# Shift from Billable Hours to Value-Based Pricing in Tech

**Podcast:** Engineering Kiosk
**Published:** 2026-04-07

## Transcript

Willkommen zu einer neuen Episode of Engineering Kiosk Podcast.
Heute wird es technisch, wirtschaftlich and an ein paar Stellen auch ein kleines bisschen philosophisch.
Denn wir sprechen über ein Thema that viele Entwicklerinnen aus Agenturen, Freelancing or Consulting kennen.
And the great dahinter, is this not sightgemess?
Dafür haben wir Christoph zu Gast, Geschäftsführer einer E-Commerce Agentur Pixolite.
Mit ihm sprechen wir darüber, wie Agenturen heute Kundenprojekte kalkulieren, where Stundenabrechnung oft the falschen Anreize setzen and what stattdessen hinter value based pricing steckt.
Also the idea not primary to verkaufen, but the Kunden.
We schauen uns an wie Preisfindung in Kundenprojekten funktioniert, where Vertrauen and psychological sicherheit dabei a gross spielen, as man vielleicht denkt, and where the grenzen des Modells liegen.
Natürlich reden wir auch über KI.
Mach AI Agenturen schneller, besser and profitabler, oder macht sie das Spiel nur noch complizierter?
When du also schon mal angebot geschätzt hast, a project schön gerechnet or dich gefragt hast, warum Kunden eigentlich immer festpreisen wollen, dann bist du hier genau richtig.
Wir legen los, viel Spaß.
Andi und ich waren kürzlich bei einer Open Source Veranstaltung bei einer sehr großen Open Source Conference in Europa.
And so Sponsordaschen of an einer großen Agentur in Europa gesehen und da arbeitet ein Freund und dann habe ich gleich diesem Freund geschrieben und hat gesagt, hey, you sponsored open source.
Seid ihr schon so vice that you have open so weit, dass ihr jetzt wirklich Open Source Konferences sponsored?
Und die Antwort, die ich dann bekommen habe, war, wir lieben Open Source fast so sehr wie Billable hours.
Und wer jetzt nicht weiß, von was wir spread, der hat wahrscheinlich noch nie in an agentur gearbeitet oder mit Kundenprojekten gearbeitet.
Und genau um dieses Thema wollen wir uns heute mal kümmern.
Also da ein Einblick schaffen.
Wie arbeiten eigentlich Agenturen, wie ist es, wenn man so Kundenprojekte schätzen muss, umsetzen muss, wie arbeiten da Entwickler zusammen mit den Kundinnen, wie funktioniert das Ganze?
Und natürlich auch, wie läuft das Ganze jetzt mit der AI-Bubble ab?
Brauchen wir überhaupt noch Entwicklerinnen bei den Agenturen oder passiert da eh alles vollständig automatisch.
Und mit wem könnte man sowas besser besprechen, als mit jemandem, der das Agenturbusiness sehr gut kennt und in dem Fall sogar eine eigene Agentur hat.
Und damit willkommen, Christoph, bei uns im Engineering Kiosk Studio.
Grüß dich, Wolfgang.
Hi Andi.
So, ich übernehme mal wieder diesen klassischen Part der Gästevorstellung.
Christoph und ich kennen uns nämlich schon eine ganze Weile, seit 2008, 2009, damals habe ich nämlich auch meine Ausbildung in einer klassischen Webagentur gemacht und habe gute Webseiten mit Typo 3 gekloppt und kann mich auch noch daran erinnern, wie als wenn es gestern gewesen ist, als dass ich, ah ja, die Stunde muss ich jetzt auf dieses Ticket buchen und gehört zu diesem Angebot.
Und damals war Time-Tracking der Standard, hat sich nicht wie Controller angefühlt, sondern eher zum Aktiv Geld machen.
Hört sich jetzt so böse an, aber naja.
Wie haben wir uns denn kennengelernt, Christoph?
Du hast in dem Büro, in dem ich gearbeitet habe, warst du Untermietern.
Und ab und zu haben wir da zwischen den Agenturen gepartner.
Ich glaube, so hat man das früher noch gemacht.
Ich weiß nicht, ob man das heute immer noch macht.
Damals warst du, glaube ich, gerade in der Gründungsphase deiner eigenen E-Commerce-Agentur, Pixolit.
Da bist du inzwischen seit 16 Jahren Geschäftsführer.
Du bist hier und da mal unterwegs als Speaker und gibt es Talks, wie zum Beispiel zuletzt auf dem Shopware Community Day.
Und in deiner Freizeit stehst du auch auf Bühnen, aber nicht auf Speaker-Bühnen, sondern du bist Gitarrist und Sänger bei einer Flamenco-Latin-Jazz-Pop-Band.
Meine Güte, Bassby Bingo.
Welche Musikrichtung hat man da nicht?
Vielleicht Metalcore.
Und im Vorgespräch hast du was Interessantes gesagt.
Natürlich hast du auch ein paar Episoden vom Engineering Kears gehört, aber du sagtest auch, du findest es immer sehr interessant, die Business-Seite aus Dev-Perspektive zu hören.
Und dann hast du gegrinst und sagtest, ja, ob das wirklich Business ist, weiß ich nicht.
Aber deswegen bin ich mal gespannt, was das für eine Episode jetzt hier wird.
Dev-lastig, Business lastig oder auch wieder mal die Dev-Perspektive.
Nein, die Dev-Seite aus Business-Perspektive.
Habe ich etwas vergessen.
Das muss ich erstmal gerade drehen.
Die Dev-Seite aus Bis-Pear.
Ah ja, okay, also wie ich über Devs denke, ja.
Ganz genau.
Wunderbar.
Ein Minenfeld.
Ja, sehr schön zusammengefasst, Andi.
Wo ich mich noch sehr gut dran erinnere, ist, dass es ein Raucherbüro war.
Und ich sage immer, das Schlimmste, was ich im Leben gemacht habe, ist eine Agenturgründen.
Aber jetzt bin ich hier, hab den Schlamassel und muss mich mit diversest Themen auseinandersetzen, mit der Gefühlswelt von Entwicklern und von Managern, von Projektmanagern oder wie man sie heute nennt.
Und tatsächlich auch mit der Art und Weise, wie man Geld verdient.
Und vor allem, wie man das Geld verdienen, belegt.
Und ja, da ist Stundenabrechnung so quasi der bis jetzt der Goldstandard gewesen.
Und das wurde lange Zeit nicht in Frage gestellt.
Und das haben wir dann irgendwann getan.
Also ich bin jetzt nicht sicher nicht der Grundvordenker von dieser Thematik, hab mich da aber relativ schnell reingearbeitet und merke jetzt, das war schon ein guter Move, da mal sich von den alten Sachen zu trennen.
Ja, ich freue mich so ein bisschen auf die Episode, weil ich bin natürlich auch interessiert daran, wie hat sich das Ganze entwickelt.
Damals habe ich auch Angebote geschrieben, zumindest für die Projekte, in denen ich stark involviert war, weil die Agentur waren jetzt keine 300-Mann-Agentur, sondern irgendwann so zwischen 8 und 15 Leute.
Hat ja immer so hoch und runter skaliert, je nachdem, wie viele Projekte gerade da waren und eine Freelance-Soundco.
Und da ging es natürlich darum, okay, wie viele Stunden brauche ich jetzt dafür?
Okay, du musst dieses Formular machen, dann musst du diesen CSV-Importer machen und so weiter und so fort.
Der ganze klassische Driss darum.
Und deswegen bin ich sehr gespannt, wie sich das Ganze entwickelt hat.
Die erste Frage ist ja erstmal, was ist eine Agentur?
Also ich glaube, nicht jeder, der in der Agentur arbeitet, oder wie du es gerade schon in der Einleitung gesagt hast, Wolfgang, kennt dieses Thema der Stundenabrechnung.
Also ich glaube, wenn du auf dem Amt arbeitest, dann ist das eher etwas, was du nicht kennst, auch wenn du da Entwickler bist bei IT-NRW.
Also eine Agentur ist grundlegend erstmal ein Dienstleister, der Probleme löst, die der Kunde selber nicht lösen kann oder nicht lösen will.
Quatsch, das war es.
Das heißt, eine Agentur macht etwas für dich, wo du sagst, kann ich nicht selber, will ich nicht selber.
Ich unterscheide ja gern auch Agenturen noch nach der Größe.
Jetzt, wenn du von diesen Agenturen sprichst, das sind meistens diese Agenturen, die dann ein komplettes Problem lösen.
Es gibt ja auch die klassischen Agenturen, die ich eher so als Bodyleasing bezeichnen würde, die einfach so die MitarbeiterInnen abstellen oder in einem Projekt zum Kunden bringen und dort dann das Problem lösen.
Aber du sprichst jetzt eher, du bist Gesamtproblemlöser.
Jetzt kommt jemand auf dich zu, ihr habt ein Problem, ich will eine Webseite verbessern, ich will einen Shop umsetzen.
Das ist die Agentur, von der du sprichst, richtig?
Ja, das ist schon eine sehr wichtige Unterscheidung, die du machst.
Also auf der einen Seite die Größe und auf der anderen Seite, was du wirklich anbietest.
Weil das Bodyleasing ist vielleicht sozusagen die eine Seite, also der eine polare Teil, da geht es eigentlich eher darum, Zugriff auf einen Menschen zu kriegen, ohne Sozialversicherung zahlen zu müssen.
Die andere Sache, die du reingebracht hast, ist die Größe.
Ich sag mal, der Freelancer, das ist der Alleinkämpfende, der tatsächlich oftmals von Projekt zu Projekt springt, vielleicht auch eine längere Involvierung hat.
Dann gibt es noch so eine sternförmige Thematik, wo sich ein paar Freelancer zusammentun oder um einen tollen Auftrag bringer scharen und dann fangen die tatsächlichen Agenturen an, die dann üblicherweise eine GmbH oder in unserem Fall eine GmbH und KKG sind, bis hoch zu AG und da sind wir dann in den großen.
Und in denen gibt es nochmal eine Unterscheidung des Spezialisierungsgrad.
Früher hat man, das eine war, das ist Systemhaus, ja, das fiese Wort.
Das war so das frühe IT-Ding, wo man dann halt auch Hardware noch geliefert hat.
Und dann bei uns war so dieses schlimme Wort Full-Service-Agentur.
Das heißt, man hat alles gemacht, man hat alles angeboten und nichts so richtig.
Und dann haben sich immer mehr Spezialisten rausgearbeites.
Das hat für später für unser Thema auch eine hohe Relevanz, weil du natürlich als Spezialist erstmal deinen Wert viel besser präsentieren kannst.
Vielleicht zu uns nochmal Pixolit.
Wir sind 20 Leute, sitzen in Düsseldorf und sind sehr stark spezialisiert auf E-Commerce im hohen B2B-B Bereich oder in komplexen B2B und B2C-Szenarien und setzen sehr viel Shopware and in letzter Zeit auch Shopify ein.
Dann gibt es große Agenturen, die halt einfach wirklich dir das E-Mail Marketing anbieten, die noch das SEO anbieten, das SEM, die dir auch noch deine Print Kataloge machen.
And there are nature die Wertschöpfungsströme sehr stark miteinander verquickt.
That is mal ganz gut.
Da kannst du, wenn du nicht so gut performed hast, andere Wertströme stärker strapazieren and so in a mischalculation.
That can die.
And deshalb, for unserputy, have the specialisten a higher drug, tatsächlich auch wertgerecht abzugrechnen.
Hast du gerade geglaubt, irgendwas ist kaputt?
Yeah.
Siehst du, so geht's mir auch oft.
And then brauche ich unbedingt einen Kaffee.
Oder wie der Andi sagen würde, ein Café.
And for this Koffein Energie, die you durch diese Café Spenden bereitstellt anders eigentlich erst ermöglichen, diese Episode to produzieren, möchten wir uns einmal bedanken.
Und zwar bei den letzten Spendern.
Daniel, Jacob, Beta, Alfred, Florian, Michel, Dimo, David, Lukas, Adrian, Nico, Matthias, Wolfgang, by the way, shouldn't you?
Elias, Björn, Franco, Dominic, Paul and Fabian.
And egal, ob ihr uns einen Cafe sponsored, or violent sogar ein Café-Abo wieder Fabian, or another Monatsbedarf von Cafe, wie der David, wir schätzen jeden einzelnen Kaffee und freuen uns wirklich über dieses ganze Koffein-Feedback.
Vielen Dank von Andi und von mir und jetzt geht es auch schon wieder zurück zur Episode.
Das klingt alles sehr plausibel.
Wenn ich zurück auf deine Definition, was ist eine Agentur gehe, dann ist ja eigentlich dieselbe Definition auch anwendbar auf Freelancer, Freiberufler oder Consultants.
Weil ich meine, also Consultants jetzt nicht nur im Beratersinne, aber Research ist ja auch Teil von Entscheidungen und Co.
Und auch das Letzte, was du gesagt hast mit dem mit der Spezialisierung, ein heutiger Freelancer oder anders.
Ich glaube, dass heutige Freelancer mehr Erfolg bei einer Spezialisierung haben als mit die eierlegende Wollmischsau.
Weil wenn du dich nämlich positionierst als ich mach alles, dann fragt sich der Auftraggeber, warum soll ich denen jetzt anheuern?
Ja, weil der alles macht.
Okay, mit dem arbeite ich schon zusammen.
Okay, vielleicht, aber du hast ja den Vertrauensvorschuss nicht.
Meine Frage ist eigentlich, das ganze Thema mit Billable Hours versus Value-Based Pricing, das trifft ja auf Agenturen genauso wie auf Freelancer zu.
Oder gibt es da noch ein Unterschied?
Also das trifft grundsätzlich erstmal auf alle zu, ja.
Also, weil wir per Definitions in einer kapitalistischen Marktwirtschaft sind.
Und die Marktwirtschaft wird durch Angebot und Nachfrage gesteuert und wenn mehr Nachfrage ist oder deine Sache verknappt ist, dann gehen die Preise hoch.
Und wenn es mehr Angebot davon geht, gehen sie runter.
Ich habe jetzt sehr, sehr viel BWL-Vorlesungen, die ich nie besucht habe, in einem sehr kurzen Satz zusammengefasst.
