# KSB's Strategic Pivot to Service-Led Industrial Growth

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-05-02

## Transcript

Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Heute ist Samstag, der 2.
Mai.
Mein Name ist Noah Leidinger und das ist ohne Aktien wird schwer.
Dieser Podcast wird unterstützt von Scalable Capital.
Und ich habe ja im April angekündigt, dass wir bei unseren Wochenendfolgen, die wir mittlerweile jedes Wochenende machen, nicht nur mit Investoren und Experten sprechen werden, sondern auch mit CEOs und Finanzchefs von börsennotierten Firmen.
Das Ziel ist dabei, wie immer noch konkreter zu verstehen, wie Firmen im Hintergrund funktionieren und euch auch einen Eindruck vom Management zu geben, den sonst oft nur Profi-Investoren kriegen.
Ihr könnt euch da in den nächsten Wochen schon auf einige Sachen freuen.
Den Anfang machen wir heute mit einem klassischen deutschen Mittelständler, einem Hidden Champion aus Deutschland und zwar dem Pumpenhersteller KSB.
Die sind sogar schon seit 1895 an der Börse, also eine der ältesten Aktien überhaupt und sie haben unter dem CEO Dr.
Stefan Timmermann seit Ende 2017 den Börsenwert mehr als verdoppelt auf ca.
1,7 Milliarden Euro.
Wie das passiert ist, wie das Business funktioniert, wieso SAP-Umstellungen so viel Geld kosten, das alles haben Christoph und ich mit Stefan Timmermann besprochen und damit genug der Vorrede und rein in den Podcast.
Ja, Stefan, wir starten unsere Deep Dives mit der Firmengeschichte.
Bei KSB geht es da um mehr als 150 Jahre.
Losgegangen ist alles 1871, als drei Männer in Frankenthal ja eine Maschinenfabrik gegründet haben.
Und zwar die Herren Klein, Chanslin und Becker.
Daher auch der Name KSB.
Was sind denn in dieser doch sehr langen Geschichte die entscheidenden Punkte gewesen, die KSB zu dem gemacht haben, was die Firma heute ist?
Wir reden ja von einem globalen Konzern, der letztes Jahr zum ersten Mal die 3 Milliarden Euro Marke beim Umsatz gekriegt hat.
In der Tat, 155 Jahre heute Erfolgsstory und am Anfang, wie du gesagt hast, es war ein Startup, das was heute ein Startup ist.
Drei Maschinenbauer, die losgelegt haben und dann über eine Idee, die in den Jahren, den Jahrzehnten darauf immer weiterentwickelt wurde, heute eine Weltfirma mit über drei Milliarden 17.000 Mitarbeiter geschaffen hat.
Was war der Erfolg dabei?
Frühzeitige Internationalisierung.
Massive Diversifizierung, immer wieder neue Ideen rund um die Keim-Idee und dann globale Expansion.
Heute 37 Standorte, über 100 Landesgesellschaften, von einem kleinen Start-up zu einem globalen Konzern.
Ein globaler Konzern, den man ja von außen vor allem beschreiben kann mit Pumpen und Armaturen.
Der meiste Umsatz, der kommt von den Pumpen.
Das sind etwa 1,5 Milliarden Euro.
Das ist etwa die Hälfte vom Gesamtumsatz.
Dazu kommen dann nochmal 400 Millionen mit Armaturen.
Wo kommen denn diese KSB-Pumpen und Armaturen konkret zum Einsatz?
Was sind relevante Anwendungen, falls jetzt immer noch gar nichts von der Firma gehört haben sollte?
Das ist eine ganz gemeinige Frage.
Ich sage immer, KSB, wir sind eine Invisible Company, also eine nicht sichtbare Firma, weil unsere Produkte einfach nicht sichtbar sind.
Aber in deinem täglichen Ablauf, du kommst nicht an ihnen vorbei.
Morgens stehst du auf, möglicherweise duscht du, wo kommt das Wasser her, es muss hochgepumpt werden.
Dann entsteht Abwasser, das muss weggepumpt werden.
Das geht in große Klärwerke.
Du machst den Lichtschalter an, dahinter steht Strom und Stromerzeugung.
Strom braucht natürlich Kupferkabel.
Dahinter stehen dann wieder Minen, die letztendlich Kupfer erstellen.
Du gehst an einen Kaffeetisch, fängst an irgendwas zu essen.
Dahinter steht eine ganze Lebensmittelindustrie, eine Chemieindustrie.
Und überall werden Flüssigkeiten gefördert.
Und KSB, wir sind die Spezialisten für Flüssigkeitsfördern, auch wenn man die zuhöhere Komponente, das Produkt, die Pumpe und dann die Armatur nicht sieht.
Aber wir sind in deinem täglichen Leben von morgens bis abends irgendwie tätig.
Wie ist es dann von den Pumpen her?
Der Großteil ist schon quasi für die ganz großen Pumpen, die im Hintergrund dann auch in den Kraftwerken und so weiter laufen.
Also der Fokus auf, es gibt ja auch kleinere Pumpen wahrscheinlich, die da näher im Haus sind.
Die spielen keine Rolle, sondern es sind wirklich vor allem die großen Pumpen.
Kann man das so aufteilen?
Nein, Noah.
Wir fangen im Heizungskeller an, wirklich mit unseren kleinsten Pumpen, den Kalios, und hören in ganz großen Kraftwerken mit Pumpen namens ROV auf.
Und der Fokus ist auch relativ gleich aufgeteilt von dem, was jetzt den meisten Umsatz bringt?
Der Fokus ist sehr unterschiedlich.
Fokus aber nur in Bezug auf, wie groß sind die Geschäftsfelder.
Und das wiederum hat etwas mit dem Wert der Pumpe zu tun und vor allen Dingen auch die ganze Anlage, die rund um die Pumpe von uns mitgeliefert wird.
Und da ist sicherlich ein kleinerer Teil, weil es da wirklich nur die Komponente ist vom Wert her.
Größenordnung 250 Millionen.
Das sind gebäudetechnische Pumpen.
Da geht es wirklich nur die Pumpe.
Und wenn man dann in die großen Kernkraftwerke oder Kraftwerke grundsätzlich reingeht, da ist die Pumpe in sich selbst ja schon 20 Millionen wert.
Da sind die Zahlen natürlich deutlich, deutlich größer.
Das heißt, so eine Pumpe in einem Kraftwerk kostet so um die 20 Millionen.
Kann man da sagen, was da noch dranhängt wirtschaftlich?
Also welche Wartungsumsätze vielleicht kommen?
Wie lange hält die?
Was wird da noch rundherum geliefert von euch?
Also wir verkaufen zum einen die Pumpe.
Das ist sozusagen die Geburtsstunde unserer Geschäftsaktivität mit dem Kunden.
Und dann betreuen wir ihn im Nachgang in sämtlichen Lebenslagen der Pumpe.
Und dazu gehört natürlich das Wartungsgeschäft, aber dann auch sämtliche Energieeffizienzoptimierungsdienstleistungen, die man sich so vorstellen kann.
Und wie kann man sich das Produkt in der Entwicklung so ein bisschen vorstellen?
Es ist wie bei Triebwerken, wo man sagt, man entwickelt jetzt eine Pumpengeneration über Jahre und dann wird die Generation mal rausgeliefert und läuft dann auch über Jahrzehnte.
Oder macht man eher mehr mit dem Kunden die Entwicklung und entwickelt für jedes Kraftwerk eine eigene Pumpe?
Wie ist so der Prozess dahinter?
Für jedes Kraftwerk eine Pumpe zu entwickeln, ich glaube, das würden die wenigsten Kunden letztendlich bezahlen.
Das würden wir gerne tun.
Nein, vom Grundsatz her ist immer eine entweder standardisierte Pumpe dahinter, die dann in Größenordnung jede 15, 20 Jahre grundsätzlich überholt wird und auf den neuen Stand gebracht wird oder sind projektspezifische Unikate.
Und dahinter steht dann wirklich gewaltiges Engineering.
Und auf der Kostenseite hinter so einer Pumpe, wenn die jetzt 20 Millionen kostet, gibt es Rohstoffkomponenten, die da drinstecken, wo man sagt, die machen schon mal einen großen Teil aus oder ist es eher wirklich ein Ingenieursprodukt, wo man sagt, der Großteil des Preises kommt daher, dass wir es einfach über Jahre und Jahrzehnte entwickelt haben und es gibt jetzt keine Rohstoffe, die da irgendwie einen ganz großen Teil ausmachen bei so einer Pumpe oder Komponenten, die ganz entscheidend sind, die zugeliefert werden.
Nein, ich denke, wie bei jedem gesunden Maschinenbauer Größenordnung, die Hälfte von dem, was wir dann als Verkaufspreis erlösen, sind Materialkosten.
Das ist natürlich auch sehr unterschiedlich.
Wenn es große Pumpen mit großen Anlagenanteilen sind, dann ist es ein Tick höher.
Wenn es die reine Pumpe ist, dann ist 50 Prozent zugekauftes Material, dann bearbeiten wir es und dann kommen natürlich die normalen Vertriebs- und Verwaltungskosten und dann die Logistikkosten dazu.
