# Scaling Manufacturing: CTO Leadership Beyond Code

**Podcast:** Becoming CTO Secrets
**Published:** 2026-02-24

## Transcript

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets.
Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und auch Gründer der Becoming CTO-Community.
Als CTO-Coach begleite ich Tech-Leader und CTOs nicht nur auf dem Weg zu mehr Verantwortung, sondern auch zu mehr Performance und Klarheit und Wirkung in ihrer Rolle.
Und in der Becoming CTO-Community treffen sich jede Woche über 50 CTOs und angehende Führungskräfte zum Austausch auf Augenhöhe.
Wer tiefer einsteigen will, der Link dazu ist natürlich in den Shownotes.
Und heute habe ich einen CTO zu Gast, der die Rolle aus einer völlig anderen Perspektive lebt, als viele von uns sie kennen.
Patrick Rolbiecki ist CTO bei Implantcast, einem Medizintechnikunternehmen mit rund 880 Mitarbeitern im wunderschönen Buxtehude, das Endo- und Exoprothesen entwickelt und produziert.
Und statt Software-Stacks verantwortet Patrick die komplette Produktionskette.
Vom Rohmaterial bis zur fertigen Prothese mit, keine Ahnung, Gießerei, Additiverfertigung, Zersparnung, Schleiferei und eigenem Optimierungsteam.
Und in den vergangenen elf Jahren ist der intern vom technischen Assistenten der Geschäftsführung bis in die CTO-Rolle gewachsen und hat dabei die Transformation von der Manufaktur hin zur skalierbaren Serienfertigung maßgeblich mitgestaltet.
Sehr schön, Patrick, herzlich willkommen.
im kleinen, aber feinen Becoming CTO Secrets Podcast.
Moin Philipp, vielen Dank für die Einladung.
Es ist tatsächlich hier meine Primäre, was Podcast eingeht mit dir zusammen.
Von daher ein großer Tag für mich.
Ich bin schon ganz gespannt, wie es wird.
Ich hoffe, es wird nicht zu langweilig und ich freue mich sehr drauf.
Absolut nicht.
Und es ist auch eine große Ehre für uns.
Dann hast du quasi deine Priere bei mir oder bei uns.
Lass es doch direkt loslegen.
Wie erklärst du denn jemanden, der Implantcast nicht kennt, was du als CTO dort eigentlich machst und wie sich dann auch deine Rolle vom typischen Software-CTO unterscheidet, den viele vor Augen haben und der auch wahrscheinlich viele der Hörer unseres Podcasts dann kennen?
Vielleicht fange ich erstmal damit an zu erklären, was eigentlich Implantcast ist und was wir so tun, weil wir natürlich nicht ganz so bekannt sind wie die großen Unternehmen.
die auf dem produzierenden Markt sind.
Wir sind Anthropothetik-Hersteller aus Buxerude.
Für die Hörer im Süden, Buxerude gibt es wirklich.
Also es ist tatsächlich eine häufige Frage, ob das jetzt ernst gemeint ist oder nicht.
Wir sind direkt bei Hamburg und was wir tun, ist, dass wir Implantate entwickeln und produzieren.
Also Produkte, die wirklich am Ende in Menschen landen.
Und das macht diese Sache, finde ich, extrem spannend, weil das bedeutet einfach schon, dass Qualität, Zuverlässigkeit und Prozesssicherheit.
bei uns eine extrem große Rolle spielen.
Und das Spannende bei Implant Cast ist, was uns tatsächlich auch so ein bisschen von den großen Playern, unseren großen Mitarbeitern unterscheidet, ist, dass wir die komplette Prozesskette an einem Standort abbilden.
Und das ist hier in Buxerud.
Ich würde sagen, dass wir im Umkreis, es ist nicht mehr ein Werk, es sind aktuell schon zwei laufende Werke.
Ein drittes ist quasi in Vorbereitung, nächste Woche ist Umzug.
Viertes ist in Planung, aber doch ist es alles.
einigermaßen fußläufig erreichbar.
Und wir haben hier wirklich eine Entwicklung über die Gießerei, additive Fertigung, Zerspannung, Schleiferei, Qualitätssicherung, Reinigung, Verpackung.
Also eigentlich alles an Fertigungstechnologien, die einfach so ein Techniker oder Ingenieur hat es einfach höher schlagen lassen.
Und wie gesagt, ganz, ganz toll ist.
Und das wiederholen wir immer, immer wieder.
Das ist einfach der Punkt, das ist alles made in Germany.
Also wir machen alles hier, wir haben hier kurze Wege.
Man kann hier mit jedem, man geht aus dem Büro, geht kurz über den Hof und spricht mit dem Entwickler, spricht mit dem Qualitätssicherer.
Und das ist einfach, finde ich, was uns so speziell macht als Implantcast in dieser Endoprothetik-Welt.
Meine Rolle als CTO, die unterscheidet sich, würde ich sagen, deutlich von dem klassischen Bild des Software-CTOs.
Also ich entwickle keine Softwareprodukte oder baue keine digitalen Plattformen oder verantworte Apps.
Ich würde meine Rolle tatsächlich eher in Richtung Produktionsleiter, technischer Leiter übersetzen.
Also im Kern geht es bei mir um Produktionstechnologien und die Frage, wie stellen wir ein Implantat her, wie stellen wir das Implantat effizient her.
Automatisierung spielt eine Rolle, macht eine Automatisierung Sinn oder eben nicht.
Das ist auch das E-Learning, was ich...
in den letzten Jahren hat er so eine Automatisierung gemacht, tatsächlich in dieser Manufaktur, wie wir die haben oder in dieser Produktion, wie sie aktuell bei uns ist, nicht immer Sinn.
Wie bringen wir neue Fertigungstechnologien hier in die Halle und wie bringen wir sie in die Serienproduktion?
Und eben auch, was ich schon eben erwähnt habe, ist auch das ganze Thema um Fabrikbau.
Wie muss ein Werk aussehen?
Wie bauen wir das so, dass es halt auch noch 10 oder 20 Jahre funktioniert?
und nicht, nachdem der Grundstein gelegt ist, quasi schon wieder überholt ist.
Das sind so die Themen, die mich beschäftigen.
Gemeinsamkeiten zum Software-CTO.
Das ist, glaube ich, ganz klar, das Thema führen, Entscheidungen treffen, priorisieren, zuhören.
Das wären, würde ich sagen, die Rollen und die Aufgaben, die wir gemeinsam haben.
Du bist seit über elf Jahren mittlerweile bei ImplantCast.
Und ich habe es eingangs schon erwähnt.
Du hast ja da eine enorme Entwicklung hinter dir, vom technischen Assistenten bis zum CTO entwickelt.
Also vom Tellerwäscher zum Millionär, könnte man sagen.
Übertrieben, aber das ist genau diese Rolle, die sich ja auch viele Entwickler vorstellen.
Sie kommen als Juniorentwickler oder vielleicht sogar als Intern kommen sie in ein Unternehmen und sind in der Lage, sich zum CTO zu entwickeln.
Du hast es dann geschafft.
Wie ist der Weg konkret verlaufen?
Gab es da Wendepunkte oder besondere Ereignisse, an denen das Ganze auch in eine ganz andere Richtung hätte gehen können?
Ja, auf jeden Fall.
Also mein Einstieg war relativ klassisch, würde ich sagen.
Nach dem Medizintechnikstudium in Hamburg habe ich mich halt umgeschaut.
Man muss sagen, das Studium war eher Medizingerätetechniklastig, gar nicht so die Biomechanik.
Das, was mich eigentlich immer so gepusht hat, wo ich tatsächlich Bock drauf hatte.
Wir hatten da zwar eine Vertiefung, das habe ich dann auch gemacht, aber um eben wie eine zweite Möglichkeit und noch einen Plan B zu haben, habe ich eben auch Medizin, Gerätetechnik gemacht.
Auch ein bisschen da beworben, aber hauptsächlich tatsächlich geguckt, was gibt es denn so.
Der Markt der Endoprothetik in Deutschland, der ist nicht besonders groß.
Es gab ein paar Hersteller im Norden, so zwei, einen in der Mitte von Deutschland und im Süden hat er so die Musik gespielt oder Schweiz und sonst Übersee.
Weißt du, was da so die Marktgröße ist, wenn du sagst, da gibt es nicht so viel, aber wie groß ist der Markt in Deutschland?
Also es gibt in Summe, es gibt schon viele kleine Endoprothetik-Hersteller, aber die ganze Musik spielt bei den drei Großen.
Das sind alles Unternehmen aus den USA, die auch ganz, ganz viel machen, nicht nur Endoprothetik, ganz viel um die Medizintechnik.
