# Leadership for Change: Bridging Corporate and NGO Wisdom

**Podcast:** LEITWOLF Podcast - Leadership, Führung & Management
**Published:** 2026-04-02

## Transcript

Meine Definition von Führung ist Verantwortung für Wandel zu übernehmen.
Purpose Geschwafel, wo man sagt, wir müssen jede Firma muss jetzt ein Purpose finden.
Ich habe das immer nur begrenzt überzeugend gefunden.
Was mich immer inspiriert, ist, wenn jemand gut in etwas ist.
Und zwar völlig egal was.
Ja, hallo liebe Lightwolf Hörerin und lieber Lightwolf Hörer.
Es ist mir eine mega Freude, heute einen ganz besonderen Gast hier im Lightwolf Podcast zu begrüßen.
Ein Mann, den ich als Mensch enorm schätze, der als Führungskraft sehr verschiedene Welten kennt und Impact und Wirkung und Erfolg hatte, auch wenn er sehr bescheiden immer wieder teilt, was vielleicht auch erst beim zweiten Mal geklappt hat und nicht beim ersten Mal.
Es ist mir eine riesen Freude, hier zu begrüßen hier im Lightwolf Podcast Till Van Beck.
Herzlich willkommen, lieber Till.
Danke, Stefan.
Till war mal Manager bei einem großen weltweiten Konsumgüterunternehmen, bei dem ich auch groß geworden bin.
Die Firma heißt Proctor Gamble.
Till war bei Vella.
Till ist der Ex-CEO der Welt Hungerhilfe und Gründer von Impact.
Till beeindrückt mich mit vielen Dingen und wahrscheinlich werden wir jetzt gleich im Gespräch sehr schnell sehen, woran das liegt.
Wir gehen gleich mal rein und beginnen mal, einen Teil von dem aus dir rauszuholen, Till, was du mit diesen Menschen hier im Lightwolf Podcast alles Wertvolles teilen kannst.
Eine beeindruckende, vielseitige Karriere.
And ich freue mich, dass du dein Wissen und deine Erfahrung hier teilst.
Ich würde gerne mal beginnen bei dir als Person.
Bei dir als ganz junger Mensch.
Weißt du noch, wer du als Teenager warst.
Ehrlich gesagt, ich glaube, als Teenager war ich ziemlich langweilig.
Ich komme aus einer aus einer niedersächsischen Kleinstadt.
Bin da, die ersten, bis ich 17 war oder so, habe ich da gelebt.
Liebevolle Familie, meine Eltern haben sich dann ziemlich schnell getrennt und dann bin ich irgendwie als Einzelkind von geschiedenen Eltern aufgewachsen.
Und das war ehrlich gesagt alles ziemlich unspektakulär.
Also, was ich aber weiß aus der Zeit, ist, ich hatte, glaube ich, schon schon damals irgendwie, glaube ich, so den Drang, was für andere zu tun.
Ich war irgendwie Klassensprecher und Schulsprecher meiner Schule.
Und ich hatte aber auch den Drang, ehrlich gesagt, wegzukommen aus dieser kleinen Stadt.
Also Celle, wer es kennt, ist eine wunderschöne Stadt zum Aufwachsen.
Es ist aber auch eine schöne Stadt zum Weggehen, weil es doch dann irgendwann ein bisschen klein wird.
Und ich habe, als ich 16 war oder 17, von einer internationalen Schule in Italien erfahren.
Und da habe ich mich beworben, bin ich hingegangen und habe die letzten zwei Schuljahre da verbracht.
Also, eigentlich sind meine Teenage-Jahre, ich glaube, so die nach der frühkindlichen Prägung in der Familie, eigentlich da hast du dann so richtig angefangen.
Davor war es irgendwie ziemlich langweilig.
Ja, krass.
Und was hat dich dazu gebracht, ausgerechnet nach Italien zu gehen?
Naja, die Schule, auf der ich war, das ist eigentlich eine Gruppe von Schulen.
Die heißen United World Colleges, sind internationale Internate, wo Kinder hingehen, nicht, weil sie irgendwie Söhnchen von reichen Eltern sind, die irgendwie Probleme haben, sondern weil die alle eigentlich Lust haben, mit anderen Menschen aus der ganzen Welt zusammen zu leben und zu lernen.
Unabhängig von dem Einkommen der Eltern auf Stipendienbasis.
Und das fand ich eine großartige Idee, finde ich auch nach wie vor.
Und da bewirbst du dich um einen Platz auf einer dieser 20 Schulen auf der Welt.
Und ich hatte Glück und bin nach Italien gekommen.
Schön.
Du hast später etwas an einer sehr renommierten Universität studiert, hast du auch promoviert.
Du hast Geschichte in Oxford studiert.
Was hat dieses Studium in Oxford dir wertvolles gegeben?
Also zunächst mal hat es mir Jahre von Freiheit gegeben und ich konnte damals sogar bezahlt studieren und musste noch nicht arbeiten und konnte noch drei Jahre weiter rudern.
Das war eigentlich so die Hauptmotivation damals.
Das rudern.
Ich habe das immer mit sehr viel Leidenschaft, aber leider mit sehr wenig Erfolg gemacht.