Möge man mich auch zerreißen.
Aber so grundsätzlich die Tendenz kann, glaube ich, jeder verstehen.
Und ich geb dir recht, die Spezialisierung für ein Freelancer ist natürlich eine Distinktion oder eine Abgrenzung zu anderen und bietet mir die Möglichkeit, auch im Billable Hours-Bereich einen höheren Stundensatz anzusetzen.
Ja, ich meine, du hast ja jetzt auch eine Aufgabe.
Du musst ja ein Business sprech jetzt hier auch liefern.
Aber wie du eben schon schon anklingen lassen hast, ich habe ja nichts Vernünftiges studiert.
Ich habe ja Geisteswissenschaften studiert und Musik und Deutsch und Englisch.
Wobei, wenn wir zu LLMs kommen, kann ich wieder groß auftrumpfen als Germanist der Sprachwissenschaft.
Wir sind jetzt hier keine Suchmaschine und machen irgendwie Wordstemming oder so, deswegen weiß ich nicht.
Naja, lass uns mal.
Wir haben gerade schon im Intro ein bisschen darüber gesprochen oder ich habe von meinen ersten professionellen Zeitschätzungen gesprochen, wie ich damals Angebote erstellt habe.
Und jetzt bin ich schon ein paar Jahre raus aus der Agentur und deswegen geht die Frage vielleicht jetzt erstmal an den Wolfgang, bevor die an dich geht, Christoph.
Wolfgang, wie findet denn eine Angebotsphase bzw.
eine Preisfindung bei dir aktuell statt?
Und bevor du jetzt antwortest, Christoph, danach kann geht die Frage eigentlich sofort an dich, wie das aktuell bei Agenturen so läuft.
Ich kenne das nur, okay, ich schätze mich, setze mich da hin, schreibe eine Zahl drunter, gib die in meinem Geschäftsführer, kann ich das rausschicken.
Der sagt, Daumen hoch, Daumen runter.
Und dann schicke ich es raus.
So habe ich es gemacht.
Also relativ agil würde man sagen.
Also keine Ahnung, ob ich ein gutes Beispiel bin, weil ich liefere dir ja selten Software, sondern meistens irgendwelche Workshops oder sonstige Dinge, wo ich mit dir gewisse Sachen durchgehe.
Das heißt, das ist sowieso ein bisschen klarer und das ist meistens dann auch time-based, vielleicht ein bisschen mit Vorarbeit.
Was ich aber sagen kann, ist, wenn ich an meine Zeit zurückdenke, wo ich viel mehr Software noch gemacht habe, das war immer das große Problem, dass die Firmen eigentlich einen Festpreis wollten.
Also so vor 15 Jahren, denen war natürlich am liebsten.
Wenn du einen Festpreis hattest, einen möglichst niedrigen Festpreis und die wussten, okay, um diesen Festpreis bekommen sie ihren Webshop.
Was dann meistens war, es haben sich unterwegs alle Requirements geändert.
Der Kunde hat dann gesagt, naja, so hatte ich mir das eigentlich nicht vorgestellt, das war ja eigentlich noch wichtiger und war das nicht auch mal eigentlich irgendwie ausgemacht oder ich habe mir das so vorgestellt.
Das heißt, es war immer dann so ein Hin und Her und am Ende klassischerweise IT-Projekte waren immer größer und größer und größer, vor allem, wenn man sie so wasserfallartig plant.
Und am Ende hat man immer irgendwie ein Problem gehabt mit dem Preis.
Also das waren so meine Erfahrungen von vor 20 Jahren.
Und irgendwann dann in der Geschichte ist dann so das ganze Scrum und agile Thema gekommen und dann hat man so angefangen, die Kunden zu erziehen.
Man könnte ja stundenbasiert abrechnen und man macht eher so einen agilen Ansatz, wo man einfach vor sich hinarbeitet und nicht zu viel planen muss, kein Wasserfallmodell und das für alle Beteiligten dann besser ist im Endeffekt.
Für den Kunden war es natürlich immer das Problem, der hatte keinen Festpreis, der konnte nichts abschätzen, man hat dann schon irgendwie so ein Budget vereinbart oder sowas in der Richtung.
Aber es war halt nie ein klassischer fester Preis.
Jetzt, wenn man in Richtung Value-Based Pricing geht, was ja der Christoph auch bevorzugt, da wir darüber werden wir gleich sprechen, dann fällt es jetzt natürlich wieder genau auf dieses Level zurück, was wir vielleicht vor 20 Jahren hatten.
Und da wäre halt jetzt meine Frage, macht es Sinn, haben wir jetzt das, was wir in der agilen Welt erkämpft haben, lassen wir das jetzt wieder los, gehen wir wieder zurück zum Festpreis, macht es Sinn.
Aber vielleicht, Christoph, kannst du einfach mal erklären, was überhaupt Value-Based Pricing ist oder wie ihr so ein Preis festlegt und wie ihr ein Projekt plant eigentlich.
Absolut.
Ich würde vorher nochmal so ein bisschen Terminologie einschieben, weil wir sagen jetzt viel Festpreis.
Es gibt da zwei Ebenen.
Du hast auf der einen Seite den Festpreis oder den T M, nach Zeit oder Time und Material.
Und du hast das Gewerk und die Dienstleistung.
Das eine ist ein Abrechnungsmodus, das andere ist eine rechtliche Thematik.
Also der Abrechnungsmodus, ich kann tatsächlich im Dienstleistungsverhältnis einen Festpreis machen.
Das ist gar kein Problem.
Das wirst du wahrscheinlich bei deinen Workshops auch machen.
Du sagst denen ja nicht, ja, ich bin eine Stunde später angekommen, das hat nicht zehn Stunden, sondern neun Stunden, sondern du sagst, auf so einer grundlegenden Schätzung von in der Regel zehn Stunden, die ich an Aufwand habe, mache ich dir ein Preis von 37.000 Euro 560 Euro für meinen Vortrag.
Das kann man aber auch anders herum drehen.
Man kann aber auch im Werk nach T und M arbeiten.
Das heißt, ich kann sagen, ich bin ein Werk schuldigt und trotzdem rechne ich meine Stunden ab.
Kannst du mal T und M erklären?
Time und Material, sorry.
Das heißt, ich bin ein Werk schuldig.
Das heißt, da verankert der Kunde eher das, was er am Ende kriegt.
Lässt sich aber darauf ein, dass du Stunden und Auslagen buchst.
Also, wenn du eine Software einkaufen musst oder ein Plugin, dann rechnest du das ab und deine Stunden.
Du hast einen Stundensatz vereinbart.
Das heißt, das wird oftmals zusammengeschmissen und das muss man schon trennen voneinander, weil alle haben ihre Daseinsberechtigung.
Die Dienstleistung zum Beispiel im Beratungsbereich, ein Steuerberater, wo ein geschuldetes Gewerk eigentlich aus rechtlicher Sicht gar nicht definiert werden darf.
Oder bei einem Arzt oder ähnliches.
Da gibt es sehr starke Regulatorien von außen.
Das ist das Witzige dabei ist, dass so diese Stundenbuchung, ich meine 1919 irgendwo beim Steuerberater oder Anwaltskanzler, ich glaube, es war ein Steuerberater, entstanden ist und sich dann halt wie so ein Lauffeuer durch die Welt verbreitet hat.
Und spannend ist es halt daher, weil das halt aus einem stark regulierten Bereich kommt, eines Steuerberaters.
Dass man wollte halt wissen, wie viele Stunden brauche ich dafür, kann das in meine Regularien reinarbeiten.
Und dann auf der anderen Seite haben wir halt wirklich, dass wir sagen, wir haben ein geschuldetes Gewerk oder eben kein geschuldetes Gewerk.
Und das, was die meisten Leute verbinden und subsummieren unter Festpreis, heißt Festpreis mit geschuldetem Werk.
Und das muss man erstmal verstehen, dass das ein Unterschied ist, weil da kommen unterschiedliche Ängste, Nöte und Arten der Zusammenarbeit zustande.
Und was macht Value-Based jetzt hier?
Also, der Namen, es gibt sehr viele unterschiedliche Namensvarianten davon, aber ich finde halt Value-Based Working sehr schön.
Es gibt auch Value-Based Pricing.
Das schaut sich aber nur eine Seite der Medaille an, nämlich wie ich das abrechne.
Aber am Ende werden wir sehen, dass das Ganze tatsächlich eine holistische Betrachtung ist und das Arbeiten tatsächlich der wichtige Teil ist.
Und die Frage von dir war ja auch: Reicht Scrum nicht?
Scrum ist ein Teil des Value-Based Workings, aber Scrum hat keine Antwort auf Value-Based Pricing.
Das ist das Problem.
Das heißt, ich habe ein gutes Tool als Arbeitsmodus und es gibt nichts auszusetzen gegen ein gutes Scrum-Team, gute erfahrene Scrum-Master und Co.
Die brauchen aber extrem viel psychologische Sicherheit.
Sonst bin ich nicht ehrlich.
Und dieses ganze Scrum-System baut auf Vertrauen auf, auf ganz starkes Vertrauen.
Aber diese Abrechnungsfrage ist in Scrum weder im Manifest noch in den Erweiterungen davon, nicht so wirklich geregelt.
Dann gibt es so halbgare Lösungen wie agiler Festpreis aus dieser Scrum-Richtung, aber die lösen alle nicht das grundlegende Problem.
Da werden Anreize geschaffen, vielleicht durch ein Bonus, den man am Ende kriegt.
Das stellt schon so ein bisschen auf Value ab.
Weil den Bonus kriege ich ja nicht einfach so, sondern wenn ich schneller liefere.
Oder wenn das Produkt am Ende besser funktioniert.
Oder oder oder, was gerade dem Kunden wichtig ist.
Also da haben wir schon so eine kleine Nuance von Kundenwert mit drin, aber nicht wirklich verankert.
Und vielleicht hier auch nochmal eine Distinktion aus so einer Dichotomie zwischen, also sorry, da kommt der aus einer Gegenüberstellung zwischen zwei wichtigen Konzepten, nämlich beim Scrum ist die Ausrichtung auf das, was der Endkunde braucht.
Das heißt, Andi, du hast ja selber leitest du ja Teams, ja, und du hast dann ein Plattform-Team oder irgendwas und die schauen sich sehr stark an, was braucht denn unser Ekunde hier?
Wie kann der seine Abrechnung besser machen?
Wann ist der glücklich und irgendwas?
Daraufhin ist das Scrum sehr stark ausgerichtet auf interne Prozesse, wo der psychologische Sicherheit ist.
Und das wäre auch mal eine Frage in deiner Richtung gleich, Andi, rechnet ihr nach Stunden intern ab, wenn dein Plattform-Team was liefert.
Ich würde mal postulieren, nein.
Aber das Value-Based-Systems, das zielt auf den Wert des Unternehmers, des Auftraggebers ab.
Das heißt, hab ich verstanden, was dir, lieber Auftraggeber, einen wirklichen Wert gibt.
Und das ist eine fundamental unterschiedliche Betrachtung.
Denn wenn ich, oder die sind, sagen, sagen wir es mal so, ich nehme eine Kette mehr mit.
Wenn ich das Wohl meines Auftraggebers im Sinne habe, dann mache ich nur für seine Kundschaft etwas, was sie auch glücklich macht, wenn es sozusagen wieder zurück das Wohl des Kunden stärkt.
Und das habe ich sehr stark in der Vergangenheit erlebt, dass Scrum-Teams letztendlich versucht haben, dem Endkunden alles super toll, ja, jetzt kann er hier noch ein Report runterladen und das und das machen.
Aber im Endeffekt hatte der Buyer, der Auftraggeber nichts davon.
Und diesen Mechanismus muss man durchbrechen, wenn man tatsächlich ein Wert für den Auftraggeber liefern möchte.
Jetzt sind wir auf einer sehr abstrakten Ebene schon mit Welt.
Und Co.
Kannst du das mal in irgendeinem Beispiel festzogen, in einem konkreten.
Wir haben ja auch jetzt noch gar nicht gesprochen, was ihr so macht, aber wenn du das an einem konkreten Beispiel festmachen kannst, was ihr so anbietet, welcher Größenordnung, das liegt jetzt von der Zeitgrößenordnung vom Projekt, wie geht die davor und was ist dann so ein Value, den ihr eigentlich liefert?
Ja, da gehen wir natürlich schon sehr tief rein, auch in die Fragen, die aufkommen.
Wie sehen Entwickler das, wie kann man das üben?
Die Frage, die wir uns halt immer stellen, ist, wie kann ich diesem Kunden das bestmögliche Ergebnis für seine Zahlungsbereitschaft.
Dafür muss ich aber erstmal die Zahlungsbereitschaft kennen von meinem Kunden.
Und die kriege ich nicht heraus, die sagt mir der Kunde in der Regel einfach nicht.
Das wäre ja auch komisch.
Du gehst ja nicht hin und sagst immer, ich habe jetzt hier eine variable Leistung, aber ich sage dir, ich bin bereit, 50.000 Euro zu zahlen.
Das passiert in den allerwenigsten Fällen.
Und dennoch, dann musst du dich so ein bisschen annähern an die Thematik.
Und deshalb ist es die wichtigste Aufgabe im Value-Based Working, herauszufinden, was ist denn echt ein Wert für den Kunden.
Beispiel, ein Kunde kommt an und sagt, er möchte für seinen B2C-Kunden einen Shop aufmachen.
Und wir reden da lange drüber, dann kann ich ihm ein Angebot dafür machen.
Ja, hier hast du dein B2C-Zeugs.
Und wenn ich dann aber im Gespräch herausfinde, dass der eigentlich 70 Prozent seines Umsatzes im B2B macht.
Also, also wir haben viele solcher Kunden, die sowohl Ekunden als auch Businesskunden haben.
Und das eigentlich nicht so richtig gut läuft, dann kann ich ja den Wert für diesen Kunden erhöhen, indem ich nicht einfach das liefere, was er gerade angefragt hat, sondern mal frage: hör mal, also wäre es nicht besser, wenn wir eigentlich für das Geld, was du gerade so im Kopf hast, erstmal deine B2B-Schiene gerade ziehen, weil die liegt ja brach.
