# Balancing Accountability and Psychological Safety in High-Performance Teams

**Podcast:** Engineering Kiosk
**Published:** 2026-02-24

## Transcript

Willkommen zu einer neuen Episode of Engineering Cures Podcasts.
Kennst du diese Moment in denen plötzlich overall from Hochleistungskultur the rede is, but this is easier and Bauchschmerzen anfühlt?
Genau da steigen wir heute ein.
Denn Hochleistung is not Stundenklop.
And when Führungskräfte versuchen Accountability hoch zu ziehen, dabei psychologische Sicherheit auf der Strecke lassen, kippt a team schneller in die Angstzone as the liebe.
Zu Gast is Philipp Clasen Schwedezky, Organisationsentwickler, Coach and Gründer von Trudi.
Mit ihm schauen wir auf ein Modell von Amy Edmondson, psychological plus accountability, and where this combination is kernel for each teamperformance is.
We clear how performance management, individual and tracking work, ohne that mentioned in the Selbstschutzmodus geht.
And we spread about typical sabotage muster, die Führungskräfte oft unbewusst auslösen.
You becomes außerdem concrete check frame on psychological team to kill, plus practice for caring and daring leadership, radical candor and pushback in middle management.
Deng mich ahoi, sagt ihr auf mich.
Klingt interessant?
Bleibt dran, los geht's.
Auf den Bergen gibt es ja auch immer so eine gemütliche Kultur, and then vielleicht auch so ein bisschen nach oben blickt, so dich, diese Hochleistungskultur.
Ich komme ja aus Innsbruck, Fotenbach is vielleicht so Begriff.
Das ist so dieses Unternehmen, was dann Leute von allen Kalibern und Gewichtsklassen irgendwie so auf den Mount Everest drauf karrt, würde ich fast sagen.
Aber diese Hochleistungskultur, nenne ich es ja mal, ist mir ja nicht so ganz verständlich.
Und es gibt ja auch diese Hochleistungskultur bei uns in der Tech-Szene.
Gerade C-Level spricht immer so von Hochleistungsteams haben und Hochleistungskultur bei mir im Unternehmen und wir leisten alles so viel.
Und genau über dieses Thema wollen wir eigentlich mal sprechen, wie das aussieht mit dieser Hochleistungskultur, wie man dorthin kommt, ist das überhaupt sinnvoll, was macht eine Hochleistungskultur aus.
Und wir haben da einen sehr qualifizierten Gast.
Warum der so qualifiziert ist, wird Andi gleich berichten, aber ich finde ja, er ist am qualifiziertesten, weil er Andi und mich mal zur Höchstleistungsform gebracht hat.
Wir haben nämlich mit 500 Leuten Schere Stein-Papier gespielt.
Und der Philipp, willkommen bei uns im Engineering Kiosk Studio, by the way, ist verantwortlich dafür eigentlich.
Ja, danke schön.
Das Schere-Stein-Papier-Spiel hatte ich schon mal ganz weit vergessen, aber soviel ich weiß, dann halten wir somit den offiziellen Philipp-Rekord, Deutschland-Rekord, Europarekord, ich weiß es nicht.
Kann ich nur bestätigen.
Für alle Leute, die jetzt gar nicht wissen, wovon der Wolfgang spricht.
Und zwar folgendermaßen.
Ich stelle den Philipp in einer Minute vor.
Aber Philipp macht unter anderem oder hat unter anderem mal eine ganze Zeit Leadership-Trainings gemacht.
Und ich hatte die Ehre, dann mal auch bei einem oder bei mehreren dabei zu sein.
Und so als, ich sag mal, ich glaube, das war so ein Spiel nach der Pause, ja, damit man so das Mittagstief irgendwie überbrücken kann, weil sonst schläft man da irgendwie im Suppenkomma ein.
Da ging es irgendwie darum, Schere Stein-Papier zu spielen und der Verlierer hängt sich hinter den Gewinner und feuert denen dann an.
Ja, und das geht dann immer weiter, immer weiter.
Das bedeutet also, du hast eigentlich so ein Divide Enconquer.
Und relativ schnell kannst du dann natürlich mit einer sehr großen Gruppe einen Schere Stein-Papiert-Turnier machen.
