# Nubank Investment Analysis: Growth, Risks, and Valuation

**Podcast:** OHNE AKTIEN WIRD SCHWER - Tägliche Börsen-News
**Published:** 2026-04-04

## Transcript

Risikohinweis.
Die Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Informationen und sind zum einen ohne Gewehr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmter Finanzinstrumente.
Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung.
Ihr entscheidet selber, was ihr macht.
Heute ist Samstag, der 4.
April.
Mein Name ist Noah Leidinger und das ist ohne Aktienwert schwer.
Dieser Podcast wird wie immer unterstützt von Scalable Capital, dem Broker mit Trading Flat Trade, Krediten, Kinderdepots und natürlich 2,5% Zinsen auf ein unbegrenztes Guthaben im Tagesgeld.
Heute mal eine Samstagsfolge und wir haben gute News zum Start des neuen Quartals.
Und zwar ab sofort gibt es hier jeden Samstag eine Folge mit Investoren oder Managern, wo wir uns dann eine Aktie oder Firma nochmal tiefer anschauen als in den kurzen Folgen unter der Woche.
Und den Start machen wir heute mit der Nubank.
Das ist mit 70 Milliarden Dollar Börsenwert mittlerweile die viertwertvollste Firma in Brasilien und neben Revolut die erfolgreichste Neobank, die so in den letzten Jahren gestartet ist.
Spannend ist Nubank außerdem, weil da vor dem Börsengang sogar Berkshire Hathaway investiert hat, die solche Investments sonst ja eher nicht machen.
Und gesprochen haben Timon und ich darüber mit Timo Bus.
Der ist Chief Investment Officer vom Patient Capital Fonds und hat sich in den letzten Jahren, wie ihr gleich merken werdet, ziemlich tief mit Nubank beschäftigt.
Timo, wir starten unsere Deep Dives immer gern mit der Geschichte der Firmen.
Nubank ist ja genau wie N26 bei uns 2013 gestartet, ist aber heute eher das zehnfache Wert.
Wie kam es zur Gründung und wie ist die Bank in den letzten Jahren überhaupt so groß geworden?
Ich glaube, um diese Erfolgsgeschichte von Nubank zu verstehen, muss man sich auch mit der Geschichte des Gründers auseinandersetzen.
Der Hauptgründer ist David Villés, der auch heute noch die Firma leitet und der eigentlich aus Kolumbien kommt.
Und in Kolumbien in seiner Familie, sein Vater war zum Beispiel Unternehmer.
Der hat eine Fabrik geleitet für Knöpfe, für Jeans oder für andere Denim-Waren.
Und sein Vater hatte noch elf Geschwister und das waren auch alles Unternehmer.
Das heißt, in der ganzen Familie war dieser Unternehmergeist sehr, sehr klar überall vorhanden und die Gespräche am Abendbrottisch oder wenn Familienfeste stattgefunden haben.
Die ging ganz viel darum, was läuft gut in den Companies, was läuft schlecht, welche Entscheidungen haben sich ausgezahlt und welche Entscheidungen haben zu Misserfolgen geführt.
Die gesamte Familie ist irgendwann umgezogen von Kolumbien nach Costa Rica.
Das hat einfach damit zu tun gehabt, dass die Drogenkriminalität in Kolumbien, man kann sich das vorstellen, speziell in den 90er Jahren, hat irgendwann überhand genommen.
Und es kam auch immer näher an die Familie heran.
Es gab die ersten Entführung von Leuten, die man kannte.
Und irgendwann haben die Eltern gesagt, wir migrieren jetzt und wir verlassen das Land.
Der Vater von David hat in Costa Rica die Fabrik wieder aufgebaut.
Und David selber hat auch sehr häufig in der Firma gejobbt und hat ausgeholfen, hat sich sein erstes Taschengeld dort verdient und hat dort auch viel mitbekommen, was ihm gut laufen kann und was schieflaufen kann.
Er war immer ein sehr, sehr guter Schüler und er hatte für sich den Plan, dass er irgendwann auch an einer sehr guten Uni studieren wollte und hat dann in Stanford beworben.
Als er dort ankam, hat er einen ganz normales Wirtschaftsstudium gemacht und hat das erfolgreich abgeschlossen und ist danach erst mal in eine sehr normale Finance-Laufbahn gestartet.
Das heißt, er war dann Analyst bei Firmen wie Morgan Stanley, General Atlantic und hat sehr die Investitionsseite kennengelernt und war aber bis dahin noch nie Gründer.
Es hat aber immer in ihm etwas gesagt, ich will nicht ewig angestellt sein.
Ich möchte irgendwann eine eigene Firma haben.
Und im Jahr 2010 ist er dann zurückgekehrt nach Stanford und hat dort gesagt, ich mache jetzt an MBA.
Einer der Kommiliton hat ihn darauf hingewiesen: Can't you either Sequoir?
Sequoia, werden viele eurer kennen, ist eine der legendären Venture Firma in Silicon Valley.
Sequoir hat in dieser Phase gerade jemand gesucht, der ein lateinamerikanischer Hintergrund hat, weil Sequoia sehr damit geliebäugelt hat, relativ frühzeitig vielleicht in Brasilien Fuß zu fassen.
And dafür wollte man ein Tight Associate einstellen und für diese Stelle dann beworben.
Das Bewerbungsgespräch hat geführt Doug Leone.
Doug Leone ist auch ein absoluter Begriff bei vielen Gründern.
Sequoir ist eigentlich von Don Valentine mal gegründet worden, aber die zweite Riege nach Don Valentine, das war Mike Moritz und auch Doug Leone.
Und Doug Leoni gilt als sehr vorsichtig gesprochen, Meinungsstarker und rigoroser Allokator.
Das ist ein Investor, der in seinen Gesprächen und in seinen Pitches mit Startups auch sehr klar die Meinung sagt und dem man nicht leicht täuschen kann.
Und das Interview lief tatsächlich sehr, sehr gut.
Also, David und Doug haben sich von Anfang an sehr gut verstanden.
Das hat dann dazu geführt, dass Doug Leone, David Villes, sehr, sehr schnell diesen Job angeboten hat.
Und wie es dann immer so ist, man denkt, man macht seinen MBA und macht noch einen Teilzeitjob bei Sequoia.
Das wurde sehr schnell eigentlich eine Art Vollzeitjob.
Das heißt, David ist ein absoluter Frühaufsteher immer gewesen.
Es war dann sehr regelmäßig so, dass er um 4.30 Uhr quasi aufgestanden ist, erst ins Büro gefahren ist bei Sequoia.
Da dann die Zeitverschiebung genutzt hat, viele brasilianische Gründer abtelefoniert hat, geschaut hat, können wir hier in gute Startups investieren oder nicht.
Dann ist er um 9, 9.30 Uhr zurück nach Stanford, hat sich in die Vorlesung gesetzt und hat dann quasi seinen ganz normalen Uni-Alltag absolviert und ist dann regelmäßig quasi am frühen Abend nochmal rübergefahren, zurück ins Büro.
Dann kommt, glaube ich, die Episode, die den Gründungsmythos von Nubank irgendwie ausmacht, nämlich er musste für sich selber, aber auch für Sequoia, ein Bankkonto eröffnen in Brasilien selbst.
In Brasilien war es zu dem Zeitpunkt so, dass fünf Firmen, also fünf Banken waren sehr oligopolistisch und haben 80 Prozent der Einlagen der Sparkonten der Kunden dominiert.
Das ist Kaiser, Bradesco, Itaú, Banco do Brasil und Santander.
Das sind die fünf Platzhirsche immer gewesen, die den Markt unter sich aufgeteilt haben.
Und die haben immer ein Interesse daran gehabt, die hat eine große Headquarter, viele Filialen, die haben immer sehr wohlhabende Leute gerne als Kunden genommen und denen auch natürlich alle Services bereitgestellt.
Aber der Massenmarkt war wirklich runterpenetriert.
Das heißt, als David als Nicht-Brasilianer in dieser Bank ankommt, musste er erstmal seinen Rucksack ablegen.
Dann gab es einen schwer bewaffneten Sicherheitsmann mit einem Maschinengewehr im Anschlag, der gesagt hat: hier bitte einmal durch die Schleuse, hier darf es nichts mehr piepen, was elektronisch oder irgendwie metallisch sein kann.
Dann hat man ihn da 40 Minuten sitzen lassen.
Es kam erstmal kein Manager von dieser Filiale.
Es hat alles sehr, sehr lang gedauert.
Dann gab es ein Gespräch, was sehr, sehr von oben herab war.
Und David hat sich während dieser ganzen Episode gefragt, ich will hier doch Kunde werden, ich möchte euch Geschäft bringen.
Ich habe sogar Sequoia im Hintergrund.
Wie kann das sein, dass das meine Erfahrung ist, wenn ich hier bei euch Kunde werden möchte?
Und das war aber tatsächlich damals so ein bisschen der Fakt.
Übrigens, hier möchte ich ein bisschen vorweggreifen.
All diese Platzhirsche, diese alteingesessenen Banken haben sich seit denen unglaublich weiterentwickelt.
Diese Erkenntnis aber, dass es wirklich so schlecht war und dass keiner was dagegen tut, hat in David immer so ein bisschen das Bedürfnis geweckt, vielleicht selber was daran ändern zu können.
Dann hat Sequoir irgendwann gesagt, du, wir müssen ein Meeting einberufen.
Wir mögen das, was du für uns tust, wir mögen dich.