Aber das war sozusagen, das war eigentlich das bleibendste, was ich darüber hinaus in Oxford ist, is Oxford eine großartiger university, nicht nur weil da growthartige Menschen sind, mit denen man wirklich über alles reden und feiern und sport machen und diskutieren kann, sondern auch weil es, glaube ich, kaum eine Uni auf der Welt gibt, die ein so gutes Verhältnis zwischen Professoren and Studierenden hat.
Und ich habe einen jede Woche meinen Geschichtsprofessor get aroffen und jede Woche ein Essay geschrieben.
And there has to be a time, um my essay with me to diskutieren.
And that is, glaube ich, in Zeiten, wo du irgendwie mit 400 Leuten im Lehrsaal sitzt, völlig unglaublich Luxus.
Was mir das mitgegeben hat, glaube ich, war damals so ein Blick fürs Wesentliche.
Erinnere mich noch daran an die ersten Essays, die ich geschrieben habe, keine Ahnung, eine Woche, dann habe ich irgendwie zwölf Seiten geschrieben to irgendeinem Thema, früh neue Zeit oder die politische Theorie von Thomas Hobbes oder irgendwas.
And then sagte the Prof, ja, das war gut, and jetzt kürzt das bitte mal auf die Hälfte.
And then habe ich gesagt, so okay, zurück und habe es irgendwie von zwölf Seiten auf sechs.
Und dann sagt er next, yeah, besser, jetzt nochmal um die Hälfte kürzen, bitte.
And then ich irgendwie von sechs Seiten auf drei Seiten.
Und das wirkte zuerst mal so ein bisschen nervig, but let's end up totally given, namely the Kunst Dinge aufs Wesentliche to concentrieren and to reduzieren, and to Complexity Clarity to show.
It's irgendwie so dummy spruce for the blöden is alles einfach, for the schlauen is alles kompliziert, weil er merkt, wie kompliziert die Welt.
And the wise schafft es, das einfach im Komplizierten zu sehen.
Und ich weiß, ich glaube nicht, dass ich jetzt schon weise bin, aber ich glaube, dieser Weg hin zur Weisheit, die schwierigen Dinge einfach zu machen, das ist etwas, was ich aus meiner Oswaldzeit mitgenommen habe als Leitbild.
Es gibt darüber hinaus, glaube ich, noch was Inhaltliches.
Ich habe dann ja über politische Ideengeschichte in der frühen Neuzeit promoviert, und da spielt Adam Smith eine große Rolle.
Wohlstand der Nation, 1776.
Und da stehen viele Dinge drin, aber das, was ich eigentlich am fast beeindruckend finde, ist sein Gleichnis vom Bäcker, der seine Brötchen backt nicht aus Nächstenliebe, sondern aus Eigennutz.
Und trotzdem werden nachher alle satt.
Und ich glaube, diese Vorstellung, wie man eigentlich Eigennutz einsetzen kann für das Gemeinwohl, dass zum Beispiel nachher alle satt werden, das ist etwas, was mich, glaube ich, als Gedanken nicht mehr losgelassen hat.
Und dann hat es ungefähr 20 Jahre gedauert, aber irgendwann habe ich dann versucht, aus diesem Gedanken meiner eigenen Organisation aufzubauen.
Genau.
Und das ist eines der beeindruckenden Beispiele, wo du dich selbst und andere geführt hast.
Du hast es in mittlerweile in mehreren verschiedenen Kontexten getan.
Wie gesagt, PG, bei der Welt Hungerhilfe bei Villa und eben jetzt als Unternehmer mit einem sehr sozialen Motiv and Purpose.
Führung hat also immer schon eine gewisse Rolle gespielt, mal bewusst, vielleicht auch mal weniger bewusst.
Aber wenn du mal auf den Punkt bringst, warum ist gutes Führen wichtig für dich und was bedeutet es für dich.
Ich glaube, meine Definition von Führung ist, Verantwortung für Wandel zu übernehmen.
Und für Wandel brauchst du Führung, denn sonst reicht ja Management.
Wenn du irgendwie willst, dass das Bestehende weiter besteht, vielleicht ein bisschen besser und gut geführt, dann reicht Management.
Aber wenn du wirklich ein Wandel willst, dann brauchst du Führung.
Und das ist nicht nur meine persönliche Definition von Führung, sondern auch der Grund, warum ich das wichtig finde.
Denn wir leben in einer Welt, die ja nicht so bleiben soll, wie sie ist und die ja auch nicht so bleiben kann, wie sie ist.
Und ich glaube, jeder, der so wie ich das Gefühl hat, Mensch, das geht noch ein bisschen besser und wir können, und es ist unser Job, die Welt so ein bisschen besser zu verlassen, als wir sie vorgefunden haben, der braucht eigentlich Führung.
Und deshalb ist das immer mein Idealbild gewesen, etwas, was ich selbst häufig nicht erreiche, aber wo ich zumindest irgendwie danach strebe.
Gibt es in deinem Leben, gab es in deinem Leben, rückschauend bis jetzt Schlüsselmomente, die deine Sicht von Führung verändert haben?
Ja, es gibt so ein paar Beispiele, glaube ich.
Ich hatte ja zu Anfang, was du, wenn du so anfängst im ersten Job, Proctor Gamble in dem Fall, dann kriegst du so deine ersten Bewertungen, und da stand dann drin, irgendwie auf Englisch, Till is a natural leader, so natürliche geborene Führungskraft.