Und das haben wir, glaube ich, im Training mit zwölf Leuten oder mit zehn Leuten gemacht und das war dann innerhalb von anderthalb Minuten schon vorbei.
Und auf einmal hattest du so zwei Teams mit fünf, ich sag mal, Ultra-Fans.
Und man spielt da Schere, Stein und Papier.
Und das haben Wolfgang und ich mal auf einer internen Technologiekonferenz mit circa 500 Leuten gemacht und das war, glaube ich, nach sechs Minuten durch.
Ich habe da mal ein Artikel auch drüber geschrieben, da gibt es auch ein Video von, verlinke ich in den Shownotes, in den Blocknotes wollte ich gerade sagen, in den Shownotes.
Philipp, wir haben dich vor einer ganzen Zeit angefragt, ob du nicht Lust auf ein Interview hattest.
Ich hatte dich schon länger im Kopf für diesen Podcast, weil ich damals diese Leadership-Trainings bei dir sehr, sehr genossen habe.
Doch die Problematik mit diesen Leadership-Trainings ist ja immer, du hast es auch immer so beschrieben, du vermittelst immer Tools in einem Werkzeugkasten.
Jetzt weiß ich, woher du das hast, Andi, weil Andi sagt, in jeder Episode, das ist ja nur ein Tool für eure Werkzeugkiste.
Und das kommt scheinbar auch von dir.
Jetzt erklärt sich das langsam alles.
Und ja, vielleicht.
Auf jeden Fall habe ich mir immer die Frage gestellt, weil dieser Podcast dreht sich ja immer primär um die Themen mit einem Gast mit Credibility.
Und dann fragen, okay, Philipp hat so viel drauf, wir können ihn ja nicht 20 Mal einladen.
Und deswegen haben wir dich einfach mal gefragt, Philipp, hast du nicht Lust, bei uns hier im Podcast aufzukommen, wofür brennst du gerade?
Und du hast das Thema gepitcht, Hochleistungskultur in Teams zu entwickeln und wie viele Führungskräfte diese in Klammern unbewusst sabotieren.
Und das Thema hat mich gepackt.
Und jetzt freue ich mich sehr.
Aber wer bist du denn?
Denn dein Hintergrund passt wie die Forst aufs Auge aufs Thema.
Du hast Sozialwissenschaften studiert in meines Wissens nach der schönsten Stadt der Welt, Duisburg.
Oder warst du in Essen?
Ich war nicht, ich war tatsächlich in Duisburg am Standort.
Wo ist der Link jetzt zum Sabotieren, Andi?
Passt zwei Fahrsteller sabotieren.
Okay.
Nein, nein, nein, da ging es eigentlich um Sozialwissenschaften.
Aber du warst auch mal Projektkoordinator bei der Katastrophenhilfe und hast drei Monate in Pakistan mitgearbeitet.
Du hast über zehn Jahre Erfahrung als Trainer, Berater und Coach in der Personal- und Organisationsentwicklung.
Und wir haben uns damals kennengelernt, da warst du, soviel ich weiß, noch Angestellter oder beziehungsweise am Ende Partner über die Firma Contract mit Leadershipstrainings und Begleitprozessen von Change-Prozessen in Organisationen und so weiter und so fort.
Aber seit sechs Jahren verwirklichst du deinen eigenen Traum mit der Firma Trudi.
Und Trudi dreht sich um Personalentwicklung und um Organisationen gezielt und nachhaltig zu unterstützen, um das volle Potenzial ihrer Mitarbeitenden zu entfalten.
Und volles Potenzial, da sind wir direkt bei Hochleistungskultur, glaube ich.
Ist das alles richtig?
Wunderbar, ich habe gerade schon gedacht, vielen Dank für den Service, dass du mich vorstellst, weil ich finde das immer gar nicht so einfach, sich selber vorzustellen.
Und deshalb super.
Das passt alles, ja.
Und es ist schon eine Weile her, dass wir uns gesehen haben.
Hast du gerade geglaubt, irgendwas ist kaputt?
Ja.
Siehst du, so geht es mir auch oft.
Und dann brauche ich unbedingt einen Kaffee.