Aber das, was wir bis jetzt sehen, was die Qualität der Startups in Brasilien angeht, das ist etwas, wo wir nicht investieren wollen.
Wir sehen viele schlechte Klone von amerikanischen Firmen.
Das hat natürlich David so ein bisschen einen Stoß vor den Kopf versetzt, weil er schon damals noch damit geplant hatte, vielleicht wird das ja auch noch eine größere Geschichte mit mir und mit Sequoir zusammen.
Aber es war gleichzeitig der absolut relevante letzte Stoß, um selber in die Gründung zu gehen.
Und das war dann im 2013, dass er gesagt hat, ich habe einen Problem gefunden, das Problem ist groß.
Ich brauche natürlich einen Gründungsteam.
Ich bin mir darüber im Klaren, dass ich nichts vom brasilianischen Banking verstehe.
Ich bin mir darüber im Klaren, dass ich die lokalen Player nicht kenne.
Ich kenne die Regulatoren nicht, ich brauche fähige Leute, die meine Schwächen überkompensieren.
Das ist, glaube ich, bis heute auch eine der größten Stärken von David, dass er diese Leute gesucht und gefunden hat.
Und dann gab es zwei Mitgründer.
Edward Weibel, der heute immer noch im Unternehmen ist, aber nicht mehr so präsent.
Und Christina Junqueira, die wahrscheinlich die beste Bankerin ist, die man für den Job hätte haben können.
Sie hat vorher bei ITAU das größte Kreditkartenportfolio geleitet.
Sie kannte die Industrie in- und auswendig, sie war bereit für eine Veränderung.
Sie hat auch gesehen, dass die Produkte, die die alteingesessenen Banken bis dahin angeboten haben, dass die nicht besonders beliebt waren, dass die Leute viel diese Karten kündigen wollten, dass die Marketing-Offensiven nicht mehr viel gebracht haben.
Und sie hat sich auch gefragt, das muss doch irgendwie besser, transparenter gehen, ohne versteckte Gebühren, mit etwas mehr Hochachtung auch für den Massenmarkt.
Und mit diesen beiden Mitgründern hat man in 2013 dann Nubank gegründet.
Und seitdem ist dann die Entwicklung so fulminant gewesen.
Wenn euch das interessiert, kann ich da auch noch Zwischenstationen gerne beleuchten.
Aber heute ist man gemessen an der Kundenzahl mit 113 Millionen Kunden in Brasilien.
Das sind 62 Prozent der erwachsenen Bevölkerung im Heimatland, ist man die größte Bank mittlerweile.
Und sind Sie damals auch schon direkt mit der Vision, wir wollen eine volle Bank, werden, Kredite vergeben und so weiter gestartet?
Oder weil viele von diesen Neobanken sind ja gestartet, wir machen jetzt mal eine Kreditkarte nur für Kinder und dann hat man gemerkt, okay, es gibt noch andere Angebote und hat das so ausgeweitet.
Oder waren sie schon so sehr visionär von Anfang an, wir machen jetzt Kreditgeschäfte und wären so eine klassische Bank.
Genau, das ist eine super Frage, weil tatsächlich war das zu Beginn eine One-Product Company.
Und zwar das erste Produkt kam in 2014 raus.
Das war die mittlerweile dann sehr prägnante und auch teilweise dann legendäre, lilafarbene Kreditkarte in Kooperation mit Mastercard.
Visa hat damals übrigens nicht zugesagt.
Das heißt, wenn Mastercard auch abgesagt hätte, dann hätte Nubank kein erstes Produkt bringen können.
Das ist einfach so.
Das war auch damals noch dem Umstand geschuldet, dass man je nach Lizenz vom Regulator nur bestimmte Dienstleistungen anbieten konnte.
Und man konnte relativ einfach mit relativ wenig Kapital zu Beginn konnte man eine Kreditkarte rausbringen und Zahlungen abwickeln.
Das war okay.
Für das Einlagengeschäft für weiterführende Dienstleistungen braucht man dann größere Pakete und größere Befugnisse.
Das ist übrigens bis heute einer der wesentlichen Unterschiede, wenn man sich manche Fintechs anschaut und manche Neobanken und wie diese ganzen Player sich unterscheiden.
Das heißt, es kommt sehr, sehr häufig an den Punkt, wenn du das volle Paket anbieten willst.
Nicht nur ein Produkt, nicht nur ein Zahlungsabwickler zu sein, sondern du willst auch wirklich Einlagen nehmen.
Häufig wird es am hakeligsten, wenn du Einlagen nehmen möchtest.
Dafür brauchst du häufig dann größere Lizenzpakete vom Regulator.
Und so was bei Nubank auch, man ist mit der Karte gestartet.
Man hatte sich gedacht, dass diese Karte, die dann nur über die App zu bedienen ist, weil Nubank ist eine reine Digitalbank, die keine Filialen hat, dass die vom Massenmarkt sehr, sehr stark nachgefragt werden würde.
Und ab 2014 kam diese Karte und tatsächlich ist das Gegenteil passiert von dem, was man sich gedacht hatte.
Es gab nämlich erstmal gar keine Nachfrage.
Und dann gab es aber nach ein paar Wochen gab es eine Designzeitschrift, die in Brasilien sich eigentlich gar nicht mit Finanzen und Banken beschäftigt, sondern eher, wie werden Produkte designt und gefällt uns irgendwo das Marketing oder wie ist eine App designed.
Und diese Fachzeitschrift für Design, die hat einen sehr wohlwollenden Artikel geschrieben für die eigene Zielgruppe.
Danach ging es los, dass man auf einmal wirklich mehrere tausend Anmeldungen am Tag hatte.
Erstmal aus dieser gewissen Bubble, die gar nicht finanzaffin war, sondern Designaffin.
Und dann hat das Ganze Fahrt aufgenommen und wurde so ein Tickenviral.
Und als es viral wurde, hat man dann gesagt, wir müssen erstmal hier den Stopppunkt setzen.
Wir müssen erstmal eine Warteliste einführen.
Wir müssen erstmal gucken, wie ist denn das Kreditverhalten?
Wie viel fällt denn aus?
Und mit dieser Warteliste stieg dann auf einmal die Begehrlichkeit.
Dann war es wirklich so, dass Bestandskunden eine Weiterempfehlung immer machen konnten.
Dann wurden diese Weiterempfehlungen gehandelt.
Die konnte man irgendwann auf Ebay dann kaufen, wenn man Kunde werden wollte.
Und ab 2016, da hat man das erste Mal eine Million Karteninhaber überschritten.
Und danach siehst du wirklich, dass dann das Produktangebot, eine Kreditkarte ohne Gebühren, ohne versteckte Kosten, mit einer Company, die sich im Marketing sehr, sehr nett an dich wendet und die sagt, wir wollen dich besser behandeln, was damals in der Banklandschaft in Brasilien völlig undenkbar war.
Also Banken waren damals die Unternehmen mit dem schlechtesten Konsumentenrating.
Heute sind es übrigens Telefon- und Mobilfunknetzbetreiber in Brasilien.
Das ist auch eine Dienstleistung, in die Nubank jetzt versucht, nebenbei noch mit reinzugehen, um auch hier wieder den Kunden diesen Painpoint wegzunehmen und ihnen besser zu stellen.
Und als die Kreditkarte dann funktionierte, als man gesehen hat, wir haben die Ausfallraten im Griff, wir verdienen hier erstes gutes Geld, dann hat man sich ab 2017 an weitere Produkte herangewagt.
Das war insbesondere das Girokonto, das heißt in Brasilien Nu Konta.
Und Nuconta hat die Erwartungshaltung von brasilianischen Kunden revolutioniert, wie viel Zins man denn auf sein ganz normales Sparkonto oder Girokonto erwarten kann.
Der Massenmarkt hat gar nichts bekommen.
Und das in einem Land, wo der Interbankenzins momentan circa 14,9 Prozent pro Jahr ist.
Also wir reden hier nicht von europäischen Verhältnissen, nicht 2%, nicht von amerikanischen Verhältnissen 3%.
Und Nubank hat bei New Conta gesagt, wir haben die ganzen Overhead-Kosten nicht, wir haben nicht die Filialen, wir haben die günstigste Kostenstruktur.
Wir können uns das leisten, auf unsere Einlagen euch 100% des Interbankenzinses weiterzureichen.
Und das war damals revolutionär.
Heute bieten das alle an in Brasilien.
Das ist völlig normal geworden.
Aber zu Beginn hat das dazu geführt, dass ganz viele Leute sich für das Konto registriert haben.
Ich glaube, was viele bei Nubank auch denken, aus der Interessoria war es ja auch tatsächlich so, dass sie erstmal so gut reingekommen sind, weil halt viele Leute gar keine Bankverbindung hatten, aber du hast auch schon angedeutet, die Banken in Brasilien vor allem sind ja nachgezogen.
Das heißt, du willst auch sagen, dieses, wir adressieren die Population, die noch kein Konto hat.
Das Thema ist eigentlich vor allem in Brasilien deutlich kleiner geworden.
Die Penetration der erwachsenen Bevölkerung, die Kunden, die Nubank hat im Heimatmarkt, das sind 62 Prozent.
Realistisch, und das ist auch meine Planung, kannst du nochmal vielleicht 20 Millionen Kunden in Brasilien gewinnen, dann würdest du nochmal 10% Punkte Penetration dazu gewinnen, würdest du vielleicht 72, 73 Prozent der Kunden haben.
