
Minimum, Mid-Level, Maximum.
Die benachbarten Level.
Also wenn du sagst, ich habe jetzt gerade 80 bis 120 gesagt für Senior, Staff wird dann von 115.000 bis auf irgendwas anders gehen und Mid-Level wird dann irgendwie bis 85 gehen oder ähnliches.
Das bedeutet, die benachbarten Level überlappen sich so ein bisschen.
Und du mit deinem Gehalt bist natürlich irgendwo in diesem Salary-Band, irgendwo in diesem Gehaltsband und da kann man sich die sogenannte Compensation-Ratio ausrechnen.
Das bedeutet jetzt, wenn du, du bist ja Senior-Ingenieur, eure Firma hat jetzt 80.000 bis 120.000 Euro ist das Salary-Band und du verdienst 100.000 Euro, dann ist deine Compensation-Ratio 1.0, weil du genau auf dem Mitpunkt verdienst.
Ja, soweit, so gut.
Und in der Regel findest du bei dir in deinem HR-System, in deinem Personalsystem eine sogenannte Job-Family.
Engineering.
Produkt, Design, Sales, aber auch innerhalb vom Engineering kann es verschiedene Aufdröselungen geben, je nachdem, wie groß deine Firma ist, ob deine Firma wirklich eine Tech-Firma ist oder ob die IT nur Mittel zum Zweck ist.
Nicht nur eine Job Family Engineering, sondern teilweise eine Unterscheidung zu Data Engineer, Software Engineer, Site Reliability Engineer, Systemadministrator und Co.
Und innerhalb von diesen Job Families gibt es dann teilweise auch andere Salary Bender.
Das bedeutet, ein Site Reliability Engineer kann mehr oder weniger verdienen auf demselben Level wie ein Software Engineer.
Die Salary Bender selbst sind in der Regel nicht transparent für die Individual Contributor.
Die Job Family sind transparent für die Individual Contributor.
Dann gibt es noch neben deiner Compensation Ratio, wo stehst du in deinem Salary Band, gibt es noch einen zweiten Datenpunkt, der nennt sich Market Position.
In der Regel kaufen Firmen Salary Daten, also Gehaltsdaten von anderen Firmen ein, damit man...
sagen kann, ich zahle marktgerecht.
Also wie werden zum Beispiel Software Engineers in Nordrhein-Westfalen, in Deutschland, in Düsseldorf bezahlt und das sind dann anonyme Daten, wo Firmen hin reporten und dann wird das oft klassifiziert nach Erfahrungslevel und diese Market Daten werden eingekauft und werden dann ins HR System eingeführt und dann entscheidet die Firma in der Regel strategisch.
zu welcher Marketposition die Firma eigentlich zahlen möchte.
Zum Beispiel kann man sagen, wir zahlen im 75.
Perzentil oder wir zahlen marktgerecht oder wir zahlen über dem Markt.
Und diese Relation basiert dann auf den Marktdaten, die eingekauft wurden und jedes Jahr oder alle zwei Jahre werden dann diese Salary Banner, von denen ich gesprochen habe, an diesen Marktdaten, die man in der Regel eingekauft hat, dem Markt.
Denn, wie der Wolfgang sagte, es gab nach Corona eine Zeit, da wurden Software-Engineers mit Geld zugeschmissen.
Inzwischen ist es wieder ein bisschen anders.
Also der Markt verändert sich ja.
Jetzt gibt es einen Tipp, falls du Geschäftsführer oder ähnliches bist.
Richtig, richtig gute Firmen erstellen sich ihre eigenen Marktdaten, indem sie einfach von jedem Bewerber mitschreiben, was die Person fordert.
Diese Person hat fünf Jahre Berufserfahrung.
den würde ich auf Senior Level einklassifizieren und diese Person hat 130.000 Euro gefordert.
Das mag jetzt eine Einzelbetrachtung sein, aber wenn du das über Zeit machst, über ein halbes, drei Viertel, ein ganzes Jahr, dann kriegst du einen sehr guten Datenpunkt, den du dann nicht kaufen musst.