Und ich war natürlich stolz wie Bolle und dachte mir so, ach, guck mal, siehst du und so, und jetzt ist die große Zukunft, das steht mir bevor.
Aber ich konnte das ja alles überhaupt nicht beurteilen.
Und ich habe dann eigentlich zwei Dinge gemerkt.
Das eine, was ich gemerkt habe, damals war ich irgendwie noch ziemlich jung und habe auf Bereich Weichschüler gearbeitet und wir haben es geschafft, sozusagen diesen Weichspüler so gut zu verkaufen, dass plötzlich irgendwie der Umsatz gestiegen ist.
Und die irgendwie Lenore war die Market damals irgendwie Marktführer geworden ist in England und sozusagen der Gewinn gestiegen ist, und ich dachte so, whoa, hoppla, das konnte ich alles überhaupt nicht.
Und dann hatte ich zum ersten Mal das Gefühl, wow, hier tut sich ja was.
Also du siehst ja wirklich Ergebnisse.
Und das passierte, glaube ich, weil wir es geschafft haben, zu sagen, eine neue zu überlegen, warum kaufen Leute eigentlich Waschmittel.
Das ist letztendlich ein ziemlich banales Beispiel, aber es war das erste Mal, dass ich das Gefühl hatte: wow, mit Führung, siehst du wirklich echte Ergebnisse, die auch nicht einfach nur so daher geredet sind, sondern die zeigen sich schwarz auf weiß.
Ich glaube, viel spannender wurde es für mich dann, als ich ein paar Jahre später vom Marketing in den Vertrieb gewechselt bin.
Das ist eine bisschen längere Geschichte, aber sie ist eigentlich ganz schön.
Jetzt hast du eigentlich keine Chance zu sagen, bitte erzähl sie nicht.
Soll ich sie mal erzählen?
Ja, aber natürlich.
Also, die war insofern schön, weil sie mich nach wie vor eigentlich total inspiriert und mir so das Gefühl gibt, das waren so ein bisschen die zwei schönsten Berufsjahre mit Ausnahme dessen, was ich jetzt gerade mache, die ich hatte.
Und zwar ist es eine Geschichte von einem Vertriebsteam in Deutschland.
Und ich war, ich hatte lange in Genf gearbeitet, in der Zentrale, bin dann im Marketing und dann irgendwie habe ich gesagt, ich will nicht irgendwie so ein hochgezüchtetes Rennpferd sein, sondern ein bisschen auch mal im Ackergaul und ich will mal sozusagen dahin, wo das echte Geschäft läuft und bin in Vertrieb gewechselt.
Bin dafür irgendwie zwei, drei Stufen auch runtergegangen in der Karriere und war nun, hatte so ein kleines Vertriebsteam in Norddeutschland übernommen.
Und es gab in Deutschland 18 Vertriebsteams.
Es gab eine Rangliste von Platz 1 bis Platz 18 und mein Team in Norddeutschland war Platz 18.
Und ich wurde begrüßt mit den Worten, willst du den Norden oben sehen, musst du nur die Karte drehen.
Und dachte ich so, okay.
Auf der anderen Seite habe ich mir gedacht, naja, das ist eigentlich cool, jetzt kann es ja schlimmer kann es ja nicht werden.
Also schlimmer, ist Platz 18 geht nicht.
So, und dann bin ich da eingestiegen und dachte mir so, okay, jetzt komme ich aus der Zentrale und irgendwie muss jetzt irgendwie auch zeigen, dass ich was kann.
Und dann habe ich gesagt, okay, meine Vorstellung, und jetzt machen wir mit einer Vertriebsstrategie und Messgrößen und so weiter.
Und sie gucken mich irgendwie an wie Bahnhof und sagen, was will der Typ so?
Und ich dachte, na gucken wir mal.
Und ich dachte, es kann nicht schlimmer werden, aber es wurde viel schlimmer.
Und dieses Geschäft ist halt wirklich einfach von so einer Klippe runtergefallen.
Und es wurde einfach von Monat zu Monat immer schlimmer.
Und dann dachte ich so, verdammt, also so irgendwie so geht es, glaube ich, nicht.
Und ich war in Hamburg damals schon gelebt und ich bin an der Elbe entlang gejoggt, mich da, wo Störtebäcker geköpft worden ist.
Und Störtebecker, der ja irgendwie geschafft hat, seine Piraten irgendwie so hinter sich zu scharren, dass die alle mit ihm zusammen festgenommen worden sind.
Aber er gesagt hat, okay, ich laufe jetzt geköpft an meinen Kameraden vorbei und die, die ich sozusagen überrunde, die werden verschont und müssen nicht sterben.
Und dann dachte ich, okay, da ist irgendwas steckt da drin.
Und dann habe ich meine Vertriebskollegen eingeladen, nicht mehr zur monatlichen Vertriebskonferenz an irgendeinem Motel an der Autobahn, sondern aufs Feuerschiff im Hamburger Hafen.
Hab gesagt, lasst uns da mal treffen, hatte so eine Piratenflagge mitgebracht und gesagt: Wisst ihr was?
Ich glaube, ich habe das alles falsch gemacht.
Können wir nochmal von vorne anfangen, bitte?
Und dann guckten die mich natürlich auch an und sagten, was ist denn jetzt schon wieder los?