Oder wie der Andi sagen würde, ein Kaffee.
Und für diese Koffein-Energie, die ihr uns durch diese Kaffee-Spenden bereitstellt und die es uns eigentlich erst ermöglichen, diese Episoden zu produzieren, möchten wir uns einmal bedanken.
Und zwar bei den letzten Spendern.
Daniel, Jakob, Peter, Alfred, Florian, Michel, Dimo, David, Lukas, Adrian, Nico, Matthias, Wolfgang, by the way, schöner Name.
Elias, Björn, Franco, Dominik, Paul und Fabian.
Und egal, ob ihr uns einen Kaffee sponsert oder vielleicht sogar einen Kaffee-Abo wieder Fabian oder einen ganzen Monatsbedarf an Café wieder David.
Wir schätzen jeden einzelnen Kaffee und freuen uns wirklich über dieses ganze Koffein-Feedback.
Vielen Dank von Andi und von mir.
Und jetzt geht es auch schon wieder zurück zur Episode.
Aber jetzt ist eigentlich Schluss mit dem Service.
Jetzt musst du mal antworten.
Und darüber gleich mal meine Frage.
Jetzt habe ich das Intro gemacht mit den Bergen und Hochleistungskultur.
Was ist denn für dich die Hochleistungskultur in Tech?
Ist das irgendwie vergleichbar mit diesen sportlichen Hochleistungspersonen, die da so rumschwirren?
Jein.
Also erstmal müssen wir ein bisschen ausholen, vielleicht, weil woher kommt das Thema und warum brenne ich gerade dafür?
Ich begleite immer noch relativ viele Führungskräfte in Organisationen über Coaching oder über Entwicklungsprozesse oder über Trainings.
Und gucke natürlich dann auch, was begegnet mir gerade.
Und was mir gerade ganz viel begegnet, ist große Sorge dafür, dass wir, ich arbeite ja überwiegend in Deutschland, dass wir abgehängt werden und dass man in dem ganzen Wettbewerb nicht mehr mitkommt.
Und daraus kommt dann die Idee von, wir brauchen mehr Leistung.
Und das kann einerseits erstmal nachvollziehbar, okay, wenn vielleicht auch technologische Wettbewerbsvorteile wegfallen am Standort in Deutschland, Dinge wegfallen, dann ist die Frage, wie kommen wir zu mehr Leistung.
Und dann geht es los, dass man sich damit genauer beschäftigen muss.
Und dann habe ich das gemacht, habe mir das angeguckt, was wird gefordert?
Eigentlich wird meistens gefordert, mehr und härter zu arbeiten.
Da fange ich dann an, skeptisch zu werden und gucke auch genauer hin, okay, was ist das, was ihr wirklich braucht?
Und ich glaube, dieses, was ist eigentlich Hochleistung, ist etwas, was zum Beispiel im Vergleich zum Sport in Unternehmen oft gar nicht wirklich definiert ist?
Also ich weiß nicht, wie oft ihr mit den Teams, in denen ihr gearbeitet habt, euch schon auseinandergesetzt habt, zu sagen, wann sind wir eigentlich wirklich hochperformant?
Und das finde ich schon ganz faszinierend.
Ich habe momentan auch immer mal wieder Schnittstellen zum Leistungssport und da ist das super klar.
So, da ist Leistung auch definiert als eigenes Vorankommen, da ist es verbunden mit ganz viel Passion und all das ist in dem Unternehmenskontext viel weniger einfach und viel weniger klar.
Und deshalb geht es damit erstmal los.
Also, was bedeutet für uns Leistung?
Wie messen wir das?
Ist das die individuelle Entwicklung oder ist das tatsächlich das Erreichen von Zielen und das messbare Erreichen von Zielen über KPI?
Was ist das eigentlich?
Ich hatte gerade ganz kurze Angst, dass jetzt gleich irgendwie so ein Friedrich-Merz-Zitat kommt, wir arbeiten zu wenig und dann machen wir den Podcast to end, yeah.
Genau, yeah, that is jack, was mir so often.
Just moment aus einer Hilflosigkeit heraus gehen viele in this richtig.
Also it must mehr sein.