Aber dann ist dieser Markt auch irgendwann von der Kundenanzahl erschöpft.
Was, glaube ich, ganz spannend ist, ist, dass wenn du zum Beispiel mit Christina Junquera darüber sprechen würdest und sie fragst, wie hoch ist euer Potenzial in Brasilien, wenn ihr keine neuen Kunden dort gewinnen könnt.
113 Millionen, die ihr heute habt, jetzt ist Schluss.
Dann würde sie dir sagen, mittelfristig könnten wir da zwei bis dreimal so groß sein mit der Bestandskundenbasis.
Und das ist auch einer der großen Treiber für das Unternehmen in den nächsten Jahren, dass du weiterhin siehst und mittlerweile hast du eben Kohortenanalysen von Kunden, die in 2016, 2017 gekommen sind.
Du hast die jetzt mittlerweile eine Dekade und du siehst im Zeitverlauf unterschiedliche Dinge.
Du siehst, die Kunden starten mit einem Produkt, vielleicht erstmal nur mit dem Sparkonto oder mit der Kreditkarte.
Später fangen sie aber an, auch Aktien zu handeln oder ETFs oder teilweise auch Kryptowährungen, die in Lateinamerika auch sehr beliebt sind.
Und dann kommt später vielleicht auch ein größerer Kreditrahmen hinzu und ein größerer Privatkredit.
Und du siehst im Zeitverlauf, dass die Anzahl der Produkte, die die Bestandskunden nachfragen, immer größer wird.
Und du siehst, dass der durchschnittliche Kundenumsatz pro Monat, der momentan bei Nubank in Dollar gerechnet von den aktiven Kunden, sind es ca.
13,3 US-Dollar Umsatz pro Monat pro aktiven Kunden.
Diese 13,3 Dollar pro Monat wachsen in der Kohortenanalyse relativ massiv.
Wenn man sich die längeren Kohorten anschaut, die quasi jetzt schon eine Historie haben, dass man sagen kann, der Durchschnitt der heute bei 13,3 ist, wo müsste der denn in fünf Jahren sein, müsste er rein rechnerisch fast dreimal so hoch sein.
Deswegen ist es korrekt, dass die Kundenanzahl in Brasilien in den nächsten Jahren ein Plateau erreichen wird.
Das modelliere ich auch selber bei der Planung, wie ich das Unternehmen einschätze.
Es ist aber nicht korrekt, dass das Monetarisierungspotenzial im Heimatmarkt damit ausgeschöpft wäre.
Das glaube ich nicht.
Und das liegt vor allem an dieser Umsatzentwicklung pro Kunde, die man heute schon rechnen und schon sehen kann und wo es auch keine Anzeichen gibt, dass die nicht mehr belastbar wäre.
Weil du Mexiko angesprochen hattest, da muss man tatsächlich sagen, das ist ein Unterschied wie Tag und Nacht.
Die Leute, die schon mal durch Lateinamerika gereist sind, die werden erlebt haben, dass Brasilien ein komplett durchdigitalisiertes Land ist.
Da geht es nicht nur um Social Media.
Jeder, der ein Bankkonto haben will, hat einen Bankkonto.
Jeder, der eine Kreditkarte haben will, hat eine Kreditkarte.
Mexiko, ich habe viel Research gemacht in Mexiko für eine Kioskette dort, in der ich auch investiert bin.
Und da stellst du dann fest, dass Mexiko sehr, sehr cash-dominant immer noch ist.
Das heißt, um es mal plastisch zu machen, in Brasilien kann man von allen Zahlungen von Konsumenten im Einzelhandel sagen, 85 Prozent sind schon komplett digital.
In Mexiko läuft super viel noch Cash-basiert.
Du hast 40 Prozent der erwachsenen Bevölkerung, die weiterhin keinen Bankkonto haben.
Da geht es gar nicht um die Kreditkarte, sondern wirklich, diese Unbank-Population in Mexiko ist massiv.
Das ist ein Unterschied wie Tag und Nacht zu Brasilien.
In Brasilien ist die nicht existent.
Also, das ist ein Rundungsfehler.
Kreditkartenpenetration in Mexiko ist ca.
25 Prozent der Bevölkerung haben eine Kreditkarte.
Das heißt, hier ist eigentlich das Potenzial, diese Leute zu erreichen von Nubank, die jetzt wirklich sechs Jahre schon in dem Markt sind, die übrigens schon 14 Prozent der erwachsenen Bevölkerung als Kunden haben, 14 Millionen Kunden dort schon gewonnen haben, eine Million Kunden im Quartal dazu gewinnen.
Da läuft es fantastisch.
Und es ist natürlich, was die Kundenanzahl angeht, für mich auch in den nächsten Jahren der größte Treiber.
Wenn wir jetzt nochmal das schönen Umsatz pro Kunde angesprochen, dass der immer weiter steigt, weil es halt verschiedene Produkte gibt.
Und du hast auch gesagt, ursprünglich hatten sie mal die Karte, dafür dann natürlich die Kartengebühren, dann haben sie jetzt auch mittlerweile ein Kreditgeschäft, sie haben Konten, sie haben Trading und so weiter.
Willst du mal so ein groben Überblick geben, womit sie vor allem Geld verdienen und was so die wichtigsten Bereiche sind?
Insgesamt kann man sich in der gesamten Bankenindustrie folgende Daumregel merken.
Es gibt nur zwei Möglichkeiten, Umsätze zu machen.
Du kannst entweder Nettozinseinkünfte generieren oder du kannst Gebührenvereinnahmen.
Und wie das dann genau ausgestaltet ist, das wird dann sehr diffizil und unterschiedlich, aber das sind die beiden Treiber.
Und insgesamt weltweit stammen von allen Banken Umsätzen, die man hat, also von Geschäftsbanken, die ein Privatkundengeschäft betreiben.
Davon sind ca.
zwei Drittel aus den Nettozinseinkünften und circa ein Drittel sind aus Gebühren.
Bei Nubank ist es anders.
Bei Nubank sind 85 Prozent der Umsätze Nettozinseinkünfte.
Also es ist eine sehr, sehr kreditvergabelastige Bank.
15 Prozent sind aus Gebühren.
Gebühren können unterschiedliche Sachen sein.
Das können Kontoführungsgebühren sein, das können Depot-Führungsgebühren sein, das kann aber auch Interchange sein.
Und bei Nubank ist dieser kleinen Anteil der Gebühren, diese 15 Prozent vom Gesamten, ist natürlich auch dem Umstand geschuldet, dass man eben nicht viel mit versteckten Gebühren arbeiten möchte.
Und wenn du mich aber fragen würdest, wenn du wirklich groß werden möchtest mit diesem Geschäftsmodell, wenn du wirklich global werden möchtest mit dem Geschäftsmodell, dann kommst du irgendwann an den Punkt, wo du mit dem, was der Kunde heute schon zahlen kann, als monatliche Gebühr für unterschiedliche Services, dann kommst du damit irgendwann nicht weiter.
Speziell in Emerging Markets nicht.
Du kannst sowas in Europa super gut machen.
Wir sehen das an Revolut, die das absolut hervorragend umsetzen.
Aber in anderen Märkten kommst du mit dem Geld, was der Kunde schon hat, nur bis schon bis zu einem gewissen Punkt.
Und nach diesem Punkt musst du damit arbeiten, dass ein Kunde Liquiditätsbedürfnisse hat, die er momentan noch nicht selber decken kann.
Und du musst damit arbeiten, dass Leute Kredite aufnehmen wollen, um Investitionen zu tätigen.
Und du musst, aus meiner Sicht zumindest, in diesem Bereich, also im Kernbereich des Bankwesens, musst du sehr, sehr gut werden.
Du musst sehr, sehr gut darin werden, dass du nicht nur Kredite vergibst, sondern dass du sie eben auch zurückbekommst.
Und wenn du sie nicht zurückbekommst, musst du sie ordentlich bepreisen.
Du brauchst eine gute Vorsorgepolitik, du musst sehr konservativ Rückstellungen bilden für jeden Punkt im Zyklus.
Und dementsprechend sehe ich das eigentlich ganz gerne, dass Nubank sich in diesen Geschäftsbereich so tief eingearbeitet hat und auch dort den Löwenanteil der Umsätze generiert.
Ist ja auch ganz positiv, weil zwei der Risiken, die viele bei dem Modell sind, ist einerseits, gerade in Brasilien gibt es ja dieses PIX-Bezahlsystem.
Und da wird auch immer bei Mastercard und Visa gefragt, das ist so ein staatliches Bezahlsystem, das halt nicht über die Rails von den großen Kartennetzen läuft.
Und da ist immer die Frage, okay, was passiert dann mit den Interchange-Gebühren, fallen die weg, wenn das mehr genutzt wird?
Weil die gibt es ja dann da nicht.
Da ist aber dann ja Nubank ganz gut abgesichert, weil die Kreditkarte will man ja immer noch haben, weil man ja da eher den Kredit will.
Und das andere Risiko, was ich jetzt in Mexiko gesehen hatte, ist, dass die diskutieren, ob sie die Interchange-Gebühren senken.
Das wäre natürlich für Nubank auch nicht schön, aber es heißt, wäre es vom Umsatzvolumen her auch nicht dramatisch, wenn das passiert.
PICs gibt es seit 2020.
Das ist eine Sache, die im Brasilien super beliebt geworden ist, dass du kostenfrei Überweisungen tätigen kannst.
Nicht nur zu einem Händler, sondern auch zu deinen Freunden.