Und dann mit dieser komischen Piratenflagge und so.
Aber ich glaube, was ich da gemerkt habe, war, ich habe das völlig, ich habe meine Rolle völlig falsch verstanden, weil ich dachte, ich muss denen irgendwas beibringen.
Was ich ja auch gar nicht konnte.
Ich kannte mich ja auch nicht aus.
Und habe dann eigentlich auch gesagt, ich glaube, das war der Fehler, dass ich meinte, euch was beizubringen.
Ich glaube, ihr wisst es so viel besser als ich und ihr könnt das.
Und meine Rolle ist doch eigentlich nur, euch zu helfen, euren Job so gut wie möglich zu machen.
Und daraus hat sich dann zunächst mal so eine ganz komische Situation entwickelt, wo sie dachten, jetzt ist er irgendwie völlig durchgeknallt.
Und das ging so drei, zwei, drei Monate weiter bis Ende des Jahres.
Und dann Ende des Jahres mussten wir die Ergebnisse, mussten wir sagen, okay, was denken wir, was, wie wird das Geschäft nächstes Jahr laufen?
Und ich weiß eigentlich noch wie heute, das Alter der Kollegen Olli, irgendwie sagte so, ja, ich glaube, nächstes Jahr können wir wachsen.
Und ich meine, so, ey, wir sind seit sieben Jahren nicht gewachsen.
Warum meint ihr jetzt plötzlich?
Ja, ich habe das irgendwie im Gefühl.
Und dann meinte ein anderer, Tobi, sagt so, ich glaube, Olli hat recht, wir können uns.
Und dann dachte ich, okay, dann lasst uns jetzt mal so.
Und plötzlich tat sich was, plötzlich war da so ein Funke von Selbstvertrauen plötzlich wieder da.
Be diesem Team, was seit Jahren irgendwie Platz bis zu den Norden oben sehen, musst du nur die Karte drehen.
Und ich habe meine Rolle plötzlich gefunden oder neu definiert.
Ich gesagt habe, ich bin eigentlich, ich bin ja nicht der Rennfahrer da in dem Auto, sondern eher wie so ein bisschen der Renningenieur, der sagt, okay, nächste Kurve, ein bisschen bremsen, jetzt kannst du Gas geben, jetzt links überholen.
Und hab mir einfach das System auch angeguckt und gesagt, okay, wonach werden die eigentlich bewertet?
Wie kommst du denn die nächste Bonusstufe?
Für welche Produkte gibt es eigentlich Punkte und so weiter.
Dann konnte ich aus dem Hintergrund steuern und sagen, ja, ich weiß, da steht irgendwie neue Promotion, 100 Flachen Haarspray, aber vergiss es mal, mach lieber Haarfarbe, da gibt es, da kriegst du irgendwie mehr für.
Und dann habe ich denen immer gesagt, okay, du bist jetzt irgendwie noch 100 Tube Haarfarbe von der nächsten Bonusstufe entfernt oder so.
Und plötzlich konnten die ihre Fähigkeiten wieder ausleben.
Ich hatte eine Rolle für mich gefunden, und die Geschichte endete dann am Ende des Jahres, wo dieses Team Bundesliga geworden ist.
Platz 1 der Rangliste.
Und wir sind einmarschiert in diese Vertreterkonferenz, 300 oder 400 Vertretern, alle mit Störtebecker-T-Shirts.
Das Piratenteam.
Und das war eine unglaublich schöne Zeit, weil ich gemerkt habe, wie mit was für tollen Typen ich da zusammengearbeitet habe.
Und worum es eben nicht ging, nämlich denen irgendwas zu sagen und was dann habe ich meine Rolle gefunden: von, ich glaube, ich muss jetzt eigentlich nur helfen und unterstützen.
Ja, großartig.
Das hat funktioniert, es gab dann mindestens genauso viele Fälle, wo es nicht funktioniert hat, aber wenigstens, also es geht auch.
Ja.
Aber was ein tolles Beispiel.
Also finde ich echt großartig.
Einerseits den Mut zu haben, rüberzugehen in den Vertrieb.
Ich kann es nachvollziehen, weil ich habe das auch mal gemacht.
Und dann dieses schöne Bild, willst du den Norden oben sehen, musst du nur die Karte drehen.
Und dann von 18 auf Preis gewinnen in so kurzer Zeit.
Also du musst da wirklich einen ganzen Haufen richtig gemacht haben.
Und ich kann sehr nachvollziehen, dass das deine Sicht auf Führen beeinflusst und verändert hat.
Toll, wie reflektiert du bist, weil These oder Beobachtung, es gibt manchen Menschen in der Welt, der nie aufhört und glaubt, wenn andere belehren zu müssen oder anderen was vormachen zu müssen.
Und oft ist es eben genau umgekehrt, führen mit den Ohren statt führen mit dem Mund, finde ich, das hast du in dem Moment wirklich auf beeindruckende Weise gezeigt und dann auch gesehen, was das für eine Kraft hat und nicht nur, dass es tolle Ergebnisse gebracht hat, sondern dieses schöne emotionale Kompliment von deinem Team, dass es dann in Störtebecker-T-Shirts einläuft zur Preisverlage.
Was ein großartiges Beispiel.