Und du kriegst ein deutlich besseres Bild, weil das sind die Leute, die sich auf deine Stellenanzeigen bewerben, in deiner Region und Co.
Denn nicht jede Firma hat einen Site Reliability Engineer.
Diese Job-Family als Site-Reliability-Engineer mag in den Market-Daten nicht vorhanden sein.
Solche Gehaltsreports gibt es übrigens auch zugänglich.
Also man muss nicht jetzt nur zahlen für die wirklich Detaillierten.
Die kosten meistens Geld.
Aber es gibt von Stepstone so einen Gehaltsreport, den kann man sich mal runterladen.
Da werden auch die einzelnen Bundesländer zum Beispiel in Deutschland verglichen.
Die einzelnen Jobs von Heise hat es auch mal so eine detaillierte Umfrage gegeben.
wo man dann wirklich konkrete IT-Profile sieht, was die verdienen.
Da kann man auch selber das Ganze mal vergleichen.
Und auch LinkedIn hat so ein Gehaltsvergleichsportal, wobei das im deutschsprachigen Raum weniger gut funktioniert, weil weniger Daten vorhanden sind, gefühlt zumindest.
Aber um mal so eine Einschätzung zu bekommen, wo man vielleicht selbst liegt, dafür ist das eigentlich ganz...
gut zu gebrauchen.
Verlinken wir natürlich in den Journals.
Diese Salary Reports würde ich immer mit einer Prise Salz betrachten, denn das ist meist irgendwie self-reported.
Deswegen weiß man das nicht so ganz und oft stimmen die Daten dann vielleicht auch nicht.
Was ich zum Beispiel auf so Plattformen wie Levels.FYI festgestellt habe von den letzten drei Unternehmen, bei denen ich gearbeitet habe, die Daten, die auf Levels.FYI standen, haben nicht zu den Daten gepasst in den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, zu denen mit den Daten, auf die ich Zugriff hatte.
Also da waren die auf Levels.fya in der Regel 20 bis 25 Prozent höher.
Deswegen muss man da so ein bisschen vorsichtig mit sein.
Aber was du auch als Call to Action machen kannst in dem nächsten Gespräch, frag doch einfach mal deine Vorgesetzte oder Vorgesetzten, wie deine Compensation Ratio so ist.
Die Person wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht sagen, du bist 1,25, du bist ein bisschen drüber, sondern eher sagen, du bist im guten Mittelfeld oder da ist noch Luft nach oben oder ähnliches.
Also ein Indikator.
Die Person wird aber auch sagen, hoffentlich, wenn du bereits am Max-Point bist, dann wird mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit die nächste Gehaltserhöhung nicht so ausfallen, wenn du nur deinen Job machst.
Weil dann bekommt man nämlich Argumentationsprobleme, warum diese Person jetzt über dem Salary-Band bezahlt werden sollte.
Sowas geht, gar keine Frage, aber dafür muss in der Regel auch ein bisschen was geleistet werden.
Wenn wir über Gehälter sprechen, dann sprechen wir nicht über dein Basisfix-Gehalt, sondern es gibt etliche Elemente von Es gibt das Basisfixgehalt, wie ich gerade genannt habe.
Es gibt eine Variable Vergütung.
Manche Firmen zahlen einen Performance-Bonus.
Manche zahlen einen Signing-Bonus.
Das macht man aber in der Regel nur einmalig nach einem Jobwechsel.
Es gibt Firmen, die schütten Anteile, Equity oder eine Kapitalbeteiligung aus.
Das bedeutet Stock Options, also Aktien, Restricted Stock Units.
Wir haben dazu mal eine Podcast-Episode mit dem Pip Glockner gemacht.
Es gibt Firmen.
Die schütten eine Gewinnbeteiligung aus.
Dann gibt es eine sogenannte Retention Boni.
Das bedeutet, wenn du länger bleibst, Referral Bonus.
Wenn ich jetzt den Wolfgang zum Beispiel werben würde und der Wolfgang wird eingestellt, dann kann das sein, dass ich ein bisschen Geld kriege.