Ich würde noch mal gerne auf das Thema Entwicklung eingehen, denn da habe ich eine ganz spannende Zahl gesehen bei der Recherche.
Auf Ihrer Homepage steht nämlich, dass Pumpensysteme weltweit 20 Prozent vom gesamten Stromverbrauch ausmachen.
Und Sie sagen auch, dass man im Schnitt den Verbrauch so eines Systems um 40 Prozent senken könnte.
Das heißt, da ist ja durchaus noch Potenzial.
Ist das so ein Business, von dem Sie sich hier entweder durch neue, effizientere Pumpen oder eben durch Nachrüstungen Wachstum erhoffen?
Ja, selbstverständlich.
Bei den Pumpen, wo kommt es an?
Es kommt darauf an, eine Flüssigkeit und die kann heiß oder kalt, hoher Druck, niedriger Druck, säurehaltig, alle möglichen Homogenitäten von A nach B und von der Höhe von 0 bis 100 Meter zu fördern.
Und die Fragestellung ist immer, wie viel Energie benötige ich dafür?
Und das ist die Effizienz der Pumpe.
Es geht letztendlich dann in den Wirkungsgrad des Systems rein und dahinter stehen immer Antriebe, früher Dampfmaschinen, heute natürlich kluge Elektromotoren.
Aber jeden Prozentpunkt, den wir da an Effizienz einsparen, dadurch, dass wir insbesondere die Innereien der Pumpe, die Hydraulik auf das Medium, auf die Transportaufgabe, auf die Anwendung maßgeschneidert ausgelegt haben, das ist gespartes Geld für den Kunden und ein Mehrwert.
Beitrag, Mehrwert für die Umwelt.
Klingt jetzt erstmal gut, aber damit hängt er ja auch so ein bisschen an der Stimmung der Gesamtwirtschaft, denn wir sehen ja durchaus eine zurückhaltende Investitionsstimmung gerade, die Wirtschaft glaube ich nicht so gut, Firmen halten lieber ihr Geld zusammen.
Das heißt, bei deinen Kunden am Ende ist da nicht auch so ein bisschen die Abwägung, soll ich jetzt lieber schon mal investieren und sparen, aber die Zeiten sind ein bisschen zu unsicher oder ich lasse erstmal alles und klar, ich muss mehr für die Energie zahlen, aber ich halte mein Geld lieber zusammen.
Ich denke, Christoph, das ist wie zu Hause.
Entweder man hat das Geld oder man hat das Geld nicht.
In der Wirtschaft ist es nur noch ein bisschen anders als zu Hause, denn sie wollen als Unternehmer ja was unternehmen und demzufolge müssen sie sich immer überlegen, was muss ich heute investieren, um morgen erfolgreicher unterwegs zu sein.
Wenn sie das Geld nicht haben, dann sind sie natürlich, um diese Überlegung anzustellen, dann hast du ein Problem.
Wenn man das Geld hat, dann gibt es heute spannende neue Geschäftsfelder, in die man heute rein investieren muss.
Und wenn man sich das Geld leiht, beispielsweise Data Center oder Wasserstoff oder grüne Technologien oder wenn wir sehr erfolgreich unterwegs sind, es gibt ja noch genügend Firmen auf der Welt, die sind sehr erfolgreich, dann geht es in Kapazitätsexpansion.
Und dazwischen ist das Thema Effizienz und Effizienz ist eigentlich, das muss ich nur rechnen.
Und je nachdem, wie alt die Pumpen sind, die der Kunde derzeit am Start hat, der Ersatz durch eine effiziente KSB-Pumpe, das kann richtig viel Geld sparen.
Das heißt aber, ihr merkt jetzt noch keine grundsätzliche Zurückhaltung der ganzen Industrie?
Doch natürlich, weltweit.
Insbesondere durch den Irankrieg sind wir leider jetzt wieder in einem Jahr, wo wir mit offenem Visier, aber dann zuversichtlich das Unternehmen durch ein welliges Gebirge durchnavigieren.
Das ist nicht neu.
Es hat es immer gegeben in der jüngsten Zeit.
Corona war eine nicht einfache Zeit.
Dann kam der Russland-Ukraine-Krieg.
Dann hatten wir hier eine Cyberattacke.
Dann gab es die Gasmangellage.
Dann gab es die Hyperinflation.
Und jetzt haben wir die ganzen Auswirkungen des Irankrieges, der spürbar an der Tankstelle zu hören.
Spritkosten führt, aber auch zu höheren Ölkosten.
Und Öl ist nun mal ein Grundstoff für Kunststoffe und Kunststoffe gehen in Autos rein.
Also diese Einflüsse sieht man mittlerweile überall.
Heißt aber noch abschließend dazu diese Zurückhaltung.
Die Zeit arbeitet ja so ein bisschen für euch, weil ihr macht ja Umsätze durch Service.
Das heißt, diese ganze Investition, die es jetzt nicht gibt, die sind ja dann nur verschoben wahrscheinlich.
Die sind auf jeden Fall verschoben.
Und nochmal, wir sind in einer Welt, in der wir jetzt als KSB auf Megatrends letztendlich reiten, in Anführungsstrichen, die relativ unabhängig sind von Krisen.
Und das ist Weltbevölkerungszuwachs, das ist Veränderung des Wetters, also wirklich meteorologische Veränderung, immer zu viel oder zu wenig Wasser.
Urbanisierungstrends, der Bedarf nach immer mehr Elektrizität durch die Menschen, durch Wohlstand, jetzt durch Datacenter, durch AI.
Dazwischen sind die Krisen, die Planbarkeit immer wieder erschweren, aber ein grundsätzliches Hemmnis für das Wachstum unseres Unternehmens, nein.
Kann man vielleicht sogar sagen, dass so Phasen gar nicht so schlecht sind, weil das Servicegeschäft ist ja am Ende eins, das deutlich profitabler ist.
Und wenn man jetzt in der Luftfahrt zum Beispiel auf Firmen wie MTU schaut oder Rolls Royce, die haben jetzt eine Zeit lang eigentlich relativ stark davon profitiert, dass gar nicht so viele neue Triebwerke verkauft wurden, weil auf den Triebwerken selber sie eigentlich gar keine guten Margen haben und dafür mehr Serviceumsätze reingekommen sind.
Ist das bei KSB auch so oder sind die Pumpen an sich auch schon vom Margenprofiler so gut, dass man nicht sagen kann, Wenn jetzt weniger neue Pumpen verkauft werden und dafür ein bisschen mehr Service reinkommt, ist das besser für uns?
Also je mehr Service wir verkaufen, umso mehr freue ich mich, insbesondere Ersatzteile.
Ohne in irgendeiner Weise dazu sagen, dass ich mich nicht über den Verkauf von Pumpen freue.
Also Pumpe ist bei uns oder das Produkt der Pumpe unter der Armatur, das ist die Keimzelle für den nachfolgenden Erfolg in der Betreuung des Kunden über seinen Lebenszyklus.
Und selbstverständlich so Rezessionslagen, wenn nicht neu investiert wird.
Die Industrie, die gibt es ja weiterhin und die produziert auch weiterhin.
Und Menschen konsumieren weiterhin Lebensmittel und benötigen Strom und brauchen Wasser zum Duschen und kreieren Abwasser.
Insofern, der Grundbedarf, der ist, und das ist die Riesenfortune unserer Produkte, der ist immer da.
Verschiebt er sich dann mehr in Richtung Service?
Ja, sind Kunden natürlich auch beim Service.
Sparsam auch selbstverständlich.
Das merke ich ja auch an der eigenen Firma.
Auch wir treten jetzt auf die Kostenbremse ganz normal als Reaktion, um dieses Geschäftsjahr abzusichern.
Und man spart da, wo man am schnellsten sparen kann.
Und das ist Reisen, Instandhaltung, Partys.
So das, was in einem Unternehmen überhaupt möglich ist in der Kürze der Zeit.
Ist absehbar, dass der Serviceumsatz durch gewisse Treiber einfach schneller steigen wird, auch in Zukunft, weil die Pumpen vielleicht komplexer werden oder durch andere Treiber?
Wenn du unser Servicegeschäft anschaust, der Service besteht ja wirklich aus der technischen Dienstleistung.
Ich repariere eine Pumpe oder ich biete Effizienzdienstleistung an und in Ersatzteilen.
Das spannt sich bei uns vom Heizungsgeller über die Minen in die Kraftwerke rein.
Es gibt gewisse Bestandteile in diesem großen Portfolio, wo insbesondere...
die Nachfrage nach Ersatzteilen wesentlich ist.
Das ist beispielsweise das Minengeschäft.
Da kann man es am einfachsten erläutern.
Wenn alle Minen weltweit brummen, dann benötigen die Ersatzteile in einer wirklich erfreulichen Regelmäßigkeit, dann läuft das Servicegeschäft richtig gut.
Wenn das Minengeschäft wie im letzten Jahr aus nachvollziehbaren Gründen etwas schwächer ist, dann merkt man das sofort.
Das kompensiert man natürlich nicht durch kleinteiliges Servicegeschäft, beispielsweise in der Gebäudetechnik.
Also ein gewisses Atmen haben wir drin und selbstverständlich die ganz großen Treiber, Mining, Petrochemie, Energietechnik.