Und das ist kein hohes Beispiel, das passiert tagtäglich.
Und dann schaffen wir es sozusagen den Kunden auch an einer Haltung eines ja schon fast Consultants, zu unterstützen, wir lösen deine wichtigsten Probleme und nicht die, die du vielleicht gerade erstmal für dich siehst.
Ja, aber versuchst du da nicht, die Strategie des Kunden zu verändern, mit deutlich weniger Kontext?
Denn ich meine, irgendwoher kam mir der Need vom Auftraggeber, vom Kunden, dich anzusprechen und sagen, wir wollen jetzt B2C erobern.
Vielleicht weil sogar B2B nicht mehr gerade läuft, warum auch immer, ja.
Den Kontext kannst du vielleicht gar nicht haben, weil du gar nicht in der Klopapier-Industrie steckst.
Weil der vielleicht Klopapier verkauft.
Also versuchst du da gerade nicht in etwas reinzugehen, ich will gar nicht sagen, was nicht deine Baustelle ist, sondern was dich eigentlich gar nichts angeht, wie die Strategie des anderen, des Auftraggebers ist.
Eine super gute Beobachtung.
Hört sich erstmal sehr logisch an, aber mit welchem Spruch ich das untermauern kann, ist, der Kunde weiß sehr häufig, was er will, aber oft nicht, was er braucht.
Weil sonst bräuchte er auch eine Agentur nicht.
Sonst könnte er es inhouse machen.
Also wir müssen auch darüber reden.
Diese ganze Value-Based-Schiene funktioniert nicht mit niederschwelligen Themen.
Also mit Themen, die für den Kunden gerade eigentlich auch nicht so besonders wichtig sind.
Also wenn er ankommt und sagt, ich würde gerne mal so ein bisschen B2C machen, ja, das habe ich gehört, das muss man jetzt machen.
Oder wir haben gerade sehr viele Kunden, die sagen, ich habe gehört, wir müssen auf Shopify umsteigen.
Und dann denke ich mir erstmal so: ja, das ist ja gar nicht ein Value, den du da hast.
Dann musst du mir erstmal erzählen, wie du damit mehr Geld verdienst.
Weil das ist ja, das ist ja die Grundvoraussetzung.
Also nochmal, der Kunde weiß oft, was er will, aber sehr häufig nicht, was er braucht, weil er ja nicht Spezialist ist in dem, was wir tun.
Und diese ganzen, diese hochkomplexen Themen verquicken sich.
Aber das könnte ja dann trotzdem auch zeitlich abgerechnet werden, oder?
Das hatte ja früher auch schon, vor 20 Jahren, hat eine Agentur, das ist quasi ein Partner für mich als Kunde und mit dem kann ich auf Augenhöhe einfach sprechen und sagen, ich habe das und das Problem.
Und ihr kommt dann und sagt, möchtest du nicht deine B2B-Shop verbessern?
Und sage ich, ja, okay, machen wir auf Stundenbasis ganz normal weiter.
Also, wo kommt das Value-Based Pricing auch hinein und wie funktioniert denn denn das überhaupt?
Also, wir haben uns jetzt geeinigt, okay, B2B-Shop soll es sein.
Aber dann musst du ja trotzdem irgendwo noch ein Price-Tag darunter schreiben.
Wir müssen so ein bisschen springen zwischen den Themen.
Du kannst das Ganze nicht ohne Detail und das Detail nicht ohne das Ganze verstehen.
Ich weiß nicht, kennt ihr Goodhard's Law?
Habt ihr davon mal gehört?
Ich bin schlecht mit Namen, ich glaube nicht.
Okay, ich fasse es mal ganz kurz zusammen, weil das beschreibt eigentlich eine Kernaussage hier.
Also, Goodhart war, ich glaube, Brite in den 70ern aktiv in der Zentralbank, glaube ich.
Und der hat eine sehr wichtige Beobachtung gemacht, die er dann in einem Gesetz zusammengefasst hat.
Das kann ich nicht wiedergeben, aber es gab dann später eine Frau Stratherin in den späten 90ern und die hat dieses Gesetz sehr schön vereinfacht.
Sie hat nämlich gesagt, wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, ist sie keine gute Kennzahl mehr.
Sehr abstrakt, ich versuche es mal einfach zu machen.
Die Kennzahl ist die Stunde.
Wie lange habe ich dafür gebraucht?
Das ist erstmal okay.
Also, wenn du arbeitest und guckst, wie lange habe ich dafür gebraucht, super, gute Messeinheit.
Wenn sie aber zum Ziel erklärt wird, und das wird sie, wenn sie als Abrechnungsgröße gibt, dann ist sie keine gute Kennzahl mehr, weil sie dann, und das hat dann später Campbell nochmal schön gesagt, die Kennzahl korrumpiert den Prozess.
Oder es passiert eine Perversion.
Nämlich am Ende habe ich ja das Ziel, länger und mehr zu arbeiten, weil das ja mein Target ist, mein Ziel ist.
Aber die Kennzahl soll doch eigentlich messen, wie gut habe ich gearbeitet.
Und das belohnt am Ende bei dem Thema der Stundenerfassung.
Am Anfang ist es noch okay, wir messen einfach nur, dann sagen wir Target mehr Stunden abrechnen.
Und was wird belohnt?
Ich mache, fragt mich nicht mehr, was braucht der Kunde, sondern wie viel Stunden kann ich abrechnen?
Und dann kommen wir zum Beispiel zu überkomplizierten Lösungen.
Und das ist etwas, mit dem unsere Branche in der IT lange zu kämpfen hatte.
Gerade die Agenturbranche, wir haben den Kunden, und ich gehöre, ich bin Teil des Problems gewesen und hoffe, dass ich jetzt mit der neuen Haltung auch Teil der Lösung bin.
Wir haben den Kunden überkomplexe Systeme verkauft, weil es sehr schön war, darüber zu rechtfertigen, dass wir Stunden leisten müssen.
Und am Ende konnten wir aber, weil wir gar keine andere Messgröße als Stunden hatten, konnten wir gar keinen Wert für den Kunden belegen.
Also der Kunde, und ganz ehrlich, wir haben Shops gebaut und wir haben niemals danach gefragt, was ist die Conversion Rate, ja?
Habt ihr einen Umsatzablift?
Habt ihr weniger interne Kosten dadurch, sei eure Markenbekanntheit größer geworden?
Nichts.
Habt ihr ein niedriges Risiko?
Das vielleicht noch.
Da sind wir einer ganz gut in der IT, zu sagen, ja, jetzt hast du aber weniger Angriffsfläche, das haben wir hinbekommen.
Aber alle anderen Sachen, Messgrößen, haben wir gar nicht mit reingebracht.
Es gab nur eine Messgröße und die hieß: Haben wir unsere Stunden geliefert für das, was du am Anfang von mir wolltest.
Okay, also ich meine, das, was du gerade gesagt hast mit Good Hass Law, das ist ja auch in der Informatik relativ bekannt, wenn man eine Metrik hat, versucht man auf diese zu optimieren.
Das ist ja, das ist ja, ich sag mal, ein alter Hut.
Und ich glaube, jede Metrik, die wir quantifizieren können, die kann man auch gamen.
Die kann man auch austricksen und allem drum und auch.
Und ich glaube, das ist klar.
Wenn du jetzt sagst, man muss mit dem Kunden herausfinden, welchen Achtung, potenziellen Wert denn die Umsetzung deines Projektes hat, weil man weiß es ja noch nicht.
Das ist ja, ich sag mal, klassische Startup Investor-Business Kasper-Kram.
Ja, ich baue jetzt diese Applikation, ich habe jetzt hier ein Total Adressable Market von drei Millionen und da ich im deutschen Markt bin, kann ich 80 Millionen Kunden ansprechen, bla bla bla.
Also das bedeutet, man berechnet sich ja dann eine Zahl schön von einem möglichen Wert, was das neue Projekt hoffentlich erbringt.
Und dann geht es ja an diese Wunschzahl.
Es geht ja an diese Wunschzahl, welchen Wert ein B2C-Shop haben könnte.
Und jetzt sagst du, jetzt habt ihr euch irgendwie darauf geeinigt, dass das das High-Value-Produkt ist.
Weil du sagtest ja gerade auch, dass Value-Based Pricing nur für Projekte funktioniert, wo man wirklich auch hohen Value hat.
Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass Sachen wie zum Beispiel Migrationen von Shopware auf Shopify, Updates oder ähnliches, ja über dieses Modell ja eigentlich sehr schlecht abzurechnen sind, oder?
Okay, das war das war eine Menge, was du gesagt hast.
Also ich fange mal mit vorne an.
Du hast jetzt so ethische Fragen mit reingebracht.
Ehrlichkeit zum Beispiel.
Also ich glaube nicht, dass die in einem Gegensatz stehen oder an Stundenabrechnungen oder Value-Based gekoppelt sind, sondern die sind entkoppelt.
Wenn ich eine Stunde dir verkaufe und sage, mein Stundensatz ist X, dann habe ich das auch zu tun.
Wenn ich das nicht tue, bin ich unethisch.
Jetzt kommt aber der Anreiz, wie kann ich denn als Agentur überhaupt Geld verdienen?
Ich bin gekoppelt an die Stundensätze und an die leistbaren Stunden meiner Leute.
Und wenn ich meine Firma nicht am Ende irgendwann für 500.000, sondern für 5 Millionen verkaufen möchte, gibt es nur eine einzige Möglichkeit als Agentur.
Mehr Menschen einstellen.
Weil ich ja das Glasdach habe, der leistbaren Stunden.
Dann habe ich einen Stundensatz, der da drin ist, der aber marktüblich schon zusammengezurrt ist.
Ich habe keine andere Möglichkeit.
Ob ich jetzt Good Value liefere oder nicht, das gibt mir so einen gewissen Vorteil.
Aber ich habe ein sehr starres System, nämlich nach Stunden.
Die Menschen leisten Stunden.
Ob der jetzt besser geleistet hat oder schlechter, das ist ja gar nicht berücksichtigt dort.
Das heißt, ich habe gar keinen Wertekriterium.
Ob ich gut leiste, bringt mir vielleicht das Projekt, weil ich eine gute Reputation habe.
Aber am Ende leiste ich nur zehn Stunden.
Und das, was du gerade gesagt hast, ist nicht Ausnahme, sondern Regel.
Es wird aufgestockt an Stunden.
Es wird nachgehoben, untergehoben.
Es gibt ganz viele Wörter dafür.
Das haben wir früher ab und zu auch mal gemacht.
Wenn wir uns gedacht haben, jetzt haben die aber sehr viel Value gekriegt und für wenig Stunden, da war man ein bisschen schneller, das kann man mal unterheben.
Das ist aber nicht gut.
Und ich gebe euch mal einen anderen Bereich, bevor wir wieder zurückgehen an diese Stelle.
Ich habe sehr früh angefangen zu arbeiten.
Meine Eltern hatten eine sehr große Gastronomie mit 500 Mansal, Kegelbahn und was weiß ich was.
Und so mit neun oder zehn haben meine Eltern gesagt, so Taschengeld ist knapp, wenn du mehr Geld haben willst, kannst du arbeiten.
So, und dann das erste, was ich gemacht habe, ist den Saalstellen.
Wenn eine Großveranstaltung war, musste der aufwendig umgestellt werden.
Das war Knochenarbeit und da habe ich Akkordarbeit gemacht.
Und Akkordarbeit bedeutet ja, ich kriege einen festen Preis und kann selber entscheiden, wie lange ich dafür brauche.
Und wenn ich dann sechs Stunden gearbeitet habe, habe ich trotzdem 50 Mark bekommen.
Und wenn ich aber dann schneller und besser war, habe ich 30 Mark bekommen.
Das war schon ein ganz schöner Anreiz.
Und in dieser Gastronomiebranche wird sehr häufig nicht nach Stunde bezahlt.
Ich sage euch mal das nächste, dann habe ich angefangen zu kellnern und ich weiß nicht, wie ihr euch da auskennt, aber da bin ich Umsatzbeteiligt worden.
Dann gab es so ein bisschen noch so ein Thema, und das ist jetzt vielleicht die Ethik des Arbeitgebers oder desjenigen, der dich beauftragt, wenn wenig Gäste da waren, gab es einen Mindestlohn.
Das heißt, du hast an einem Abend nur 200 Euro Umsatz gemacht, dann hast du nicht 20 oder Mark, 20 Marken in die Hand gerückt bekommen, sondern dann wurdest du mindestentlohn pro Stunde.
Wenn aber die Bude gebrannt hat und du gut warst, hast du von deinem Auftraggeber Anteil an deinem Umsatz bekommen.
Und ich kann euch sagen, bei mir, weil ich früh eingefangen habe, habe ich immer 30 Prozent mehr gehabt als die anderen Kellner.
Ich habe das geübt, ich habe das früher angefangen.
Bin jetzt nicht so stolz drauf, ich hätte auch lieber gespielt.
Ich habe dann später, nachdem ich aus der Gastronomie raus war, habe ich nur noch auf der Düsseldorfer Kirmes gearbeitet.
Einmal im Jahr und habe ich richtig, richtig, richtig viel Kohle gemacht.
Weil ich nämlich Umsatz beteiligt wurde.
Was heißt das?
Ich habe Umsatz für Umsatz gesorgt für den Auftraggeber.
Das ist aber, weil ich unmittelbaren Umsatz für den Auftraggeber bringe.
Das habe ich aber als Agentur nicht.
Ich bringe dir ja nicht unmittelbaren Umsatz.
Das ist diese Sache, bei Sales klappt das immer alles ganz schön, daran zu beteiligen.
Ein Sales, der für 500.000 Euro Software verkauft hat, der kriegt einen Anteil dabei, super easy, für beide Seiten geil.
Aber als Programmierer oder als Projektmanager bin ich ja nicht unmittelbar, sondern mittelbar für deinen Erfolg zuständig.
Und da hat man sich dann gedacht, naja, wenn das eh mittelbar ist, dann ziehen wir uns auch schön zurück, machen uns das bequem hier.