Einer der Aspekte, den ich an dir besonders faszinierend finde, ist, dass du in zwei scheinbar sehr verschiedenen Welten gearbeitet hast und geführt hast.
Nämlich einmal in der Corporate-Welt, der Konsumgüter, Wirtschaft nach Wirtschaftlichkeit, und auf der anderen Seite in der Welt der NGOs.
Der Organisationen, in denen das Geld verdienen, nicht das zentrale Ziel ist, sondern eine Bedingung, aber nicht das Ziel.
Wenn du jetzt mal diese beiden Welten miteinander vergleichst, was können diese beiden Welten voneinander lernen?
Also, ich fange mal mit dem Business an.
Was kann die Privatwirtschaft von Hilfsorganisationen or der Gemeinnützigkeit lernen?
Und ich glaube, es ist dieses Konzept von sinnhafter Arbeit oder Sinn zu finden in der Arbeit, die über das Geldverdienen hinausgeht.
Und wenn du in einem gemeinnützigen Sektor bist und dann ja eigentlich fast immer automatisch auf sehr viel Geld verzichtest und auf sehr viel Annehmlichkeiten auch, dann machst du das ja aus einer starken intrinsischen Motivation heraus in aller Regel.
Und diese Motivation ist unglaublich stark und setzt Energien frei.
Und ich glaube, die Privatwirtschaft ist durchaus gut beraten, davon ein Stück weit zu lernen.
Es gibt ja seit einigen Jahren, seit 20 Jahren or so, gibt es dieses Purpose-Geschwafel, wo man sagt, wir müssen jede Firma muss jetzt ein Purpose finden, um irgendwie den Verkauf von Schnürsenkeln irgendwie aufzuladen.
Ich habe das immer nur begrenzt überzeugend gefunden.
Das ist nicht die Art von Purpose, which I mean.
Die Art von Purpose, die ich meine, gibt es auch ein paar Beispiele.
They had 2009 or so, as he has the forstandsvors of Unilever, zunächst, I have the Quartalsberich up and not a year.
And when that passed, there's a until we have it.
But it had to be that 10 years began for unglaublich, and this had so good entwickled.
For all Paul Polman has a firm to give that geld for hinaus gang.
But we have a verpaction and so weiter.
Das ist natürlich alles noch klassischer Kapitalism.
Das ist alles noch irgendwie letztendlich eine Wachstumslogging.
But they have this geschafft, oder er hat es geschafft, dieser Konsumgüterfirma einen Sinn zu geben, that day geführt hat, dass über lange Jahre Unilever einer der Lieblingsarbeitgeber für gute junge Leute geworden ist.
Also, das ist, glaube ich, ein Beispiel dafür, wie man durchaus einen Purpose, der nicht versucht, irgendwie das Produkte verkaufen schön zu reden, sondern wirklich versucht, die Art, wie man Geschäft macht zu verändern, dass der wahnsinnig stark sein kann.
Und ich glaube, da kann man sich, da können Firmen sehr viel von gemeinnützigen Organisationen lernen.
Die müssen sich keinen Purpose ausdenken, die haben den schon.
In die andere Richtung, was können jetzt irgendwie gemeinnützige Firmen von Business oder von der Privatwirtschaft lernen, da habe ich auch so eine hobbypsychologische Meinung zu, die auf den ersten Blick, glaube ich, ein bisschen merkwürdig wirkt, und zwar sich zu sehr zu identifizieren mit seiner Tätigkeit, ist gefährlich.
Warum sage ich das?
Als ich in der Privatwirtschaft war, hat man immer gesagt, Mensch, die Leute müssen sich mehr identifizieren, die müssen ihr ganzes Ich zur Arbeit bringen und so.
Und jetzt habe ich die Seiten gewechselt und bin in einer Hilfsorganisation gearbeitet, wo es eine totale Identifikation gab mit der Aufgabe.
Und zuerst habe ich gedacht: Mensch, großartig, das ist ja wirklich zu 100% leben die Leute ihren Sinn und ihren Purpose, bis ich dann gemerkt habe, dass das Wandel total schwer macht.
Und was ich damit meine, ist, wenn du jemandem Feedback gibst, oder so habe ich das gelernt, du vielleicht auch, mach's nicht persönlich.
Sag nicht, du bist blöd, sondern ich nehme wahr, wie du arbeitest oder die Ergebnisse deiner Arbeit, lass uns gemeinsam gucken, wie wir das besser machen können.
Genau.
Es ist auch leicht, das Feedback anzunehmen.
Ich weiß, der meint ja nicht mich, der meint meine Arbeit.
Wenn du dich aber jetzt identifizierst mit deiner Arbeit, dann macht es plötzlich keinen Sinn mehr.
Dann ist es so wie, nicht ich, wie dich persönlich nehmen.
Willst du mir sagen, ich brenn nicht für meinen Job oder was?
Und deshalb ist die, wenn du dich zu sehr identifizierst mit deinem Job, dann machst du, glaube ich, machst du es schwer, Feedback zu geben oder anzunehmen und du machst es schwer, dich zu wandeln, weil du es dann per Definition persönlich nimmst.
Und diese zwei Dinge, ich glaube, so ein bisschen mehr Distanz zwischen dem selbst und der Arbeit aus der Sicht der Gemeinnützigen oder Organisationen und ein bisschen mehr echten Purpose oder echten Sinn aus der Sicht der Privatwirtschaft.