Es gibt On-Call-Vergütung, Rufbereitschaft ist oft dazu.
Wenn du für den Job umziehst, gibt es oft ein Relocation Package.
Aber im Endeffekt sind das so die monetären Vergütungselemente.
Aber es gibt ja auch etliche andere Vergütungselemente, die zur sogenannten Total Compensation.
zählen, die ihr auch später noch nachverhandeln könnt.
Ja, dazu zählen zum Beispiel Sachbezüge wie Dienstwagen, Jobrad, Jobticket, vielleicht irgendwie eine Homeoffice-Pauschale, dass ihr euch mal einen neuen Schreibtisch kaufen könnt, mit dem ihr euch mal hinstellen könnt, Telefon- oder Internetzuschuss und so weiter und so fort.
Ihr könnt natürlich auch mehr Urlaubstage heraushandeln oder Sabbatical-Programme oder Workation im Ausland für die Firmen, dass sie das nicht annehmen oder halt aber etwas, was nicht so offensichtlich ist.
Vielleicht wollt ihr euch weiterbilden, vielleicht wollt ihr ein MBA machen.
In der Regel kosten diese Studiengänge sehr, sehr viel Geld und vielleicht zahlt ja euer Arbeitgeber da ein bisschen was und vielleicht ist das Teil der nächsten Gehaltsverhandlung.
Das spart euch ja auch Kosten.
Ihr müsst nicht immer nur Cash, Cash, Cash, sondern es gibt sehr, sehr viele Elemente.
Und an welchem Punkt fordere ich diese Dinge?
Oder wo kommen die zur Anwendung?
Klar, wenn ihr jetzt einen neuen Job bei einer neuen Firma habt, kann ich das verhandeln.
Aber wo verhandelt ihr das sonst?
Naja, auch wenn ihr keine offiziellen Gehaltsverhandlungsmeetings habt, kannst du trotzdem über deine Kompensation mit deiner Vorgesetzten sprechen.
Denn wie ich initial sagte, nur wer fragt, bekommt.
Wenn du dich nicht fair bezahlt fühlst, wenn du sagst, meine Total Compensation ist nicht fair, ich leiste mehr als das, was ich eigentlich bekommen sollte, dann sprich es an.
Dann kriegst du vielleicht...
positives Feedback, vielleicht kriegst du ehrliches Feedback, vielleicht kriegst du aber auch die Grenzen aufgezeigt, die die Firma machen kann.
Und nur wenn man solche schwierigen Gespräche denn auch wirklich anspricht, können Enttäuschungen, ich sag mal, vorgebeugt werden.
Denn im Endeffekt, wenn du es nicht ansprichst und die Firma hat eine Grenze, kriegst du die Quittung ja so oder so in der nächsten Gehaltsverhandlung oder in dem nächsten Gehaltsgespräch.
Du kriegst es halt nur gesagt, ohne dass du jemals Einfluss nagen kannst.
Wenn du aber vorher sagst, pass mal auf, ich erwarte schon 5-6%, dann kann dein Vorgesetzter oder deine Vorgesetzte damit arbeiten.
Arbeiten heißt nicht, du bekommst alles.
Arbeiten heißt, man weiß erstmal, was gefordert wird und kann entweder dagegen steuern oder halt nicht.
Wenn du jetzt aber zum Beispiel sagst, ich fordere 6%, weil die Inflation wieder so hart war, ist schwierig, weil die meisten Firmen zahlen keinen Inflationsausgleich.
Die meisten Firmen sind nicht der Staat.
Das ist so ein Mythos, den ich halt oft auch mitkriege, dass die Leute sowas erwarten.
Ja, warum sind das denn jetzt nur 4% geworden, aber die Inflation war deshalb bei 7?
Dann sage ich, ja, was hast du denn erwartet?
7% Inflationsausgleich plus 4% Gehaltserhöhung, das sind 11%.
Und das ist natürlich schon eine harte Nummer.
Also die meisten Firmen zahlen keinen Inflationsausgleich.
Aber mit welcher Argumentation?