Und heute sind etwas über 170 Millionen Leute in Brasilien nehmen an PICs teil.
Das ist eigentlich die gesamte Bevölkerung.
Und deswegen gab es eine komplette Disruption von Debitkarten und auch von Bargeld in Brasilien.
Das heißt, jetzt typischerweise, wenn du am Supermarkt an der Kasse stehst und du hast irgendwas Kleines gekauft, dann würdest du deinen Handy rausholen, würdest auf PICs gehen, würdest einen QR-Code scannen und würdest den Händler über PIX bezahlen, in Echtzeit.
Warum haben sich Kreditkarten so gut gehalten und Debitkarten nicht oder auch Bargeld nicht?
Weil Kreditkarten in Brasilien vor allem genutzt werden, um große Anschaffungen in Zinsfreien Raten zu bezahlen.
Das heißt, die deutsche Ratenzahlung, die heißt in Brasilien Parcelados Saint-Juros und die ist Zinsfrei für den Kunden.
Das heißt, der Kunde sagt sich, ich kenne die Opportunitätskosten.
Das macht übrigens auch keinen Unterschied, ob du viel Geld hast oder wenig Geld hast.
Jeder in Brasilien stückelt seine Zahlung so weit in die Zukunft, wie das geht, weil das eben einfach zu viel Opportunitätskosten mit sich bringt, wenn du einen Interbankenzinssatz hast von 14,9 Prozent.
Und dementsprechend nutzen super viele Leute diese Parcelado-Funktion, dass du sagst, in zwölf monatlichen Raten bezahle ich mit meiner Kreditkarte die meisten Händler, wenn ich eine große Anschaffung habe.
Diese Raten, wenn sie für den Kunden Zinsfrei sind, dann muss natürlich aber irgendwo die Monetarisierung herkommen für die Bank, die die Karte rausgibt.
Und das ist typischerweise so, dass die Bank dann den Händler monetarisiert.
Also entweder bekommt die Bank dann eine Interchange-Gebühr für jede monatliche Rate oder sie sagt dem Händler, du kriegst den gesamten Betrag heute, aber dafür musst du uns eine sogenannte Antizipierungsgebühr zahlen.
Und darüber holt sich dann die Bank ihren Profit zurück.
Vielleicht noch eine letzte Frage zu der Umsatzaufteilung.
Du hast jetzt gesagt, so sehr grob: Es gibt einmal den Gebührenumsatz und einmal den Zinsumsatz.
Aber Zinsen gibt es ja auch, dann gibt es die Kreditkartenzinsen, es gibt die Zinsen auf andere Kredite, es gibt auch Zinsen, wenn Menschen zum Beispiel Guthaben haben und du zahlst den ja nicht den kompletten Zinssatz, den du selbst kriegst, aus.
Wie setzt sich so dieser Zinsumsatz zusammen?
Also welche Produkte sind am wichtigsten und welche wachsen vielleicht auch am stärksten.
Genau, die Zinsumsätze, die Nubank vereinnahmt, die kommen aus dem Kreditportfolio, was folgendermaßen aussieht.
Das gesamte Kreditbuch von Nubank im letzten Jahr war ca.
33 Milliarden Dollar groß.
Dadurch, dass der Löwenanteil von diesen Jahr Zinsfrei ist, durch diese Ratenzahlungstransaktionen, die wir schon besprochen haben, sind von diesen 21 Milliarden Kreditkartenforderungen in der Bilanz von Nubank, sind nur ca.
7,5 Milliarden Zinstragend.
Und dann gibt es noch Privatkredite, ganz normal, die mit der Kreditkarte nichts zu tun haben.
Das ist circa 11 Milliarden groß, das Portfolio.
Und aus diesen beiden Produkten daraus resultiert das gesamte Zinstragende Buch von 18,5 Milliarden Dollar im letzten Jahr.
Darauf werden Zinseinnahmen generiert und wie sehen die typischerweise aus?
Also du kannst damit rechnen, dass wenn du in Brasilien nicht innerhalb der Frist, wie du deine Kreditkartenschulden eigentlich bezahlen musst, wenn du nicht in der Frist bezahlst, dann kommst du in die Phase, wo du quasi dann in dem revolvierenden Kreditbereich bist.
Und wenn du dort drin bist, zahlst du tatsächlich Zinssätze, die im gesamten Land momentan ungefähr bei 15 Prozent pro Monat liegen, nicht pro Jahr.
Das heißt, annualisiert sind Kreditkartenzinssätze in Brasilien circa 450 Prozent annualisiert.
Und da kommt natürlich direkt dann die Frage, was ist denn hier los?
Also wird da Wucherei betrieben oder bevorteilt man sich hier auf Kosten des Kreditnehmers.
Man muss aber eine Sache direkt berücksichtigen.
Wer in Brasilien überhaupt in dieser Segmentierung landet, weil die meisten Leute ja sagen, entweder zahle ich meine Kreditkartenbilanz fristgerecht oder ich nutze meine Kreditkarte für Ratenzahlungen, die nicht Zinsverursachend sind.
Das heißt, wenn ich Kreditkartenschulden hatte und die nicht fristgerecht bezahlt habe, dann ist das wirklich, wirklich, wirklich das Mittel der allerletzten Wahl.
Da will niemand sein.
Das ist wirklich absolut nicht Usus.
Von diesen Forderungen kann man eigentlich jedes Jahr beobachten, dass 50 oder 60 Prozent ausfallen.
Und wenn du jetzt dir überlegst, du hast 100 Geldeinheiten, du gibst die weg, du verleihst die und davon verlierst du 50 oder 60 Geldeinheiten und du hast dann noch 40 Geldeinheiten von Kunden, die überhaupt noch zurückgezahlt werden können.
Du musst aber irgendwie einen Profit machen, um über 100 zu kommen.
Dann muss der Zinssatz halt mehrere 100% hoch sein, sonst geht diese Gleichung nicht mehr auf und dann wird es das Geschäft auch nicht mehr geben.
Und im Privatkreditbereich sind die Zinssätze pro Monat deutlich niedriger.
Da reden wir von ca.
4% pro Monat, was natürlich annualisiert auch wieder ein großer Betrag ist.
Aber da sind die Ausfallraten auch nicht so stratosphärisch hoch wie in dem revolvierenden Kredit.
Deswegen kann man sagen, dass aus diesem Kreditbuch, diese 18,5 Milliarden Dollar, das Nubank daraus gegenüber den Einlagenzinsen, die sie zahlen müssen, eine Nettozinsmarge generiert von ca.
17 Prozent.
Und 17 Prozent ist sehr, sehr viel.
Also eine Kreditkartenbank in den Vereinigten Staaten, die hat eine Nettozinsmarge von vielleicht 10 Prozent.
Und eine ganz normale Geschäftsbank, die viele Unternehmenskredite hat, wo auch fast nichts ausfällt, die hat typischerweise eine Nettozinsmarge von circa 3 Prozent oder 3,2 Prozent.
Und das ist diese Staffelung.
Man muss aber mal dazu sagen, diese hohen Netto-Zinsmargen gehen auch immer damit einher, dass du eben dann höhere Ausfälle hast.
Und wenn du höhere Ausfälle hast, dann brauchst du das auch, damit du das Geschäft ökonomisch betreiben kannst.
Ich glaube, jetzt haben wir das Kreditgeschäft mal ganz gut verstanden.
Timon, hast du noch andere Bereiche, zu denen du noch Fragen stellen willst?
Ja, also neben dem Kreditgeschäft und dem Kontoführungs- bzw.
Bezahlgeschäft, welche anderen Bereiche gibt es denn dann noch?
Ist Trading zum Beispiel gar kein Thema bei Newbank?
Trading ist ein großer Bereich innerhalb vom Gebührengeschäft und tatsächlich hat man ehemals den zweitgrößten Broker auch in Brasilien internalisiert und übernommen.
Das war auch die größte Akquisition, die Nubank jemals getätigt hat.
Insofern, das ist ein Teil vom Business.
Es verblasst in der Relevanz gegenüber der Größe des Kreditgeschäftes.
Aber es wird angeboten.
Generell ist es so, dass die Bank mittlerweile alles anbietet, was du dir als Kunde von deiner Hausbank erwünschen würdest, mit der Ausnahme vielleicht von manchen Kreditprodukten, wo die Platzhirsche weiterhin das Geschäft dominieren.
Also zum Beispiel, wenn du irgendwann einen Haus kaufen würdest und du bräuchtest eine Hypothek, das ist ein Bereich, den zum Beispiel ITU komplett dominiert, wo Nubank gar keine Rolle spielt und auch gar kein Produktangebot hat.
Es ist auch sehr kompetitiv, es ist relativ schwer, da als neu eintretende Bank Geld zu verdienen.
Und das ist zum Beispiel ein Produktangebot, was du dann da nicht finden würdest.
Aber ansonsten alles von Trading oder auch von ETFs, von Krypto, das kannst du dort tun.
Es ist nur nicht so relevant wie das Kreditvergabegeschäft.
Wie viel machen denn diese ganzen kleineren Geschäftsbereiche insgesamt vom Umsatz aus?
Du kannst rechnen, dass alles, was nicht Zinseinkünfte sind, sind ja 15 Prozent von 15,8 Milliarden Dollar.
Und davon ist der Löwenanteil aus Interchange.
Das heißt, das Commission-Geschäft im Broker-Geschäft ist relativ vonbedeutend.