Das kann wirklich dazu führen, dass man nicht nur nachhaltig gutes Geschäft hat, sondern auch einmalig.
Und um das Business noch zu einem Punkt tiefer zu verstehen, gibt es ein Risiko, dass man sagt, es kommen Konkurrenten, die nur Wartung anbieten und die dann Teile der Wartung übernehmen können?
Oder sind die Pumpen so fest bei Ihnen integriert und eigentlich wissen nur Sie genau, wie die funktionieren, dass Konkurrenten da wenig Chance haben, die Wartungsumsätze sozusagen an sich zu reißen?
Ich denke, erst mal ist es technisch möglich, eine KSB-Pumpe zu warten, ohne dass man KSBler ist.
Ja, selbstverständlich.
Welche Gewährleistung hat der Kunde, dass die zugehörige Dienstleistung dann wirklich die Qualitätsanforderung erfüllt?
die er bestellt hat, das liegt in dem Vertrauen in seinen Dienstleister.
Und damit sind wir schon bei der Feststellung überall, wo es wirklich kritische Prozesse sind, in denen unsere Pumpen und Armaturen eingebaut sind, Kraftwerke, Chemieanlagen, große Minen.
Wenn die stehen, eine stehende Mine, so viel Geld kann man gar nicht verdienen, wie man verliert an einem Tag.
Da machen Kunden das per se nicht, weil das Risiko, ein bisschen Geld gespart zu haben im Vergleich zu dem Verlust, den sie eingehen können, einfach viel zu groß ist.
Jetzt haben wir sehr viel über die Pumpen gesprochen.
Sie haben auch schon die Armaturen angesprochen.
Was kann man sich unter diesen Armaturen genau vorstellen?
Wie funktionieren die und was ist da die Produktpalette?
Wenn die Pumpe, die Autos im Verkehr sind, dann sind die Armaturen die Ampeln, die den Verkehr steuern.
Die meisten Pumpen heute sind ja noch ungeregelte Pumpen.
Das heißt, die haben nur zwei Gefühlszustände an und aus und dazwischen pumpen sie, so wie der Kunde letztendlich die Volumenströme und Drücke bestellt hat.
Jetzt müssen sie ja regeln können und diese Regelung wird über Armaturen gemacht.
Und das ist letztendlich das große Geschäftsfeld der Armaturen.
Und für jede Pumpe, die wir ins Feld setzen, braucht es mindestens zwei Armaturen, nämlich vor und nach der Pumpe, um dieses Regelgeschäft zu erledigen.
Wenn man wirtschaftlich drauf guckt auf die Zahlen, ist aktuell deutlich unprofitabler das Armaturengeschäft.
Wie kann das sein, wenn das eigentlich immer zusammenverkauft wird als Paket?
Oder wie kommt es zu der Dynamik, dass sich das anders entwickelt als jetzt das Pumpengeschäft?
Ja, das liegt so ein bisschen an der Art und Weise, wie wir unseren Geschäftsbericht gestaltet haben.
Wenn man den Geschäftsbericht anschaut, dann sieht man das nackte Pumpengeschäft und dann mit der Umsatzrendite ohne irgendwelche Service- und Ersatzteilkomponenten.
Dann sieht man das nackte Armaturengeschäft und in der Tat im letzten Jahr war das noch leicht defizitär.
Auch ohne Wartung, ohne Ersatzteile.
Und dann sieht man das zusammengefasste Service- und Ersatzteilgeschäft unter KSB Supreme Serve.
Und das ist nachweislich nun etwas profitabler.
Wenn ich der Amateur den Serviceanteil, die Ersatzteile zuschlagen würde, die unter KSB Supreme Serve derzeit zusammengefasst werden, dann ist das eine sehr profitable Veranstaltung.
Und insofern ist das eher ein Ausweisthema.
als eine grundsätzliche Frage, warum betreiben wir ein nicht unerheblich großes Geschäft, das defizitär ist.
Und es gehört auch integral zu den Pumpen.
Also man könnte auch nicht sagen, man macht jetzt irgendwie einen Spin-off der Maturenspartner, weil das eigentlich sehr nah zusammengehört und eigentlich ein integriertes Produkt ist am Ende bei den meisten Kunden oder bei vielen.
Man kann das selbstverständlich machen und die Frage wird immer wieder gestellt, wollen wir das machen?
Nein, weil es ist eine sinnhaftige Symbiose.
Und wir haben sehr, sehr viel Überschneidung in den Geschäftsfeldern und wir wollen als Firma ja wachsen.
Die Armatur steuert sich mittlerweile auf die 500 Millionen zu.
Das ist ein großer Batzen, über den wir reden in einem Geschäftsumfeld.
Gleiche Kunden wie die Pumpen, gleiche Industrien wie die Pumpen, gleiche Anwendung.
Warum sollten wir sowas machen?
Ein Thema als Absatz vom Kerngeschäft, was sich in den letzten Jahren auf die Zahlen ausgewirkt hat, ist die SAP-Umstellung und wir lesen das ja immer wieder bei Firmen, dass SAP-Umstellungen auf die Gewinne drücken.
Es ist aber, glaube ich, für viele Anleger schwer nachzuvollziehen, was genau da eigentlich passieren kann bei so einer SAP-Umstellung, dass es so wahnsinnig viel Geld kostet.
Können Sie das so ein bisschen erläutern?
Sind das wirklich die Kosten für SAP und SAP-Bereiter oder was drückt da so auf die Zahlen?
Ach, das sind mehrere unterschiedliche Sachen, aber das Schmerzhafteste, und das ist auch das, was wir letztendlich öffentlich ausweisen, sind die Kosten für die SAP-Berater, also rein die externen Berater, um ihnen eine Indikation zu geben, das wird bei uns irgendwo zwischen 80 und 90 Millionen sein, das ist schon viel Geld.
über drei Jahre verteilt, nur Beraterkosten, die uns da die Möglichkeit geben, das System einzuführen.
Und darunter ist letztendlich das, was Sie nicht sehen.
Die vielen Mitarbeiter, die geschult werden, die lernen mit der neuen Systemumgebung SAP HANA umzugehen.
Und das machen Sie auch nicht über Nacht.
Die Schulungen haben bereits letztes Jahr begonnen und sind dieses Jahr natürlich sehr, sehr intensiv, weil wir GoLive im Januar haben wollen.
Und last not least, was Sie auch nicht sehen.
Irgendwann in so einem Prozess des Wechselns ihres Nervensystems von A nach B, und das ist ja SRP, müssen Sie sagen, jetzt werden sämtliche Veränderungen im alten Nervensystem eingestellt.
Das ist ein Software-Freeze, damit wir sämtliche Daten überführen können in das neue System.
Und dieser Software-Freeze, um die Golden Copy zu erstellen, der war bei uns im letzten Sommer.
Und ab dann sind sämtliche effizienzsteigernden Maßnahmen, die irgendwas mit Software zu tun haben.
Und das ist heute vom Grundsatz eher immer der Kern.
weil alles wird irgendwie Software getrieben, nicht mehr möglich.
Also wir haben die Effizienzsteigerung eingefroren.
Wir haben im letzten Jahr Größenordnung 1000 Mitarbeiter, nicht Fulltime, aber doch relativ erheblich intern damit beschäftigt, sich auf die neue Umgebung vorzubereiten, die Prozesse entsprechend zu adaptieren.
Und wir hatten den großen Block an externen Beratern, den wir dieses Jahr nochmal haben werden.
Dann geht es aber auch relativ schnell.
von den Kosten herunter.
Und es ist auch schon absehbar, dass die neue SAP-Generation Effizienzgewinne bringen wird, die mit der alten Generation nicht möglich gewesen wären?
Da muss ich natürlich sagen, ja, denn das ist die größte Investition in der Firmengeschichte.
In ein einzelnes Projekt ist es leider unausweichlich.
Also Sie können da nur mit Zuversicht drangehen und selbstverständlich SAP HANA bietet eine Menge neue Möglichkeiten.
Es liegt an uns, diese Möglichkeit auch zu nutzen und das haben wir auf dem Radarschirm.
So Software haben, die wächst ja über die Jahrzehnte und am Ende haben sie einen riesen Kuddelmuddel an unterschiedlichen Programmen, die sie sich dazu gebastelt haben.
Jetzt wird der ganze Keller leer geräumt, wir ziehen in ein neues Haus ein und jetzt gilt es da wirklich, die neue Ordnung auch zu nutzen.
Und das ist natürlich auf dem Radarschirm, sonst würden wir einen unternehmerischen Fehler machen.
Vielschichtiges Thema, wenn man da immer so liest, SAP.
Und ich nehme mit, man muss SAP-Berater werden auf jeden Fall.
Aber das ist ja nicht Ihr Geschäft.
Aber wir schauen mal ein bisschen auf Ihre operativen Themen wieder.
Ein zentrales Wachstumsthema ist ja Wasser, sehr offensichtlich.
Da gab es letztes Jahr beim Auftragseingang bei euch um plus von 12 Prozent, der Umsatz sogar um 17 Prozent geklettert.
Und ja, besonders gut lief es im Mittleren Osten und in Afrika.