Das sind auch die größten Mitbewerber, die wir haben und die definieren auch hauptsächlich komplett den Markt, sei es Preise, sei es, was ist ein Trend, was ist eben kein Trend.
Und so sieht es aus wie groß der Markt in Deutschland.
Das kann ich dir gar nicht so auf Anhieb sagen.
Da muss ich nochmal in die Zahlen schauen.
Aber durch die älter werdende Bevölkerung ist es einfach ein Markt mit Wachstum.
Und das ist auch das, was wir halt eben als Implantcast und eben als regionaler Hersteller merken.
Auch der Punkt, warum wir diese Transformation durchmachen und warum Implantcast diesen Wachstum hingelegt hat, ist einfach der Bedarf ist da.
Wir werden alle älter, wir brauchen früher die Endprothesen.
Die Älteren werden sozusagen jünger, die wollen noch mehr machen.
Die wollen nicht den klassischen Oma, Opa auf der Couch sitzen, Kekse backen, sondern da will man auch in den, die fahren alle Fahrrad, wollen noch vielleicht einen Marathon laufen.
Auch die Erwartungen an die Endprothese haben sich halt geändert.
Und deswegen passiert einfach gerade so viel.
Und das war halt auch die Möglichkeit, die Implantkass hatte.
Und wir sind einfach auf dieses Boot mit draufgesprungen und entwickeln uns halt eben weiter.
Das Bewusstsein für Gesundheit ist wahrscheinlich auch viel größer.
Das ist wahrscheinlich bei den jüngeren Generationen noch mal stärker ausgeprägt.
Da wird dann weniger Alkohol getrunken und so weiter.
Und natürlich wird dann noch mehr in Sport investiert.
Und da ist das Thema Longevity und My Body is My Temple, das ist wahrscheinlich noch viel größer.
Das wird wahrscheinlich auch Unternehmen wie euch, davon werdet ihr profitieren.
Also nicht nur von der Überalterung der Gesellschaft und den immer...
älter werdenden Gesellschaft, sondern wahrscheinlich auch von dem immer stärker werdenden Faktor Longevity und irgendwann wird es dann älter und dann brauchst du vielleicht auch mal eher mehr Ersatzteile.
Ja, so ist es leider.
Also man darf halt nie vergessen, dass eine Endprothese, das ist immer ein Ersatzteil.
Ein Ersatzteil ist nie so gut wie das Original und das ist jetzt genau das, was wir halt tun.
Wir versuchen diese Ersatzteile so nah an das Original zu kriegen, dass der Patient quasi wieder wie früher leben kann.
Also das ist auch so ein bisschen ein psychologischer Aspekt, der da mitschwingt.
Und die Erwartungshaltung der Patienten, unserer Kunden.
Einige haben halt extreme Schmerzen.
Die kriegen dann einen Ersatz und können wieder gehen, können wieder normale Tätigkeiten machen.
Für die ist das schon ein großes Benefit.
Und dann gibt es wieder Leute, die mit ganz, ganz hohen Erwartungen kommen.
Ich will halt wieder Skifahren.
Ich will einen Marathon laufen.
Ich will einen Triathlon machen.
Einen falschen Springer hatten wir auch schon, tatsächlich einen falschen Springer, der dann mit einem Implant-Cast falsch aus dem Flugzeug gesprungen ist.
Aber dahin geht halt der Trend.
Es gibt halt zum Beispiel eben auch deswegen so eine Messgröße in der Endoprothetik, das nennt sich der Forgotten Joint Score.
Das heißt, da versucht man halt rauszukriegen, also wie oft denkt der Patient einfach an seine Endoprothese oder nicht.
Und das ist tatsächlich eine Messgröße, um ein Implantat zu bewerten.
Wann kommt man denn dahin?
Also du sagst ja, das Ersatzteil ist nie so gut wie das Original, aber das ist ja wahrscheinlich auch nicht der Anspruch.
Wahrscheinlich werdet ihr mit immer mehr Kunden und Patienten konfrontiert, die vielleicht auch den Anspruch haben, es muss doch mittlerweile möglich sein, etwas Besseres zu haben als das, was vorher da war.
Ist das eine realistische Erwartungshaltung?
Vielleicht nicht im Jahr 2026, aber in den kommenden, I don't know, fünf bis zehn Jahren?
Was?
Was ja passiert bei der Endoprothesik ist, man greift ja immer in ein sehr sensibles System ein.
Also die Biomechanik und der menschliche Körper, das ist ja nicht nur das Gelenk an sich, da spielen ja noch ganz andere Teilinfarkte.
Sind die Weichteile, sind die Muskeln, wie bin ich trainiert?
Nicht immer ist das gerade Bein auch das Beste, wenn ich seit der Geburt ein O-Bein habe oder ein X-Bein und damit gelernt habe umzugehen und meine Muskeln an sich dementsprechend angepasst haben, dann tue ich dem Patienten bestimmt keinen Gefallen, wenn ich mir danach ein gerades Bein mache.
rein anatomisch und auf dem Röntgenmüll sieht er super aus.
Und die mechanische Achse ist auch tipptopp, das heißt Verschweiß, alles wie aus dem Lehrbuch.
Der Patient wird wahrscheinlich nicht glücklich damit sein.
Ich denke schon, also wir werden nie dahin kommen, dass wir sagen, das ist besser als es vorher war.
Identisch wie bei den Exoprothesen, was man ja auch häufig sieht bei den Paralympischen Spielen mit den Federn, dass dann ja noch schneller gelaufen wird, noch weiter gesprungen werden wird.
Was dann einfach fehlt, ist die Sensibilität und es ist immer ein Fremdkörper, der halt irgendwo im Körper ist.
Aber wir helfen halt einfach wieder wenigstens den Alltag, also nicht nur wenigstens auch die Schmerzen und wieder ein Leben zu führen wie vor einer Krankheit oder vor einer Arthrose.
Wo wir ja auch herkommen, ist ja gar nicht die Primärendoprothetik.
Die Primärendoprothetik ist quasi das, was durch Verschleiß man mal reinkriegt.
Das ist das erste Implantat.
Wir sind groß geworden, weil der Markt da halt auch viel kleiner ist, ist über die Tumor- und Revisionsendoprothetik.
Das bedeutet Revision ist halt, ich habe entweder schon zwei oder drei Primärimplantate gehabt und musste schon mehr Knochen entfernen und das sind schon Patienten, die wirklich sehr belastet sind.
Also die haben schon sehr viele Schmerzen hinter sich, die konnten sich teilweise gar nicht mehr bewegen.
Und denen halt wieder eine Art Mobilität wiederzugeben, dass sie wieder einkaufen können.
Kleinigkeiten, aufstehen aus dem Bett, ist halt einfach schon großer Mehrwert für sie.
Ebenso wie bei den Patienten, die eben das Schicksal erleiden, dass sie halt einen Knochenkrebs haben.
Das Schlimme bei diesem, also jeder Krebs ist schlimm, gar keine Frage.
Bei dem ist es halt nochmal besonders, dass er relativ in jungen Jahren auftritt.
Das heißt, wir haben halt auch schon Patienten, die sind zwei, drei Jahre alt, 14, 15 Jahre, die halt echt einen Schicksalsschlag haben, dass da richtig große Fragmente vom Knochen und Gelenken rausgenommen werden.
Und das ist halt, extrem schlimm für die Familien.
Und da eben ein Produkt zu liefern, den Kindern wieder eine Kindheit zu ermöglichen, dass sie halt auch mal leichten Sport machen können.
Das ist schon ein schönes Gefühl.
Und deswegen bin ich auch so glücklich, diesen Job zu haben, den wir haben.
Und das versuchen wir eben in dieser Führungsriege immer wieder in die Produktion auch reinzukriegen.
Und eben das ist greifbar zu machen eigentlich, dass das eigentlich ja nur ein Stück Metall ist und so einzeln gesehen.
wenn man nicht weiß, wie es im Großen und Ganzen aussieht, wenn es zusammengebaut ist.
Aber am Ende ist es einfach eine Riesenerleichterung und eine riesige Verbesserung, die man da in den Händen hält, die man dann eben den Menschen wieder in den Körper implantiert, um denen ein normales Leben zu ermöglichen.
Ja, sehr gut.
Vorhin habe ich ja schon mal gefragt, Wendepunkte und so, vielleicht hätte es auch in eine ganz andere Richtung gehen können.
Und dann habe ich dich ja auch so ein bisschen von der Frage eigentlich weggeführt.
Wir sind ein bisschen abgeschweift dazu.
Wenn du jetzt mal die Technische Assistenzrolle, die du ja hattest, war ja auch ein bisschen der Türöffner, kann ich mir vorstellen, für das ganze Thema.
Was waren denn so die Wendepunkte auf dem Weg dahin jetzt nochmal?
Genau, also Hauptpraktikum, Abschlussarbeit.