Wenn man dann mehr auf die Kostenseite schaut, als sie damals an die Börse gegangen sind, gab es ja die Statistik, dass Nubank gerade mal 5 Dollar oder dass es für Nubank gerade mal 5 Dollar kostet, einen neuen Kunden zu gewinnen.
Weiß man, wie das jetzt mittlerweile aussieht?
Wachsen sie immer noch hauptsächlich über Word of Mouth.
Kundengewinnungskosten sind heute etwas höher.
Also 5 Dollar ist nicht mehr der letzten Wert, den ich da gesehen hatte oder gerechnet hatte, sondern es sind eher 7 Dollar pro neu akquirierten Kunden.
Generell ist Nubank, was die Marketing-Effizienz angeht, absolut führend.
Sie haben im letzten Jahr ca.
300 Millionen Dollar für Marketing ausgegeben und haben eine Bilanzsumme von circa 75 Milliarden.
Wenn du das ins Verhältnis setzt, dann sind es circa 0,4 Prozent Marketingaufwand.
Das ist eine Zahl, die für eine Bank, die hauptsächlich Kreditkarten rausgibt und natürlich auch noch andere Bankdienstleistungen anbietet, aber die im Wesen immer noch aus der Produktdenke kommt, wir sind eine Kreditkartenbank, das ist sehr, sehr wenig.
Das ist eigentlich verschwindend gering.
Du hast typischerweise bei einer Kreditkartenbank in den Vereinigten Staaten, da würdest du ein bis zwei Prozent der Bilanzsumme für Marketing aufwenden.
Man sieht es ganz gut an Capital One, die ja quasi auch Discover übernommen haben und heute mit der größte Kartenherausgeber sind in den Vereinigten Staaten.
Die haben zum Beispiel einen Marketingaufwand gehabt, letztes Jahr von 5,9 Milliarden Dollar.
Nubank hatte 300 Millionen.
Und diese 5,9 Milliarden Dollar sind tatsächlich auch mehr als das, was zum Beispiel Coca-Cola oder Nike ausgibt.
Also es ist einfach ein unglaublich marketingintensives Geschäft, eigentlich, eine Kreditkartenbank zu sein.
Dadurch, dass sie bisher aus diesen 300 Millionen so viel Neukundenwachstum generieren, kann man halt auch sagen, dass auf den Kunden gerechnet diese 7 Dollar unschlagbar günstig sind.
Weil wir hatten vorhin darüber gesprochen, dass sie 13,3 Dollar monatlichen Umsatz pro aktiven Kunden machen.
Im Durchschnitt.
Wenn du das annualisierst, kommst du ja wahrscheinlich auf 150 Dollar Jahresumsatz mit einem aktiven Kunden.
Und wenn du jetzt davon ausgehst, Nubank hat im letzten Jahr eine Nettomarge von ca.
18 Prozent.
Dann gewinnst du diese Kundenakquisekosten in circa drei Monaten.
Dass du so schnell deine Kundenakquisekosten wieder reinverdienst, ist absolut ein branchenführender Wert.
Das gibt es ganz, ganz selten.
Und historisch kamen 85 Prozent der neuen Kunden in Brasilien aus Weiterempfehlung.
Das, was du meintest, also Leute, die du gar nicht teuer gewinnen musst, sondern zufriedener Kunde, der einen neuen zufriedenen Kunden wirbt.
In Mexiko ist die Zahl auch sehr, sehr gut.
Sie ist allerdings nicht so hoch.
Sie liegt bei ca.
55 Prozent.
Das heißt, hier musst du schon auch ein bisschen Marketing-intensiver Kunden gewinnen.
Aber trotzdem kommt die Hälfte der Neukunden aus Empfehlungen von Bestandskunden.
Wie ist es denn zum Beispiel im Verhältnis oder im Vergleich zu Revolut, das ist ja auch einer der anderen sonst sehr großen wichtigen Neobanken.
Wie sieht da zum Beispiel die Marketing-Effizienz aus?
Revolut kenne ich.
Ich schaue mir den Geschäftsbericht natürlich auch an, der jetzt letzten Monat erschienen ist.
Ich kann dir ganz ehrlich nicht sagen, wie deren Marketingaufwand war im letzten Jahr.
Was ich dir sagen kann, ist, dass sie im letzten Jahr ca.
68 Millionen Kunden hatten insgesamt und stark gewachsen sind.
Diese 68 Millionen würden sich bei Nubank vergleichen mit 130 Millionen Gesamtkunden bei Nubank.
Sie haben allerdings ein völlig anderes Modell.
Also deren Umsätze sind zu 75 Prozent nicht aus dem Kreditvergabegeschäft, sondern aus Gebühren.
Kann man aber auch sehr gut machen, wenn man das ganze Geschäftsmodell in Europa betreibt, weil du hier auch eben viele Kunden hast, die ja die Mittel haben, um auch monatliche Beträge zu zahlen für eine super Karte oder für Features.
Damit kommst du in Lateinamerika schneller an Grenzen, ehrlich gesagt.
Es wird aber super spannend zu sehen, dass ja beide Firmen zum einen Mexiko sich schon direkt gegenüberstehen.
Und das ganz große Kapitel, wo diese unterschiedliche Kultur und die unterschiedliche Monetarisierung jetzt auch aufeinanderprallen wird, ist in den Vereinigten Staaten, wo beide Unternehmen jetzt die Lizenz bekommen haben, dass sie dort aktiv werden können.
Siehst du die Expansion in die USA insgesamt auch kritisch, weil da gibt es ja auch so schon viele lokale Player wie Cash App oder SoFi, hast du ja selber schon gesagt.
Ist das nicht dann auch ein Risiko?
Ich sehe es ehrlich gesagt bis jetzt nicht als großes Risiko aus unterschiedlichen Gründen.
Wenn du dir den Weg anschaust, den Nubank gewählt hat für die Vereinigten Staaten, dann haben sie nicht eine bestehende kleine Bank gekauft, um die Vollbanklizenz zu erhalten.
Sie haben den umständlichen Weg gewählt und haben eine sogenannte De novo-Lizenz dort bekommen.
Und wenn du eine neue Bank in den Vereinigten Staaten kapitalisierst mit dieser Lizenz, dann kostet das erstmal in den seltensten Fällen mehr als 20 Millionen Dollar.
Das ist erstmal vom initialen Equity-Investment überschaubar.
Nubank hat drei Milliarden überschüssiges Cash auf der Holding-Ebene.
Das ist Equity, was sie nicht brauchen, was sie auch nicht brauchen, damit sie Kernkapitalquoten erfüllen, etc.
Das heißt, erstmal den Markt initial hochzufahren, wird nicht besonders teuer und man hat die Liquidität, man braucht keine Kapitalerhöhung dafür.
Insofern sehe ich das Risiko erstmal als recht überschaubar an.
Und ich kann mir wieder sehr, sehr gut vorstellen, dass es wieder so sein wird, dass man sagt, hier ist die kostenfreie Kreditkarte, gut und schön, Kreditkartenmarkt ist sehr, sehr umkämpft in Amerika.
Aber übrigens auf euer ganz normale Sparkonto bekommt ihr jetzt 100% vom Interbankenzins und ihr müsst nichts dafür machen.
Ihr müsst nichts anklicken.
Und wir können euch diese Features geben, weil wir die Größen und die Kostenvorteile haben, die andere Leute nicht haben.
In den Vereinigten Staaten gab es in den 50er und 60er Jahren immer so ein Leitspruch.
Und da hieß es, wenn du eine Geschäftsbank betreibst mit Privatkundengeschäft, dann richtest du dein ganzes Geschäft danach aus, dass die 363-Regel gilt.
Und die war immer, du gibst 3% auf Einlagen früher, du nimmst 6% für Kredite von deinen Kunden und um 3 Uhr bist du nach Möglichkeit auf dem Golfplatz und machst dir einen schönen Nachmittag.
Dass dir jemand von sich aus ab Tag 1 der Kontoeröffnung sagt, ich gebe dir einen sehr attraktiven Zins, ohne dass du irgendwas dafür tun musst, das hat weiterhin Seltenheitswert.
Und selbst SoFi startet gerade mit, wir reichen dir 90 Prozent weiter.
Das heißt, da gibt es schon eine Daseinsberechtigung, dass du sagen kannst, wir haben ein paar Produktfeatures, die immer sehr, sehr beliebt waren.
Und wir haben natürlich eine lateinamerikanisch affine Bevölkerung, auch in den Vereinigten Staaten.
Wir haben die sogenannten Hispanics.
Das sind 68 Millionen Leute in den Staaten.
Und ich glaube, die größte Fehleinschätzung ist, dass man in Amerika unglaublich viel von der Bevölkerung penetrieren müsste, damit das ein großes, profitables Geschäft werden kann.
Von den 68 Millionen Hispanics in den Vereinigten Staaten und da noch ein paar von den Amerikanern, die vielleicht einfach an dem Produkt gefallen finden, wenn du da 20, 25 Millionen Kunden gewinnen kannst, aber die viermal so stark monetarisierst, wie momentan deine Kunden im Heimatmarkt, dann reicht das schon, dass du ein Geschäft aufbauen kannst, was durchaus so groß sein kann, wie deinen Brasilien-Geschäft mit 100 Millionen Kunden.
Das heißt eigentlich, ich bin diesem Markteintritt sehr, sehr positiv gegenübergestellt.
Ich modelliere tatsächlich bis jetzt bis 2030 daraus noch nichts, auch wenn irgendwas sicherlich da passieren wird.