Und wie du Wolfgang eben schon schön gesagt hast, da haben wir lange Zeit daran gearbeitet, in die IT-Branche dieses schöne, bequeme Stundensatzthema reinzubringen.
Weil da mussten wir uns über viele Sachen keine Gedanken machen.
Wie lange brauche ich dafür?
So und so lange.
Dann haben sich gewisse Stundensätze auch gesetzt.
Also, ich konnte dir genau sagen, welche Agentur hatte welchen Stundensatz, was nehmen die.
Und dann konnte mal bei einem super Senior, der vielleicht megafachwissen hat, mal 20 Prozent mehr abrechnen.
Aber in der Regel war das vielleicht eine Abweichung von 35, 40 Prozent auf Erfahrungswert und das wurde wieder durchs Gehalt aufgefressen.
Also ein extrem gesättigtes gesteuertes System.
Aber um jetzt nochmal konkret auf den Kunden zurückzukommen, weil das, was du aus der Gastronomie erzählt hast, das ist ja auch dieses Problem, dass dann alle anfangen, den Umsatz zu optimieren und dann probieren allen irgendwas anzuschwatzen, egal ob das Sinn macht oder nicht, oder Value bringt für den Kunden, hauptsache er zahlt.
Das ist ja dieses andere Extrem, was man ja auch aus klassischen Salesbereich eigentlich kennt.
Aber du willst ja jetzt Value dem Kunden bringen.
Also wie definierst du denn den Value jetzt konkret von deinem B2B-Shop?
Sagst du, ihr werdet einen Uplift von 10% haben und nur dann müssten wir uns bezahlen.
Oder wie kannst du da neue Metriken einführen, die in irgendeiner Form definiert sind, wenn es jetzt nicht die Stunden sind?
Also, was für andere Metriken führst du ein, konkret bei einem B2B-Shop zum Beispiel?
Ich beantworte dir das, bleib dran.
Aber ich will vorher nochmal einen Irrweg nennen.
Das ist nämlich die Umsatzbeteiligung.
Das haben viele Agenturen versucht, im E-Commerce eine Umsatzbeteiligung zu bekommen.
Das war der nächstlogische Schluss.
Da ging es sogar so weit, dass der Shop umsonst gebaut wurde und die Umsatzbeteiligung reinkommt.
Das Problem bei der Umsatzbeteiligung ist, wenn der Unternehmer, der dich beauftragt, nicht ganz dumm ist und der weiß, was in seinem Shop als Wachstum drin ist, dann wird er das mit dir nur machen, wenn es einen gewissen Grenznutzen für ihn gibt.
Der wird ja nicht so dumm sein, wenn du ihm einmal für 200.000 Euro Gegenwert da ein Shop hinsetzt, wird er dich ja nicht jedes Jahr mit 500.000 Euro Umsatzbeteiligung bei seinem 50 Millionen Shop da mit reinnehmen.
So viel Value kannst du an der Stelle gar nicht für ihn gemacht, weil der Value auch begrenzt ist.
Das heißt, diese Umsatzbeteiligungsthematik habe ich sehr viel gesehen.
Die haben sehr viele Agenturen ausprobiert, die klappt in den allerwenigsten Fällen.
Interessanterweise, Andi, hast du den Bereich genannt, wo das funktioniert, nämlich Startups, wo ein extrem großes Ausfallrisiko für mich als Dienstleister ist, dass ich gar kein Geld bekomme.
Und wenig Kapital und hohes Risiko bei der Person, die da reingeht.
Also du als Unternehmer gehst rein, baust dein Startup und dann brauchst du irgendeinen dummen Friends, Family and Fools, der mit dir da reingeht, der investiert, der keinen Cent verlangt und am Ende, wenn das Ding durch die Decke geht, 10 X, 20 X verdient.
Aber das haben wir auch nicht.
Und jetzt komme ich auf die Frage zurück.
Was wir tun, ist, wir bauen Verständnis für den Kunden auf.
Und das hört sich so simpel an, aber das wird meistens in der Welt, Agenturwelt habe ich auch sehr viel gemacht, verkürzt.
Ich hatte immer schon die Lösung für den Kunden.
Ich wusste immer schon, was der braucht.
Das zielt ja so ein bisschen auf das, was du Andi initial gesagt hast.
Mischst du dich da nicht ein und drängst den Kunden in eine Richtung.
Aber als wirklicher Value-Lieferer muss ich erstmal zuhören können, Verständnis aufbauen können.
Akzeptieren natürlich, dass der andere in seinem Fachbereich mehr Ahnung hat als ich, aber eine Symbiose aufbauen, was kann ich mit an den Tisch bringen für dein Business und an Knowledge und was bringst du mit an den Tisch?
Nämlich in der Regel Geld, ein funktionierendes Business, Potenziale.
Und dieser Weg, wir nennen das das wertschätzende Gespräch.
Also, das ist ein sehr wichtiges Kerntool im Value-Based Working.
Und das ist halt extra doppeldeutig gewählt, weil das erstmal sehr wertschätzend ist, wenn ich mit dir darüber rede.
Warum ist dein Bild, was möchtest du überhaupt erreichen?
Was ist denn dein Business?
Und ich schätze natürlich, was ist dir das wert.
Und mach nicht den Fehler zu denken, dass diese Gespräche tatsächlich so an stattfinden würden.
In den meisten Fällen heißt es, wir brauchen einen PIM.
Sag mir, wie viel das kostet.
Und oftmals waren wir in einem Punkt, weil wir gesagt haben, nee, du brauchst gar kein PIM.
Du hast das doch alles schon in deinem ERP drin.
Was du eigentlich brauchst, ist ein funktionierender Konnector zu deinem ERP oder saubere Daten oder mal ein Berater, der das und das für dich macht.
Und wenn du das machst und der Kunde das sieht, passiert eine wichtige Sache.
Die Voraussetzung fürs Value-Based Working ist.
Vertrauen.
Der Kunde merkt, du hast sein Bestes im Sinn und dann wird der Kunde das nämlich andersherum auch so machen.
Denn die Stundenabrechnung in seiner maximalen Perversion, wie ich das eben mit Campbell gesagt habe, führt zu beidseitigem Misstrauen.
Ich habe Angst, über Vorteil zu werden.
Du drückst aus mir auch noch die letzte Stunde raus und zahlst die dann nicht.
Und der Kunde hat Angst, boah, die rechnen mir die ganze Zeit Stunden ab, aber liefern mir nicht wirklich was.
Und das heißt, man ist am Anfang in einer Beweissituation und diese kann ich am besten darstellen, indem ich Verständnis zeige und Durchdringung der Materie des Kunden über meine eigene Fachkompetenz hinaus.
Das ist Cross-Funktionalität.
Und das trauen sich viele nicht zu, wollen viele nicht oder können viele nicht.
Und das ist das Distinktionsmerkmal.
Okay, jetzt habt ihr dieses wertführende Gespräch und da werden Zahlen auf den Tisch gelegt.
Warum der Auftraggeber diesen Shop jetzt haben möchte?
Diesen Klopapier-Shop.
Ich bin immer noch bei meinem Klopapier-Shop.
Anscheinend muss ich Klopapier kaufen.
Aber wie läuft dieses Gespräch ab?
Also habt ihr dann da Excel-Tabellen und du willst die Zahlen, die Excel-Berechnungen von dem Kunden sehen, wie er seinen Uplift ausrechnet.
Und du sagst dann, ja, wenn ihr einen Update von einer Million habt, dann kostet dieses Projekt immer 30 Prozent.
Also wie quantifizierst du das, was du da unten drunter schreibst?
Also am Ende wird die Welt nicht neu erfunden.
Du machst natürlich auch erst immer mal eine Aufwandsbetrachtung.
Ganz klar.
Weil du willst ja nicht total daneben liegen.
Und seien wir jetzt auch mal ehrlich, bevor KI da war, haben wir über Hebel gesprochen, die vielleicht auch mal das Doppelte oder Dreifache waren.
Aber in der Regel sprichst du über Hebel von 30, 40 Prozent oder ähnliches, wo du was zusätzlich durch besseres Zuhören, besseres Herausfinden deines Values holen kannst.
Und lange Zeit sprichst du gar nicht über Zahlen.
Und wenn du über Zahlen sprichst, sprichst du über die Zahlen, was bringt dir das Kunde.
Ich gebe dir mal ein ganz konkretes Beispiel bei uns.
Wir haben einen sehr, sehr großen Shop.
Die machen über 100 Millionen Umsatz und die haben einen kleinen B2B-Anteil.
Das ist eigentlich B2C.
Und dann haben wir darüber gesprochen und dann habe ich gehört, die haben B2B-Kunden, das könnte man jetzt mehr denen bringen.
Aber in den Gesprächen ist herausgekommen, die haben einen unfassbar komplizierten händischen Ablauf, wie die bestehenden Kunden gerade bedient werden.
Da werden Excel-Listen verschickt, da werden händische Angebote geholt, die müssen nochmal aus der ERP rausgezogen werden, da muss dann noch eine Umsatzsteuer geändert werden.
Das heißt, jeder Kunde, der B2B bei denen einkauft, ist eigentlich eine Nullnummer, weil die Total Cost of Ownership intern so groß sind.
Das heißt, wir haben gesagt, lasst uns mal nicht nachdenken, wie wir euch noch mehr Kunden bringen, mit denen ihr keinen Gewinn habt, sondern wie wir den Arbeitsaufwand pro Kunde runterbringen and da hat es klick gemacht beim Kunden und dann haben wir ihm gezeigt welche möglichkeiten er hat nicht Umsatz steigern nicht Marktposition erhöhen sondern effizienter werden in deiner Bearbeitung und das war ein Turning Point.
Geht das nicht eher ins Cross oder Upselling rein versus, weil es kann ja auch sein, also du nimmst ja erstmal grundsätzlich an, dass jeder Kunde der zu dir kommt, nicht weiß, was er wirklich will.
Das ist sehr überspitzt dargestellt.
Das würde ich nicht sagen.
Warum?
Das hast du gerade doch eigentlich gesagt, oder?
Du hast gesagt, ihr macht erstmal ein Gespräch, ihr sprecht sehr viel, und dann hörst du zwischen den Zeilen und auf einmal bist du bei einem ganz anderen Thema, was eigentlich angefragt wurde.
Oftmals ist das auch so, ich glaube, ich habe den, das müssen wir nachhören, the begriff, häufig, die meisten Kunden nicht, was sie, also wissen sehr genau, was sie wollen, aber nicht, was sie brauchen.
That unterstreiche ich auch.
Das würde ich aber auch nicht auf die gesamte Communication hier setzen, but it passiert häufig folgendes.
Der Kunde beschäftigt sich intern mit dem, was er gut kann, namely Toilettenpapier verkaufen, den Markt zu kennen, seinen Vertriebler zu kennen.
And then fängt er aber an, sich with Dingen zu beschäftigen, die er nicht mehr so gut kennt, wie zum Beispiel, wie läuft denn ein B2B-Prozess in einem Online-Shop ab?
Weil er das noch nicht so viel gemacht hat.
And then fängt er an, sich über Spriker, über Shopware, über Shopify, über B2B-Sellers, über andere Anbieter Gedanken zu machen.
Dann geht er noch tiefer rein and versucht, das Agenturbusiness zu verstehen.
Wie unterscheiden sich denn die Agenturen?
Und dann ist er irgendwann by the thing MVP, Headless angekommen.
Dann überlegt er sich, was ist mit Headless.
And erst dann fängt er an, mit Leuten zu sprechen.
Aber das heißt, meistens kommen die Kunden schon mit einem sehr deterministischen Weltbild und Bedürfnis zu uns.
Jetzt bleiben wir mal bei diesem konkreten Beispiel.
Der Kunde kommt an, ich will einen B2B oder B2C-Shop haben und ihr sagt, ja, Moment, aber euer Geld geht flöten bei der Bestellverarbeitung.
Oder was das da gerade war.
Jetzt habt ihr da festgestellt, da können wir Wertstiften.
Dass der Auftraggeber pro Kunde keinen Nullsummspiel hat.
Jetzt habt ihr eine automatisierte Lösung im Kopf, die ihr bauen wollt.
Wenn ihr diese automatisierte Lösung implementiert habt, dann hat der Auftraggeber kein Nullsumm-Spiel mehr pro Kunde, sondern 15 Prozent Marge an der Bestellung.
Ja, das sind jetzt die Zahlen, mit denen wir rechnen.
Wie gehst du dann weiter?
Wie machst du ein Angebot?
Das Abstellen auf den Value ist schwierig, in die Abrechnungsrelation zu bringen.
Also diese 15% Uplift, die ich dem Kunden verkaufe, kann ich nicht in eine direkte Relation zu meiner Abrechnung geben, weil dann wären wir ja wieder das, Goodhards Law, wo wir eben drüber gesprochen haben, dann wird die Messgröße zum Target wieder.
Das bedeutet, wir müssen auf der einen Seite den Value messen, aber ihn nicht über diese Messgröße korrumpieren.
Wie kommen wir jetzt zu einem Preis?
Und dieser Preis ist aus der Vergangenheit und in die Zukunft gedacht.
Wir sprechen sehr stark aus der Vergangenheit.
Das ist Stunden.
Da kommen wir alle her.
Handleistung, menschliche Leistung.
Dennoch möchte ich dieses Stärker entkoppeln und sagen, es ist für dich doch gar nicht wichtig, hat der 5, 10, 15, 10, 20 Stunden daran gearbeitet, sondern bekomme ich am Markt für einen guten Preis sehr gute Leistung.
Und ob ich die jetzt auf Stundenbasis anbiete oder mit was anderem, am Ende ist der Umrechnungsfaktor immer Geld, also Euro und nicht Stunde.
Und wenn der eine mir sagt, ich habe einen Stundensatz von 7000 Euro, ich brauche aber nur eine Stunde und der andere sagt, ich habe einen Stundensatz von 700, ich brauche aber 14 Stunden, dann nehme ich den mit dem einen Stundensatz, wenn er die Aufgabe macht, weil der schneller fertig ist.
So, jetzt lass uns das Ganze aber nochmal mit ein bisschen mehr PEP versehen.