Dann war ich auch gar nicht so sicher, ob ich in diesem Unternehmen bleibe, weil ich war noch gar nicht fertig studiert, dachte ich mache noch ein bisschen weiter in Richtung Medizintechnik.
Vielleicht spezialisiere ich mich noch ein bisschen mehr, aber dann kam halt der Geschäftsführer auf mich zu, der halt eigentlich ein Kaufmann ist.
von der Lehre her, aber in diesem ganzen Thema Medizintechnik und Ingenieurthemen, da einfach seine Akkus wieder auflädt.
Und der hat halt eben die Idee, ich bräuchte eigentlich einen technischen Assistenten, weil ich einfach so viel im Markt bin, so viel mit Kundenkontakt habe und so verrückte Ideen habe.
Da brauche ich halt jemanden, der mir das mal umsetzt.
Und das hat sich halt super angehört.
Deswegen habe ich das halt auch angenommen.
Diese Rolle habe ich sechs Jahre ausgeübt.
hat eigentlich den Plan gehabt, so wie die meisten meiner Bekannten damals aus dem Studium, fünf Jahre nochmal umgucken.
Die Welt besteht ja nicht nur aus einem Unternehmen.
Was gibt es noch, sich weiterzuentwickeln?
Aber dann ging es halt so los, dass wir nach fünf, sechs Jahren angefangen haben, gemeinsam mit der Geschäftsführung uns gedacht zu machen, wie kann meine Rolle hier weiter aussehen?
Und das war so.
der erste Punkt, wo ich dann auch hätte anders entscheiden können.
Entweder ich verlasse das Unternehmen oder ich bleibe doch noch weiter hier.
Und dann hat sich halt eine Tür geöffnet, eben durch das Wachstum in diesem Unternehmen.
Das war eigentlich die zwei wichtigsten Punkte, die ich ja, das war immer Glück, in dieses Unternehmen zu kommen, dass das in diesem Wachstum, in dieser Transformation sich gerade befindet und dann eben die Bereitschaft, auch diese Chancen, die sich da ergeben haben, auch zu nutzen.
Ich würde sagen, dass das tatsächlich so die Entscheidung waren.
die mich jetzt dazu geführt haben und in die Rolle geführt haben, in der ich jetzt bin.
Und die erste Entscheidung war halt eben die technische Assistent.
Fünf Jahre, sechs Jahre, war super, top Erfahrung, viel gelernt, extrem wichtig auch für die Arbeit jetzt.
Du bist ja auch super nah an der Geschäftsführung dran, oder?
Du bist ja da in alles eingebunden, da strategisch, technisch, operativ hier und da.
Also ich glaube, eine bessere Position im Unternehmen.
um zu lernen und sich auch für Höheres dann zu empfehlen, gibt es quasi nicht.
Siehst du das auch so?
Hundertprozentig.
Also es war dadurch, dass ich dieses Alleinstellungsmerkmal hatte und irgendwie zentral, ich habe ja keine Abteilung so richtig angehört.
Ich war direkt an der Geschäftsführung angehängt.
Und wie gesagt, das hat Vorteile, das hat aber auch Nachteile.
Weil immer, wenn man irgendwo hingeht, es gibt ja...
Abteilung für alles, die entwickeln sich halt weiter und man ist immer so ein bisschen ein Störglied halt auch dann im System.
Da kommt einer, der kommt direkt vom Chef.
Das ist jetzt super dringend, toll.
Mit der Hilfe vom Chef schafft er das auch so.
Das war halt immer, da musste man immer ein bisschen mehr zeigen, was man denn drauf hat.
Alle haben immer auf einen geguckt.
Fehler wurden immer ganz, ganz fett unterstrichen und publiziert.
Deswegen hat das schon...
auch einiges mit mir gemacht.
Ich habe tatsächlich gelernt, den Leuten zuzuhören, zu verstehen, auch mal zwischen den Zeilen zu lesen, die verschiedenen Charaktere bei Implant Cast kennengelernt, weil ich halt häufig auch nicht so gern gesehen war in den Abteilungen, wenn man ehrlich ist.
Du kommst halt gleich mit der Agenda vom Chef und du sprichst quasi auch mit der Stimme des Chefs, mehr oder weniger direkt.
Und das wird natürlich auch so wahrgenommen.
Gleichwohl ist es auch so, also was bei euch jetzt hier der Assistent der Geschäftsführung war oder der technische Assistent, wie auch immer man das jetzt damals genannt hatte, in klassischen Software-as-a-Service-Unternehmen oder Software-Unternehmen allgemein gibt es jetzt sehr häufig die Rolle des Chief of Staff.
Ich sehe da tatsächlich große Parallelen.
Der Chief of Staff ist auch ein freies Radikal sehr oft in den Unternehmen, der der keine tatsächliche fachliche oder disziplinarische Kompetenz hat, also Kompetenz vielleicht schon, aber keine Verantwortung in dem Bereich, aber natürlich sehr, sehr nah an der Geschäftsführung dran ist, an sehr vielen Rollen, natürlich auch sehr gut Bescheid weiß und natürlich auch einen großen Durchgriff hat, quasi in der Nähe zum Geschäftsführer und natürlich auch für viele ein Sprungbrett darstellt, um sich...
Nicht nur für die CEO-Rolle wie bei dir, sondern auch für eine CEO-Rolle auch dann später bereit zu machen.
Vielleicht auch die Nachfolge anzutreten.
Deswegen, da sehe ich sehr, sehr große Parallelen und Gemeinsamkeit.
Ja, das war auf jeden Fall so.
Also das waren schon Vorteile, die ich halt hatte.
Ich hatte halt auch wirklich, das war ja ein Spielfeld, was ich da hatte.
Und ich habe halt gemerkt von der Geschäftsführung, da war auch extrem viel Vertrauen.
Und das gibt halt einem schon ein gutes Gefühl, dass man vielleicht doch in die richtige Richtung läuft.
Und nicht alles verkehrt ist, was man tut.
Genau, der erste Wendepunkt dann nach diesen sechs Jahren war dann eben die Entscheidung, wie geht es weiter?
Technische Assistenz war wie gesagt super, ist allerdings tatsächlich eine Konstellation, die auf Dauer nicht funktioniert.
Ab einer bestimmten Unternehmensgröße, würde ich sagen.
Also so, wie es definiert war, als ich in dieser Rolle war.
Es gab halt immer mehr Reibung und immer mehr Themen.
Die Bereiche haben sich strukturell weiterentwickelt, neue Arbeitsanweisungen, Spezifikationen wurden eingeführt und man ist immer so ein bisschen da vorbeigeschwommen und wurde auch nicht zu allen Themen abgeholt, weil man hat ja auch nicht dazugehört eigentlich.
Deswegen gab es dann die Entscheidung, wie geht es weiter?
Da gab es einige Möglichkeiten, einmal in Richtung Projektmanagement, was schon dann eben auch mit Projektarbeit was mit auf sich hätte, aber ein bisschen weg von der Produktentwicklung, die mir ja Spaß gemacht hat, die ich...
ja auch eigentlich im Studium gelernt habe und durch diese sechs Jahre mich schon vertieft habe und auch schon besonders in der Knieendoprothetik, was meine Hauptarbeit auch war in dieser Rolle, schon sehr wohl auch gefühlt habe.
Durch die ganzen Gespräche mit den Ärzten hatte ich schon auch das Gefühl, ich habe zwar nicht komplett verstanden, wie das Knie funktioniert, das Gelenk wirklich extrem komplex ist, aber ich konnte wenigstens mitreden, sagen wir es mal so.
Deswegen wollte ich mich eigentlich davon nicht trennen.
Was mir aber halt Spaß gemacht hat, was ich festgestellt habe, war einfach Kommunikation.
Also eben dieses zwischen den verschiedenen Abteilungen arbeiten, mit Menschen zusammenarbeiten, an Herausforderungen gemeinsam arbeiten, brain zu stormen.
Deswegen kam eben die Idee auf, da den ersten Schritt in Richtung Führung zu machen.
Und das war damals wieder zurück quasi zu meinem Praktikumsplatz in die Abteilung Forschung und Entwicklung.
Da gab es zu diesem Zeitpunkt nur einen Bereichsleiter, der sehr viele Directs hatte.
Und dann wurde ich eben als Abteilungsleiter dort eingegliedert für den Bereich Konstruktion und Entwicklung und konnte dort quasi die ersten Schritte machen, was das Thema Führung angeht.
Es war halt eine schöne Rolle, weil das Team war etabliert.
Die waren schon lange bei ImplantCars, die waren sehr pflegeleicht.
Deswegen hatte ich da mehr Zeit, so Fuß zu fassen.
was das Thema Führungsarbeit angeht, mit wie funktionieren Mitarbeitergespräche, wie gebe ich Feedback, wie fühle ich Kritikgespräche.