Also wirklich, it's doch this geschichte, wo Merz dann seine Tochter irgendwie mitbringen aus den USA macht, habt ihr gehört, anders.
Okay, er schenkt seiner Tochter, die is in a situation, that she auf der Suche war.
Was mache ich jetzt mit meinem Leben?
Was will ich beruflich machen?
And there comes aus einer USA-Reise wieder andersbrettchen oder sowas mitgebracht.
Da steht dann drauf: The secret to success is, and when manufactured stand drinks work.
Und ich glaube, das sagt alles.
Und er hat dasselbe erzählt, muss man auch noch sagen.
Es gibt einen O-Ton, es gibt ein Bild dazu, es gibt Video wie, also that is jetzt, ich glaube, das geht nicht in den Bereich Fake News.
Seiding, ich bin auf irgendwas reinfallen.
But that have gesehen, and that is genau das, wo man ja ein bisschen aufpassen muss.
And ich erlebe sogar andersrum, wenn in Unternehmen gerade über Leistungen gesprochen wird, dass Leute erstmal Angst bekommen.
Also, weil werde ich jetzt messbar, bin ich dann nicht mehr gut genug.
Also, es kippt ganz schnell in die falsche Richtung.
And that sieht man wiederum beim Sport viel weniger.
Und deshalb is ja eigentlich die interessante Frage: was müssen wir eigentlich doch, damit etwas entsteht, was eine motivierende Form von Hochleistung is?
And that is, glaube ich, schon mal eine Arbeit, die Führungskräfte mit ihren Teams machen müssen und die wir sehr bewusst angehen müssen.
Und dabei gibt es eben auch Dinge, die ich immer wieder erlebe, die in Unternehmen schief gehen.
Und wie man so in dem Wunsch, das eine zu fördern, also mehr Leistung, vielleicht bessere Ergebnisse, höhere Output oder sonst was, dass wir eigentlich Dinge tun, die das gerade quasi verhindern.
Und das war das, was ich euch geschrieben habe, weil ich vorhin gefragt habe, wo brennst du gerade?
Weil meistens werden dann Freunden aufgemacht, es wird entschieden, wer ist jetzt an allem schuld.
Und sobald diese Schulddebatte losgeht, gehen wir in die völlig falsche Richtung.
Und alle sind frustriert, alle fühlen sich gefangen in der Situation und sehen aber nicht, dass sie alle dazu beitragen, dass es eher schwieriger oder schlechter wird als besser.
Ich weiß es erstmal kryptisch.
Wir hatten mal Marco Alberti von Murakami, vielleicht kennst du ihn zufällig bei uns zu Gastin in Episode 110, der sagt ja auch immer, also diese Analogien zu Sport sind einfach nicht zu gebrauchen, eigentlich, weil Sport ist ganz genau definiert und wirklich ein Corsett, in dem du dich bewegst und in der Textszene haben wir eigentlich überhaupt nicht dieses Environment.
Also da ist nichts so ganz klar wie in einem Sportsetting, was einfach seit 50 Jahren irgendwie dasselbe ist und wo genau genauestens gemessen werden kann.
Jetzt die Frage zur Messbarkeit, was ist denn für dich dann eigentlich die Hochleistungskultur?
Was messen wir denn und ist es messbar?
Oder in welche Richtung müssen wir denn überhaupt messen?
Genau, und da machen wir schon einen Unterschied.
Also wir wechseln von Hochleistung, das ist sehr individuell in den Teams.
Und da finde ich auch interessant mit den Sportanalogien, es kommt ein bisschen auf die Sportart an.
Es gibt durchaus Sportarten, wo man, glaube ich, sehr flexibel, sehr situativ auch entscheiden muss und ein Team sich auf Veränderungen einstellen muss, psychisch sehr resilient sein muss, das ist vielleicht eher der Mannschaftssport, und dann gibt es andere Sportarten, die sehr genau im Ablauf definiert sind und dementsprechend auch klarer, messbarer und so weiter sind.
So, gehen wir aber weg von dem, was ist eigentlich Leistung, weil das muss individuell definiert werden.
Was ist Leistungskultur oder Hochleistungskultur?
Was sind so die Rahmenbedingungen, die es braucht?