Jetzt kommt die KI dazu, um das Ganze nochmal ein bisschen plakativ zu machen.
Ich habe mich jetzt in den letzten Monaten sehr intensiv mit dem KI-Game beschäftigt, bin auch in Cloud Code drin und habe mir Systeme aufgemacht mit MCPs den ganzen Dreck.
So, wenn ich jetzt nach Stunde abrechne, rechne ich nur noch eine 20.
Stunde ab oder eine Zehntelstunde?
Würdest du das machen, Wolfgang?
Weil ich liefere, also ich liefere schneller, in höherer Qualität und rechne weniger ab.
Weil ich, und das kann man auch dazu sagen, gerade in den letzten Wochen ein paar hundert Stunden in diese KI-Systeme gesetzt habe und sehr viele clevere Leute hier sitzen, die so ein System aufbauen.
And already on that stuff muss doch jedem klar werden.
Und jetzt mit dem KI-Hebel brauchen wir KI-Hebel brauchen wir da gar nicht mehr drüber sprechen.
Die Stunde kann es nicht mehr sein.
Es werden auch nicht die Tokens sein.
Aber was ist es denn dann?
Ja, der gelieferte Wert am Ende.
Und den müssen wir irgendwie trotzdem beziffern.
Und wie beziffern wir das?
Du hast 20 Leute gefragt, die garantieren dir, die liefern dir den besten Wert.
Was rechnen die ab?
In der letzte Zeit, ich weiß nicht, ob ihr Alex Hormosy kennt.
Unfassbar groß und skaliert.
So ein Bodybuilder-Typ hat in der Bodybuilder-Szene angefangen.
Der hat einen sehr spannenden Schreibstil.
The error of them, 100 million offers, can you jedem empfehlen, weil it's so fundamental unsere Denkweisen challenged.
And there has the Hermosy Formel entwicked.
Stell dir jetzt mal ein Bruchstrich for, yeah.
And you have to use the value so hook, as the error, the summer so hoch as to the world.
And by the Bruchstrich wissen wir alles über den Bruchstrich, muss groß sein, unter dem Bruchstrich muss klein sein, dann kommt die Zahl raus.
And there has to be we berech the value.
Über dem Bruch steht, staht der Dream outcome des Kunden.
Was ist das geilste for den Kunden?
Dann nimmst du das mal auch über den Bruchstrich, perceived likelihood.
Also, wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das eintritt?
And Bruchstrich steht Time Delay, also wie lange muss ich warten, and effort and sacrifice.
Was muss ich dafür tun?
And jetzt lassen wir uns das mal mit zwei Beispielen durchrechnen und dann ist das Thema, glaube ich, gelutscht.
Ich möchte abnehmen.
Ich bin jetzt langsam auch in this alter, wo man, wo das auf der Hüfte hängen bleibt.
Jetzt habe ich den Weg eins.
I made ins Fitness Studio gehen und ein Personal Trainer da reinholen.
Und ich möchte am Ende gesteh, ich möchte am Ende dünner sein anders schlanker fühlen und besser aussehen.
Mit der Formel.
Dream outcome habe ich gerade beschrieben, den kann ich dadurch erreichen.
Perceived Likelihood.
Ich weiß nicht, wie es bei euch ist, aber die Wahrscheinlichkeit, dass this eintritt mit einem Personal trainer and in the fitnessstudio gehen kann, würde ich mal bei maximal 50% sehen.
Vielleicht sogar noch niedriger.
Dann Time Delay, wie lange brauche ich, bis das eintritt, seien wir ehrlich, ein Jahr, anderthalb Jahre, zwei.
Und effort and sacrifice is house hoch.
Ich muss da die ganze Zeit hingehen.
Ich muss mich quälen, ich muss harte Übungen machen, ich muss vielleicht Verletzungen mit einplanen.
So, wenn man da so ein Bruchstrich macht, kommt da eine Zahl vielleicht von zwei, drei oder irgendwas raus, je nachdem, wie man das setzt.
Gegen Beispiel.
Ihr kennt die Abnehmspritze.
Die ist weltweit jetzt gerade eins der härtesten Bio-Produkte, die es überhaupt gibt.
Dream Outcome, gleich.
Perceived Likelihood, fast schon garantiert.
95, 99 Prozent.
Ich glaube, es gibt keine Beispiele dafür, wo die Leute nicht extrem abnehmen.
Time to delay, sehr niedrig.
Dein Hunger geht runter, du isst weniger, du nimmst metabolistisch up.
Und effort and sacrifice, null.
Du musst dir einmal am Tag so eine Spritze in den Arm setzen und das für einen gewissen Zeitraum.
Here comes aus Value für die Kunden eine unfassbar hohe Zahl raus.
Und das ist der Grund, warum Fitnessstudios vielleicht als Kette funktionieren, aber Personal Trainer nur einen begrenzten Value aufbauen können, das andere aber ein Milliardengeschäft ist.
Und ich als Kunde würde doch sagen, ich habe hier zwei Leistungsversprechen.
Das eine ist der Trainer der Fitness, boah, weiß ich nicht, ob das erreiche, kostet viel, dauert lange, und da ist die Spritze.
Und das herauszufinden, so berechnet sich Value.
Und dafür muss ich aber den Kunden verstehen, was er gerne hätte.
Und wenn ich meinem B2B-Kunden, dem Toilettenpapierkunden, glaubhaft beraten kann, dass er seine Lagerumschlagszeit und seine Lagerkosten und gleichzeitig die Verkaufsmenge und noch seine internen Kosten für Personal drastisch reduzieren kann und ich ihm dafür ein Konzept vorlege und das berechnen kann, dann kann ich einen Preis aufrufen.
Der ist aber nicht direkt in kausalem, oder den kann ich nicht ableiten aus diesem Value, sondern ich muss ihn sozusagen übertragen.
Ich muss herausfinden und muss dem Kunden das schmackhaft machen.
Ey, durch mich verdienst eine Million mehr, dann ist es doch okay, wenn du hier 200.000 bezahlst dafür.
Das ist die Extremform davon.
Wie kannst du die Persived Likelihood quantifizieren in Industrien, wo du einfach nicht der Experte bist?
Du musst dich von dem Produkt trennen.
Also die Produkte sind ja für das, was wir im B2B machen, sehr, sehr wenig wichtig und auch die Produkte, das wäre ja das Vertical, über das wir jetzt sprechen.
Aber lass uns mal über das Vertical sprechen.
Nehmen wir jetzt nicht Klopapier, sondern nehmen wir die Baubranche, ja, oder Landwirtschaftsbranche.
Es gibt Firmen und Agenturen, die haben sich auf diese Branchen spezialisiert.
Die kennen die Player am Markt, die haben Beziehungen zu bestimmten Playern, die wissen, wie man Maschinen verkauft, die kennen die Zielgruppe sehr gut, die haben sich da psychologisch eingearbeitet.
Und wenn die jetzt mit jemandem aus der Agribranche sprechen, dann ist die Perceived Likelihood viel höher, weil ich spreche deine Sprache, ich kenne dein Produkt, ich habe das schon fünfmal gemacht, und du sagst, boah, krass, ey, hier, den hast du auch gemacht, dann komme ich doch zu dir.
Das ist ein ultra-hardcore-Verkaufsargument.
Das heißt, Verticals aufbauen, die Likelihood erhöhen, um zu zeigen, ich habe das schon oft gemacht, ich kenne dich, ich spreche deine Sprache, ich verstehe dein Business, wow, weil der Rest ist nur designen und programmieren und nichts anderes.
Das kann jeder.
Lass uns mal genau auf diese Seite kommen, und zwar das Design und das Programmieren, weil hinter dir, jetzt hast du das Ganze verkauft, hast den Value definiert, der Kunde ist zufrieden mit dem Value, den er dann geliefert bekommt.
Ihr habt irgendwie definiert einen Webshop oder ein gewisses Modul.
Jetzt auf der Hinterseite sitzen MitarbeiterInnen bei dir.
Die werden nach Stunden in irgendeiner Form abgerechnet.
Die bekommen ein Gehalt, arbeiten 40 Stunden und alles ist Stundenbasiert.
Wie schaffst du dieses Mapping?
Du lebst in der Value-Welt mit deinem Kunden.
Die Leute, die es dann umsetzen, leben auf der Stundenwelt.
Wie bekommst du das hin?
Also erstmal leben die nicht auf der Stundenwelt, weil die haben ja einen Arbeitsvertrag über einen Monat und nicht über eine Stunde.
Das heißt, ich messe gar nicht mehr die Stunde.
Das haben wir abgeschafft.
Das heißt, wir buchen nur noch die Basisstunden und klar haben wir sowas wie Mehrleistung und Überstunden.
Also an gewissen Stellen sind wir noch nicht an, ich sag mal, Stufe 5 von 5 angekommen.
Da würdest du gar nichts mehr mit reinnehmen.
Da würdest du nämlich volle Vertrauensarbeit machen.
Das Wort hier heißt natürlich Vertrauensarbeit.
Am Ende möchte ich doch nur, dass meine Mitarbeiter, meine Kollegen, die Ergebnisse liefern in dem Zeitrahmen, dem wir dem Kunden versprochen haben.
Dadurch zahlt der Kunde uns, dadurch zahlt der Kunde gut und wir, ich kann die Gehälter zahlen.
Einen wichtiger Punkt, auf den du ja vielleicht auch ein bisschen abzielst, ist natürlich, wie bewerte ich denn dann auch, was ich den Mitarbeitern zahle.
Weil der Mitarbeiter verdient jetzt, weiß ich nicht, 5000, 6.000, 7000 Euro im Monat und wenn ich ein fähiger Unternehmer bin, verdiene ich viel, viel mehr.
Und am Ende verkaufe ich die Firma auch noch und dann habe ich mich da gesund gestoßen.
Das ist natürlich das unternehmerische Risiko.
Also der Mitarbeiter bekommt etwas, was einen hohen Value für ihn hat, nämlich Sicherheit.
Ich gebe das mal mit rein, ich hatte jetzt neulich Influenza, da habe ich drei Tage Pause gemacht.
Das ist natürlich komplett Horror und total dumm, aber als Unternehmer und Selbstständiger, wenn es knallt, machst du das dann.
Das heißt, du musst dieses Risiko tragen.
Als Mitarbeiter hast du auch meinen Schutz, das nicht machen zu müssen.
Da kannst du dann zwei Wochen krank sein, dich erholen.
Und das ist sozusagen der Deal bei der ganzen Sache für die monetäre Thematik.
Ich schaffe ein Umfeld für dich als Arbeitgeber, der mit hohem Risiko reingeht, wo du ein niedrigeres Risiko hast.
Also nicht das Risiko, dass du dein Geld nicht bekommst, du musst nicht verzichten, du kannst Urlaub machen, du kannst dich weiterbilden, du kannst aber krank sein.
Also, das ist alles sehr wertvoll, du kannst dich weiterbilden.
Jetzt ist aber die Frage, wie können wir Leistung bemessen?
Das ist ja die zweite Seite davon.
Und ich glaube, jeder sollte wissen, dass Leistung nicht in Stunden bemessen wird.
Das wissen wir bei Ämtern, nur weil jemand acht Stunden auf dem Amt gesessen hat, ich will jetzt gar nicht schlecht gegen Beamte reden.
Aber die Möglichkeit, das ist ja noch geschützter, das System.
Dann wissen wir gar nicht, ob der was geleistet hat.
Wir wissen nicht, ob der auf das Ziel vom Amt eingezahlt hat.
Ich kenne sehr viele Leute, die in Ämtern arbeiten, die sehr gute Leistungen machen, aber die Stunden sind das nicht das Thema da.
Ist ja dasselbe eigentlich wie Value.
Wenn du die Leistung bringst, hast du den Value erschaffen in irgendeiner Form.
Aber meine Frage hat eigentlich auf dem Bereich abgezielt, du musst dir mal schätzen, wie schnell deine MitarbeiterInnen das umsetzen kann, weil du schreibst da ja einen Price-Stack darunter.
Sprichst du zuerst mit denen und fragst, wie lange wir brauchen wir für so eine Software, für so einen Shop-Modul.
Sind die mit eingebunden?
Schätzt du das großzügig ab und sagst dann, okay, da kommen wir sowieso leicht damit aus und alles, was wir nicht benötigen, ist dann mein Gewinn als Unternehmer.
Also, wie gehst du da vor, um eben diese zwei Welten zu bridgen, weil du musst natürlich irgendwo einen Umrechnungsfaktor haben oder du musst deine Leute bezahlen und am Ende ist es irgendwo Zeit.
Genau.
Fangen wir am Anfang an, was du gefragt hast.
Es geht nur, wenn du die Mitarbeiter maximal tief einbindest oder in die Entscheidung finden.
Und verschiedene Herleitungen für den Value auch herbeibringst.
Wir leben jetzt nicht in einer reinen Value-Welt, wo wir uns auf der grünen Wiese was ausdenken, sondern es gibt Konkurrenz, die bieten das günstiger an, die bieten das noch viel günstiger an, ob das die gleiche Qualität hat.
All das muss natürlich ausgehandelt werden.
Und da ist die erste Herleitungsform immer der Aufwand.
Was glaubst du, wie lange du dafür brauchst?
Früher hat man die Aufwandsaufzeichnung dazu herbeigeführt, aber in komplexer Arbeit, und hier ist Fehler Nummer eins: keine dieser Stundenbuchungen ist aussagekrennt.
Wer sowas hat, der hat wahrscheinlich ein sehr wenig komplexes Geschäft.
Wenn Leute am Fließband stehen, kann ich dir deren Arbeit sehr gut einschätzen.
Sobald wir in den Bereich der Wissensarbeit gehen, ist Stundenbuchung eigentlich verrückt.
Weil du kriegst sie nicht auseinandergehalten.
Deshalb bringt dir die Stunde in der Buchung nichts.
Du musst auf eine andere Einheit gehen.
Auf eine Woche oder auf einen Monat.
Was haben wir denn in dieser Woche geliefert, was wir an den Kunden abgerechnet haben?
Und dann wird es plötzlich sehr simpel.
Und die Frage ist, in einem fließenden Mittel musst du eigentlich immer nur mehr abrechnen, als du Kosten hast.