Was steckt hier hinter diesem Wachstum?
Ist das wirklich ein Trendwachstum oder ist es jetzt projektbezogen und diese Umsätze gibt es vielleicht nächstes Jahr nicht mehr bei euch?
Also Wasser würde ich sagen, Wasser und Abwasser, das ist ein Safe Bet für die Zukunft, weil was steht hinter einem steigenden Wasserbedarf auf unserem schönen Planeten?
Einfach die steigende Anzahl von Menschen.
Das treibt natürlich den Wasserbedarf, damit der steigende Bedarf nach Nahrungsmitteln.
Alle Farmingaktivitäten benötigen Wasser.
Dagegen spricht sehr oft der meteorologische Wassermangel, dass entweder zu wenig Wasser da ist oder zu viel Wasser da ist.
Begleitet wird die ganze Sache dann.
Die Menschen, die verbreiten sich leider nicht gleichförmig über den Planeten, sondern die ziehen immer mehr in große Städte, in Megastädte.
Also der Urbanisierungstrend mit allem, was dazu gehört, Riesenwassermengen.
an eine Fleck bringen, dann aber genauso konsequent wieder zu entwässern, das ganze Thema Abwasser.
Und last but not least, wenn Sie mich fragen würden, wo wird derzeit wirklich investiert auf diesem Globus?
Es ist in der Region mehr, also in den Emiraten, in Saudi-Arabien, auch wenn sich das derzeit ein bisschen fragwürdig anhört.
Dort entstehen Rieseninfrastrukturprojekte und wenn Sie sich mit der Region beschäftigen, das ist Wüste.
Und wenn sie in der Wüste wirklich tolle Städte Dubai, Abu Dhabi, Riyadh bauen wollen, dann brauchen sie Strom und sie brauchen Wasser.
Und dahinter stehen diese gewaltigen Pumpen, die wir auch geliefert haben.
Ganz am Anfang müssen das Wasser gewinnen.
Das sind dann Entsalzungsanlagen.
Sie holen es aus dem Meer.
Und das ist das, was letztes Jahr sehr erfolgreich war, maßgeblich in Ägypten und was uns in den nächsten Jahren genauso begleiten wird.
Weil die Wachstumsstory dahinter, die ist einfach solide.
Das heißt, die Umsätze sind projektgetrieben, aber diese Projekte werden nicht ausgehen?
Die Projekte werden nicht ausgehen.
Alles unser Geschäft ist projektgetrieben.
Manchmal sind die Projekte klein, manchmal sind die Projekte groß.
Wenn sie natürlich wie in Ägypten zum Recycling des Nilwassers für landwirtschaftliche Zwecke Riesenpumpwerke bauen, dann sind das erfreulich große Projekte.
Manchmal sind es kleinere Projekte, aber in der Summe sind es immer irgendwie in dem Bereich Projekte.
Wenn man so will, ein riesiges Projekt ist ja das Thema KI-Boom und Rechenzentren.
Ein Thema, das man vielleicht nicht direkt mit euch verbindet.
Und KSB hat sich aber dazu auch schon positioniert.
Das heißt, jedes Rechenzentrum braucht Kühlsysteme und je mehr KI-Trips verbaut werden, desto mehr Hitze entsteht natürlich auch.
Und die wasserbasierte Kühlung ist effizienter als Luftkühlung.
Jetzt habe ich mal euren Geschäftsbericht ja durchgeschaut in der Vorbereitung und habe mal geguckt, wie oft taucht so das Thema Rechenzentrum KI auf.
Das findet man ja bei sehr vielen Firmen, bei denen man es gar nicht erwarten würde, sehr häufig teilweise, so als Buzzword immer drinstehen.
Bei euch aber fast gar nicht.
Wieso ist das noch so ein bisschen zurückhaltend bei euch im Geschäftsbericht behandelt?
Denn das würde ja wahrscheinlich sehr spannend sein für viele Investoren.
Ja, natürlich.
Da ist keine gezielte Zurückhaltung dahinter.
Wenn du mich gefragt hättest, Christoph, wo sind die neuen Geschäftsfelder, wo wir selbstverständlich eine sehr hohe Kompetenz haben, sehr gute Referenzen und eine tolle Reputation, dann ist das Wasserstoff und da sind das jetzt Startup-Center.
Und ist das ein Geschäftsfeld, das ich...
derzeit bereits entwickelt und über die nächsten Jahre massiv entwickeln wird, ja selbstverständlich.
Also wie wir rechnen, um da eine Größenordnung anzugeben, ja 2030, die Experten, ich kann das weh weniger zusammenrechnen, wird das ein weltweiter Umsatz nur für Datacenter von zwei Milliarden sein und unser Anteil soll irgendwo 100 Millionen sein und das ist schon signifikant.
Das heißt, im nächsten Geschäftsbericht wird es häufiger auftauchen?
Ja, mit Sicherheit.
Also wenn wir es diesmal vernachlässigt haben, das habe ich notiert, wir werden es im nächsten Geschäftsbericht erwähnen, weil selbstverständlich, das ist ein Treiber.
Und für all diejenigen, die glauben, dass AI morgen unpopulär oder uneffizient oder nicht mehr für die Menschheit wichtig ist, ich glaube, wir müssen uns daran gewohnen, AI ist eine Base Commodity und dahinter stehen Datacenter.
Diejenigen, die die Datacenter haben, die werden künstliche Intelligenz betreiben können.
Und die, die Datacenter haben, die brauchen Strom.
Und da sind wir bei dem zweiten großen Geschäftsfeld, was bei uns für Datacenter mindestens so relevant ist wie die Kühlung, nämlich die Erzeugung von Elektrizität.
Und es gibt fast keinen Elektrizitätserzeugungsprozess, wo nicht Dampfzyklen dahinter sind oder gekühlt werden muss.
Und das ist Kernkompetenz von KSB.
Also jetzt haben wir gehört, Wasser ist ein großes Thema, KI ist und wird noch ein größeres Thema wahrscheinlich.
Und dann haben wir noch das Thema Energiewende.
Auch da denkt man nicht als erstes an Pumpen und an KSB, aber ihr habt dem beim letzten Capital Market Day im September sogar eine eigene Präsentation gewidmet mit dem Thema.
Denn Pumpen spielen da auch in sehr vielen Systemen eine Rolle, in Kernkraftwerten, in Geothermieanlagen zum Beispiel oder eben, hast du auch gerade schon gesagt, bei Wasserstoff, Elektrolyse.
Wie siehst du diesen Markt?
Es ist ähnlich wie mit dem Wasser hinter dem Stromverbrauch.
Wird die Menschheit morgen weniger Strom verbrauchen als heute?
Nein, ganz im Gegenteil.
Je mehr Menschen es auf diesem Globus gibt, umso mehr Strom wird benötigt.
Je höher der Wohlstand ist, umso mehr Strom wird gefordert.
Und jetzt hat AI da einen ganz neuen exfotischen Boost in dieses Geschäft reingebracht.
das dazu führt, dass man wirklich eine solide Stromerzeugung, nicht eine, die nur von Sonne und Wind abhängig ist, rund um die Uhr, rund um den Globus benötigt, weil AI ist auch für Nationen ein Differenzierungskriterium sein.
Wer die stärkste AI-Struktur, Infrastruktur da hat, der wird die effizientesten Fabriken haben und wahrscheinlich auch die beste Verteidigungstechnologie.
Insofern hinter Strom, das ist heute, würde ich sagen, ein strategisches Differenzierungskriterium.
Und der KSP ist bei allen Stromerzeugungsarten in irgendeiner Weise mit dabei.
Ob das die Wasserkraft ist, ob das Solarkraft ist, vielleicht am wenigsten.
Windkraft selbstverständlich in der Kühlung der Turbine, in konventionellen Kraftwerken, in Nuklearkraftwerken, in den jetzt kommenden Small Modular Reactors.
Überall sind KSB-Pumpen entweder in den Primär- oder Sekundärkreisen mit dabei.
Teilweise ist das wirklich Spitzentechnologie, also Engineering der besten Art und das ist die KSB-Genetik.
Was man ja im Rechenzentrumsbereich sieht, jetzt gerade mit Blick auf so Player wie Siemens Energy oder GE Vanova, die profitieren ja massiv durch ihre Gasturbinen und vor allem dadurch, dass es einen Engpass gibt.
Und genauso ist es ja im Speicherchip-Bereich, die profitieren auch alle massiv und die Margen steigen, weil es einen Engpass gibt.
Ist es im Pumpenbereich auch irgendwie absehbar, dass man sagt, die Nachfrage wird so groß?
Es wird in der Branche einen Engpass geben und es gibt gar nicht so viele Firmen, die das liefern können.
Und das führt dann auf einmal zu einer Margenexplosion, wie wir es jetzt in anderen Bereichen gesehen haben.
Oder ist der Pumpenbereich schon so aufgeteilt, dass man sagt, es gibt zwar Nachfragewachstum und Umsatzwachstum, aber jetzt nicht in der Form, wie man es jetzt zum Beispiel bei Gasturbinen gesehen hat.
Ach Noah, das wäre ein Traum, wenn das so wäre.