Ich kann ja sagen, das Leben ist teurer geworden, ich liefere euch immer noch Wert, warum zahlt ihr mir keinen Inflationsausgleich?
Ja, ist das richtig, aber die Kosten für das Unternehmen sind ja ebenfalls gestiegen.
Und jetzt ist die Frage, ist der Income, also der Profit, den das Unternehmen macht, ebenfalls mit 7% gestiegen?
Nein, sieben Prozent zusätzlich zu dem normalen.
Und wenn die Frage mit Nein zu beantworten ist, dann ist die Frage, hat die Firma überhaupt so viel Geld, um die Inflationsausgleich zu zahlen?
Ja, natürlich, aber ich finde es jetzt schon fair, dass ich genauso Inflationsausgleich gerne hätte.
Wenn ich sage, mein Leben ist teurer geworden, ich hätte gerne einen Inflationsausgleich, ist eine faire Förderung.
Die Frage ist, ob die Förderung ins Leere läuft, aber grundsätzlich, dass es eine Förderung ist, verstehe ich grundsätzlich schon.
Ja, ja, also fordern kannst du erstmal alles.
Ja, was dann die Firma macht.
Solltest du auch, meiner Meinung nach.
Also weiß ich nicht, ob man alles fordern sollte.
Man sollte es auf jeden Fall ansprechen.
Ja, das meine ich ja mit fordern.
Also wenn ich davon überzeugt bin, dann muss ich es auch kommunizieren und halt nicht sagen, ja, ich habe so wenig bekommen und mich hinterher immer beschweren, sondern muss halt auch was dafür tun.
Aber grundsätzlich die Forderung ist natürlich sinnvoll, meiner Meinung nach.
Genau, ich bin jetzt nicht der Fan, wenn man immer alles fordert.
Ich bin Fan davon, wenn man es einfach offen anspricht und darüber spricht und dann...
jedem die Option gibt, okay, wie ist denn mein Standpunkt, wie ist denn dein Standpunkt und dann kann man mal schauen, wo man endet.
Im Endeffekt bei diesen ganzen Gehaltsverhandlungen ist es so, dass dein Vorgesetzter oder Vorgesetzte in der Regel ein Budget pro Team hat.
Und oft hält das Top-Management dann noch immer 1-2% extra vor, falls der Manager über das Budget gehen möchte.
Stell dir vor, der Wolfgang ist in meinem Team, stell dir vor, der Wolfgang hat enorm performt, aber mein Budget ist nur 5%.
Schöne Vorstellung, gefällt mir.
Würde dem Wolfgang gerne 7% geben und ein zusätzliches Aktienpaket.
Und hier ist meine Begründung, weil er hat dieses Projekt enorm gut gemacht.
Wenn die Argumentation stark genug ist, dann hat der Manager oft in der Regel extra Budget, was dann oben drauf.
So was zu fordern als Mitarbeiter finde ich immer extra schwierig, muss ich zugeben.
Ich will nur sagen, so läuft das Spiel und so geht es oft.
Jetzt aber noch eine Thematik und zwar die ist mir auch sehr, sehr wichtig und zwar Geld als Motivation.
Ich finde Geld als Motivation ist...
Sehr falsch, denn hier ist das Problem.
Du kriegst ein neues Gehalt, du bist sehr motiviert, du kriegst den ersten Gehaltscheck, dein neues Gehalt fühlt sich toll an.
Du kriegst im zweiten Monat den Gehaltscheck, das Geld fühlt sich immer noch toll an.
Im dritten Monat kriegst du ebenfalls diesen Betrag und dann ist leider der neue Gehaltscheck das neue Normal.
Das bedeutet, Geld ist zwar ein Motivationstreiber, aber immer nur ein sehr kurzer.
Es gibt einen schönen Satz, der sagt, Gehalt ist Hygienefaktor, nicht Motivator.
Denn es gilt halt auch unterbezahlt zu sein, vergiftet alles andere.
Also was unterbezahlt ist, ist natürlich auch wieder subjektiv.
Die Flipside von unterbezahlt sein kann aber auch sein überbezahlt.