Also Einnahmeüberschussrechnung.
Das habe ich jetzt sehr vereinfacht.
Das ist natürlich nicht ganz so einfach in der Realität, aber was du dafür nicht brauchst, ist eine Vollkostenrechnung auf Stundenbasis.
Weil diese vermeintliche Stabilität hast du in der hohen Wissensarbeit nicht.
Und dann musst du mit höheren Sicherheitspuffern leben.
Ich habe zum Beispiel, wir haben zum Beispiel jetzt gerade eine Zeit, die ist echt doof gewesen, weil wir uns zwar kalkuliert haben und viel länger gebraucht haben dafür, konnten anderen Wert nicht liefern, mussten den nach hinten schieben und haben also sozusagen unterm Strich in zwei Monaten weniger umgesetzt und weniger Einnahmen gehabt, als wir Kosten hatten.
Das ist das unternehmerische Risiko.
Im fließenden Mittel ist es aber so, dass wir im Plus sind.
Also machst du eigentlich über Projekte hinweg eine Mischkalkulation?
Weil du ja auch nicht mehr.
Du hast ja eigentlich vorhin gesagt, dass große Agenturen durch verschiedene Segmente, ja, die machen dann Ads, die machen dann den Job und so weiter und so fort, ja, die Full-Service-Agentur, die können eine Mischkalkulation über einen Kunden machen, aber jetzt verschiebt sich das ja eigentlich auf dich, dass du eine Mischkalkulation über mehrere Projekte, gegebenenfalls über mehrere Kunden.
Das ist sehr korrekt beobachtet, Anton.
Also wenn du versuchst, auf eine zu enge Einheit abzustellen, Projekt oder Teilprojekt oder Kunde, dann engst du deine Metrik ein und warum tust du das überhaupt?
Am Ende musst du immer wieder schauen und nachfühlen, ist das ein Kunde, der zu uns passt und verdienen wir generell mit diesem Kunden Geld.
Das kannst du aber auch ohne Vollkostenrechnung relativ gut aus dem Bauch heraus machen.
Du merkst, wer sind die Kunden, die mehr Energie kosten als sie Geld reinbringen, die dich nerven, die immer wieder tausende von Forderungen haben.
Und was ist das Messobjekt hier?
Relativ viel Intuition.
Und das ist genau wie das Bauchgefühl.
Ich sage, du hast eben das Aufwandsthema genannt, ja.
Wenn ich hier zu den erfahrenen Leuten gehe und denen sagen, immer, wir haben ja so ein Projekt, das ist in dem und dem Rahmen, dann sagen die mir relativ schnell eine Bauchschätzung.
Spannenderweise, wenn wir dann in Detailschätzungen gegangen sind und Co.
ist die nicht viel anders gewesen, wenn sich die Annahmen nicht verändert haben.
Und hier kommt die Krux.
Dann gehst du in Detailworkshops, aber das ist ein Pflichtenheft daraus aus.
Und dann entsteht etwas, was der größte Feind des Value ist, nämlich eine Eigendynamik, die unreflektiert ist.
Dann wird sozusagen viel zu sehr im Mikro gesprochen und nicht mehr auf das Makro abgestimmt.
Du kannst aber das Detail nur mit dem Ganzen und das Ganze nur mit dem Detail verstehen.
Und dieser Wechsel zwischen Mikro und Makro wird in solchen Phasen oft verkürzt, and man fängt dann an, ja im Pflichtenheft kleinste Annahmen zu definieren und über ganz viele Sachen zu kämpfen.
Das treibt erstmal diese Workshops in die Länge.
That führt meistens nicht zu Zufriedenheit beim Kunden anders verläuft and man baut viel zu viel Komplexität auf, die ja später nachgeprüft werden muss.
And I have so viele von solchen Projekten gemacht.
Ich habe versucht, sie unfassbar gut zu dokumentieren und abzugrenzen.
Nach 30%, spätestens 40% des Projekts ist dieser ganze tollen Plan wieder hin.
Du hast das gesagt, ich habe den Wasserfall gerade beschrieben.
Heißt, vertraue mir auf die Intuition von erfahrenen Leuten.
Heißt nicht, dass du immer aus dem Bauch heraus da rangehen musst, aber versuche es nicht zu kleinteilig zu schneiden.
Und der zweite Teil ist aber die Gegenseite davon, is when du too grow rein gehst.
Das heißt, du kannst nicht einfach sagen, das Projekt kostet a million fertig.
We have hier mal die Ziele festgelegt, auf die stellen wir ab, jetzt fangen wir mal an zu arbeiten.
That funktioniert auch nicht, weil es unsere Fähigkeit.
The manch has so much sweet spot, in which it's good things can be a good one.
In welcher Größenordnung liegt das, deiner Erfahrung nach?
Also, the sweet spot, den ich sagen kann, wo ich merke, da sind die Leute echt richtig gut, is so irgendwas zwischen 10 und 30, 40,000.
Warum über 10?
Weil du eine gewisse Value-Substanz brauchst du, weil sonst wird es dann schon, musst du es ganz gerade abgrenzen, dann wird es einfach nur ein Case, wo du beschreibst, was du ganz genau machst.
Warum unter 50 oder 40.000?
Weil man das noch ganz gut überschauen kann.
Man kann das verstehen, was da innen drin passiert.
Das heißt aber, größere Projekte brecht dir dann runter auf kleinere Subprojekte und macht es dann Schritt für Schritt.
Nenn es mal agil.
Epic-Ebene.
Also Epics und ähnliche User Stories ist ja keine wirkliche Scrum-Thematik.
Das ist ja sozusagen eine Ergänzung der ganzen Scrum-Thematik.
Also du musst es runterbrechen, wenn es zu groß wird und zusammenbinden, wenn es zu klein wird.
Wenn es kleiner ist, dann ist es kein wirkliches Value-Thema mehr, sondern es ist eine Commodity.
Ein Ding für 500 Euro ist kein Value-Paket, kann es sein.
Aber es geht, hat sehr schnell die Gefahr der Commodity.
Ja, Value hängt ja hoffentlich überall dran, auch bei einer 20 Euro Subscription hängt hoffentlich irgendwo Value dran, sonst wird das Ganze wahrscheinlich nicht fliegen.
Aber jetzt hast du ja auch schon gesagt, okay, dein Gewinn als Unternehmer ist mehr oder weniger der Unterschied zwischen dem Preiss-Tag, der am Value hängt und was deine MitarbeiterInnen oder du selber dann auch brauchst und an Zeit brauchst und Geld, um das Ganze umzusetzen.
Jetzt würde ich ja natürlich naheliegen, das Ganze möglichst schnell umzusetzen.
Das heißt, du hast da einen Price-Tag dazu geschrieben und jetzt kommt irgendwie ein Mitarbeiter um die Ecke und sagt, die braucht da zwei Wochen und du sagst, ja, sollte aber nur fünf Tage dauern, weil dann habe ich mehr davon.
Schmeiß mal die Tests weg.
Das war ja immer so der Klassiker.
Der Kunde zahlt für die Tests nicht, der Kunde zahlt für die Qualität nicht, weil der sieht das hier nicht.
Weil am Ende die hingerotzte Software funktioniert beim Kunden auch.
Und wenn das LLM einmal eine schöne Überfläche baut in zehn Minuten, dann wird das auch eine gewisse Zeit vielleicht funktionieren.
Also, wie stellst du sicher, dass die Qualität, so wie du Qualität verstehst, an den Kunden kommt?
Und wie gehst du dann mit der Qualität um von deinem Team, die vielleicht Qualität ganz anders sehen, die eben noch einen Test dazu haben wollen, die eine gute CICD-Pipeline haben wollen, um ihr Leben zu vereinfachen, was es dann auch immer ist?
Also, wie gehst du mit diesem Konflikt um?
Dieser Konflikt hört sich ja erstmal so an, als ob es eine Stunden, also Time and Material versus Gewerkt-Thematik ist, also Festpreis.
Wir sagen mal Festpreis, aber Gewerk.
Aber ist es ja gar nicht.
Also schlechte Qualität liefern, weniger Qualität liefern, wenn der Kunde das nicht merkt, kann ich ja auch im Stundenthema.
Ich rechne meine zehn Stunden ab und dann kriegt er das von mir und weiß gar nicht, dass ich da Sachen ausgespart habe.
Die Tests sieht er ja erstmal nicht.
Es ist ja auch nicht so, dass der Kunde jede Stunde, die ich mache, auch bezahlt.
Das heißt, wenn ich dem Kunden vorher eine Schätzung gebe und sage, ich brauche dafür 50 Stunden, bin aber nach 50 Stunden nicht fertig, dann gibt es so einen gewissen Ermessensspielraum, wo der Kunde bereit ist, das zu bezahlen.
Aber irgendwann kommt es zum Hauen und Stechen.
Und das nicht erst nach 70 Prozent Überziehung.
Und die Frage, und jetzt, warum ist das so wichtig, dem Kunden nicht die Qualität zu liefern, die er eingekauft hat, beschädigt das Verhältnis mit dem Kunden?
Welches wirtschaftliche Modell möchte ich machen?
Möchte ich langjährige Kunden haben, die zu mir kommen und gut über mich reden und mir neue Kunden bringen?
Oder möchte ich seriell Kunden durchballern, die ich ausnehme und die dann nach kurzer Zeit weg sind.
Das ist eine Entscheidung des Unternehmers, die mit Haltung zu tun hat.
Punkt.
Und meine Haltung an dieser Stelle ist halt, ich möchte langjährig mit zufriedenen Kunden zusammenarbeiten, die gut über mich reden.
Das heißt aber nicht, dass das das einzige Geschäftsmodell ist.
Aber dieses gibt es, das habe ich eben schon mal gesagt, eine hohe psychologische Sicherheit.
Sowohl den Mitarbeitern als auch meinen Kunden.
Und dazu passt diese Werkthematik deutlich besser, weil wir eben früh Klarheit schaffen, Sicherheit schaffen und dann mit dem gemeinsamen Willen in das Projekt gehen, das auch in diesem Zeit- und Budgetrahmen zu schaffen.
Und wenn wir beide merken, es hat sich auf dem Weg etwas verändert, ist es auch fein, dass wir mehr Arbeit leisten und die auch extra vergütet wird.
Und zu der anderen Thematik passt vielleicht die Stundenthematik besser.
Aber eigentlich auch nicht, weil wenn ich den Kunden verarschen will, ist das egal, ob ich ihn auf Stundenbasis und gefakten Stundenzettel verarsche oder mit Festpreisen, wo ich die Qualität nicht liefere.
Und vielleicht nochmal als Ergänzung eine sehr, sehr wichtige Definition.
Und du hast ja gefragt, wie gehst du denn damit um, dass deine Mitarbeiter vielleicht eine eigene Qualitätsdefinition haben?
Ich habe für mich eine wirtschaftlich wichtige und im Value-Based Working aufgehangene Definition von Qualität, die heißt, dass Qualität ist, dass der Kunde genau das bekommt, was ich ihm versprochen habe für sein Geld und nicht mehr und nicht weniger.
Das heißt, es gibt aus meiner Sicht nur relative Qualität, nämlich relativ zum bezahlten Preis.
Und das ist oftmals anders.
Es gibt sehr viele schaffende Werkschaffende, Entwickler, Designer, die haben ein absolutes Qualitätsverständnis.
Das ist gutes Design, das ist schlechtes Design, das ist gute Programmierung, das ist schlechte Programmierung.
Das ist aber im Value-Based nur der Mittel, um dem Kunden seine Qualität zu liefern.
Also ob ein Unit-Test gut ist oder schlecht ist, der ist erstmal aus sich heraus ontologisch, ist der Wertneutral, der Unitest.
Er wird erst wertvoll, wenn er Nutzen für den Kunden hat.
Und deshalb, was ich noch nicht erzählt habe, wir haben jetzt sehr lange über Value-Base gesprochen, ich habe die ganze Mechanik noch nicht erzählt.
Wir bieten dem Kunden immer Pakete an auf drei Stufen.
Stufe 1 nennt sich bei uns Essential.
Das ist der schnellste, günstigste Weg zu deinem Ziel, aber der wird wehtun.
Da wirst du links und rechts die Zähne zusammenbeißen.
Also Ryanair.
Das macht dann die KI statt eine Mitarbeiter, oder wie läuft das dumm?
Auf KI kommen wir gar nicht.
Naja, ich würde das gar nicht so sagen, dass du von der KI schlechtere Ergebnisse kriegst.
Meine Erfahrung geht ja in eine andere Richtung.
Aber Ryanair ist ein gutes Beispiel.
Das ist der Essential Pfad.
Du musst diese Durchsagen mit Gewinnspielen und sowas, die gibt es alle nur und den Koffer da reindrücken, diese Gängelung, damit du mit jeder Sekunde weißt, dass du wenig bezahlt hast.
Das ist dann aber auch okay, weil ich für 29 Euro nach Dublin fliegen kann.
So, dann haben wir das Pro-Paket.
Bei den Airlines Airlines wäre das jetzt früher Air Berlin, heute wahrscheinlich irgendwie Eurowings oder so.
Da kriegst du für dein Geld relativ viel Leistung.
Du musst nicht lange anstehen, du kriegst einen Ticket, du wirst, kriegst vielleicht sogar noch was zu essen, du hast ein bisschen Beinfreiheit und sowas, kannst nochmal extra drauf, das wäre dann das Pro Plus.
Und jetzt kommt das Boost-Paket.
Und das ist irgendwie Business Class oder noch höher First Class.
Aber bleib mal bei Business Class.
Der Preissprung von dem Pro zu Boost ist sehr hoch.
Also, wenn du mit Business Class irgendwo hinfliegst, ist es in der Regel nicht 20% teurer, sondern das doppeltes, dreifaches, vierfache.
Aber du kriegst einen besonderen oder zwei besondere Values, die für dich wertvoll sind.
Ich bin mal längere Zeit hatten wir einen Kunden in Thailand, da bin ich häufiger nach Thailand geflogen.
Ich kann euch sagen, wenn du 16 Stunden Flug hast, ist die Business Class schon verdammt gut.