Aber leider, es wird nicht so sein, wenn ich unsere Marktmitbegleiter anschaue.
Und davon haben wir in jedem unserer Marktsegmente ganz viele sehr etablierte Firmen.
Vom Grundsatz her viele von der Historie, ähnlich alt wie wir.
Das kommt alles aus dem Zeitalter der industriellen Revolution.
Die machen ein wirklich vernünftiges Geschäft.
Nein, wir haben sehr, sehr viele Marktmitbegleiter.
Und so groß meine Hoffnung, insbesondere in jeder Rezession, ist, dass irgendeiner wegsterben würde.
Sie sind alle noch da.
Kann man eigentlich sagen, im Mining-Bereich, den wir vorher auch schon kurz besprochen haben, dass ihr da abhängig von den Rohstoffpreisen seid?
Also sieht man das, dass wenn die Rohstoffpreise steigen, auch die Nachfrage grundsätzlich steigt dann der Investitionsfähigkeit noch der Branche?
Ja, natürlich.
Also so eine Mine ist ja nichts sozialromantisches.
Eine Mine ist für denjenigen, der da viel Geld rein investiert.
Und da reden wir hier über Milliardeninvestitionen.
Ein reiner Business Case, eine ziemlich unromantische Geschichte.
Und er fragt sich, wie ist der Preis des Commodities, das ich aus der Erde raushol, ob das Gold oder Lithium oder Kupfer ist, über die nächsten 10, 20 Jahre?
Das ist die Wette.
Und wie viel muss ich fördern, damit ich entsprechend Geld machen kann?
Und wenn sich die Commodity Preise, das ist natürlich wie im Beispiel Gold.
darf schlagartig nach oben bewegen, dann ist das ein richtig spannendes Geschäft für jene, die da dort rein investiert haben.
Es kann natürlich auch in die andere Richtung gehen, beispielsweise Eisenerz.
Eisenerz hängt an der Baukonjunktur, die Baukonjunktur ist weltweit.
Jetzt seit einigen Jahren in einer Rezession.
Also das Fördern von Eisenerz macht wenig Spaß.
Haben sie eine Goldmine oder hast du eine Goldmine, Noah, dann macht das richtig Spaß.
Habt ihr einen Blick auf das Thema Rohstoff-Superzyklus?
Es gibt ja einige, die haben die These, dadurch, dass die ganzen großen Big Techs, die vor ein paar Jahren noch Capital Light waren und eigentlich relativ wenig reinvestieren mussten, auf einmal massiv Geld in Rechenzentren und damit physische Infrastruktur pumpen, dass dadurch natürlich die Nachfrage nach Rohstoffen steigt und auch in dem Maß...
der jetzt über Jahre zu so einem Superzyklus führen wird.
Habt ihr dazu eine Meinung bei KSB oder sagt ihr einfach, wenn es kommt, wir stellen uns darauf ein, aber wir machen jetzt nicht solche makroökonomischen Prognosen bei uns?
Nein, nein, wir machen dauernd makroökonomische Prognosen.
Und von mir als Person wird das immer wieder gefordert, dass ich die Zukunft letztendlich hervorsehen kann, wo ich immer sage, ich bin weder ein Messias noch ein Guru.
Man muss sicherlich an gewisse Logiken glauben, die zugehörigen Bedarfe ableiten und dann die Sinnhaftigkeit sehen.
Und wenn wir über Minen jetzt sprechen, Ja, wir haben den Superzyklus, den haben wir kommen sehen.
Der wird aber meines Erachtens wesentlich länger anhalten, als es noch vor zwei oder drei Jahren vorausgesagt wurde, weil man vor zwei oder drei Jahren keine Ahnung hatte, dass AI zu dem führen würde, was wir eben diskutiert haben.
Nicht ein Boom an Datacenter und dahinter einen Boom an Strombedarf und dahinter natürlich auch einen Boom an Stromleitungen und damit Kupfer.
Wenn wir jetzt mal weg von diesen ganzen Zukunftsthemen nochmal mehr auf das operative Geschäft schauen, aber trotzdem auf den Zukunftsplan, auf eure Strategie bis 2030.
Da ist ja unter anderem geplant, dass die Marge über 10% steigen soll.
Aktuell ist sie so bei 8% und man liest es ja immer bei Firmen, aber wir wollen immer gern verstehen, was sind jetzt so die konkreten Schritte, wie das funktioniert.
Also ein Teil, den wir schon besprochen haben, ist wahrscheinlich der Serviceumsatz, dass der ein bisschen schneller steigt, als der restliche Umsatz und höhere Margen hat.
Aber was sind vielleicht noch Treiber hinter diesem Margenanstieg bis 2030?
Ja, jetzt mal zur Orientierung, Noah, da schummel ich jetzt ein bisschen.
Wenn ich diese SAP HANA externen Kosten, über die wir geredet haben, rausnehme, das sind im letzten Jahr Größenordnung 27 Millionen gewesen, da sind wir bei einer Umsatzrendite von 9,2 Prozent.
Ich hätte mir ja auch das Leben einfach machen können und sagen, pass mal auf, diese HANA-Kosten, die verteile ich einfach über die nächsten 10, 20 Jahre.
Das, was mir die Bilanzprüfer erlauben, haben wir nicht gemacht, sondern haben gesagt, wir nehmen das alles so, wie es anfällt.
Und das hat zu den eben erwähnten 8 Prozent geführt.
Also wir sind gar nicht weit weg von den 10 Prozent.
Und als ich Ende 2017 zu dieser tollen Firma stoßen...
da waren wir bei drei Prozent.
Also wir sind jetzt in Größenordnung acht Jahren von drei auf neun Prozent gekommen.
Und ich sehe überhaupt keinen Grund, warum wir nicht deutlich vor 2030 die zehn Prozent überspringen werden.
Und was treibt mich dazu?
Wir haben bereits gesprochen, Thema Supreme Surf, KSB Supreme Surf, die Serviceorientierung, Dienstleistungsorientierung noch einen Tick zu steigern.
Wir sind Maschinenbauer.
Wir sind vom Grundsatz her, Produktionslastig, Neubau orientiert.
Mittlerweile haben wir das Servicegeschäft schätzen gelernt, haben es wirklich zum Fokus dessen gemacht, was wir täglich tun.
Nein, noch nicht.
Ist aber ganz normal.
Das ist ein Riesen-Rewiring sozusagen unserer Genetik.
Da ist ein Riesenpotenzial.
Dann hatten wir viel über Märkte geredet.
2020 haben wir hier eine komplett neue Organisation eingeführt mit Climb21.
So hieß das Projekt, dass wir wirklich unser Riesenportfolio vom Heizungsgeller bis zum Kernkraftwerk in sechs spezifische Märkte einteilen, nämlich Mining und Petrochemie und Wasser und Gebäudetechnik.
Und das gibt uns einen ganz anderen Fokus.
Wir kennen heute die Kunden weltweit.
Mit einer ganz anderen Schärfe, als wir es noch 2017 getan haben.
Und da kann ich sagen, durch diese Schärfe, diesen Fokus, neue Trends früher kennen.
Datacenter hatten wir ja bereits angesprochen.
Da dann gleich die gesamte Firma drauf zu fokussieren.
Wasserstoff.
Ja, das ist ein Talent, das wir mittlerweile entwickelt haben.
Und da wird einiges noch draus kommen.
Dann haben wir über Mission 1030, das ist im Jahr 2030 unsere 10% Umsatzrendite mindestens erreichen, unsere Differenzierung im Markt viel schärfer ausgebaut.
beginnen das zu leben.
Und hinzu kommt heute, und das ist ein Riesenfront, das geht quasi zurück auf die erste Frage, was haben die Urväter eigentlich Gescheites getan?
Wir sind heute ein global aufgestelltes Unternehmen.
Wir haben 37 Produktionsstandorte über den ganzen Globus verteilt.
Und in dieser verrückten Welt mit Zöllen und Local Content und es muss im Land produziert werden, ist das ein Riesenfront.
Und dahinter stehen gewaltige Chancen.
Und wenn ich das jetzt noch überlage mit dem, was wir diskutiert haben, den Megatrends, habe ich keinen Zweifel.
Wir werden wachsen und profitabel wachsen.
Es gibt jetzt im Podcast auch viele Hörer, die neben den Investments, die sie vielleicht privat machen, auch operativ eine eigene Tätigkeit haben, vielleicht eine eigene Firma führen oder irgendwo bei einer anderen Firma im Management sind.
Und ich glaube, gerade für Mittelständler ist immer die Frage, wenn man auf börsennotierte Firmen guckt, das klingt alles immer so toll geplant.
Es gibt Strategiepläne, Fünfjahrespläne und immer so total durchdacht auf einzelne Bereiche.
Gibt es da Tipps, wie man sowas quasi auf so Strategiepläne kommt, sowas entwickelt und so strategisch mit weit sich denken kann?
Gibt es da irgendwelche Management-Systeme, wo du sagst, das nutzt du sehr gerne bei euch, was gut funktioniert oder irgendwas, was man als Hörer operativ quasi mitnehmen kann davon?
Ich glaube ja erstmal, wir sind zwar börsennotiert, aber wir sind ein ziemlich buchenständiger Mittelständler.