Es läuft bei mir so ein bisschen als Option, von der ich glaube, dass sie einen Wert hat, aber sie ist für meine Bewertung auch jetzt noch nicht kriegsanscheidend.
Jetzt hast du schon das Thema Modellieren angesprochen, bringen uns das so zum letzten Teil, wo wir immer so ein bisschen auf die Bewertung schauen und auch auf die Zukunft.
Und ich glaube, es wäre nochmal spannend, wenn wir strukturiert drauf gucken, so was sind vielleicht solche drei großen Wachstumsfelder.
Also USA haben wir schon mal verstanden, ist ein Potenzial, ist aber nichts, womit man jetzt sicher rechnen kann.
Womit man ja als ersten Punkt, was wir auch schon angesprochen haben, wahrscheinlich sicherer rechnen kann, ist, dass man davon ausgeht, dass die Bestandskunden in Brasilien sich weiterentwickeln wie die bisherigen Kohorten, dass da vielleicht nochmal 20 Millionen dazukommen, dass vielleicht nochmal Mexiko dazu kommt.
Gibt es dann aus deiner Sicht noch andere Märkte oder würdest du erstmal die modellieren, als wenn man jetzt mal als ersten Wachstumstreiber von Märkten schaut?
Genau, also wenn ich es persönlich modelliere, und das ist ja als Investor immer die Frage, ich zahle heute einen gewissen Preis für die Firma, bei Nubank wäre der Börsenwert, den wir jetzt die letzten Tage gesehen haben, wären circa 70 Milliarden US-Dollar.
Dann gibt es noch einen kleinen Wert von 3 Milliarden überschüssigen Cash, was man theoretisch sich selber auszahlen könnte, wenn einem die Firma gehören würde.
Das kann man eigentlich in der eigenen Kalkulation noch runterrechnen.
Aber es sind ungefähr 70 Milliarden.
Und die Frage bei diesen 70 Milliarden ist ja, wenn ich darin glaube, dass dieses Investment für einen Fonds ein Vorteil haben kann, wie sieht denn der Weg dahin aus, dass diese Firma aus guten Gründen mehr wert sein kann und dann hoffentlich auch die Anteile mehr wert werden, und zwar aus den richtigen Gründen und nicht aus den falschen.
Meine Modellierung konzentriert sich auf die beiden Punkte, die du schon angesprochen hast.
Also es geht darum, in den Märkten, die schon funktionieren, wo man weiß, dass das Geschäftsmodell trägt und dass es profitabel sein kann und dass das Kundenwachstum weitergeht.
Wie viele Kunden kann ich da insgesamt haben zwischen 2025 bis 2030?
Das ist immer die Detailplanung, die man dann selber macht, fünf Jahre lang und danach wird es dann ein bisschen gröber.
Und meine Einschätzung für Nubank stützt sich auf diese beiden Säulen.
Also zum einen, wie viele Kunden habe ich aus meiner Sicht in 2030?
Und das zweite ist dann der Punkt, basierend auf der Entwicklung der Bestandskunden, die wir vorliegen haben und wenn man die Kohorten auswertet, wie viel Umsatz machen diese Kunden in fünf Jahren im Durchschnitt?
Wenn ich das rechne, dann würde man eigentlich modellieren müssen, weil die Kohorten lassen keine anderen Schluss zu, dass du durch die Penetration der Kunden mit mehr Produkten, dadurch, dass sie wohlhabender werden, Nubank darf man auch nicht vergessen, hat einen Riesenportfolio an Konten und an Karten, die jetzt quasi noch Kindern von Bestandskunden zugehörig sind.
Also bei Jugendlichen Konten ist Nubank mittlerweile der größte Player in Brasilien.
Das sind natürlich auch Leute, die in der Zukunft dann einfach Umsätze generieren, wenn sie aus der Schule raus sind, in den Job rein sind und dann anfangen zu verdienen und dann vielleicht auch einen Kredit haben wollen oder größere Anschaffungen planen.
Heute hat das Unternehmen 131 Millionen Kunden.
In Brasilien haben wir schon darüber gesprochen, dass ich nicht glaube, dass hier die Penetrationsrate noch massiv ansteigt.
Ich rechne bis 2030 mit circa 20 Millionen weiteren Kunden in Brasilien, das wären nochmal 10% Punkte Penetration.
In Mexiko war der letzte Datenpunkt, dass man 14 Millionen Kunden hatte.
Dieser Markt hat ungefähr 131 Millionen Gesamtbevölkerung.
Und von der erwachsenen Bevölkerung in Mexiko, das sind ca.
100 Millionen, hat man 14 Prozent Penetration.
Wenn Mexiko sich so weiterentwickelt wie bisher.
Und das Wachstum der Kunden so anhält, wie es ist, und es gibt eigentlich keinen Grund anzunehmen, warum das nicht der Fall sein sollte.
Das Geschäft brummt dort absolut.
Und Nubank unterliegt es auch mit weiteren Investitionen, stellt mehr Mitarbeiter ein und beschleunigt da eher die eigenen Vorhaben und fährt sie nicht zurück.
In Mexiko wäre ich sehr, sehr optimistisch, dass die Kurve ungefähr so aussehen wird, wie sie in Brasilien aussah.
Und wenn das der Fall ist, dann hättest du in 2030 realistisch wahrscheinlich eine Penetration der erwachsenen Bevölkerung von 40 bis 45 Prozent.
Wenn du das hast, dann gewinnst du nochmal 35 Millionen Kunden in Mexiko, dicker Daumen dazu.
Dann kommt noch in Kolumbien was dazu, aber Kolumbien ist nicht von der Größe der Markt, der den Aufschlag geben kann.
Kolumbien hat etwas über 50 Millionen Einwohner und 4 Millionen Kunden sind bereits bei Nubank in Kolumbien.
Kolumbien funktioniert aber gut, weil auch da natürlich die Geschichte von David Vélez sehr gut funktioniert, der ja eigentlich Kolumbianer ist und du hast einen gewissen Heimvorteil schon.
Die Kunden, die dort bei Nubank registriert sind, sind sehr, sehr zufrieden, haben relativ hohen Net Promotor-Score, also empfehlen die Produkte auch gerne weiter.
Wenn diese Annahme stimmt, wenn wir von 131 Millionen Kunden auf 190 Millionen Kunden wachsen können zwischen 2025 und 2030, dann haben wir Faktor 1,5 in der Kundenanzahl.
Der durchschnittliche Umsatz mit dem Kunden müsste sich eigentlich nach allem, was man rechnen kann und wenn man die Produkte durchrechnet, circa verdreifachen.
Ich mache da einen gewissen Abschlag drauf.
Das ist ein Grund des konservativen Plans.
Also es gibt keine Datengrundlage dafür, aber ich rechne mit einem durchschnittlichen Umsatz pro Kunde, der von ca.
13 Dollar momentan auf 27 bis 29 Dollar steigen kann.
Und diese beiden Faktoren zusammen, also ein Faktor 1,5 in der Kundenzahl und ein Faktor 2 im durchschnittlichen Umsatz pro Kunde, heißen in Summe, dass ich glaube, dass das Unternehmen bis 2030 dreimal so viel Umsatz generieren kann wie in 2025.
Das heißt, diese 15,8 Milliarden Umsatz, ich kann mir sehr gut vorstellen, dass wir in 2030 eine Umsatzgröße erreichen von 48 bis 49 Milliarden US-Dollar.
Wenn das der Fall ist, müsste eigentlich die Kostenstruktur auch noch weiter skalieren.
Auch hier aus konservativen Gründen, ich weiß noch nicht, wie marketinglastig die Vereinigten Staaten werden.
Ich setze da keine zu große Margenexpansion an.
Ich rechne mit ca.
20 Prozent zum Vergleich die Nettomarge im letzten Jahr war 18 Prozent.
Wenn meine Annahme stimmt, dann halte ich es für absolut realistisch, dass wir in 2030 hier auf einen Unternehmen schauen, was 10 Milliarden Nettogewinn verdienen kann.
Und das ist auch der Punkt.
Also auf diese Schätzung von 10 Milliarden Gewinn in 2030, kann sich dann jeder die Frage stellen, was ist ein fairer Wert für so ein Unternehmen.
Ich kann mir sehr schwer vorstellen mit den Wachstumschancen, dass diese Bank für unter 10 Mal Gewinn dann gehandelt wird.
Und du wirst auch noch eine Menge Cash verdienen.
Du musst einen Teil davon einbehalten, aber ein Teil ist auch überschüssige Liquidität.
Das heißt, du kannst heute aus meiner Sicht diese Bank dir anschauen für einen Börsenwert von ca.
70 Milliarden.
Und ich halte es für eine plausible Annahme, dass dieses Unternehmen in 2030 eben auf Basis von 10 Milliarden Gewinn dann mehr wert sein kann als heute.
Und zwar so viel mehr Wert, dass es so ein bisschen meine Hürde, die ich mir bei jedem Investment anschaue, dann auch übersteigt.
Und das heißt, man könnte ja auch zum Beispiel so rechnen, dass sie gerade, wenn sie mit einem 17er KGV gehandelt, wenn man sagt, man ist ein bisschen konservativ und denkt, vielleicht 2030 haben sie noch ein 15er KGV.
Und dann sagt man, 10 Milliarden Gewinn mal 15, sehen wir 150 Milliarden Börsenwert.