Ich glaube, da können beide beide Bereiche viel voneinander lernen.
Ja, das finde ich großartig.
Das ist ein super Punkt.
Der sehr stark mit mir resoniert.
Erstmal das Beispiel von Paul Pullmann, kann ich nur komplett wiedergeben.
Ich habe das Buch sehr interessiert gelesen von Paul, ja.
Wo er schafft, nicht nur trotz Nachhaltigkeit in der Strategie, so denken ja manche, sondern wegen Nachhaltigkeit in der Strategie.
Ein Jahrzehnt für Unilever einzuleiten, das wirtschaftlich so erfolgreich war, wie wahrscheinlich kaum ein oder gar kein anderes Jahrzehnt in der Geschichte dieser Firma.
Beeindruckend.
Und umgekehrt finde ich es auch sehr wertvoll, was du gerade mit mir teilst und mit allen Leuten hier im Call, ja, die vielen tausend, die das hören, dass man sich auch zu viel identifizieren kann mit etwas.
Ich glaube, dass auch in der Wirtschaftswelt die eine oder der eine oder andere vielleicht gelegentlich darunter leidet, dass die Sachen zu nah an einen herangehen.
Du teilst da gerade zwei super wertvolle Learnings, die eben entweder von Corporate in Richtung Hilfsorganisationen oder umgekehrt wandern können.
Finde ich toll.
Ich weiß, dass du sehr reflektiert mit Fragen und Themen umgehst.
Das zeigt auch dieses Gespräch wieder, lieber Till.
Du hast einen unglaublichen Erfolg, insbesondere jetzt mit Impact.
Und ich möchte unbedingt hier, Hannah, den Link zu Impact und auch den Link in deinen LinkedIn-Profil in den Shownotes sehen.
Also, liebe Hörerin, lieber Hörer, wenn du den Till mal ein bisschen näher kennenlernen möchtest, wenn du sehen möchtest, wofür er steht, wofür er eintritt, was er tut, kann ich dir nur heißestens empfehlen.
Geh mal in die Shownotes, guck mal auf sein LinkedIn-Profil, schau dir mal an, was Impact macht.
Ich finde es einfach unfassbar wertvoll.
Es ist toll, dass du das alles machst.
Mich hast du einmal gecatcht bei einem gemeinsamen Geburtstag, wo du anders als Gäste eingeladen waren vor anderthalb Jahren in Frankfurt an einem Wochenende.
Ich weiß noch, wie wichtig es mir war, dort zu sein.
Ich war an der Veranstaltung in Köln for vier Tage, bin von Köln für den Samstagabend nach Frankfurt zurück, weil ich gerne bei Ralf Billhardt sein wollte.
Hallo lieber Ralf, wenn du das jetzt hörst, dann sind das die Grüße von Till und mir zu dir.
Grüße gehen raus.
Und ich habe mich sehr gefreut, an diesem Abend in Frankfurt zu sein und eben ein Teil in Frankfurt in Köln zu verpassen.
Nicht an, dass ich auch dir an diesem Abend wieder begegnen darf, Till.
Und du hast eine Frage in den Raum gestellt, die in ein Feld des Lebens geht, das sehr zentral ist.
Für uns hier in Mitteleuropa eine Selbstverständlichkeit ist und eben für viele Menschen auf der Welt keine Selbstverständlichkeit ist.
Ich werde das wahrscheinlich nie vergessen.
Du hast jedenfalls in dieser Runde, wir waren da wahrscheinlich 100 tolle Gäste, gefragt, liebe Geladenen vom Ralf, schätzt mal, wie viele Menschen auf der Erde keinen Zugang zu einer Toilette haben.
Das hat mich zurückversetzt in einen Urlaub, den ich mit meiner Familie ein paar Jahre vorher gemacht habe, und zwar in Myanmar.
Und ich bin dort zweieinhalb Wochen durch ein unglaublich schönes Land gefahren, wo bei fast jedem Stop keine Toilette war oder eben eine war, die nicht unbedingt viel gemein hatte mit dem, was eine Toilette in Europa ist.
Und als du die Frage stelltest, wie viele Menschen weltweit haben keinen Zugang, dachte ich, boah, wahrscheinlich eine Milliarde.
Vielleicht sogar anderthalb Milliarden.
Und als du dann antwortetest, viereinhalb Milliarden Menschen, da ist in mir schon ein ziemlicher Blitz eingeschlagen.
Und das war so ein Weganruf für mich verwöhnten Europäer.
Wirklich beeindruckend.
Und dann eben auch beeindruckend zu sehen, wie du Hilfe umdefiniert hast du.
Hilfe ist bei dir eben nicht Spenden und fertig.
Sondern Hilfe bei dir ist, Spenden und investieren.
Und zwar investieren nicht in ein paar tausend Toiletten, die jetzt ein paar tausend Menschen in Afrika helfen, etwas besser zu leben, sondern investieren in einen Unternehmer, ich glaube, es war in Kenia, auf jeden Fall in Afrika, der selbst eine Firma aufbaut, die Toiletten produziert.
Viel nachhaltiger, viel mehr Wirkung, viel respektvoller für diese Menschen.
Also du merkst schon, ich werde gerade emotional.
Das hat mich echt, das hat mich sehr berührt.