Und da gibt es ein wunderbares Modell, which beschäftigt sich mit psychologischer Sicherheit, ist von Amy Edmondson, die damals Teams untersucht had in Bezug auf die Performance, and she is with the Hypothese reingegangen, that she said, Okay, Teams, die besonders leistungsstark sind, machen weniger Fehler.
Würde man ja auch auf den ersten Blick erstmal zustimmen.
Was dann aber rauskam, war, dass die Teams, die messbar hohe Leistung gebracht haben, das war, glaube ich, sogar im medizinischen Bereich, dass die mehr Fehler gemacht haben.
Und das war natürlich erstmal eine große Verwunderung, and then haben die genauer reingeforscht, and then kam aber raus, dass es eigentlich nicht mehr Fehler grundsätzlich sind, sondern dass dieses Team viel offener mit den Fehlern umgeht.
Daraufhin fing sie an, das weiter zu erforschen, ist tiefer reingegangen und es wurde immer deutlicher, dass es ein Konzept gibt, dass when Menschen zum Beispiel psychologische Sicherheit empfangen, das heißt, sich akzeptiert fühlen, sich also ein Vertrauen in ihrem Umfeld gegenüber haben.
Sich trauen, unbequem zu sein.
Also wirklich, auch wenn sieben Leute nacheinander das eine sagen, traue ich mich als Achter, jetzt zu sagen, nee, ich sehe es aber anders.
Dass wenn diese Faktoren stehen, dass dann Teams höhere Leistung bringen.
Sie ist dann damit rausgegangen, also an die Öffentlichkeit, das war ein ziemlicher Hype, habt ihr wahrscheinlich auch von gehört, psychologische Sicherheit.
Und heute sagt sie selbst, sie war vielleicht ein bisschen früh dran, weil dieses Modell doch ein Stückchen zu einseitig war.
Und was sie heute macht, ist, sie stellt der Dimension psychologischer Sicherheit eine zweite Dimension gegenüber, die nennt sie Accountability, also Verantwortlichkeit.
Und dann entsteht das übliche, wir machen zwei Achsen auf, wir haben eine Vierfelder-Matrix, und wir können sagen, wenn die psychologische Sicherheit hoch ist und die Accountability, also die Verantwortlichkeit gering, dann finden wir Teams in Comfortzonen wieder.
Ich fühle mich sehr sicher, ich kann sagen, was ich denke, ich kann mich frei bewegen.
Aber ich bin jetzt auch nicht wirklich stark in der Pflicht.
Die Ownership is vielleicht nicht hoch genug.
Vielleicht die Messbarkeit meiner Leistung ist nicht hoch.
So, dann haben wir die Komfortzone.
When the accountability sehr hoch ist, aber die Sicherheit nicht, dann kippen wir in die Angst.
Wenn beides niedrig ist, ist Katastrophe, wird von Apartie gesprochen.
Das gibt es leider auch.
Und ich sehe es wirklich auch in Organisationen, die dann vielleicht auch nach drastischen Veränderungen, nach Covid und mit vielen anderen Schmerzen zusammen da mittlerweile gelandet sind.
Aber am Ende ist ja das Ziel, dass wir sozusagen eine hohe Verbindlichkeit haben, eine hohe Accountability und eine hohe psychologische Sicherheit, und dann kommen wir in diesen Hochleistungssektor.
Wird da jetzt irgendwo was gemessen oder ist das ja mal nur grundsätzlich das Setting und das Messen ist jetzt komplett außen vor?
Das ist jetzt erstmal Kultur und Kultur ist natürlich schwierig zu messen.
Ich glaube, sobald du es auf dein Team anwendest oder auf deinem Umfeld, wirst du relativ schnell sehen können, was das für eine Dynamik ist.
Und das ist also eine der Sachen, which I've been saying, why are you self-sabotieren?
I moderate regularly board meetings, also C Level.
And momentan ist der Thema, den ich ganz oft heute is, unsere organization is in der Comfortzone.
We must the accountability hochziehen.
We can day more drugs machen.
We must just maler messenger, was it leisting, clearer performance tracking?
We must clearer from Leuten trend, that these leisting not getting.