Und hinter unserer Vision, unserem Wachstumsplan, da steht ganz vorne einfach ein Ziel.
Und das haben wir uns 2017, 2018 genommen.
Seinerzeit, ja, es war wirklich fast eine Illusion, wenn Sie jahrzehntelang drei bis vier Prozent Umsatzrendite machen, da kommt einer vorbei und sagt plötzlich, Mensch, dieses Unternehmen ist doch gut für zehn Prozent.
Woher kam der Glaube?
Wir haben drüber geredet, wir haben einen Wettbewerb, wir haben kluge Marktbegleiter, die schaffen das.
Wenn die es schaffen, warum sollten wir es nicht schaffen?
Und mit diesem Leitgedanken haben wir uns dann überlegt, ja okay, wenn man jetzt wirklich sagt, man möchte die Profitabilität auf ein neues Niveau bringen, wo sind denn da die Profitabilitätstreiber?
Gut, dazu gehört jetzt ein bisschen Erfahrung und in Deutschland, think out of the box, alle deutschen Maschinen- und Anlagenbauer verdienen vom Grundsatz hier Geld im Service.
Das wissen wir zwar, aber so richtig leben tun wir es nicht, weil wir sind Neubau getrieben und lieben unsere dicken Fabriken und die neuen Produkte und die Forschung und Entwicklung und vergessen dabei, dass dieses ganze Geschäft mit dem Kunden im Nachgang neben der Profitabilität auch noch einen ganz wesentlichen weiteren Punkt hat.
Insbesondere heute, dort kreieren sie oder du die Reputation der Firma.
Wenn du da gut bist, wenn so eine Mine steht und du am nächsten Tag oder schon in der Nacht da bist, egal wo die Mine ist, im tiefsten Kongo oder in Venezuela.
Das vergisst der Kunde nicht, wenn man dafür eine Woche oder einen Monat benötigt, dann ja.
Also Serviceorientierung, dann diese Differenzierung vom Wettbewerb und dann für mich das Allerwichtigste, die Ideen können noch so gescheit sein, wenn man keine Mannschaft hat, die für diese Ideen dann brennt und die insbesondere in schwierigen Zeiten zusammenhalten und sagen, wie kriegen das hin, da schafft man es so und so nicht.
Also Ziel.
gescheite Maßnahmen und die sind meistens relativ bodenständig, Gas geben und dann die Mannschaft dafür gewinnen.
Mehr war das bei KSB nicht und mehr wird es auch nicht sein, aber wir werden unseren Weg machen.
Und dann kommt das Schöne, wenn man dann erfolgreich ist, nachdem man erst nicht an seinen Erfolg geglaubt hat und das den Erfolg per se gehemmt hat, weil das kann doch gar nicht sein und dann ist man plötzlich zum ersten Mal über 5 Prozent.
Da muss man es feiern.
Also Spaß bei der ganzen Sache haben, das auch entsprechend zelebrieren, auch das gehört dazu.
Wenn wir jetzt schon bei Managementstrategien sind und Noah dich gerade nach einem Playbook gefragt hat zum Thema Unternehmensziele, dann fahre ich auch mal nach einem Playbook, aber aus einem ganz anderen Bereich.
Ein kleiner Sprung, denn wir wollen über China sprechen.
Da seid ihr über einen Joint Venture mit Shanghai Electric Marktführer im Bereich Nuklearpumpen und ihr habt da einen 45% Anteil an einem Gemeinschaftsunternehmen und zwar mit einem staatlichen chinesischen Partner.
Das ist das Thema, über das ich kurz mal sprechen will, denn das ist ja durchaus hochpolitische Konstellation in dem Bereich.
Einerseits will man ja gute Produkte anbieten, andererseits vielleicht auch nicht jedes Geheimnis nach China verraten.
Oder wie ist da die Zusammenarbeit?
Muss man das irgendwie abwägen?
Wie viel wollen wir jetzt da reinbringen?
Ach, da könnte ich jetzt viel zu sagen und ich fange damit an, in vielen Ländern.
waren wir jetzt über die Zeitachse global gesehen ein bisschen weniger gezwungen, um überhaupt in einem Land ein Fabrikle zu haben, einen Joint Venture Partner zu haben.
Und unsere Joint Venture in China gehen zurück in die 90er Jahre.
Da war es überhaupt keine Diskussion.
Wenn sie eine Fabrik in China haben wollten, dann mussten sie einen Partner an Bord haben.
So ist die ganze Sache entstanden.
Heute sind wir froh, dass wir ein Joint Venture mit SEC haben.
Die Chinesen sehen wir oder den chinesischen Staat in sich selbst nicht als Feindbild, sondern es ist für uns ein Riesenmarkt, von dem wir gemeinsam viel profitiert haben.
Wenn Sie in einem Joint Venture sind, dann muss Ihnen natürlich klar sein, Sie haben einen Geschäftspartner und da dürfen Sie keine Geschäftsgeheimnisse haben, sonst ist das kein Partner.
Das haben wir sehr erfolgreich miteinander in den letzten Jahrzehnten bestritten.
Jetzt nutzen wir diese Partnerschaft.
Der Binnenmarkt in China ist schwach.
Die Chinesen exportieren jetzt immer mehr.
Jetzt gehen wir mit unseren chinesischen Partnern in die Welt.
Und das ist eine Win-Win-Situation.
Diese Minoritäten, wir haben sie in Indien, in einer unglaublich erfolgreichen Gesellschaft, fünf Fabriken.
zu 41 Prozent an der Gesellschaft beteiligt.
Das ist ja eine Stocklisted Company, also auch börsennotiert.
Wir haben einen sehr großen indischen Hauptshareholder und der Rest ist Free Float.
In diesen Konstellationen müssen sie einfach arbeiten.
Wesentlich bei der ganzen Sache ist, dass sie die industrielle Führerschaft haben müssen.
Und das wird über die Articles of Association geregelt.
Und wenn das vernünftig funktioniert, dann ist das eigentlich eine Win-Win-Situation.
Es gibt aber ja auch chinesische Wettbewerber natürlich, die auch in dem Bereich aktiv sind.
Und da hat Ihr Finanzvorstand vor kurzem in einem Interview mit der Börsenzeitung gesagt, dass diese Wettbewerber gerade in Afrika und Südamerika, wir haben ja vorhin gehört, Afrika ist ein wichtiges Feld für Sie insgesamt auch, vielleicht auch in dem Bereich, dass man dabei, dass die chinesischen Wettbewerber aggressiver werden, was das Thema Preis angeht.
Auch das ist ja ein Problem, was nicht nur Sie mit KSB oder Ihr mit KSB habt, sondern auch andere Firmen natürlich mit den chinesischen Wettbewerbern.
Was macht ihr dagegen?
Wie könnt ihr diesen Preisdruck standhalten?
Wollt ihr einfach über die Qualität, dass ihr sagt, unsere sind viel besser, ihr könnt sparen, aber dann kriegt ihr halt ein schlechteres Produkt?
Ja, letzteres wäre natürlich die eleganteste Möglichkeit.
Bloß dazu muss ich sagen, die chinesischen Produkte, die sind heute schon verdammt vernünftig.
Ob das Elektromobile sind oder Huawei-Handys.
Die guten alten Zeiten, wo wir sagen konnten, chinesische Produkte sind einfach Mist, kauft was Vernünftiges.
Mal funktioniert es, aber nicht immer.
Erstmal ein bisschen historisch gesehen, die Chinesen sind seit Dekaden in gewissen Teilen der Welt, wie Afrika, wie in Südamerika, da haben sie uns bislang nie gestört, weil wir unseren Fokus woanders haben.
Jetzt legen wir unseren Fokus immer mehr auf diese Teile der Welt und bemerken, sie sind da.
Und selbstverständlich wird das jetzt, und das ist, was Matthias Schmitz dann erwähnt hat, durch eine ganz neue Dynamik der anwesenden Chinesen begleitet, die nämlich den sehr schwachen Binnenmarkt, da ist nichts mehr zu holen.
Weil einfach die ganz großen Infrastrukturprojekte, die der chinesische Staat in den letzten Jahrzehnten genutzt hat, um die Baukonjunktur voranzutreiben und viele Firmen letztendlich zu subventionieren, das ist vorbei, weil der chinesische Staat das Geld nicht mehr hat.
Die Überkapazität ist weiterhin da, die sucht sich jetzt ihren neuen Weg und so tauchen sie auf.
Wie begegnen wir der ganzen Sache?
Am Ende müssen wir eine Value Proposition anbieten, die den Kunden überzeugt.
Pass mal auf, chinesische Produkte sind gescheiter, aber KSB-Produkte sind noch gescheiter, weil es geht nicht nur um das Produkt, sondern es geht insbesondere dann über das ganze Thema Dienstleistung im Nachgang, KSB Supreme Serve.
Die Fragestellung, wenn was kaputt geht, steht dann der Produzent zu seinem Wort.
Bis hin zu dem, was wir immer wieder in Deutschland vergessen, den Wert von German Engineering.
Und der ist in vielen Teilen der Welt noch sehr wertgeschätzt, insbesondere in Afrika.
Da haben wir als Deutsche eine hervorragende Reputation und die gilt es zu monetarisieren.