Warum für mich als Value?
Weil ich am gleichen Tag weiterarbeiten kann.
Wenn ich mit der Holzklasse geflogen bin, habe ich ein Tag Pause gebraucht.
Vielleicht haben andere eine höhere bessere Stamina als ich, aber ich konnte einen Tag nicht arbeiten, war fettig und es hat sich alles fies angefühlt und dann war ich bereit, in diesem Fall das Zweieinhalbfache zu zahlen.
Das habe ich dann für einen Tag Arbeit mit dem Kunden dreifach rausgeholt.
So, das sind dann die drei Pakete, die biete ich meinem Kunden an.
Und der psychologische Unterschied hier ist, wenn ich dem Kunden nur ein Paket anbiete, also einen Preis, dann heißt es, mache ich es mit dir oder nicht.
Dann überlegt der Kunde, bist du es oder nicht.
Wenn ich ihm aber drei Pakete anbiete, dann denkt er, naja, welches von den Paketen mache ich denn mit dir?
Du bietest mir ja mehrere Möglichkeiten an.
Das ist sozusagen an der Stelle der riesige Vorteil für den Kunden.
Und der interne Vorteil ist auch nochmal ein anderer.
Wenn ich einem Entwickler sage, also ich stelle jetzt so auf Entwickler ab, das gilt aber für alle anderen auch.
Wenn ich einem Mitarbeiterin sage, du findest mal die Lösung, die der Kunde haben will, dann kann ich dir garantieren, in den meisten Fällen, es sei denn Leute, sind darauf geschult, wird es nicht die günstigste und meistens auch nicht die mit dem besten Grenznutzen sein, bestes Preis-Leistungsverhältnis.
Sondern meistens eine kompliziertere, weil der Kunde sehr viele Wünsche genannt hat und gesagt hat, ja, und Tests wäre mir auch noch wichtig.
Also, dieser Satz fällt, zack, beim Entwickler, jetzt bin ich wieder bei dem, der braucht Unit-Tests.
Jetzt hast du auch gerade schon gesagt, okay, mit KI bist du 10 mal, 15 Mal schneller und performanter und pipapo.
Hat sich nach der Bild-Headline angehört, weil jetzt gerade kamen auch Studien, dass die KI mittelfristig nämlich die ganze Sache auch wieder langsamer macht und die ersten Großfirmen sowie Meta und Amazon rollen auch schon zurück wegen Inzidenz und Co.
Also deswegen, das mag teilweise stimmen, teilweise nicht.
Aber meine Frage ist eigentlich, wenn du jetzt sagst, KI ist da, ihr nutzt KI, ich gehe stark davon aus, dass ihr das sagt, dann ist es natürlich aus Auftraggebersicht relativ schwer, nach Value zu bezahlen.
Denn mit KI habt ihr natürlich jetzt einen Hebel in der Hand, womit ihr euren effektiven Aufwand drücken könnt.
Man könnte fast sagen, du hast natürlich gerade über Vertrauen geredet und alles gut ran.
Man könnte aber sagen, das Spiel ist unfair.
Sondern wir machen jetzt hier einen 100 Meter-Sprint und du hast einen Motorrad.
Aber warte mal ganz kurz, Andi, warum ist das denn unfair?
Und warum hat der, also der Auftraggeber hat ja gar keinen Nachteil.
Auf dem Papier hat der Auftraggeber keinen Nachteil.
Der kriegt ja genau den Value, den der haben möchte.
Und deswegen mag der Preis, den du aufrufst, zu deinem Vorteil sein.
Was ich nur meine, ist, die menschliche Psychologie läuft ja anders.
Die funktioniert ja anders.
Da ist Neid ab und zu dabei, da ist Fairness auch so ein bisschen dabei und so weiter.
Und ich kann mir gut vorstellen, dass ihr auch Argumente kriegt, ja, Moment, aber ihr habt ja jetzt ein Helferlein.
Ja, ich weiß, was du meinst, worauf du abstellst.
Ich sag mal, erstmal gibt es marktregulatorische Themen.
Also, Freunde von mir sind gerade auch der Meinung, sie könnten jetzt das Zehnfache verdienen, weil sie gerade eine App, weiß ich nicht, am Wochenende durchcodieren lassen.
Und das Ding ist fertig.
Das ist ja, ich will das ganze KI-Game jetzt nicht in seinen zwei, drei Horizonten durchgehen, aber so ein bisschen Grundlagenarbeit müssen wir da machen.
Das ist ja ein Irrglaube.
Der erste Punkt ist, wenn du das kannst, werden das andere auch können.
Und ganz schnell wird sich der Markt wieder regulieren.
Punkt.
Das Thema ist gegessen.
Dafür haben wir eine Marktwirtschaft.
Das wäre anders, wenn es zum Beispiel stark regulierte Märkte gibt, wo kein anderer außer dir das machen darf.
Der Steuerberater darf das machen, der andere nicht.
Der zweite Punkt dabei ist, das muss ich doch darauf eingehen, bei der KI ist es so, was ich sehe, ist, dass die Scalability der Systeme extrem hoch geht.
Aber die Maintainability leidet.
Das heißt, ich sehe, dass The Coming Wave, es gibt auch ein sehr spannendes Buch dazu, kann man sich mal anhören, von Mustafa Sulaiman, der sagt halt auch, am Ende wird die Rechnung bezahlt.
Also, das heißt, wir können sehr schnell Code produzieren, aber du kommst aus der Produktion, du weißt, wenn der Code zu schnell entstanden ist und dann auch noch mit einer KI und dann vielleicht auch noch von Leuten, die das gerne nicht mit euch dringen, die dann, wenn jetzt meine Entwickler plötzlich Swift machen würden und eine App raushauen, dann ist das vielleicht schnell da, aber sie ist nicht maintainable.
Und dann rutscht das Ganze nämlich nur in so ein Liebhaberbereich rein.
Mein Dashboard für meine interne Kalorienaufnahme oder was ich esse, das ist okay, wenn das nicht nach DSGVO sauber abgegrenzt ist und Lasttests besteht.
Aber wenn ich für meinen Kunden echte Leistung liefere und ich einen Shop mit 50 Millionen Umsatz habe, dann ist die Maintainability oftmals wichtiger als die Scalability und die Geschwindigkeit, mit der ich das liefere.
Somit hebelt sich die KI da so ein bisschen aus.
Dennoch würde ich sagen, ich sehe den größten Hebel bei der KI gerade gar nicht so sehr in der Geschwindigkeit des Code-Produzierens, weil da sehe ich das Problem, die wir wissen gar nicht mehr, was dann da produziert wird und können es nicht maintainen, sondern eher in der Beratung, in den Umsystemen.
Die Beratungsqualität von mir hat sich so erhöht, weil ich schneller auf Dinge zugreifen kann, weil ich viel, viel schneller Feedback Loops hinbekomme.
Weil ich ein Wissen, was vorher nur in meinem Kopf war, plötzlich mit Check-in, Check-Out durch die KI gesteuert, in meiner Firma verankern kann.
Also die Lernprozesse sind schneller, die Durchdringungen sind schneller.
Ich kann zum Beispiel auch ein Call aufnehmen mit dem Kunden und mit der KI nachbearbeiten lassen.
Ich habe eine viel höhere Passgenauigkeit.
Auch mit den Angeboten.
Ich kann ihm sagen, schau dir mal die letzten 25 Talk-Gespräche an, wo wir ein ähnliches System besprochen haben.
Hol mir das mal raus, gib mir das mal.
Ich kann viel länger ohne Systemarchitekt oder Dev arbeiten im Vertriebsprozess und dann hole ich mir die Leute dazu.
Und die wiederum arbeiten auch anders.
Also die Leute, die Entwickler, die jetzt noch denken, dass sie in zwei Jahren die fleißigen Front-end oder Backend-Bienchen sind, ja, und einfach ihren Code produzieren, die sollten sich das vielleicht nochmal anschauen, was da kommt.
Das geht tatsächlich an die, direkt an die Hörerschaft, weil da wird sich sehr viel tun.
Die Haltung wird sich fundamental verändern.
Was bedeutet das aber?
Ich glaube, dass Entwickler, Designer noch mehr zu Lösungsberatern für die Kunden werden.
Oder sie werden zur Commodity, weil dann kann es auch eine KI machen.
Und wir müssen uns darauf spezialisieren, was kann die KI nicht und was kann die KI nicht.
Ich sage euch mal, was aus meiner Sicht die drei großen Sachen sind für Value-Based Working.
Throughput.
Throughput definiert von der Anfrage bis zur Lieferung, wie schnell geht das durch mein System durch.
Da ist die KI ein unfassbarer Verbesserer.
Wer also nicht heute das Kundengespräch hat und morgen ein Angebot präsentieren kann, wird in einem Jahr abgehängt sein.
Früher haben wir auch eine Woche gebraucht, zwei Wochen gebraucht.
Das nächste Thema, was ich gesagt habe, ist echten Wert liefern und messbar machen.
Und das dritte, und das ist das, was die KI gar nicht abdecken kann.
Den Wert sichtbar machen, KPIs machen, da kann die KI gut unterstützen.
Aber was sie gar nicht kann, ist die emotionalen Bedürfnisse des Kunden nach psychologischer Sicherheit, nach Vertrauen, nach menschlicher Nähe, nach einer Sinnhaftigkeit zu liefern.
Und da muss der Mensch rein.
Und das wird auch nicht wegrationalisiert werden.
Jetzt sprechen wir über Value, jetzt sprechen wir über Wert.
Und jetzt gibt es aber auch die sogenannte Chore-Arbeit.
Arbeit, die leider einfach gemacht werden muss.
Sicherheitslücken patchen, Systeme updaten.
Ein vielleicht ganz normales Redesign vom Shop, weil das iOS 2-Layout nicht mehr zu 2026 passt.
Oder vielleicht einfach nur eine Migration von Shopware 25 auf Shopware 37, weil die LTS langsam mal aufgelaufen ist nach sieben Jahren.
Also das sind ja alles Arbeiten, wo man sagt, der Erfolg dieses Projektes ist eigentlich, wenn das neue System genau das gleiche macht wie das alte.
Weil es ist ja eine Migration, weil du Patch eine Sicherheitslücke und all drunter dran oder du migrierst etwas.
Und ist das, sind das Projekte, wo Value-Based Pricing einfach mal leider außen vor ist?
Würde ich gar nicht so sagen.
Also, wo Value-Based Pricing außen vor ist, das ist ja wichtig zu sagen, ist in sehr hart regulierten Märkten, wo du Gesundheitswesen oder ähnliches.
Da sehen wir das in den USA, was für fatale Auswirkungen das hat.
Sehen wir aber auch hier, Krankenhäuser werden privatisiert, das ist nicht so gut.
Da ist der Value, sollte eher durch die Gesellschaft getragen werden.
Damit ich aber jetzt nicht in Precht-Themen wieder abrutsche, gehe ich mal in die andere Richtung.
Diese Frage, die du gerade gestellt hast: wo ist denn der Wert von einem Update?
Also, wir machen immer Update-Kaskaden, wir updaten sozusagen unsere Kunden hintereinander weg, weil die fast alle Shop-Ware benutzen.
Und dann machen wir über fünf Monate hinweg Updates.
Und das allererste, was ich immer erkläre, ist, ein Update ist keine lästige Pflicht, sondern ein Update ist ein Invest in ganz viele Stellschrauben in deinem System.
A, es ist die Sicherheit, dass du auch in zwei oder drei Jahren deinen Job benutzen kannst.
Jedes Jahr, wo du ein Major Update mit Jobware machst, ist ein weiteres Jahr, wie du deine Software nutzen kannst.
Und wenn wir alle wissen, dass ein Wechsel auf eine neue Software, eine große neue Version, dass die sehr teuer ist, dass die dein Business ins Wanken bringt, dass die organisatorische Streueffekte hat, ja, der IT-Leiter ist nicht greifbar und und und.
Deshalb ist so ein Update oder eine Migration, du musst dir erstmal angucken, was der Wert davon ist.
Wenn du keinen Wert feststellen kannst, dann haben wir es mit dem zu tun, was du eben gesagt hast.
Und dann gibt es von mir eine unternehmischere Empfehlung, da solltest du nicht arbeiten.
Das ist das, wo du als Unternehmer oder auch als Freelancer oder aber auch als Personangestellter, der natürlich auch seinen Value erhöhen möchte.
Du möchtest ja wertvoller sein für die Firma, damit du mehr Gehalt bekommst, dann solltest du dir vielleicht überlegen, dass du nicht in die Niedrigwertbereiche reingehst.
Und das sind typische Sachen, so wie im Sanitäres- und Hygienebereich, in der Gastronomie oder ähnliches.
Da willst du da einfach nicht hin.
Und wenn du in der Programmierung noch Flashbhane anbietest, dann hast du halt einen niedrigen Wert.
Heißt, nicht niedrigwertig Red Ocean, sondern hochwertig Blue Ocean.
Da kannst du maximal auch dich wieder fortbilden, in deine Zukunft investieren.
Da hast du so eine Aufwärtsspirale, während du in dem anderen Bereich meistens eine Abwärtsspirale hast oder eine Überlebensspirale.
Ich bin mir 100% sicher, es wird noch Leute im Internet geben, die jetzt noch Flash-Programmieren, einfach nur eine Retro-Thematik.
Und ich glaube auch, es gibt Leute auf der Welt, die zahlen dafür auch noch Geld.
Bestimmt.
Aber ich hoffe, das hat es beantwortet.
Also, das eine ist eine Haltung wieder, unternehmerische Haltung.
Und ich finde auch, dass auch Angestellte unternehmerisch denken sollten.
Weil die nächste Gehaltsverhandlung steht an.
Und die kannst du halt deutlich besser führen, wenn du deinem Vorgesetzten sagen kannst, warum du für die Firma wertvoll bist.
Also heißt unternehmerisches Gedenken, Grunddenken gehört dazu in dieser ganzen Thematik.
Und das schulen wir halt bei den Mitarbeitern durchs Value-Based Working.
Und das ist erstaunlich, was in einem Jahr da passiert ist.
Oder wir sind jetzt seit anderthalb Jahren dabei, aber das erste halben Jahr erzähle ich nicht.