And what this shift is in the wunch that we're in the comfortzone rauskommen, wird the accountability hochgezogen, but the psychological sicherheit gleichzeitig radical entzogen.
And then wechselt die Organisation, die vorher nicht so leistungsfähig war, aus einer Comfortzone, gegebenenfalls in einer Angstzone.
And what is it really Verantwortlichkeit when you from Verantwortlichkeit sprich?
And when that erhöht wird jetzt from the board?
Also, wie sieht das in der Praxis aus?
Was passiert da?
Also, es werden Performance Management Systeme eingeführt, it will be bis auf die bis auf das Individuum runtergebrochen, wer wozu beizutragen hat.
Und ich weiß nicht, ob ihr das mal erlebt habt in Organisation, in denen ihr gearbeitet habt, where sowas eingeführt wird.
The meisten Leute fürchten sich erstmal davor.
So jetzt, was ist, wenn ich dann nicht gerecht bewertet werde?
Also, wenn ich in meiner Organisation gerade zum Beispiel Zielzahlen einführe, auch für Individuen, dann merke ich, mit welcher Unsicherheit das verbunden ist.
So im Sinne, was passiert eigentlich, wenn ich die Ziele nicht erreiche?
Und genau der Kontext wird selten gegeben.
Das heißt, die Sicherheit wird nicht dazu gegeben, zum Beispiel, wie werden wir damit umgehen, and dementsprechend sorgt es dann für Angst.
Also, ein Ding wäre, du hast gerade gefragt, was sind die Maßnahmen?
Also Performance-Tools, die eingeführt werden, anderes Tracking nochmal, auch schnellere Konsequenzen.
Wenn Leute Ziele nicht erreichen, wird sich schneller getrennt.
Da sehen wir ja gerade viel Entlassung, Kürzungen, diese Dinge.
Weil wenn wir jetzt in der ganz klassischen Text-Szene über Verantwortung sprechen, da heißt es ja eher, wir sind verantwortlich für das Produkt, wir sind verantwortlich, wenn was schief geht, ob das stabil läuft und solche Verantwortlichkeiten.
Aber du sprichst jetzt wirklich dann von Zielen und auch der Druck, der dann aufgebaut wird, dass man diese Ziele wirklich erreichen muss und Ziele in Sinne von Performance oder Umsatzziele, die es dann am Ende ganz oft sind, also eher in diese Richtung gehen.
Das sind die Blickwinkel, wir können das glaube ich auch auf eure Welt anwenden.
Also angenommen, du bist verantwortlich für ein Produkt und etwas geht schief.
Wie gehst du dann damit um?
Wenn du in der Angstzone bist, wirst du versuchen zu verhindern, dass es deine Schuld ist.
Also dazu zu stehen.
Du wirst gucken, ob jemand anders, die haben nicht zugeliefert, ich hatte knappe Ressourcen, ich weiß nicht was.
So, wenn du in der Zone bist, dass du grundsätzlich dich sicher akzeptiert und anerkannt fühlst, dann würdest du wahrscheinlich viel eher dafür aufstehen und sagen oder dafür einstehen und sagen, hey, mein Part, darin muss ich besser werden, ich habe auch schon Ideen, wie ich das mache.
Der Mechanismus, wir arbeiten, also in meiner Arbeit arbeite ich ganz viel mit Zoom-Stufen.
Du kannst ganz rauszoomen auf die Gesamtorganisation oder du zoomst ganz rein auf ein Eins zu eins Zusammenarbeitsverhältnis von zum Beispiel Führungskraft und Mitarbeitender Personen.
Das ist aber ganz interessant, was du jetzt gerade gesagt hast, besonders mit diesem Gedanken, oh, wie werde ich denn eingestuft und bringe ich meine Performance oder ähnliches?
Ich kann die Angst hundertprozentig verstehen.
Ich möchte jetzt aber auch mal Debs Advocate spielen und dann die Frage stellen, wenn wir zu einem objektiveren, ich sage nicht objektiven, objektiveren Messverhalten gehen, reduziert das nicht die Gefahr für menschlichen Bias?
Weil wenn wir jetzt hier über psychologische Sicherheit sprechen und über Accountability und dann wer trägt, wer sind eigentlich die Leute, die jetzt hier wirklich leisten und davon rede ich nicht über Stunden buckeln, sondern die sich wirklich auf die richtige Arbeit fokussieren.