Und das ist auch ein Problem.
Da gibt es nämlich im Silicon Valley die sogenannten goldenen Handschellen oder der goldene Käfig.
Stell dir vor, du hast ein so hohes Gehalt, dann bist du mehr oder weniger an die Firma gebunden.
Die Firma hat dich ganz offiziell mehr oder weniger gekauft, weil...
Du kannst die Firma nicht mehr wechseln, ohne einen Gehaltscut zu machen, weil niemand dein aktuell hohes Gehalt mitgeht.
Das sind goldene Handschellen, hat man im Silicon Valley sehr oft, speziell bei größeren Aktienpaketen.
Ich glaube sowieso, dass das als Firma oder als Manager die bessere Herangehensweise ist, weil ich kenne Firmen und ich kenne Leute, die bei Firmen arbeiten, die alle sagen, die zahlen zwar scheiße, aber der Rest ist so cool, gibt so viele Benefits und ich habe flexible Arbeitszeiten und ich kann mir da X und Y einteilen und es ist ein cooles Team.
Und ich akzeptiere das niedrige Gehalt.
Und ich glaube, wenn man das schafft, dann kann man immer noch mit dem Gehalt herumspielen.
Aber ich glaube, die andere Seite ist wahrscheinlich wichtiger, weil wie du richtig sagst, auf Dauer kann ich das Gehalt nicht immer so weit erhöhen, dass unglückliche Leute trotzdem bleiben.
Also die Herangehensweise ist sicher die bessere.
Genau.
Also ich würde auch sagen, geht nicht immer nur auf Cash, Cash, Cash.
Die sogenannte Total Compensation ist euer Gehalt mit den jeweiligen Gehaltsbestandteilen, die wir gerade besprochen haben, inklusive all euren Freiheiten.
Flexibilität und Co.
Also das ist die Total Compensation.
Wer jetzt noch dran ist und immer noch nicht genug hat, ich hoffe, ihr kennt jetzt die Spielregeln von unserem persönlichen Siedler von Katar.
Ihr wisst, wie man Leben gegen Wolle tauscht.
Ich hoffe, wir haben euch mal einen kleinen Einblick in das Managerleben gegeben und wie die ganzen Komponenten, wie Karrierelevel, Beförderung, Gehälter zusammenhängen und wie in der Regel die Managerentscheidungen getroffen werden.
Wenn ihr immer noch dran seid, habt da, glaube ich, entweder einen rauchenden Kopf, nicht zugehört, Oder ein volles Blatt Papier mit Strichwort und Notizen.
Wir haben ja auch unsere Webseite, wo das ganze Transkript verfügbar ist.
Man kann das ja auch in ein LLM seiner Wahl schmeißen zum Beispiel und zusammenfassen lassen.
Wenn ich es jetzt zusammenfassen würde und die drei wichtigsten Tipps extrahieren müsste, beziehungsweise die Tipps, die ich eigentlich immer gebe, Brack-Document in irgendeiner Form starten, das funktioniert für beide Seiten super.
Gespräch.
Suchen, kommunizieren.
Einerseits auf der Manager-Seite, aber auch auf der IC-Seite.
Was erwarte ich mir?
Was erwartet der Manager?
Einfach die Kommunikation von beiden Seiten, damit man dort weiterkommt.
Und vielleicht nicht nur in der eigenen Firma Quellen anzapfen, wenn es jetzt irgendwelche Karrierenleiter gibt, sondern auch mal nach außen blicken.
Was machen andere Firmen?
Was machen Gehaltsreports?
Was machen vielleicht Freunde, die ich kenne?
Was bekommen die?
Einfach so einen Blick von außen mal bekommen, damit man das dann intern auch dementsprechend verwerten kann.
Also intern kommunizieren, Infos von außen und das Ganze auch niederschreiben.
Brackdocument, meine drei Tipps.
Das war das Wort von der Maus.
Ich habe in dieser Episode genug geredet, schon zu spät.
Deswegen würde ich sagen, viel Spaß.
Bis nächste Woche.
Bye-bye.
Ciao.