Das waren halt wirklich Themen, die ich da halt lernen konnte, ohne tatsächlich an viele Probleme zu stoßen.
Ja, und heute verantwortest du ja rund 300 Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen.
Wir haben es vorhin eingangs mal erwähnt, Gießerei, additive Fertigung, Zerspanung.
Ich kann damit...
Teilweise was anfangen, teilweise ist das, klingt auch, denke ich mir, okay, was wird da genau gemacht?
Aber viel wichtiger ist ja auch die Frage, das ist eine sehr heterogene Organisation, wie strukturierst du die?
Und vor allen Dingen, wie stellst du dann sicher, dass du nah genug dran bist, ohne dich dann aber im Tagesgeschäft zu verlieren?
Das ist einfach die größte Challenge gerade.
Auch der Umschwung, den wir gerade machen.
Also wir sind mittendrin in einer Transformation.
Aktuell haben wir die 840, 50 Mitarbeiter, nee Quatsch, wir sind schon über 900, stimmt, über 900 Mitarbeiter.
Das heißt, Wachstum ist einfach irre, was wir hinlegen.
Thema Nummer eins, gerade für dieses Jahr auf meiner Agenda, ist die Organisation ein bisschen neu zu strukturieren.
Für mich, für uns und auch Blick auf die Strategie 2030, 2035, also schon ein bisschen weiter weg.
Was müssen wir tun?
Wie müssen wir die Organisation anpassen, einfach noch weiter und vielleicht schmerzfreier zu wachsen?
Das ist so Punkt eins, an dem ich gerade ganz viel arbeite, zusammen mit den Führungskräften, die in dem Bereich sind.
Und sonst ist es einfach, denke ich, die bunte Truppe, die ich halt zu verantworten habe, die mir schon so ein bisschen den Weg zeigt.
wie es längst geht, wann wir nach links und nach rechts abbiegen.
Ich habe sehr viele etablierte Führungskräfte da.
Ich habe auch neue Führungskräfte da.
Die kommen von überall her.
Wir haben hier einen bunten Blumenstrauß an Mitarbeitern und Fachexperten.
Das heißt über Zerspannungsmechaniker, über 3D-Druckingenieure, die halt einfach mich in dieser Rolle unterstützen.
Und ganz wichtig.
Für mich hat sich halt einfach gezeigt, klar, in Joffix Regeltermine, anders wird es gar nicht funktionieren.
Die haben wir wöchentlich mit all meinen Directs, versuchen die auf eine halbe Stunde zu halten.
Da besprechen wir alle wichtigsten Punkte, Kapazitätsengpässe, wie waren die Kennzeichen, wie viel Ausschuss, Nacharbeit, Maschinenausfälle, eben das bunte Portfolio, was man halt so alles hat hier im Tagesgeschäft.
Und dann versuche ich tatsächlich, auch wenn es nicht immer gut gelingt, nah an den Menschen zu sein.
Weil das hat gezeigt, da sind halt einfach die Ideen.
Also wirklich die Nähe, auf dem Shopfloor zu stehen, direkt in der Halle zu sein, auch mal mit dem Zerspannungsmechaniker oder mit dem Schleifer sich zu unterhalten, was denn seine Schmerzen gerade sind, was für Ideen hat er denn, was würde er denn anders machen.
Und da entstehen halt richtig coole Brainstormings raus und extrem.
coole Ideen, die man dann halt versucht mit der Führungskraft und mit den Projektteams, die wir haben, in Wirklichkeit umzusetzen und so immer in Bewegung und immer einfach in dieser Verbesserung zu sein.
Du hast jetzt aber gerade das Thema Transformation angesprochen, also Reorganisation auch aus der Notwendigkeit zu skalieren.
Das sind ja erstmal sehr gute Gründe, sich neu aufzustellen und auch zu gucken, ob die alte Organisation, wie die angepasst werden muss.
In der Softwareentwicklung redet man dann sehr oft von der agilen Transformation, weil man dann bestimmte agile Produktentwicklungsframeworks wie Scrum oder Kanban mit einführen möchte.
Gibt es auch in eurem Bereich Best Practices oder Zielorganisationen, an denen man sich orientiert, die auch in anderen Organisationen aus dem gleichen Industriezweig sehr gut funktionieren und die man versucht, sich dahin zu entwickeln oder die man zumindest mal als als Blaupause mit ranziehen kann?
Oder wie gehst du dann an so eine Reorganisation ran aus deiner Sicht?
Reden mit meinen Teams und mit den C-Level-Kolleginnen und Kollegen.
Also ich bin tatsächlich, ich bin Implantcast, kann man ehrlich sagen.
Ich bin hier groß geworden.
Ich kenne Implantcast, aber ich weiß ganz genau, dass auch viele Wege nach oben führen und nicht nur der eine der richtige Weg.
Das Gute ist, durch dieses Wachstum, dass wir halt...
auch aus verschiedenen Bereichen die Leute einstellen.
Also wir haben jetzt nicht nur Medizintechniker in der Produktion, wir haben Leute aus der Luftfahrtbranche, wir haben aus dem Automobilsektor Ingenieure hier und Mitarbeiter.
Und so befruchtet man sich halt gegenseitig.
Jeder bringt halt eine Idee aus dem Unternehmen, wo er schon mal mit, die gut geklappt hat.
Dann schauen wir, ob wir hier diese Idee etablieren können oder ob wir vielleicht sogar irgendwie einen Zwitter schaffen, das zwischen den beiden Welten halt auch funktioniert.
Und so entstehen einfach diese Ideen.
Dann, was auch sehr hilft, ist das Netzwerken.
Also so ein bisschen rauszukommen aus dieser Bubble, in der man diese Implant-Cast-Bubble, das heißt mal auf Messen zu gehen.
Gott sei Dank gibt es ja auch noch Automotive und Luftfahrt.
Wir haben alle Produktionsleiter, haben die ähnlichen Probleme, die ähnlichen Herausforderungen, kämpfen mit den ziemlich ähnlichen Themen und man nimmt sich dann halt auch nichts vom Kuchen weg.
Und das ist das Schöne, da kann man sich halt wirklich um sehr...
Also um Herausforderungen kann man die beide betreffen, ohne dass man sagt, jetzt gebe ich was preis, was ich eigentlich nicht preisgeben möchte und so.
So kommen halt dann auch die Ideen.
Ähnlich wie mit der Organisationsveränderung halt auch.
Also wo tut es weh, was kann man dafür tun?
Ich bin halt ein Freund davon, auch jede Idee aufzunehmen, die es gibt.
Es ist jetzt erstmal egal, wie unrealisch sie klingt oder was für ein Quatsch das sein mag im ersten Augenblick.
Irgendwann, finde ich, wird aus diesem Quatsch.
doch eine gute Idee und dann funktioniert es halt für ImplantCast.
Erlebst du dann manchmal selber, dass du, weil du schon so lange im Unternehmen bist, weil du eigentlich ImplantCast bist, lebst, atmest, dass du selber auch mal die Scheuklappen auf hast und dir dann explizit der Austausch mit anderen, vielleicht auch aus einer anderen Industrie, die aber ähnliche Herausforderungen haben, dass dir das nochmal hilft, diese Scheuklappen abzulegen?
Oder hast du dann doch Objektiv gesehen sagst du, nee, eigentlich habe ich da einen ganz guten Blick drauf und den kann ich mir bewahren.
Nee, also ich kann den Blick gar nicht haben, weil ich kenne ja nur das hier.
Ich kenne die Prozesse so, wie wir die je geschaffen haben und wie wir sie leben.
Und deswegen bin ich extrem offen, was das angeht.
Es funktioniert nicht alles für die Medizintechnik.
Wir haben auch unsere Regularien hier.
Wir dürfen ja nicht einfach Sachen ausprobieren.
Am Ende kommen unsere Produkte eben in die Menschen.
Und dem darf nichts passieren.
Das ist quasi das goldene Wort, was wir haben und wo.
was sich alles dreht.
Aber wir haben hier eigentlich ein Wort, das mich hier sehr triggert.
Und das ist quasi so ein Punkt, glaube ich, was ich jetzt versuche, auch so in dieses Team reinzubringen, dass wir alle daran arbeiten.
Und das ist immer so, wenn das einer sagt, dann wissen wir, wir müssen irgendwie Brainstorm machen.
Und das ist der Satz, das haben wir schon immer so gemacht.
Erlebst du den häufig bei euch?
Es ist viel, viel weniger geworden, aber es sitzt halt einfach in den Knochen teilweise.
alte eingesessene Prozesse, warum soll man die verändern, hat ja früher auch irgendwie funktioniert.