Mit richtig, also jeder macht Arbeit, aber es gibt Arbeit mit Impact und es gibt Arbeit, da fühlen wir uns busy und wir trampeln aber auf der Stelle.
Und ich glaube, die gibt es in jeder Art von Job, nennen wir es mal.
Ist es dann die Einführung eines solchen Bewertungssystems, einem objektieren Bewertungssystem über Accountability nicht ein bisschen vorteilhaft, dass es dann auch zum Wachstum der Person beiträgt?
Ja, absolut.
Also, ich bin auch nicht gegen Performance-Tools, ich bin auch nicht gegen Messbarkeit von Leistung und so weiter.
Ich bin nur dagegen, wenn wir dann, oder ich bin überhaupt nicht dagegen, aber ich glaube, es ist erfolgreicher, wenn du auf der anderen Seite auch die Bewertungsmechanismen einbringst.
Oder wenn du darüber sprichst, wie gehen wir denn mit den Ergebnissen um?
Wenn die Leute ein Gefühl dafür bekommen, was passiert mit mir und wenn Menschen trotzdem in einem Umfeld dann sich bewegen, was zum Beispiel zugewandt ist, was mit deiner Entwicklung sich beschäftigt.
Darüber entsteht die Sicherheit.
Also du kannst es ganz einfach messen, du siehst, wie reagiert jemand darauf, wenn sie ein Ziel nicht erreicht haben.
Ärgern sie sich.
Ich erlebe es immer wieder in der Arbeit mit Leuten in meinem Team beispielsweise, wenn was nicht klappt, ich muss nicht derjenige sein, der schimpft.
Weil die Person ist so stinksauer darüber, dass was nicht klappt und zeigt mir das offen, das ist gesund.
Dann brauche ich, kann ich ja eher schon in den Modus gehen, hey, jetzt werde ich aber sein mal nicht zu streng mit dir.
Aber die hat keine Angst vor mir, mir gegenüber zu zeigen, dass was nicht geklappt hat.
Und genauso wenn ich die Kennzahlen, ich habe Trainerinnen bei mir im Team, wenn ich dafür Kennzahlen einführe, also wie viel Umsatz macht eine Trainerperson, dann hat die Person zum Beispiel Angst davor, was wenn ich das nicht schaffe.
So, und dann ist zum Beispiel der Kulturteil von diesem, was wir an Strukturen schaffen, ist, dass wir darüber reden, wie gehen wir eigentlich damit um, wenn das nicht klappt.
Als ich damals noch in der Beratung war, war das auch so.
Ich habe angefangen, ich komme aus dem Non-Profit und kriege eine Zielzahl.
Das habe ich furchtbar fertig gemacht, weil ich überhaupt keinen Gefühl dafür hatte, schaffe ich das an Umsatz?
Und dann gab es diverse Gespräche, die mir dann gesagt haben: so, hey, wenn wir beispielsweise jetzt nur Senior Jobs kriegen würden für einen Jahr und du hast deshalb einen niedrigeren Umsatz, dann fällt das nicht zu deinen Lasten.
Unser Verständnis ist aber, dass du dich fit machst dafür, dass du möglichst viele Jobs machen kannst.
Und wie machst du das?
And dabei unterstützen wir dich.
Und damit war das so ein Rahmen gesetzt, in dem ich meine Leistung weiterentwickeln konnte, indem ich scheitern und besser werden konnte, in dem sehr klare Motivation gesetzt war, aber auch indem ich eine Sicherheit empfunden habe dafür, wenn was nicht klappt.
Dass ich dann damit hin zu jemandem gehen konnte und gesagt habe, der Kunde hat mich abgelehnt, die wollen mich nicht, die wollen nicht mit mir arbeiten, was kann ich tun?
Und nicht versucht habt zu verheimlichen, dass es bloß keiner mitkriegt.
Und das ist dieser Sicherheitsaspekt, der zu accountability dazu muss.
Hast du nur die mogellige Sicherheit, dann entsteht vielleicht auch nicht genug Power, um sich weiter zu entwickeln.