Ich wusste vorher schon, was du tust, aber es hat in mir tief verankert und mich tief spüren lassen, was du mit Impact tust.
Und ja, du bist immer bescheiden, ich weiß es, aber trotzdem, wenn du jetzt mal so objektiv wie möglich dein bisheriges Leben reflektierst und deine Erfolge reflektiert, was waren die ein oder zwei entscheidenden Faktoren, die dich so erfolgreich gemacht haben, Till.
Ja, jetzt muss ich natürlich mit so einer kleinen Einschränkung leider wieder anfangen.
Denn du hast jetzt, was sich ja auch sehr nett finde, die mich nach Erfolgen gefragt, oder was funktioniert hat, aber es gibt ja mindestens so viele Beispiele, wo es nicht funktioniert hat.
Und ich glaube, dass bei mir, oder was heißt ich glaube, ich habe mir natürlich überlegt, woran liegt es dann jeweils.
Und ich denke, dass ich in so Veränderungssituationen gut bin.
Also immer dann, wenn es sozusagen ein Erkenntnis gibt, wir müssen was anders machen.
Dann kann ich, konnte ich das glaube ich in der Vergangenheit leiten oder befeuern oder aus den Leuten rausbringen.
Immer dann, wenn ich das Gefühl hatte, diese Veränderungsbereitschaft gibt es nicht, dann war ich da auch nicht erfolgreich.
Es gibt so ein Konzept, das Star-Concept heißt das, glaube ich, STRS.
Start-up, Turnaround, Realignment and Sustaining Success.
Und das ist eigentlich die Frage, in welches Umfeld kommst du gerade rein.
Start-up, du gründest, fängst du from for me an.
Turn around, irgendwas läuft nicht mehr, du musst es umdrehen.
Realignment, das läuft nicht mehr, aber die Leute wissen das noch nicht.
Und du musst sie erstmal überzeugen, sich to verändern und sustaining success, it läuft eigentlich ziemlich gut.
Du musst jetzt behutsam sozusagen die nächste Stufe erreichen.
Und in den ersten zwei in dieser Umgebung, Startup und Turnaround, da bin ich, glaube ich, in der Vergangenheit eher erfolgreich gewesen, weil ich das Gefühl hatte, okay, lass uns was verändern.
Und in den Umfeld, wo die Leute sagen, wir sind aber total zufrieden, so und lass uns bitte in Ruhe, war es halt schwierig.
Also deshalb ist, glaube ich, die Art von effektiver Führung, hat ja nicht nur was mit der Person zu tun, sondern auch mit dem Umfeld, in dem du versuchst zu führen.
Und ich habe halt irgendwann für mich gemerkt, ich brauch, ich brauch so ein bisschen mehr Biss oder Offenheit für Veränderungen.
Und dann kann ich die, dann kann ich die sozusagen nutzen.
Wenn zu wenig davon da ist, dann gibt es ja auch Leute, die erstaunlich erfolgreiche Führungskräfte sind, weil die geduldig sind, weil sie sagen, lass uns über zehn Jahre Kulturwandel behutsam starten, lass uns ganz kurz gucken, wie wir alle mitnehmen und so.
Und ich hatte aber immer das Gefühl, verdammt, wir haben die Zeit gar nicht.
Das sind jetzt echte Probleme, da geht es um Leben und Tod, da geht es ja nicht irgendwie um die 10% mehr Typensuppe verkaufen, sondern um echte Sachen, die sozusagen was mit Menschenwürde und mit Hunger und mit Leben zu tun haben.
Da bin ich einfach nicht der Richtige für.
Also, ich glaube, ich habe immer suche mittlerweile mir Umgebungen, in denen ich das Gefühl habe, dass meine Art von Führung, nämlich Veränderungen möglich machen, irgendwie auch aufgenommen werden kann.
Ja, sehr gut.
Klasse.
Wie entwickelst du dich selbst weiter als Mensch und als Führungskraft?
Ich glaube, ich bin generell ein total neugieriger Mensch und versuche eigentlich immer neue Erlebnisse und immer neue Erfahrungen, jedes Jahr einen neuen Skill lernen.
Und ich glaube, das ist wahrscheinlich, würde ich sagen, ohnehin ganz generell die Voraussetzung für gute Führungskräfte, dass sie bereit sind, sich weiterzuentwickeln.
Wenn jemand sagst, ich habe jetzt meinen Weg gefunden, der Ansatz, der funktioniert, dann stagnierst du halt häufig.
Dann geht es nicht weiter.
Wenn jemand sich immer wieder in Frage stellt, dann lernt er.
Was ich, glaube ich, zum Beispiel lernen müssen, ist, ich war in den ersten Jahren ein ziemlich, glaube ich, ziemlich arroganter Intellektueller, der irgendwie gesagt hat, irgendwie so, weißt du?
Schlaues Denken.
Das fand ich immer gut.
Und ich habe, glaube ich, durch meine Frau zum Beispiel gelernt, wie wichtig und viel wichtiger eigentlich das Zwischenmenschliche ist, das Zuhörens aufeinander eingehen und wie entwickel ich mich weiter, indem ich viel mit meiner Frau rede.
So ist das eine, ja.
Aber eben auch, indem ich versuche, mich vielen neuen Situationen auszusetzen.