Ja, es ist ja schon mal sehr bemerkenswert, dass du an dem Punkt, wo du selber von dir sagst, eigentlich kenne ich ja nur ImplantCast und das ist das, was ich beobachte, dann an den Punkt zu kommen und auch zu verstehen, jetzt ist es Zeit, eine Transformation vorzubereiten, durchzuführen, zu verstehen, wir müssen vielleicht was anpassen, um weiter uns entwickeln zu können, um skalieren zu können.
Dazu gehört ja genau das, auch zu sagen, ich versuche nicht immer die Scheuklappen aufzuhaben, sondern ich versuche auch Weitblick zu haben.
Und ich glaube nicht, dass man das von jedem, der elf Jahre im Unternehmen ist und nur dieses Unternehmen kennt, gleich erwarten kann.
Also woher zielst du dir auch dann das Wissen oder das Verständnis davon, solche Dinge angehen zu können oder auch die Notwendigkeit dafür zu sehen, das jetzt angehen zu müssen?
Ich bin sehr kritisch mit mir.
Vielleicht ist das die Antwort.
Es ist ja immer wieder die Frage, es kommt schon häufiger vor, dass ich mir frage, warum bin ich in dieser Rolle?
Warum bin ich in dieser Position?
Ich weiß das ja gar nicht.
Es ist wirklich diese Ehrlichkeit vielleicht zu mir zu sagen, ich weiß es nicht, aber woher soll ich das doch wissen?
Und da gibt es halt Leute auf dem Markt, die das halt gelernt haben, die das lange gemacht haben, die einfach mehr Erfahrung haben in gewissen Bereichen.
Und die Eigenschaft, die mir dann wiederum hilft, ist, ich bin extrem interessiert und neugierig.
Und ich unterhalte mich sehr gerne mit diesen Menschen und will das halt einfach auch verstehen, was die beschäftigt oder sei es die additive Fertigung.
Ich bin jedes Mal, wenn ich bei meinem Teamleiter bin oder bei seinen Projektingenieuren und Prozestingenieuren und wir unterhalten uns über die additive Fertigung, boah, ich bin geflasht.
Das ist wie eine Vorlesung, man hat schon wieder extrem viel gelernt, man geht schon wieder schlauer nach Hause und vielleicht ist es das.
Deswegen sage ich so.
Nicht hier links, rechts, wir gehen gerade aus, sondern gucken, was gibt es noch?
Das ist ja das Spannende und das motiviert mich und das ist einfach die Neugierde, denke ich, die ich mitbringe an den Sachen.
Du hast auch im Vorgespräch gesagt, dass ihr bei Implantcast immer sehr stark daran wart, Projekte zu starten, aber vielleicht nicht immer ganz so gut, die Projekte auch zu Ende zu bringen und abzuschließen.
Da kam natürlich gleich bei mir die Frage, ja woran liegt das denn genau?
Und vor allen Dingen auch, welche Maßnahmen hast du denn dann ergriffen, um hier zu schauen, dass Prioritäten stabil bleiben, dass die Projekte wirklich zeitnah über die Ziellinie kommen.
Das ist immer noch eine Challenge.
Also, man will ja auch...
Ist das ein Kulturthema bei euch?
Ist das ein Kulturthema in der Organisation?
Wir wollen wachsen und wir wollen besser werden.
Und es gibt ja Schritte, also Projektteile, da passiert ganz viel in sehr kurzer Zeit.
Und dann gibt es halt Bereiche im Projekt, die dauern halt ewig, die ziehen sich.
Meistens ist es Zeichnungserstellung, Dokumentation, so Sachen, wo man tatsächlich kein Gefühl hat, es tut sich was.
Oder auch die Planung an sich.
Das ist ja am Endeffekt, jetzt habe ich das gelernt nach x Jahren, dass Planung ja extrem wichtig ist.
Ich war immer eher so ein Hands-on-Typ.
Das hat auch eben aus dieser Sworteinheit, diese technische Assistentenrolle ja so mit sich gehabt.
Also rein ins Geschehen, irgendwas machen, Prototypen konstruieren, Prototypen drucken, mit den Ärzten besprechen.
dass zum Projekt auch Planung gehört, dass zum Projekt auch viel Dokumentation gehört, damit man weiß, was man überhaupt getan hat, das ist ein Punkt, das mussten wir lernen.
Das war eben in der Vergangenheit unser Alleinstellungsmerkmal, so ein bisschen, würde ich sagen.
Also das, weswegen wir die Möglichkeit hatten, auch so zu wachsen, weil wir einfach, die haben wir immer noch, aber damals extrem die Nähe zum Kunden, also zu den Ärzten hatten und versucht haben, mit denen ganz, ganz viele kleine Sachen umzusetzen.
Deswegen haben wir einfach sehr viele Projekte angefangen und die versucht auch gleichzeitig zu bearbeiten.
Aktuell fällt uns das aber halt auch ein bisschen auf die Füße.
Also wir haben sehr, sehr, sehr viele offene Projekte.
Viele sind schon dadurch, dass sie so lange laufen, da kann man sich wirklich nochmal hinterfragen, lohnt es sich überhaupt, die jetzt noch abzuschließen?
Oder sagt man, trifft die Entscheidung und sagt, hier ist Cut.
Tut mir leid, die Welt ist jetzt eine andere.
Da ist zwar viel Arbeit reingelaufen, aber es ist einfach nicht mehr das, was wir vor ein paar Jahren halt als Idee hatten.
Und das sind meistens R&D-Projekte, über die du jetzt gerade sprichst, die das betrifft?
Also so klassisch Research und Innovationsprojekte?
Ja, davon haben wir auch ganz viele, genau.
Aber auch Produktionsprojekte und Produktionsoptimierungsprojekte gibt es ganz viele.
War einer auf einer Messe, hat eine super neue Technologie gesehen.
Dann geht es rein in Machbarkeitsphase.
Man probiert ganz viel.
Und dann bleibt es halt irgendwo liegen, weil wieder eine neue Maschine entdeckt wurde, die vielleicht besser passt, um dieses Problem zu lösen.
Aber was jetzt hilft, ist tatsächlich, und was ich auch viel lernen musste, sind einfach Entscheidungen zu treffen und zu diesen Entscheidungen zu stehen.
Und nicht halt immer wieder, ah, ja, stimmt, aber das ist ja auch eine gute Idee, lass uns das nochmal angucken.
Also ich versuche, ich verfalle immer noch in diesen alten Modus, aber ich versuche da tatsächlich auch so ein bisschen konsequenter zu sein und zu sagen, Oder halt auch die Sachen ein bisschen anders zu hinterfragen.
Ein bisschen weg von diesem Modus.
Lass uns das mal probieren.
Schauen, was passiert.
Sondern eher die Frage zu stellen, was wollen wir eigentlich damit erreichen?
Oder was ist eigentlich der Schmerz, den wir gerade haben?
Haben wir da überhaupt einen Schmerz?
Oder ist der Schmerz so hoch, dass wir jetzt was tun müssen?
Oder haben wir ganz woanders ein viel größeres Problem?
Vielleicht ist aber auch die...
die herangehen, vielleicht ist das auch ein Ausdruck von eurer Innovationskultur, also ist jetzt eine These, ich kenne euer Unternehmen ja nicht von innen, dass man natürlich sehr viele Dinge ausprobiert, anfängt und dann auch irgendwann feststellt, sie sind vielleicht doch nicht so gut, wie sie sind, dass man vielleicht nur in Anführungszeichen lernen muss, schneller Stopp zu sagen, wenn man merkt, es geht doch nicht in die Richtung, die man sich vorstellt.
Aber eigentlich ist es ja etwas Gutes, wenn man sehr viele mit einer Hypothese wenn man auch die Kapazität und auch eine Kultur hat, um solche innovativen Projekte, sei es auch nur, wenn es um Effizienzgewinne in der Fertigung zu gehen, zu starten, dass sowas überhaupt passiert.
Ich kenne sehr viele Unternehmen, gerade im Softwareentwicklungsbereich, die genau an der Stelle sehr große Schwierigkeiten haben und sich immer wieder fragen, wie können wir denn mit dem Trotz des Tages Druck und Tagesgeschäfts und des Drucks neue Features zu entwickeln und die Plattform oder das Produkt weiterzuentwickeln.
Wie können wir denn überhaupt genug Kapazitäten freischaufeln, um innovative Pilotprojekte zu starten, Proof of Concepts und so weiter und so fort.
So, das scheint mir, also von außen betrachtet, so wie ich das jetzt verstehe, klingt das auch durchaus wie ein Alleinstellungsmerkmal oder ein positiver Teil eurer Kultur und nicht unbedingt nur etwas, wo man sagt, na, das sind wir nicht gut drin, das müssen wir jetzt komplett anders machen.