Sind wir damit in jedem Fall bei jedem Projekt erfolgreich?
Selbstverständlich nein, wenn die Preisdifferenzen so groß sind.
dass der Kunde sämtliche Pietät verliert, dann müssen wir uns in Ehren zurückziehen.
Aber es gibt genügend Fälle, wo dann diese Value Proposition uns zum Akquisitionserfolg führt.
Gibt es da denn konkrete Bereiche, die besonders gefährdet sind durch chinesische Wettbewerber oder sind alle eure Pumpen direkten Konkurrenz zu China?
Ich denke, das lässt sich relativ simpel an den Anwendungen erläutern.
Je unkritischer die Anwendung ist, also je geringer das Risiko und die damit verbundenen Kosten eines Ausfalls sind, umso mehr ist der Kunde geneigt zu sagen, also pass mal auf, wenn die Pumpe kaputt ist, ist sie kaputt, dann baue ich eine neue ein.
Oder er hat redundante Anlagen.
per se nicht möglich ist oder wo die Investition Redundanz gar nicht ermöglicht.
Große Anlagen, Chemiekomplexe, Petrochemie, Kraftwerke natürlich.
Das hatten wir bereits schon mal oder ich angesprochen.
Da sind viele Kunden gar nicht bereit, dieses Risiko einzugehen.
Und da ist die Reputation unserer chinesischen Marktbegleiter zum Glück noch nicht so, dass der Kunde sagt, die haben so viele Referenzen.
wie KSB, das werden sie auch kaum aufholen.
Also 155 Jahre, das ist vielleicht der Charme, der lässt sich nicht aufholen, wenn wir weiterhin gescheit sind, werden wir immer ein gewisses Argument haben.
Läuft eigentlich vielleicht nochmal zurück auch auf diese ganz großen Projekte.
Wie ist da der Verkaufsprozess?
Ist es so, dass man da einfach selbst mit einem Vertriebsteam rausgeht zu den Kraftwerken oder läuft der Großteil dann schon, gerade bei so großen Kraftwerksthemen, über Ausschreibungen und dann...
Bewerben sich mehrere Konkurrenten und dann ist ein Ausschreibungsverfahren vor allem oder ist es eher eine Direktvertriebsaufgabe, dass man selbst sieht, wo ist Potenzial, wo könnte eine Pumpe erneuert werden und da versuchen wir jetzt mal einen Konkurrenten abzulösen?
Ach, da gibt es den ganzen Blumenstrauß an Möglichkeiten von Ausschreibungen, maßgeblich wenn es Staatsbetriebe sind oder öffentliche Betriebe, Wasserwerke, das sind per se immer Ausschreibungen.
Bis hin zu wirklich ein Investor, ein Eigentümer sagt, ich möchte eine neue Anlage bauen und dann verhandeln Sie mit dem Eigentümer.
Bis hin zu Konstellationen, insbesondere bei den großen Projekten.
Du hast einen Kunde, der vergibt an ein EPC, also jemand, der das Engineering und das Zukauf und dann das ganze Aufbaugeschäft, die Montage für den Kunden durchführt.
Und diese Konstellationen sind spannend, weil es nämlich mal so eine Mine, die entsteht im Kongo.
Der Kunde, der Minenbetreiber sitzt in Australien.
Der hat das ganze Engineering und Procurement EBC an ein Kanadier vergeben in Vancouver, weil dort sitzen sehr viele solche Ingenieursgesellschaften und der schreibt dann weltweit aus.
Und da kommt auch wieder ein Riesenfront von KSB, insbesondere im Anlagenbau.
Mining, Petrochemie, Energie zu Tage.
Man braucht heute weltweit seine Truppen, denn man muss für ein Projekt ganz viele unterschiedliche Sprachen sprechen.
Man muss in Australien australisch mit dem Endkunden reden, man muss in Kongolesisch mit dem zukünftigen Betreiber reden, man muss in Vancouver präsent sein, um Technologieunterstützung zu liefern und manchmal ist sogar noch ein Finanzier dazwischen, dem muss man dann auch entsprechend seine Fragen beantworten.
durchs Netzwerken, über Landesgrenzen hinaus, im Sinne eines Projektes und eines Gewinnes für die KSP-Gruppe.
Ich glaube, das ist, was wir mittlerweile wirklich toll machen.
Ihr wächst jetzt vor allem organisch und auch die letzten Jahre, aber ihr habt vor kurzem zugekauft bei einem Startup AI O-Matic.
Da habt ihr von 5 auf 47 Prozent, glaube ich, erhöht.
Die Beteiligung ist generell eine Strategie, gerade jetzt, wo man vielleicht auch profitabler wird, mehr Gewinne, mehr Cashflows hat, zu sagen, okay, wir kaufen vielleicht hier und da.
technologisch oder auch einfach um zu wachsen, mehr zu?
Oder sind das eher einzelne Beispiele, die jetzt nicht für ein Muster sprechen?
Dass das Muster ist, und das werde ich immer wieder gefragt, was kauft ihr zu, wann kauft ihr zu?
Wir haben eine Strategieabteilung, die beschäftigt sich Tag ein, Tag aus, was ist derzeit auf dem Markt an potenziellen Zukäufen, das in das Portfolio von KSB reinpassen würde.
Alles, was sich einigermaßen gescheit anhört, das schauen wir uns dann an, bis hin zu Due Diligence Prozessen.
Also da wird einiges rein investiert.
Und bislang so der richtig große Deal, wo ich sagen würde, da wäre ich stolz drauf gewesen, ist nicht dabei gewesen.
Warum?
Weil diese Zukäufe sehr, sehr teuer sind.
Da werden teilweise Multiples gehandelt, wo man sich fragte, liebe Zeit, jetzt bin ich möglicherweise zu Bodenständig, das ganze Geld muss ja zurückverdient werden.
Sie werden auf Business Cases gepitcht, wo sie dann auch sagen, ich kann Ihnen noch nicht mal die nächste Woche so richtig voraussagen.
Da wird mir sozusagen eine Garantie für die nächsten zehn Jahre gegeben.
Da glaubt man dran oder glaubt nicht dran.
Und da müssen sie die ganze Sache integrieren.
Und diese Integrationskosten, die unterschätzt man gnadenlos.
Daran gehen die meisten Zukäufe meistens zugrunde oder in die Hose oder kosten sehr, sehr viel Geld.
Zurück zu Ihrer Frage, schließen wir über Zukauf per se ein Wachstum aus?
Nein, aber wir sind sehr vorsichtig, weil den Euro verdient man nur einmal und man hat ihn sehr, sehr schnell dann ausgegeben.
Das begleitet die ganz großen Geschichten.
In der Zwischenzeit gucken wir uns natürlich kleinere Investitionen kontinuierlich an, unspektakulär im Bereich Supreme Surf.
Da haben wir die Möglichkeit, schnell, lokal zu wachsen, aber auch, wo wir Technologien benötigen, die wir nicht haben, wo es aber Start-ups oder kleine Firmen sind, die sich schon eine ganze Zeit lang damit beschäftigen, wo eine Zusammenarbeit einfach eine Win-Win-Situation für beide Parteien bedeuten könnten.
Und Iomatic ist ein schönes Beispiel.
Wir sind ein Unternehmen, das Produkte herstellt, richtig vernünftige Armaturen und Pumpen.
Aber wir bewegen uns immer mehr in einer Welt von Internet of Things.
Das heißt, wo mechanische Komponenten miteinander verknüpft durch übergeordnete Leitsysteme mit dem Kunden kommunizieren.
Das ist leicht gesagt.
Der Trend ist auch hier your friend.
Es kommt immer stärker.
Wir müssen ein übergeordnetes Leitsystem entwickeln.
Dabei sind wir.
Die zugehörigen Signalgeber haben wir bereits.
Jetzt gilt es, diese ganzen Digitalflüsse zusammenzubringen.
Und da ist Iomatic für uns ein absolut perfektes Match.
Vielleicht wenn wir zum Abschluss nochmal auf die Börse schauen.
KSB ist ja auch schon sehr lange an der Börse.
Und es ist vor allem auffällig, dass es einen Großaktionär gibt, der über 80 Prozent der Stammaktien...
Ist es so, dass der auch operativ noch sehr involviert ist oder ist das Management eigentlich sehr losgelöst und das ist vielleicht einfach ein stabiler Ankeraktionär, der jetzt operativ gar nicht so viel mitspricht?
Also das Management ist komplett losgelöst, um das gleich vorab zu sagen.
Dieser große, stabile Ankeraktionär, er kommt aus der Historie.
Das ist jetzt die fünfte Generation der Firmengründer.
Wir sind unglaublich froh, dass es sie gibt.
Wir sind aber ein aktiennotiertes Unternehmen.
In dem Sinne der Umgang mit dem Aktienrecht, insbesondere die vollumfängliche Beachtung des Aktienrechts, das ist bei uns ein ganz großes Fokusthema.
Demzufolge haben wir sehr, sehr klare Chinese Walls, auch mit unserem Großaktionär.
Möglicherweise mit sehr wenigen Ausnahmen, da wo es um Beschlüsse geht für Hauptversammlungen, wo wir das Wohlwollen des Großaktionärs benötigen.