Das heißt, während Verdoppler dann zum Beispiel mit so rechnen, so könnte man rechnen, um diese Abzinsung so ein bisschen vorwegzunehmen.
Also das ist eine Möglichkeit.
Ich sage jetzt nicht, dass es mein Bewertungsansatz ist.
Und da gehört dann schon auch eine Menge dazu, dass der Plan sichtbar werden müsste, dass du das Modell noch weiter ausrollen kannst.
Ich glaube, ansonsten wirst du so eine Art von Multiplikator nicht sehen.
Bei einer Bank, die keine großen Neukunden oder Wachstumschancen mehr hat, wirst du typischerweise einen Multiple sehen, was deutlich niedriger liegt.
Also da kannst du eher auf die neun bis zehn schauen und dann, damit du recht bekämst, muss auf jeden Fall das passieren, dass nicht nur Mexiko weiterklappt, daran habe ich keine Zweifel, dass nicht nur Brasilien weiterklappt, daran habe ich auch keine Zweifel, sondern du müsstest dann auch Ergebnisse und Fortschritte in den Vereinigten Staaten sehen.
Und du müsstest zusätzlich glaubhaft die Perspektive haben, dass weitere Länder folgen können.
Und dann kann natürlich deine Rechnung auch aufgehen.
Ich würde mal leicht andeuten, dass meine Rechnung wahrscheinlich etwas konservativer wäre als deine.
Ja, ich meine auch nur so zum Beispiel, wie man nach vorne rechnen kann, dass man sich dann ja auch immer die Frage stellen muss, weil viele rechnen dann so und sagen, okay, die machen 10 Milliarden Gewinn.
In 2030 sind jetzt 70 Milliarden wert, das ist ja ein 7er KGV.
Das macht natürlich keinen Sinn, weil man will ja bis 2030 auch sozusagen eine Rendite machen.
Hast du generell eine These, wieso Nubank jetzt so bewertet ist?
Also, es gibt auch Investoren, die da skeptischer sind, die da Risiken sehen.
Ist es vor allem wirklich das Kreditgeschäft, wo sie sagen, das ist uns zu risikoreich in Brasilien?
Ist ja die Sorge, dass sie Expansion nicht schaffen, was sind so aus deiner Sicht die größten Risiken.
Ist es, sind es Währungsthemen?
Was sind so die Themen?
Bei dem Punkt der Risiken bei einem Bankeninvestment generell und bei Nubank im Speziellen sind es eigentlich immer die gleichen Themen.
Das sind eigentlich immer drei große Fragezeichen.
Das größte Problem, was jede Bank haben kann, ist, wenn du ein Problem hast in der Qualität deiner Aktivseite.
Das heißt, du hast Forderungen, du hast Kredite vergeben und stellst dann fest, wir haben dafür einen Risikovorsorgeaufwand gebucht, als wir den Kredit originiert haben.
Und wir stellen aber in zwei oder drei Jahren raus, je nachdem, wie langläufig die Kredite sind, dass wir viel weniger zurückgezahlt bekommen, als wir dachten.
Also eine schlechte Vorsorgepolitik, eine schlechte Rückzahlungspolitik deiner Kunden, immer ein Problem im Kreditbuch, ist somit das größte Problem, was du haben kannst.
Und eine Bank hat ja immer das Grundrisiko, dass sie typischerweise ein Verschuldungsgrad hat, den man in einer normalen Wirtschaft niemals sehen würde.
Also, wenn man sich überlegt, wie viel Fremdkapital zu Eigenkapital hat eine normale Bank, dann ist das gerne mal eine Quote von neun oder zehn zu eins.
Bei einem Unternehmen der Realwirtschaft ist es typischerweise 1,5 zu 1.
Das heißt, eine Bank wirst du sehr häufig sehen mit einer Eigenkapitalquote von vielleicht 10 Prozent.
In Unternehmen der Realwirtschaft siehst du typischerweise mit einer Eigenkapitalquote von 40 Prozent.
Und wenn man sich dann vorstellt, dass bei irgendeiner Bank, egal ob es Nubank ist oder eine andere Bank, dass auf der Aktivseite 10% deiner gesamten aktiven Bilanzsumme, dass die vielleicht faul geworden ist oder dass die ausfällt, dann hast du ganz schnell ein Problem, wie viel Eigenkapital hast du denn dann noch.
Und deswegen gibt es diese drei Puffer, die jede Bank hat.
Also erstmal die Rückstellung für die erwarteten Verluste aus dem Kreditgeschäft.
Wenn die dann überschritten wird, dann musst du in einer Gewinn- und Verlustrechnung noch mehr Risikovorsorgeaufwand buchen.
Das mindert dann dein Gewinn.
Wenn der Gewinn dann auch nicht mehr ausreicht, dann kommst du irgendwann an die letzte Schwelle und an die letzte Hürde, die du noch hast, bevor das Unternehmen richtige Probleme hat, nämlich wie viel Eigenkapital hast du dann noch.
Und jetzt erstmal zu diesem Thema bei Nubank das Risikos, was das Kreditbuch angeht, sind ein paar Sachen für mich sehr, sehr positiv.
Das, was ich sehr positiv finde, ist, dass du zum Beispiel im letzten Geschäftsjahr hattest du ein Vorsteuergewinn von 3,9 Milliarden.
Du hast aber vorher in der Gewinn- und Verlustrechnung ein Risikovorsorgeaufwand gebucht von 4,2 Milliarden Dollar.
Wenn der sich jetzt in der Zukunft doppelt so hoch herausstellen müsste, weil du siehst, es fallen viel mehr Leute aus, als wir das geplant hätten, dann wärst du immer noch in der Profitabilität.
Und wir sind eigentlich gerade makroökonomisch in Brasilien an einem Punkt im Zyklus, wo realistischerweise sich die Qualität der Schuldner eher verbessern kann.
Woran liegt es?
Wir haben gerade einen sehr hohen Startpunkt von notleidenden Krediten und von Schuldnern, die eigentlich immer ausfallen, in ganz normalen Kreditkarten oder Privatkreditgeschäft.
Aber der Zinssatz in Brasilien wird demnächst höchstwahrscheinlich fallen, nach allem was man von der Zentralbank dort vernehmen kann.
Wenn das der Fall ist, dann immer mit einem gewissen zeitlichen Versatz, dann fallen auch weniger Schuldner aus.
Das ist eigentlich makroökonomisch, ist Brasilien eigentlich eher an einem ganz spannenden Punkt.
Man muss so ein bisschen noch überlegen, wie auch die Wahl, die im Oktober kommt, je nachdem, welcher Kandidat das Rennen macht, wie das makroökonomisch auswirkt auf so etwas wie Haushaltspolitik.
Das ist sicherlich eine Unbekannte.
Aber insgesamt hat Nubank diesen Vorteil, dass sie viel Puffer sowieso schon buchen.
Also der Risikovorsorgeaufwand, diese 4,2 Milliarden in der Gewinn- und Verlustrechnung.
Das, was wirklich ausgefallen ist, das sind die Nettoabschreibungen von Krediten.
Das waren im letzten Jahr ca.
2,8 Milliarden Dollar.
Das heißt, du buchst schon mal 1,5 Mal so viel Vorsorglich, wie das, was eigentlich wirklich ausfällt.
Das heißt, du gehst schon sehr konservativ an deine Gewinn- und Verlustrechnung ran.
Und wenn du dir auch immer anschaust, ist es bei Banken auch eine beliebte Kennzahl.
Was ist die Quote von notleidenden Krediten?
Das sind typischerweise Kredite, die 90 Tage überfällig sind.
Also du hättest als Bank eine Zinszahlung oder eine Rückzahlung erwartet und die hast du erwartet an Tag X.
Und wenn die 90 Tage später immer noch nicht geleistet wurde, dann klassifizierst du diesen Kredit als notleidend.
Bei Nubank sind vom gesamten Kreditportfolio ca.
7% so klassifiziert.
Und das sind auch die späteren Ausfälle.
Also es ist ein Frühindikator, diese leistungsgestörten Kredite, wie viele Feind davon später aus.
Und das ist bezogen auf das gesamte Kreditbuch von Nubank, sind das pro Jahr in der Range von 7, 8 bis 10 Prozent.
Das ist so ungefähr das, was dann nicht wieder einzubringen ist und wo der Schuldner einfach den Kredit nicht zahlt.
Und dafür, dass du das hast, diese Quote von 7 bis 8 Prozent, hast du ja immer schon Risikovorsorgeaufwand gebucht und dann hast du eine gewisse Rückstellung in der Bilanz, die quasi die Vorsorge dafür ist, was in der Zukunft passieren kann.
Und die ist zweimal so groß, wie das, was wirklich notleidend ist.
Und ich habe auch schon gesagt, der Risikovorsorgeaufwand, der durch die Gewinn- und Verlustrechnung geht, der ist 1,5 Mal so groß wie das, was netto abgeschrieben werden muss.
Und das ist was bei der Risikopolitik, was ich gerne sehe.
Ich habe lieber ein Management, was in der Gewinn- und Verlustrechnung den Gewinn niedriger rechnet, weil all diese Sachen verringern ja deinen Vorsteuergewinn.
Du könntest jetzt einfach weniger Risikovorsorgeaufwand buchen, könntest es auch begründen vor deinem Wirtschaftsprüfer, könntest du sagen, mein Modell sagt, das wird alles nicht so doll und ich sehe hier nicht das erhöhte Ausfallrisiko.
Das kriegt man schon durch.