Man muss jetzt einen gesunden Mittelfig finden.
Wie du gesagt hast, um das zu lösen, muss man halt Ressourcen aufbauen.
Und Ressourcen sind halt nicht unendlich.
Und das überfordert halt auch die Mitarbeiter irgendwann, wenn die auch gar nicht wissen, welches Projekt ist jetzt wichtiger, wo soll ich dran arbeiten?
Und am Ende entsteht ja auch ein Gefühl, ich schaffe ja gar nichts.
Ich bin den ganzen Tag von links nach rechts gesprungen, habe an drei verschiedenen Projekten gearbeitet, weitergekommen bin ich aber nicht.
Und da eben aus meiner Rolle heraus und eben auch aus den Führungskräften zu sagen, ja, das stimmt, das ist jetzt viel wichtiger als die anderen beiden.
kümmert dich mal nur darum oder kümmert euch nur darum.
Das ist jetzt das, was wir lernen, weil wir auch eben festgestellt haben, wir können ja nicht endlos wachsen.
Das kostet ja alles Geld.
Wir wissen gar nicht, wo wir die Leute hinsetzen müssen.
Wir haben uns gerade ein neues Bürogebäude eröffnet.
Wir breiten uns hier ein Buchsüter aus, wie nichts gut ist.
Und das kostet aber halt auch alles Geld.
Und da muss man halt einfach die Entscheidung treffen.
Was wollen wir?
Und jetzt haben wir uns dafür entschieden.
das Tempo ein bisschen rauszunehmen und Sachen abzuschließen, dass wir halt auch einfach davon profitieren.
Weil es bringt nichts, wenn super viele tolle Ideen als Projekte offen sind, wenn wir die PS nicht auf die Straße kriegen.
Wenn ich das richtig in Erinnerung habe, bist du auch kein klasse IT-CTO, sondern das IT-Thema liegt, glaube ich, im CFO-Resort bei euch, oder?
Genau.
Aber du hast ja trotzdem Themen wie...
ERP-Anforderungen, dann gibt es Maschinenanbindungen, dann gibt es da so Themen wie Industrie 4.0, Smart Factory und so weiter.
Also da ist ja durchaus eine große Schnittstelle zwischen IT und dem, was da macht.
Wie gehst du denn damit um oder wie organisierst du dann die Zusammenarbeit mit dem IT-Bereich?
Oder ist das dann was, was du perspektivisch auch übernehmen wirst, weil es Sinn macht, das in deine Hände zu geben?
Ne, aktuell sehe ich das nicht bei mir.
Ich bin auch erst mal glücklich mit dem Bereich, den ich habe.
Der fordert mich halt auch schon genug.
Wir haben einfach einen super Austausch auch auf dem C-Level.
Das war ja auch im Zuge dieser Transformation vor zweieinhalb Jahren, dass dieses halt neu gegründet wurde.
Das gab es damals nicht.
Wir hatten sehr viele Bereichsleiter.
So haben wir uns organisiert.
Und in diesem C-Level ist das Schöne, das war auch mit ein Grund, warum ich überhaupt diesen Deal eingegangen bin, in Einführungszeichen Deal.
den Schritt zu gehen, weil ich wusste, wir kannten uns von alle.
Wir haben ein enges, vertrautes Verhältnis miteinander und tauschen uns massiv aus.
Und da ist es halt eben genauso.
Bei den IT-Projekten, der Bereich wurde extrem weiterentwickelt.
Wir sind jetzt wirklich sehr professionell geworden in diesem Thema.
Und da habe ich einfach gute Ansprechpartner.
Das ist so mein Dienstleister sozusagen.
Ich bin Kunde, das ist halt auch ein schönes Gefühl.
Ich kann da ein paar Ideen droppen, andersrum, muss sie nicht umsetzen und sagen, das brauchen wir, hier tut es gerade weh oder ich habe ein Problem, ich weiß nicht, wo ich meine Daten ablegen soll, wir haben hier so viele Programme und da sind echt top Sparringspartner, die dann eben entsprechend die Projekte leiten und ich dann eben nur Ideengeber bin und so sich es weiterentwickelt.
Also es funktioniert, ich freue mich, dass ich es nicht selber mache.
Soll auch erstmal so bleiben.
Dann ist es ja eine gute Einschätzung, dann ist es auch genau richtig so.
Ich habe mir auch in unserem Vorgespräch notiert, dass du auf deiner persönlichen Bucketlist etwas stand, nämlich ein Patent anmelden.
Ist das denn jetzt schon durch oder ist das noch ein Prozess, der im Gange ist?
Ich meine, erfahren zu haben, dass du da dran bist.
Ja, das ist jetzt abgeschlossen.
Jetzt tatsächlich das Zweite ist jetzt veröffentlicht.
Also da gibt es ja erstmal eine Veröffentlichungsphase und dann kann ja jeder nochmal seinen Senf dazu abgeben.
Und wenn keiner was dagegen hat.
Um das mal salopp zu sagen, dann wird es halt auch tatsächlich veröffentlicht und im Register so hochgeladen.
Und das hat jetzt bei diesen zwei Patenten geklappt.
Ja, ist cool.
Ich glaube, ich bin nach vielen Leuten auf den Sack gegangen, damals in meiner Entwicklungszeit, weil ich immer wieder scheiße.
Ich will das mal sehen, wie das ist.
Wie funktioniert das mit diesem Patent?
Wie setzt man das um?
Wie mache ich überhaupt diese Zeichnung, die da drin sind?
Zum Beispiel, wenn ich mir ein Lego-Patent angucke oder sowas, die technische Zeichnung, die da drin, wie funktioniert das alles?
Und jetzt hatte ich tatsächlich die Möglichkeit gehabt, selber was zu entwickeln, was patentierfähig ist.
Ja, hat Spaß gemacht.
Und zweieinhalb Jahre gedauert, wenn ich das noch richtig in Erinnerung habe.
Genau, es hat auf jeden Fall mindestens zweieinhalb Jahre gedauert, bis es dann soweit war, dass es publik ist, ja.
Über welche Themen ging das?
Knieentwicklung.
Genau, ich hatte ja behauptverantwortlich für die Entwicklung eines neuen Kniesystems, für die primäre Nopothetik.
Wir hatten zwar schon eins, wollten aber eben nochmal etwas Innovatives auf den Markt bringen, etwas, was sich von dem Markt unterscheidet.
Und da sind eben auch zwei Patente rausgefallen.
Und wir sind jetzt in der Launchphase, Mark-Launchphase ist gerade sehr spannend.
Das ist auch immer eine Challenge.
Ich kann mich noch daran erinnern, als ich noch in dieser Entwicklungsrolle war, da gab es noch einen anderen Produktionsleiter, da hat der Geschäftsführer gesagt, Patrick, mach dir keine Sorgen um die Produktion, kümmert sich dann der damalige Preisleiter Produktion und ich.
Ja, jetzt habe ich die Rolle gekriegt, ich kann mich selber darum kümmern.
Schön reingelegt.
Aber wenn wir mal zum Thema Führung in der Produktion versus Führung in der Softwarewelt reden.
Viele Zuhörer, und Zuhörer kommen tatsächlich aus der Softwareentwicklung.
Ich sehe jetzt aber auch, dass da natürlich ganz viele Gemeinsamkeiten dabei sind.
Klassisches Thema wie Transformation, wie Reorg, das ist auch in solchen Organisationen gegeben.
Du hast natürlich auch klassische Leadership und Managementprinzipien und auch Stolpersteine, die auch auf dich zutreffen.
Was glaubst du können denn trotzdem, was können Software-CTOs von einem produktionsorientierten CTO, wie du einer bist, lernen oder vielleicht auch umgekehrt?
Hast du da Austausch mit Leuten aus der Branche?
Oder kannst du dir vorstellen, wo da Gemeinsamkeiten liegen, wo man voneinander lernen kann?
Ja, also wir, die CTOs aus der Softwarebranche und ich, wir führen beide Manager.
Und im Endeffekt müssen wir ja viele Menschen führen, die irgendwie so...
so hin delegieren und so hinschieben, dass am Ende ein Produkt rauskommt oder halt irgendwie eine Lösung generiert wird.
Und ich denke eben, führen von Menschen, führen von Managern, das ist, denke ich, unabhängig, ob sie jetzt produktionslastig ist, also tatsächlich, ob ein Teil hergestellt wird oder eine Software hergestellt wird.
Von daher wäre das auf jeden Fall auch ein interessanter Weg für mich, sich auch mal mit so jemandem aufzutauschen, um zu gucken, was hast du denn für Probleme?
Oder wie führst du denn deine Leute?
Wie machst du denn die Aufgaben messbar?
Was eben so ein bisschen die Challenge ist.
Wenn wir Teile produzieren, ist es relativ einfach.