Vielleicht haue ich nochmal den größten Fuck-Up raus, weil ich immer gemerkt habe, was ich bei euren Podcasts immer geil finde, ist, wenn die Leute den härtesten Fuck-Up erzählen.
Schieß los, Fuck-Up sind immer gut.
Die Einführung von Value-Base ist hart, weil du musst gegen interne Glaubenssätze, gegen Kundenglaubenssätze, du musst gegen etablierte Systeme arbeiten.
Das ist scheiße.
Mittlerweile ziehen viel mehr nach.
Ich merke es auch.
So vor anderthalb Jahren hatten wir noch ein Alleinstellungsmerkmal, jetzt gibt es immer mehr, die das machen.
Unser härtester Fuck-Up war einfach die Flat-Rate.
Weil wir gedacht haben, ey, Vertrauen, psychologischer sicherer Bereich, wir bauen mit unseren Kunden eine Flatrate.
Wir haben mal ausgerechnet, was die so monatlich bei uns bezahlen.
Die sind lange bei uns.
Der eine hat, weiß ich nicht, ein Jahr 200.000 bei uns bezahlt, der andere 150.
Dann sind wir auf die zugegangen und haben gesagt: Guck mal, wir machen mit euch einen Flatrate.
Wenn ihr große Pakete nehmt, macht ihr die einzeln, aber ansonsten so alles: Design, Testing, mit euch reden, Workshops machen, ist alles in der Flatrate drin.
Dann haben wir uns das so quer gerechnet, was die so bei uns bis jetzt ausgegeben haben, noch ein bisschen Aufschlag drauf.
Wir wollten ja auch, dass das positiver für uns ist, haben einen Kunden vorgestellt, fanden die brutal scheiße.
Also kein Kunde fand das gut.
Die haben zwar unsere grundsätzliche Idee verstanden, aber was war das Problem?
Es war eben nicht das Thema, was die bei uns sehr geschätzt haben, nämlich das Vertrauen.
Die langjährige Zusammenarbeit.
Sie wussten, ey, den kann ich vertrauen.
Plötzlich stellten wir denen so ein undurchsichtiges monatliches, jeden Monat 12.000 Euro bei uns lassen.
Was du dafür kriegst, kann ich dir nicht sagen.
Also wir konnten den Value der Flatrate nicht abbilden.
Und deshalb haben wir die Flatrate geändert.
Und zwar, und der Sven bei uns, der hat das sehr schön gesagt, der meinte, Flatrate ist immer noch wichtig, um sozusagen all das, was nicht mehr einzeln mit Value bedienbar ist, ja, die Kleinigkeiten, mal anrufen, mal irgendwas machende Rechnung stellen, zu bündeln, da muss das Höschen aber eng sein.
Das heißt, der Kunde muss das Gefühl haben, die ist so knapp kalkuliert, die Flatrate, die zahle ich gerne.
Das ist fein, das ist so eine Grundgebühr.
Ich verstehe ja, dass ihr auch Rechnungen schreiben müsst.
Ich verstehe ja auch, dass wir einmal die Woche Joe fix haben.
Alles, was darüber hinausgeht, was identifizierbaren Value hat, muss auch einzeln mit dem Kunden besprochen werden.
Entweder als kleine Pakete oder gebündelt als ein größeres Paket.
Und der Fuck-up hat uns hardcore-Vertrauen auf Kundenseite gekostet.
Jetzt sind wir aber, zum Glück, haben wir das natürlich bei den Kunden verprobt, mit denen wir am besten können und am längsten können.
Und wenn die das schon nicht gut fanden, dann brauchen wir mit den anderen gar nicht reden.
Was haben wir gemacht, sind zum Kunden gefahren, essen gehen, uns entschuldigt, haben den Kunden mit eingebunden in die Thematik und die haben uns gesagt, was sie gerne hätten.
Und das ist übrigens ein Tipp noch an der Stelle: sprecht mit eurem Kunden, während ihr diese Transformation durchmacht.
Bezieht die mit ein.
Nimmt die Ängste und Nöte von denen wahr.
Eine Frage, die mir die ganze Zeit mitschwingt, ist: Wer bezahlt die ganze Sache denn, bis es denn mal zum Auftrag kommt?
Denn in der Agentur gab es ja sehr lange diese Meinung oder Anfrage, wenn große Firmen zu einem Pitch geladen haben, dann wollten Agenturen immer, dass der Pitch bezahlt wird, weil es wird ja Aufwand betrieben, den Pitch vorzubereiten.
Und große Agenturen haben vielleicht ein bisschen mehr Man-Power, nennen wir es mal, oder Woman-Power, auf jeden Fall, mehr Ressourcen, diesen Pitch vorzubereiten.
Kleine Agenturen sind da meist vor Hungern am langen Arm.
Und das hört sich ja alles sehr gesprächsintensiv an.
Das ist es auch.
Also, ist das ein Präinvestment des Auftragnehmers und ein Risiko, dass man bis zur Auftragsvergabe schon macht oder wird das schon vergütet?
Das kommt so ein bisschen darauf an, zu welcher Zeit.
Also, ich hoffe, dass sich das ein bisschen ändern wird.
Es ist ein Prä-Invest.
Diese wertschätzende Gespräche lässt du dir in der Regel nicht bezahlen, bis zu einem gewissen Punkt.
Und dann wechselst du in eine Workshop-Phase oder ähnliches, wo du da auch für Geld bekommst.
Das ist natürlich auch ein Vertrauensbeweis, weil wir sagen, Kunde, du zahlst erstmal nichts, bis wir sagen, jetzt ist aber der Punkt, wo jede weitere Information ein hohen Mehrwert für dich ist, jetzt würden wir das auch mal tatsächlich in ein Paket packen.
Zum Beispiel so ein Vorprojekt nennen wir das oder eine Workshop-Phase oder ähnliches.
Das klappt dann auch, wenn der Kunde mit dir Vertrauen gewonnen hat.
Du hast gerade Pitches angesprochen.
Man sollte Pitches vermeiden, wie der Teufel das Weihwasser, die originären Pitches.
Die sind halt aus einer Machthaltung von großen Konzernen heraus gedacht.
Da hat man sich früher tierisch für kaputt gemacht.
We have auch sehr viele große Pitches gemacht, teilweise 60.000, 70.000 Euro verloren, wenn man sie nicht gewonnen haben.
Das geht auch anders.
Und das geht anders, indem du den Kunden zum richtigen Zeitpunkt richtig bedienen muss.
Wenn du auf den Kunden zukommst, ist der meistens, wenn es um was Größeres geht, in einer schwierigen Situation.
Habe ich ja anfangs erwähnt.
Er muss sich mit Dingen auseinandersetzen, die ja nicht sein Kerngeschäft sind.
Also irgendwelche Headless-Systeme oder sowas.
Das ist ja nicht die Aufgabe eines Händlers oder eines Herstellers.
Und wenn du dann in sehr kurzer Zeit sehr starkes Vertrauen bei dem Kunden aufbaust, dann hast du die Chance, den Pitch zu umgehen oder die Wettbewerbssituation und den Trustpfad zu gehen, so nennen wir das.
Das heißt, der sagt nach kurzer Zeit, boah, die Jungs von Pixolite, die waren klar, transparent, die haben mir nicht versucht, was zu verkaufen, die haben mich gut beraten, die haben ja schon mal eine gute Hausnummer gegeben.
Ich hole mir zwar nochmal ein bisschen was an Vergleich rein, aber eigentlich will ich das mit denen machen.
Ich will nur wissen, ob der Markt das hergibt und ob die mich nicht verarschen.
Dann holt der sich vielleicht nochmal das ein oder andere Angebot rein.
Wenn der aber das Vertrauen schon zu dir aufgebaut hat, kommt der mit dem Angebot an und sagt: Hör mal, ich habe da jetzt einen angefragt, der bietet mir Shopify an für 25.000 Euro und du hast ja gesagt, das geht so eher in 80 bis 100.
Was ist das denn?
Und dann erklärst du ihm das und dann hast du die Chance, einen großen Pitch zu vermeiden.
Und dann sagt der Kunde, ey, das verstehe ich.
Hey, danke, dass du das so ehrlich gesagt hast und und und dann kannst du reingehen.
Aber dennoch bleibt dieser Anfangsinvest immer dein persönliches Risiko.
Und das merkt aber auch der potenzielle Kunde.
Und das sage ich auch mal direkt.
Ich sage, du wirst für nichts hier bezahlen, aber nicht, weil wir die alte Pitch-Strategie machen, sondern weil ich möchte, dass du weißt, so werden wir zusammenarbeiten.
Und dann wirst du sehr gerne uns wirklich gut bezahlen, weil du weißt, du zahlst ja nicht Gelabere und Agenturgewäsch.
Dann hoffen wir mal, dass der Auftraggeber Weihnachten nicht mit seinem Schwippschwager zusammensaß, der jetzt auch einen Sohn hat, der Informatik studiert.
Naja, da kann man, glaube ich, nie gegen ankommen, egal ob bezahlte, unbezahlte Pitches oder Vertrauen.
Christoph, vielen lieben Dank.
Ich glaube, das war unsere BWL-lastigste Folge in der Hinsicht.
Aber es sind ja auch Wörter wie Scaling und so gefallen.
Deswegen klassifizieren wir diesmal als Tech.
Wolfgang, würdest du dies auch als BWL-lastigste Folge in unserem Episoden-Portfolio bezeichnen?
Ich glaube, wir haben das nur von einer anderen Seite beleuchtet, das ganze Thema.
Weil wir sind ja auch immer der Meinung, und da haben wir ja oft schon darüber gesprochen, dass wir eigentlich User-Centric sein sollen, den User-Value in den Mittelpunkt stellen, den Kunden besser zu verstehen, das Big Picture besser zu verstehen.
Und eigentlich zahlt das ja alles genau darauf ein, wenn du weißt, was der Value ist am Ende, den du liefern sollst, das ist ja genau dieses Big Picture und das Verständnis, was du am Ende entwickelst.
Und alles andere sollte ja danach kommen.
Also ich würde nur sagen, es ist ein gewisser anderer Sichtwinkel auf das Ganze, aber eigentlich ist es genau, was wir immer predigen und ich bin ja auch selber überzeugt davon, dass man sich mehr mit dem Value und mehr mit dem Kunden am Ende beschäftigen soll, anstatt nur auf der Technik zu sein.
Und darum zahlt das Ganze auch nur ein.
Und Christoph, danke dafür mal, einfach die andere Sicht zu sehen.
Und du bist halt der, der das tagtäglich verkaufen muss, auch beim Kunden.
Und darum ist es, glaube ich, auch wichtig für uns, Techniker das einfach mal zu verstehen oder die andere Seite auch kennenzulernen.
Weil jeder, der mal mit Kunden zu tun hat, weiß, wie schwer das auch ist, was zu verkaufen, mit dem Kunden zu kommunizieren und diese Seite auch abzudecken.
Und letzter Punkt, es macht einfach mehr Spaß.
Jedenfalls einem Menschen wie mir, mit Kunden zusammenzuarbeiten, die Wert im Zentrum haben, wertschätzen, offen mit dir zusammen umgehen und gleichzeitig ziehst du auch ganz andere Kollegen an, die so ein System einfach wertschätzen.
Und das ist eine positive Spirale.
Die ist für, ich weiß gar nicht, ob das die gewinnmaximierendste Variante ist.
Solange ich aber letztendlich sagen kann, ich kann so arbeiten, arbeite ich, entscheide ich mich jeden Tag neu dazu, das zu machen.
Denn meine Devise ist, ich möchte mit geilen Leuten den heißen Scheiß machen und die Chance erhöht sich dadurch, nicht in irgendwelchen Stundengräbern zu arbeiten, sondern echt ein Value zu machen mit Leuten, die wirklich was auf Afana haben und die Bock darauf haben.
Und wenn das nicht ein Anreiz ist für jeden, sich mit der Thematik mal auseinanderzusetzen, dann kriege ich es auch nicht verkauft.
Christoph, vielen lieben Dank für diese Aufnahme.
Wie immer in den Shownotes haben wir ein paar passende Links für euch zusammengestellt, wer da mal ein bisschen tiefer reingehen möchte.
Fun Fact, während der Aufnahme habe ich das Wort oder die Wörter Family, Friends and Fools gegoogelt und meine erste Non-Ad-Google-Treffer war die Sparkasse.at.
Wie ich merke, ist Österreich wieder ganz vorne dabei.
Ich hätte die Sparkasse jetzt nicht SEO-Technisch für Family, Friends and Fool Investment gesehen.
Aber naja, Österreich-Vorreiter, was soll man sagen?
Ich glaube, das ist das Keyword Fools.
Das ist ja automatisch verknüpft.
Aber jetzt bevor wir irgendwelche Klagen bekommen.
Ich habe so hart gearbeitet, keine Österreicher-Witze zu machen, also bitte.
Alter, die sind hier erlaubt.
Auf jeden Fall habe ich einen Freifahrtschein.
Wenn nicht, dann ich glaube, Wolfgang und ich dann jetzt so, wie naja, ehe halt, ne?
Man heiratet und ist aneinander gebunden.
So, wir sind raus.
Bis nächste Woche.
Wie immer gilt.
Feedback bitte, Discord-Community, da sind wir alle da.
Jedes Feedback leiten wir an Christoph weiter.
Und ansonsten würde uns natürlich auch mal eure Meinung interessieren.
Value-Based Pricing, handhabt ihr das in eurer Firma auch so, vielleicht sogar in einem Konzern, vielleicht gibt es sogar eine interne Abrechnung.
Wie wird die interne Abrechnung zwischen Konzernfirmen gemacht bei euch?
Ist das auch Value-Based?
Ist das Stunden-based?
Ist das Resource-Based, ja?
Ja, die Firma da drüben nutzt zwei CPUs und drei Terabyte RAM.
Oder ist das einfach nur so, ja, wir rollen diesen Dungeon and Dragons Würfel und schauen mal, was da rauskommt.
Das interessiert mich sehr.
Lasst es uns wissen.
Wir sind raus, bis später und tschüss.
Ciao.
Ciao.