Und trotzdem ist dieser Konservatismus ein Punkt, warum ich dieses Risiko, was mit dem Kreditbuch passieren kann, nicht als besonders schwierig oder als eine große Herausforderung ansehe.
Das Unternehmen sorgt da sehr konservativ vor und hat auch in der Vergangenheit da nie im Kreditbuch große Probleme gehabt, für die man nicht vorgesorgt hätte.
Das nächste, was bei Banken immer schief gehen kann, ist eine schlechte Fristentransformation.
Das heißt, du kannst sagen, ich beschaffe mir kurzzeitig Geld, ich biete Zinsprodukte an, dass Leute mir Einlagen geben und das läuft vielleicht für drei Monate und in drei Monaten muss ich das dann nochmal machen und nochmal machen.
Und dafür vergebe ich dann Kredite, die 10 oder 20 Jahre lang sein können, was bei Hypotheken total der Fall sein kann.
Wenn man das macht, das ist so ein bisschen das Paradebeispiel für die Savings and Loan Crisis in den 80er Jahren.
Also das war ein Bankenmodell in den Vereinigten Staaten, wo regionale Banken eigentlich nur den Job hatten, die Amerikaner in das Eigenheim zu bringen.
Und dafür hat man dann lange Hypotheken vergeben, die wirklich 20 oder 30 Jahre laufen konnten und hat das refinanziert mit kurzfristigen Einlagen.
Dann gab es eine sehr starke Inflation.
Anfang der 80er-Jahre kam dann ein ganz legendärer Notenbanker Paul Volker, der hat dann das Amt übernommen und hat den Leitzins damals auf 19 Prozent erhöht.
Und dann saßen diese Banken alle auf Hypotheken, die sie mal für 3, 4, 5 Prozent vergeben hatten.
Und sie hatten auf einmal Refinanzierungskosten auf der kurzfristigen Seite für Einlagen von 20, 21 Prozent.
Und das war dann natürlich ein Massenexodus.
Also schlechte Fristentransformationen kann ein Riesenproblem werden.
Warum erzähle ich das alles?
Weil bei Nubank fast kein Kredit über 12 bis 18 Monate läuft.
Also die Kreditkarten schulden schon mal gar nicht und die Privatkredite auch in den allerseltensten Fällen.
Das heißt, du hast dieses Fristentransformationsrisiko relativ wenig.
Und du hast auch einen sehr schnellen Feedback-Zyklus.
Das heißt, wenn du siehst, bei einer Kreditkarte, jemand ist jetzt hier nicht Vollzahler gewesen, sondern der kommt in den revolvierenden Bereich.
Und der ist jetzt quasi Zinspflichtig.
Und wenn du dann siehst, dass der schnell ausfällt oder dass mehr Leute schneller ausfallen als früher, dann kannst du ganz schnell sagen, du, wir nehmen die Limits runter für die Bestandskunden.
In der Neuvergabe werden wir restriktiver.
Das heißt, du kriegst sehr schnell Feedback-Signale, die du in anderen Kreditformen sehr viel später bekommst.
Das finde ich, wenn du es gut managt, kann das auch ein Riesenvorteil sein.
Und das dritte Risiko wäre ein sogenannter Bankrun.
Wenn jetzt morgen auf Social Media aus irgendeinem Grund das Gerücht drum ginge, dass Nubank ein Problem hätte oder Existenzbedroht wäre, und alle Kunden, die dann Online-Zugang haben wollen, gleichzeitig ihre Einlagen zurückhaben von ihren Sparkonten, von den Girokonten, dann hat auch Nubank ein existenzielles Risiko.
Das heißt, da ist die einzige Gegenmaßnahme, dass du immer alles gut managen musst und dass du niemals auch nur in den Verdacht kommen darfst, dass irgendwas bei dir schieflaufen könnte.
Brasilien hatte kein Bankrun mehr seit 40, 45 Jahren.
Also, das ist jetzt auch da kein Thema.
Ich glaube, dann im Speziellen, was halt noch bei Nubank kritisch gesehen wird und wo Investoren sagen, ist das nicht ein Risiko, sind eigentlich noch zwei Zusatzpunkte.
Der eine Punkt ist, dass man sich immer fragt, die Gründerkultur ist gut.
Der Vidveless hält heute noch 19 Prozent vom Kapital, hält übrigens sehr viel mehr von den Stimmrechten.
Also Nubank ist auch wieder ein Fall, wo es zwei Gattungen gibt von Aktien und die einen haben deutlich mehr Stimmrechte.
Das heißt, das kennen wir aus den Vereinigten Staaten, dass du hier durchaus eine Person hast, die Mitgründer oder Chief Executive Officer ist, die eigentlich durchregieren kann.
Das ist bei Nubank dann auch so, dass man sagt, kann auch ein Risiko sein, wenn man glaubt, dass diese Gründer irgendwann nachlassen oder dass sie nicht mehr Feuer und Flamme sind, Nubank weiterzuentwickeln.
Und jetzt ist es so, dass Brasilien hat gerade tatsächlich ein Bankenskandal.
Ich weiß gar nicht, ob der in Europa so aufgearbeitet wird oder ob der so wahrgenommen wird.
Ist ein Riesenthema.
Also es ist wirklich, ist nicht ganz so groß wie Operation Car Wash, aber es ist überall in jedem Medium.
Und zwar ist kürzlich eine Bank, also eine klassische Bank, die heißt Banco Master, ist notliquidiert worden und man hat dann festgestellt, als der Regulator eingeschritten ist, dass hier eigentlich alles passiert ist, was nicht passieren soll.
Also da geht es um Geldwäsche mit Kartellen, es geht um Veruntreuung von Kundengeldern, es geht um Bestechung von Richtern.
Also da gibt es einen ganz wilden und überhaupt nicht integeren Geschäftsmann, der diese Bank geführt hat und der eigentlich alles gemacht hat, was eine Bank nicht machen soll.
Und diese Bank ist jetzt logischerweise insolvent, war eigentlich eine leere Hülle, als man sich die genauer angeschaut hat.
Und da ist natürlich immer, der größte Gegenpol, den man haben kann, damit sowas nicht passiert, ist bei einer Bank wirklich eine Kultur, ein Management und ein Eigentümer-Team, dem man aus guten Gründen irgendwie glaubt, dass sie konservativ sind, dass sie sich wirklich darum kümmern, dass diese Bank gute Kreditvergabepolitik immer einhält, dass sie konservativ bilanzieren und dass sie nicht versuchen, etwas Exotisches, gewagteres, risikoreicheres zu machen.
Das sehe ich aber bei Nubank nicht, aus unterschiedlichen Gründen.
Zum einen habe ich schon gesagt, sie könnten heute auch schon deutlich mehr Gewinn zeigen, wenn sie aggressiver weniger Risikovorsorgeaufwand buchen würden.
Das könnte man tun, dann wäre der Gewinn deutlich höher.
Der Kapitalmarkt honoriert sowas, häufig kurzfristig, aber das ist dann eigentlich eine Überzeichnung der heutigen Gewinne zu Lasten der zukünftigen Gewinne.
Und da hat man kein Interesse dran.
Das gleiche ist übrigens auch in Mexiko so.
Also Mexiko, wenn man wollte, müsste man da gerade nicht investieren, sondern könnte heute sagen, wir haben da ab heute Gewinne und könnte ganz andere Zahlen auch dort produzieren.
Aber auch da denkt man eigentlich in der langen Frist und versucht, die Leitplanken so zu stellen, dass man da in fünf oder sechs Jahren dann ein richtig gutes Geschäft hat.
Und insgesamt ist es so, dass diese Mischung aus, was ist das Kerngeschäft, also Kurzläufer von privaten Krediten und von Kreditkartenforderungen, schnelle Feedback-Zyklen, konservative Risikovorsorge und eben eine Kultur und immer noch einen Gründer, der wirklich hinter dem Unternehmen steht, dass ich da relativ beruhigt bin.
Und ich glaube, das Risiko, was eigentlich für mich immer ein bisschen mitschwingt, ist, ob man, das ist ein großer Kritikpunkt zumindest, ob man in manchen Internationalisierungsbestreben zu langsam ist und nicht forscht genug ist.
Etwas, was man zum Beispiel bei Revolut ja überhaupt nicht sieht.
Also, die haben ja ganz klar immer die Maßgabe gehabt.
Wir wollen mittelfristig auch die 100 Millionen Kunden haben.
Und wir wollen sie haben in über 100 Ländern.
Das ist was, was man von Nubank nie gehört hätte.
Da war immer, wir müssen uns das verdienen.
Das erste Land muss funktionieren.
Dann gehen wir fünf Jahre später ins nächste, dann muss das funktionieren und dann schauen wir mal weiter.
Das ist lobenswert, ich begrüße das.
Das kann ab einem gewissen Punkt aber auch ein Risiko werden, wenn man dann irgendwann einen Staat verteil wegschenkt und andere Leute diesen Platz einnehmen.
Das war unser erster Deep Dive in diesem Jahr.
Ab jetzt, wie gesagt, jede Woche.
Wir freuen uns natürlich über Feedback zum neuen Format, über Themenwünsche, Gästewünsche.
Ansonsten freuen wir uns auch darüber, wenn ihr die Folge weiterempfehlt oder mal auf oerws.de vorbeischaut, unserem E-Mail-Newsletter folgt oder uns auf WhatsApp folgt.
Wir hören uns am Dienstag wieder.
Euch eine schöne Osterzeit.
Adios.