Wenn wir eine Stellschraube drehen, kommen mehr Teile in der Woche raus oder weniger.
Dann weiß ich, war es gut oder was schlecht.
Oder eben Qualität, Ausschussnacharbeit.
Wenn man aber Aufgaben weitergibt, diesen Impact zu messen, das ist relativ schwer.
Also häufig ist es halt Intuitions- und Gefühlssache, da so ein bisschen Zahlen, Daten, Fakten reinzukriegen.
Vielleicht könnte man sich dann im Austausch gegenseitig bereichern.
Ich glaube auch tatsächlich, wenn du ein sehr guter CTO bist, unabhängig von der Branche, unabhängig auch davon, ob Software-CTO oder produktionsorientierter CTO, ich nenne es jetzt mal so, wenn du als Manager, als Führung, als Leader, als Führungskraft, als jemand, der versteht, wie Organisationen funktionieren, auch vielleicht ein gutes Verständnis hat, sich da schnell reinzudenken und reinzuarbeiten, stelle ich jetzt mal die These auf, dass es dann auch am Ende des Tages nicht komplett egal ist, aber dass du trotzdem auch als Software-CTO auch so ein Produktionsthema leiten kannst und umgekehrt.
Weil es trotzdem immer noch viele Sachen gibt, die gleich sind und natürlich kann ich sagen, du hast ja gar keine Ahnung von der Softwareentwicklung, du weißt gar nicht, wie ein Software-Development-Lifecycle funktioniert, hast keine Ahnung, wie Engineering-Excellence an der Stelle aussieht.
Ich glaube aber, dass es wird wahrscheinlich eher überbewertet.
Diese Fachlichkeit und ganz oft kommst du ohne klar.
Ich merke es hier im Tagesgeschäft.
Also es gibt Bereiche, alles was vielleicht um das Produkt geht, da fühle ich mich sehr wohl.
Also wenn wir da in eine Diskussion gehen oder ein Thema reingehen, dann ist es für mich, boah, komfort so, geil, lasst uns länger darüber reden.
Was wollt ihr wissen?
Und dann gibt es natürlich in dieser neuen Rolle und in dieser Position sehr, sehr, sehr viele Themen, wo ich schon sehr unsicher bin.
Und da habe ich auch letztens zu Hause mit meiner Frau drüber gesprochen.
manchmal komme ich mir vor wie so ein Schauspieler.
Ich sitze in diesem Gremium, alle erwarten von mir, dass ich irgendwas entscheide.
Ich habe auch gar keine Ahnung.
Und dann versuche ich halt über Fragen, über verschiedene Formulierungen und eben zwischen den Zeilen lesen, mir das Wissen eben von den anderen reinzuholen und dann eben die Entscheidung vernünftig zu treffen.
Von daher stimme ich dem zu.
Das wird ein bisschen dauern und ich glaube, ich würde mich sehr, sehr, sehr lange unwohl fühlen, weil das eine komplett abstrakte Welt für mich ist.
Fair enough, ja.
Auch was die Sprache, sage ich jetzt mal, angeht.
Ich glaube, ich würde da ganz oft in dem Meeting sitzen und 80 Prozent gar nicht verstehen.
War hier übrigens auch so zu Beginn.
Da saß ich auch des Hölführingen und ich weiß gar nicht, was die reden.
Besonders wenn man erfahrene Führungskräfte aus anderen Produktionsbereichen im Team hat, dann habe ich...
Das, was da nur hilft, ist offen.
Ich weiß nicht, was du sagst.
Erklär mir das.
Und so ging es halt weiter.
Und jetzt würde ich sagen, kann ich mich schon einigermaßen gut mit den Leuten hier unterhalten.
Und auch im Netzwerk funktioniert das auch einigermaßen gut.
Aber es war wirklich viel neues Vokabular, was ich lernen müsste.
Es ist auch spannend, dass du gerade deine Frau erwähnst.
Denn du hast ja auch erzählt, dass du immer wieder ins kalte Wasser gesprungen bist sozusagen.
Und deine Frau dich manchmal bremsen musste.
In welchen Momenten hast du denn jetzt ganz konkret dann auch nochmal darüber nachgedacht, jetzt habe ich mich hier voll übernommen oder auch was hast du dann in diesen Momenten und diesen Phasen dann über deine eigenen Grenzen und auch über das Thema nachhaltige Führung dann gelernt?
Also ich war Abteilungsleiter Forschung, Entwicklung und Konstruktion und danach bin ich ja in die Produktion gewechselt, habe da ein Manufacturing Engineering Team übernommen.
Das war...
Dann quasi der Punkt, wo meine Frau gesagt hat, das ist aber das letzte Mal.
Das ist das letzte Mal, dass du was Neues machst.
Das ging halt ein Jahr gut.
Dann kam halt die Transformation im Unternehmen mit der C-Level-Rolle.
Da habe ich es nochmal gemacht.
Und tatsächlich die ersten, ich würde sagen, eigentlich das erste Jahr, hätte ich mich eigentlich aufs Sofa setzen können zu meiner Frau.
Hey, Sange, du hattest recht.
Das Ding ist jetzt echt groß geworden.
Ja, aber ich bin noch da.
Ja, das zeichnet dich ja auch aus.
Also dieser Wille, ins kalte Wasser zu springen und sich auch neuen Herausforderungen zu stellen, die auch vielleicht aktiv zu suchen, das ist eine Fähigkeit, die nicht viele haben.
Und ganz viele sagen dann, ich bin jetzt schon zweimal irgendwie durch die Mühlen gegangen, um was Neues zu lernen und jetzt mag ich nicht mehr, jetzt lehne ich mich zurück und mache es mir bequem.
Aber ich erlebe dich ja auch hier als sehr, sehr aktiv, sehr mit Energie geladen.
Ich kann mir nicht vorstellen, dass du aufhören wirst, ins kalte Wasser zu springen.
Man wird ja auch älter.
Nee, ich bin extrem neugierig.
Das Schöne ist, ich bin in so einem Unternehmen gelandet.
Ich kann das halt alles hier machen.
Das ist halt auch immer den neuen Ingenieuren oder den neuen Mitarbeitern.
Das ist ja auch das, was ich denen auf den Weg gebe.
Hey, wenn ihr wollt, ihr könnt hier so viel erreichen.
Wir haben hier alles.
Ihr könnt hier machen.
was euch halt Spaß macht, ihr müsst es halt nur wollen.
Und das ist halt das, wir haben ein großes Vor.
Also wir wollen noch mal viel, viel größer werden.
Wir wollen eigentlich 20, 32, sagen wir mal so, die Produktion verdoppeln.
Von daher, es wird halt nicht langweilig und da habe ich schon meiner Frau gesagt, das reicht auch erstmal jetzt.
Hier gibt es in dieser Rolle genug Entwicklungspotenzial.
Mal schauen, wie lange das hält.
Und du hast es auch schon so ein bisschen angeteasert, bevor wir gleich zu den...
Rapid-Fire-Fragen kommen.
Vielleicht ja nochmal so ein bisschen den Blick nach vorne zu richten.
Du hast jetzt gerade schon gesagt, was jetzt in den nächsten Jahren ansteht.
Wo siehst du die größten Hebel für Implant-Cas in Produktion und Technologie?
Natürlich ist es die Skalierung.
Ihr wollt ausbauen, ihr wollt das verdoppeln.
Aber was sind die Themen, an denen du persönlich als CTO wachsen möchtest?
Die Prozessstabilität.
Das ist tatsächlich die Prozessstabilität, um einfach sicherer diese hohen Mengen zu produzieren.
Eben aus diesem Manufakturgedanken, wo wir ja herkommen, in diese Serienproduktion kommen und diese Skalierbarkeit in das Unternehmen zu kriegen, das ist halt jetzt Thema Nummer eins.
Und das haben wir schon ganz häufig gemerkt in den Projekten.
Wir haben ein Projekt abgeschlossen, das hat in so mittelgroßen Serien super geklappt.
Aber sobald man die Produktion, die Stücks dann richtig hochfährt in diesem Produkt, dann merkt man halt einfach, wo der Schmerz ist, was da doch noch für Themen sind, sei es Spezifikation des Produktes.
Durch Kleinserien kriegt man viel durch Kommunikation, viel durch die guten Mitarbeiter irgendwie weggeschnackt, in Anführungszeichen.
Also das Produkt sieht am Ende so aus, wie es sein soll.
Aber sobald ich das hochfahre und mehr Mengen kürzerer Zeit durchkriegen will, dann kann ich halt nicht mehr so viel reden.
Da muss das, was da schon steht, der Wirklichkeit entsprechen.
Und das ist gerade jetzt das, wo wir uns hauptsächlich mit...