Das fühlt man natürlich sozusagen die Temperatur im Vorfeld ab, um da nicht einer von der Hauptversammlung eine Überraschung zu erleben.
Aber ansonsten ist das operative Geschäft komplett davon gelöst.
Habt ihr eigentlich, vor allem im letzten Jahr, gab es dann zwischendurch immer mal wieder die Meldung, dass jetzt auch größere Investoren in den USA oder auch internationale Investoren Gelder von den USA abziehen und auch mehr nach Europa gucken, gerade auf den Industriebereich eben auch wegen der Megatrends, die wir gerade alle besprochen haben.
War das bei euch mal merkbar, dass auf einmal mehr internationale Investoren anklopfen oder so einen starken Shift hat man eigentlich nicht gemerkt, auch trotz Trump?
Ich denke schon.
Ich meine, wenn du dir unseren Börsenkurs anschaust, als ich begonnen habe, waren wir irgendwo 260.
Im letzten Jahr waren wir deutlich über 1000.
Dahinter steht natürlich sehr viel Interesse an der Aktie und sehr viele neue Interessenten.
Und mein Kollege Matthias Schmitz macht unglaublich viel in Bezug jetzt auf die Betreuung von Investoren, neuen Investoren, amerikanischen Investoren.
Und das, was wir dort sehen, wir sind keine Nvidia-Aktie.
Die Story haben wir nicht, sondern wir sind einfach ein unspektakulärer, aber solider Maschinenbauer, der eine sehr solide Wachstumsstory hat, die auf soliden Megatrends letztendlich reitet.
Wir haben noch unglaublich viele Chancen, dieses Unternehmen auszubauen.
Wir haben alle Freiheiten, dieses zu tun und wir tun es.
Und diejenigen, die Spaß an so einer Story haben, einfach so etwas Solides im Portfolio, das auch eine ganz vernünftige Aktiendividende auszahlt, die sind bei uns sicherlich.
gut willkommen oder die werden Spaß an der Firma haben und ein paar davon muss es geben, sonst wäre der Aktienkurs nicht dort, wo er heute ist und das freut uns natürlich auch unglaublich, weil wir freuen uns intern über unseren Erfolg, aber wir freuen uns noch mehr, wenn da auch so ein bisschen Reflexion vom Markt kommt.
Vielleicht zur Einordnung für die Hörer.
Ich glaube, Market Cap ist gerade so bei 1,7 Milliarden.
Es gibt eigentlich schuldenfrei, wenn man Cash sozusagen rausrechnet, beziehungsweise sogar eine positive Cash-Bilanz.
Und wenn man jetzt sagt, okay, man unterstellt vielleicht die 4 Milliarden Umsatz bis 2030 mit 10 Prozent operativer Marge, dann kommt man in eine Gewinnregion von 400 Millionen bei 1,7.
Market Cap, das man mal so grob einordnen kann, also andere Bewertungsdimensionen auch von Multiple als jetzt eine Nvidia.
Wir schließen immer gerne.
mit zwei Aspekten ab, die ein bisschen persönlicher sind.
Einmal haben wir viele junge Hörer auch, die vielleicht noch im Studium sind oder zu Beginn ihrer Karriere und natürlich auch gerne so eine Karriere nehmen würden, wo man irgendwann mal Vorstand von der börsennotierten Firma ist.
Hast du dafür Tipps einerseits und vielleicht auch Tipps auf der anderen Seite für Menschen, die schon in der Karriere sind, eben eine eigene Firma haben?
Führungstipps, irgendwelche Führungskulturthemen, die bei euch speziell sind, die anders sind.
Man kennt es ja von Amazon, die immer Meetings in einem ganz speziellen Format machen.
Netflix, die so eine sehr besondere Transparenz leben, gibt es da irgendwas in die Richtung?
Ja, aber erst mal wünsche ich jedem, der zuhört und solche Ambitionen hat, good luck und setzt euch irgendwann mal auf diesen Stuhl.
Das gönne ich allen.
Wenn ich meine eigene Karriere reflektiere.
Sie wurde getrieben, immer wieder davon neue Tätigkeiten aufzunehmen.
Also ich hatte letztendlich die Fortune, jede vier bis fünf Jahre einen grundsätzlich neuen Job zu machen.
Das hat mir seinerzeit nie Spaß gemacht.
Bei jeder Wechsel habe ich gedacht, was zum Teufel mache ich jetzt?
Zum Glück hatte ich einen Chef, der gesagt hat, du machst das jetzt einfach.
Wir waren noch in einer Zeit, da wurde nicht diskutiert, da wurde das einfach gemacht.
Vier Jahre später hatte ich unglaublich viel gelernt, wieder ein tolles Kapitel an Unternehmertum absolvieren können.
Das hat mich letztendlich zu dem gemacht.
getrieben, was ich heute hier bei KSB darstelle und dessen Job ich hier erfülle.
Was könnte ich jedem erzählen, seid offen für Chancen.
Wenn ich mir heute anschaue, wie viel nachgedacht wird, insbesondere was Mobilität angeht.
Es gibt zwar eine neue Chance, aber ich muss umziehen.
Das ist blöde, dann lasse ich es lieber, da wird schon irgendwie was anderes kommen.
Chancen, das sind so wie Schmetterlinge, die flattern vorbei und entweder man schnappt zu oder das war es und dann wartet man wieder.
Ich bin 15 Mal in meinem Leben umgezogen und kann heute sagen, so viel gesehen, so viel erlebt.
Es war jedes Mal den Aufwand wert.
Standort gebe, wo ich sage, das war besonders schön, da möchte ich bleiben, sondern gehe ich zurück und merke, der ist noch wie vor 25 Jahren.
Die Bäume sind vielleicht ein bisschen größer, eine neue Straße verändert hat sich nicht.
Aber in der Zwischenzeit habe ich eine Menge gelernt und habe mich weiterentwickelt.
Also das erst mal zu dem Thema Veränderungsbereitschaft.
Dann, wenn man in einer Führungsposition ist, ich glaube, heute der Umgang mit Menschen, Erfolg ist unmittelbar an Kollegen, Kolleginnen, Mitarbeiter gebunden, den immer im Vordergrund behalten.
Bodenständig bleiben, Ego zur Seite machen.
Auch heute noch, vielleicht je älter man wird, umso mehr schaut man auf diesen Aspekt, wie viel Selbstzentrierung, Ego man nie sehe in der einen oder anderen Führungskraft, wo ich mir denke, ups.
Das mag möglicherweise noch in Deutschland funktionieren, spätestens wenn man rausgeht in die Welt, in andere Kulturen.
Da ist das Team, die Gemeinschaft das Erfolgsrezept.
Damit sind wir bei dem nächsten Thema Offenheit, Globalität.
Deutschland ist nicht das Mecca der Welt.
Wir sind toll.
Deutschland ist ein Land.
Wir müssen alles tun, um die Fründe, die wir hier haben, zu wahren, Gas geben.
Aber wir sind heute in einem globalen Weltverbund.
Und je mehr man von der Welt versteht, möglicherweise, weil man auch mal einen Job im Ausland angenommen hat, umso mehr versteht man ganzheitliche Zusammenhänge.
Und ganzheitliche Zusammenhänge verstehen ist heute.
insbesondere in dieser verrückten Welt, ganz, ganz wesentlich.
Und last but not least, auch die Illusion möchte ich nehmen, zu glauben, man macht einen Job einfach vernünftig und dann geht das irgendwie von selbst weiter.
So funktioniert es nicht.
Man muss einen Chef haben, der einem Chancen gibt.
Man muss fleißig sein.
Man muss den Job, den man macht, wirklich mit Passion machen.
Das ist heute noch ein Garant, so wie es gestern ein Garant war.
Und man muss die Zuversicht haben, dass es weitergeht.
Und wenn es nicht weitergeht, Reißleine ziehen und wirklich den Change letztendlich ein bisschen herausfordern.
Und last but not least bei der ganzen Sache, Humor nicht verlieren.
Das Wichtigste in dieser traurigen Welt, Humor nicht verliehen, Zuversicht nicht verlieren, denn es ist nur ein Job.
Ich würde sagen, das ist das perfekte Schlusswort.
Vielen Dank für die ganzen Einblicke heute.
Ich glaube, wir haben das Business und auch das globale Umfeld rundherum und die Megatrends rundherum nochmal deutlich besser verstanden und ist ja eigentlich genau so eine Firma, für die Deutschland oder die deutsche Wirtschaft steht.
Deshalb immer spannend, da ein bisschen tiefer reinzublicken.
Und dann wünschen wir erstmal viel Erfolg beim Plan bis 2030, obwohl er ja fast schon erreicht ist.
Insofern scheint das ja ganz gut aufzugehen.
Und dann machen wir vielleicht in ein paar Jahren mal wieder spätestens 2030 ein Update.
Würde uns sehr freuen.
Ich freue mich drauf.
Noah Christoph.
Vielen Dank.
Das war Ohne Aktien wird schwer.
Produziert von Potsdam bei OMR.
Wir hören uns am Montag wieder.
Euch noch ein schönes Wochenende.
Bis dahin.
Alles Gute.
Adios.