Und das heißt ja gar nicht nur, irgendwie in afrikanische Länder reisen und tolle Unternehmer da treffen.
Häufig heißt es auch einfach viele Bücher lesen.
Ich finde, Literatur als Leadership-Tool ist echt unterschätzt.
Weil wenn du einen guten Roman liest, dann versuchst du ja per Definition dich sozusagen in die Perspektive eines anderen hinein zu versetzen.
Und damit, damit fängt, glaube ich, alles an und damit endet wahrscheinlich auch alles, die Möglichkeit zu verstehen, was den anderen eigentlich umtreibt.
Ja, sehr schön.
Kann ich also nur zustimmen.
Und wenn ich nochmal leben würde, dann würde ich viel früher anfangen, mehr zu lesen.
Ich teile das.
Ich habe wahrscheinlich so vor ungefähr 15 Jahren schlagartig begonnen, sehr viel mehr zu lesen und kann das ja nachvollziehen.
Dankeschön fürs Teilen.
Ich würde jetzt gerne zum Schluss unseres Gesprächs in eine Rubrik einsteigen, die ich bei allen tollen Gästen wie dir gerne zum Schluss des Interviews frage.
Das ist so eine Rubrik, die heißt Schnelle Fragen, mit der bitte auch um eine kurze Antwort.
Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
Ich glaube, das war der Ratschlag meiner Eltern, zu sagen, folge deiner Leidenschaft.
Und dann wirst du dein Weg schon finden.
Großartig.
Zweite Frage.
Welche Qualität schätzt du am meisten in Menschen und Führungskräften?
In Menschen generell schätze ich Begeisterung.
Und was mich immer inspiriert, ist, wenn jemand gut in etwas ist.
Und zwar völlig egal was, ob irgendwie im Aufbau von Häusern oder irgendwie im Erfinden von, also quer we.
Das finde ich bei Menschen schätze ich diese zwei: Leidenschaft und Fähigkeiten generell.
In irgendetwas gut sein.
Bei Führungskräften, glaube ich, ist es was ähnliches, aber das ist die ansteckende Leidenschaft, glaube ich, wenn ich das Gefühl habe, da brennt jemand so sehr für sein Thema, dem will ich folgen.
Ja, toll.
Nächste Frage.
Was ist dein persönliches Go-To-Tool, wenn es mal stressig wird?
Dann lese ich ein Buch.
Ja.
Welches Buch?
Welcher Podcast oder welches Zitat hat dich in letzter Zeit inspiriert?
Da gibt es zwei.
Eckhart von Hirschhausen hat mal gesagt, es ist schwer, die Welt ehrenamtlich zu retten, wenn andere sie hauptberuflich kaputt machen.
Wow.
Das finde ich schön, das macht einem nochmal die Dringlichkeit unserer Aufgabe bewusst.
Ansonsten, was mich gerade inspiriert hat, ehrlich gesagt, ist ein Buch von Elif Scharak, einer türkischstämmigen Autorin, die in England lebt, und die hat ein Buch geschrieben aus der Perspektive eines Feidenbaums.
Die Geschichte, eine Liebesgeschichte in Zypern in den 1970er Jahren.
Und das fand ich insofern großartig, weil zu dem Thema neue Perspektiven einnehmen.
Die Perspektive von einem Baum, die kannte ich bisher noch nicht.
Schön.
Ja, ich bin schon manches Mal in der Welt an alten großen Bäumen vorbeigekommen.
Und hab meiner Frau oder meinen Söhn die Frage gestellt: guck mal, ein Baum von über 100 Jahren.
Stell dir mal vor, wenn der jetzt reden könnte.
Das rufst du gerade bei mir ab.
Das Buch muss ich unbedingt lesen.
Ja, das war echt klasse, lieber Till, dass du hier warst.
Wir sind am Ende dieses schönen Gesprächs angekommen und ich würde dir gerne die Gelegenheit geben, eine Nachricht, eine Botschaft oder auch eine Frage mit unseren Hörern zu teilen.
Was wäre das?
Ich glaube, jetzt nutze ich sozusagen die letzte paar Sekunden nochmal als Werbepause.
Also das, was wir machen bei Impact aus Spendenbeteiligung in Afrikanische Startups.
Das funktioniert erstaunlich gut.
Und je mehr Geld wir haben, je mehr Spenden wir haben, desto mehr Jobs können wir in Afrika schaffen.
Also insofern ist es wirklich der ganz schnöder Aufruf für alle, die zuhören.
Wenn ihr das interessant findet, folgt mir mal bei LinkedIn, guckt euch das an.
Und wenn ihr jemanden kennt, der sagt, Mensch, Spenden könnte ich mir vorstellen, bin ich froh über jeden Kontakt.
Sehr, sehr gerne.
Ich kann das nur hundertprozentig unterstützen.
LinkedIn-Link, Impact-Link werden hier in den Shownotes auftauchen.
Ich bin Fan von dir.
Ich habe schon mal gespendet.
Ich finde das einfach eine großartige Sache, die du dann mit deinem Team machst und kann einfach nur sagen, macht ihr weiter so.
Ihr seid eine Bereicherung für die Welt, Till.
Und im Namen der ganz vielen Hörer hier aus dem Light Wolf Podcast aus unserer Community von Herzen.
Vielen Dank für das heutige Gespräch.
Danke dir, lieber Stefan.