Also nicht mehr so viel Personal aufzubauen, weil Personal einarbeiten kostet einfach auch sehr viel Zeit.
Das Personal zu führen braucht auch einfach seine Zeit.
Deswegen hin zur Stabilität, dass wir mehr schaffen mit der gleichen Mannschaft.
Das ist Hauptaufgabe jetzt.
Sehr gut.
Und sehr schönes Schlusswort.
Und dann kommen wir nämlich auch schon zu unseren beliebten Rapid-Fire-Fragen, die wir am Ende haben.
Wollen wir loslegen, Patrick?
Ja, lasst uns versuchen.
Sehr gut.
Was ist denn, und das ist tatsächlich eine Frage, die interessiert mich aussehen, was ist denn der größte Irrtum den Menschen über die Rolle eines CTO in einem produzierenden Unternehmen?
Ich glaube, dass man die ganze Zeit nur von dem Rechner sitzt und sich durch Dashboards scrollt und auf die KPI schaut.
Ich glaube, das ist der größte Irrtum.
Ja, es ist auch da.
Auch Meetings sind ganz viele.
Und die Kunst ist tatsächlich zu sagen, sie so viel Zeit zu schaffen, dass man viel auf der Fläche ist.
Also das ist, glaube ich, genau der Irrtum, muss ich sagen, wo das nicht Dashboards, Business Plans, etc.
gehört dazu, ja, aber das, was der Hebel den Hebel ausmacht, ist der Mensch direkt auf der Fläche.
Das bringt mich auch direkt zur zweiten Frage.
Hast du ein Ritual oder eine Gewohnheit, ohne die dein Arbeitstag nicht funktioniert?
Und sei es der Gang zum Kaffee morgens, zum Kaffeeautomaten.
Nee, das ist tatsächlich ein Ritual, wo wir bei meiner Frau wieder sind.
Und ich glaube, wenn das nicht mehr funktioniert, dann habe ich ein ernsthaftes Problem.
Sie machen mir morgens einen Kaffee im Becher zu mitnehmen.
Und den brauche ich tatsächlich morgens, um reinzustarten.
Und kriege auch Ärger, wenn ich diese Thermosbecher nicht wieder mitbringe, weil dann gibt es halt keinen Kaffee.
Von daher Becher mitbringen, dann gibt es, das ist mit ein Hauptpunkt.
Dann Selbstorganisation.
Ist ein Punkt.
War eine ganz, ganz große Herausforderung für mich, eine Struktur in meinen Alltag reinzubringen.
Ich habe mir jetzt mit so Klebezetteln ein Kanban-Board geschaffen für große Projekte und tatsächlich auf meinem Schreibtisch so kurze Themen zum Abschließen.
Alles, was man innerhalb von ein paar Minuten, Stunden erledigt werden kann, mal auf den Tisch zu kleben, dass ich irgendwie eine Struktur in meinen Arbeitsalltag reinführe.
Ja, ich muss dir was gestehen.
Also guck mal hier, ich benutze hier auch solche kleinen Dinger hier.
Ich habe hier zu Hause ein Whiteboard.
Und ich verwende dieses Whiteboard.
Ich habe hier neben noch ein MacBook Pro stehen und so.
Das steht auf so einem komischen Ständer.
Das dient mittlerweile eigentlich nur noch dazu, dass ich da immer Post-its draufklebe, weil das so wunderschön in schräger Position mir hinhält.
Also ganz, ganz wichtig.
Neben natürlich digitaler Notes, die man natürlich auch noch hat, aber diese Mischung auch aus digital, analog, Notizen machen im Notizbuch und auf den Zetteln.
Ja, ich fühle das sehr.
Genau, also dieses Aufschreiben hilft mir tatsächlich sehr viel, muss ich sagen.
Sehr gut.
Das möchte ich nicht missen.
Welche Maschine oder Technologie in eurer Produktion begeistert dich persönlich am meisten?
Da hatte ich tatsächlich letzte Woche von dem Außendienst gebeten, mal eine Präsentation über, was gibt es Neues in der Produktion zu halten.
Und da habe ich mich mit dem Kollegen am Austausch gesagt, ja, was interessiert euch denn im Vertrieb?
Was wollt ihr wissen?
Und dann meinte er, ja, Patrick, zeig doch mal ein paar neue Maschinen.
Dann habe ich mich da hingestellt und tatsächlich die ersten Folien die Mitarbeiter gezeigt, die aus den Bereichen halt an den Produkten arbeiten.
Und so blöd das irgendwie klingt, aber in meinen Augen ist wirklich der Mensch die beste und wichtigste Maschine, die wir im Unternehmen haben.
Und das ist auch das, wo der Fokus jetzt eben drauf liegt.
Nicht irgendwie neue Anlagen zu beschaffen, die in Produktion zu bringen.
Ja, wenn man das mit Fachkräftebeschaffung vergleicht, ist das viel, viel einfacher.
Das ist eine schöne Antwort.
Der Mensch als die wichtigste Maschine in der Produktion.
Sehr gut.
Finde ich klasse.
Hast du ein Buch oder ein Podcast oder irgendeinen anderen Input, den du technisch geprägten Führungskräften empfehlen würdest?
Also mein Hauptthema war halt die Selbstorganisation und da habe ich zum Beispiel das Bullet Journal gelesen.
Das hat mir halt geholfen, so ein bisschen, ja.
Organisation in mein Chaos zu schaffen.
Ich nutze das aktuell immer noch, aber in stark vereinfachter Form, sodass sich das auch wirklich in den Arbeitsalter gut integrieren lässt.
Sonst hat mich das Thema New Work immer interessiert.
Wie machst du das in der Produktion?
Also New Work heißt ja auch ganz viel Remote-Arbeit.
Stell ich mir schwierig vor.
Nee, geht gar nicht.
Geht gar nicht.
Wo das funktioniert, ist natürlich bei den ganzen, wir nennen das ja hier White und Blue Collar, was auch nicht so ein schöner Begriff ist, aber bei den White Collars, die eben am Arbeitsplatz an den Büroarbeitsplätzen sind, arbeiten, wobei die Produktion einfach anders ist.
Wir können halt eben nicht so viel verändern, wenn wir zu Hause im Homeoffice sitzen.
Da ist es schon wichtig, vor Ort zu sein.
Aber was ich daraus so ein bisschen mitgenommen habe, ist einfach so Kommunikationsthemen.
Nicht jeder hat denselben Schmerz.
Für Menschen sind unterschiedliche Sachen unterschiedlich wichtig.
Und das war halt, glaube ich, ein Punkt, der mir durch diese New Work Podcast so ein bisschen mich dabei unterstützt hat.
Aber sonst bin ich offen für Empfehlungen.
Also aktuell Arbeit, ein bisschen Sport nebenbei und Familie ist schon Harry Potter, die ich ganz viel mit meinen Kindern habe.
Oh, ich auch, tatsächlich.
Mit meinem Sohn.
Wir sind mittlerweile bei Band 4 angelangt.
Sehr schön.
Welchen Satz hättest du deinem Patrick von 2014 denn gerne schon damals gesagt?
Hör auf deine Intuition, wer ist tatsächlich gesehen.
Also es waren ein paar Entscheidungen, habe ich gegen mein Bauchgefühl gemacht, die sich dann im Nachhinein herausgestellt haben, das waren nicht meine besten Entscheidungen.
Oder die waren gut, aber ich habe mich halt einfach nicht so wohl damit gefühlt.
Ich denke, das wäre tatsächlich ein Punkt, den würde ich mir nochmal mitgeben.
vertraue dir, dein Bauchgefühl ist schon gar nicht so schlecht, du hast eigentlich eine ziemlich gute Intuition.
Das wäre so der Satz.
Ich würde da einige sagen, anders machen.
Sehr gut, aber trotzdem, sehr gutes Schlusswort auch.
Patrick, es hat mir großen Spaß gemacht mit dir und auch wieder ein Beispiel dafür, dass man nicht unbedingt in der Softwareentwicklung angesiedelt sein muss, um ein CTO zu sein und auch ein sehr guter CTO sein kann, mit einem sehr aufgeräumten und klaren Blick auf das, was vor einem liegt, wie er die Organisation aufbaut.
So, hat mir Patrick.
War sehr, sehr cool.
Freut mich sehr, dass du da warst.
Und hoffe, wir können das, was du tust, in deinem Bereich auch nochmal anderen Software-Related CTOs ein bisschen näher bringen.
Dass man auch über den Tellerrand schaut und auch guckt, was kann man von jemandem wie dir lernen und was kann man sich da abschauen.
Ja, vielen, vielen Dank.
Es hat mir extrem viel Spaß gemacht.
Vielen Dank für diese neue Erfahrung.
Sehr gerne.
Dann mach's gut.
Ciao, ciao.
Ciao.