Dann hast du das, was du vielleicht im Kopf hattest von den Leuten, die auf der Stelle treten.
Die fühlen sich weiterhin in die Wert, and we come aber nicht in den Vortrag oder andersrum, dass du nur die Accountability gehen, die Leute in die Angst.
Und dann ganz interessant, ich ein bisschen länger, aber ganz interessant.
Ich erlaube momentan organisationen, die in die Angst gekippt sind, wo sich die Logic der Organisation from eigentlich sinn der Organisation wegentwickelt.
Und ich vergleich das immer mit diesem LinkedIn-Algorithmus, wo man mittlerweile, damit man mehr Klicks bekommt oder Instagram oder sowas, musst du Dinge tun, die mit dem eigentlichen Inhalt ja nichts mehr zu tun haben.
Hast du da vielleicht mal ein konkretes Beispiel?
Also ein fiktives muss jetzt nicht einer deiner Kunden irgendwie exposen oder so, sondern.
Also was ich meine mit dem Algorithmus beispielsweise, bei LinkedIn musst du ja Dinge tun, damit deine Post zum Beispiel höher ran, auch wenn das überhaupt nichts mit der Arbeit eigentlich mit dem Inhalt zu tun hat.
Und das übertragen in einer Organisation ist zum Beispiel, dass sich Menschen um, ich überlege gerade, ob ich ein ganz concretes Beispiel habe, was ich, wo ich nicht aufpassen muss, ist natürlich hoher Vertraulichkeit in meinem Job.
But zum Beispiel, dass ein Team an anderes nicht informiert darüber, dass sie an etwas arbeiten.
So, weil sie Sorge haben, dass ihnen dann was weggenommen wird.
And that they then schlecht dastehen.
Das ist ein typisches Beispiel.
So, und hinterher kommt raus, zwei Teams in einer großen Organisation.
Eins wusste sogar davon, haben parallel an etwas gearbeitet.
Und trotzdem hatten sie Angst davor, dass zum Beispiel die Existenz wegfällt, die Existenzgrundlage, dass sie aufgeteilt werden oder sonst was.
Und dementsprechend machen sie etwas, was der gesamt organisation nicht mehr hilft.
But this is jetzt ein wirklich interessant beispiel.
Zwei Teams arbeiten, weiß ich nicht, an der einen Sache.
Beide Teams rennen um einander, wer es besser macht, can I don't know what?
And have beide angst that it's not iron, that they have gesplittered or gemged werden oder was ja nicht.
So hab ich das verstand, also um reorganisation oder ähnliches.
Is that richtig?
So wie du es jetzt darstellst, wäre es ja so, wäre es ja eine Art Wettbewerb.
Da hätten wir ja schon wieder ein anderes Setting.
That I also say, come, here, my team macht, kriegt dieselbe Aufgabe, we arbeiten parallel, beide wissen voneinander, dann habe ich ja investiert, dass zwei Teams in Wettbewerb gehen and in so eine Art Sprint gegeneinander antreten.
Yeah, nee, nee, nee, genau.
So habe ich das verstanden, ohne dass diese Wettbewerbskommunikation da ist, aber dass die Teams das einfach so machen, ohne dass es wirklich so geplant war.
Yeah, or that Team 1 arbeitet an etwas and stellt mit der Zeit fest, ich habe gerade ein Gespräch geführt here mit keine Ahnung, der Kollegin aus dem anderen Team, du, die sind am selben Thema dran.
So, jetzt haben wir es gesehen.
And jetzt wäre ja sozusagen ownership, verantwortlichkeit und so weiter, dass ich sagen, ey, Leute, Moment mal, is it gedacht, dass wir hier parallel arbeiten?
Wollen wir wirklich mit zwei Teams antreten?
Macht das gerade Sinn für die Organisation?
Also, ich bringe dieses Thema an die Oberfläche, eskaliere ich es gegebenenfalls, um dann zu gucken, was wird damit.
Aber hey, bevor wir hier Stress kriegen, bevor es irgendwie unproblematisch wird, bevor wir vielleicht ein anderes Thema kriegen, was uns vielleicht Unsicherheit in unser Team bringt, sagen wir lieber nichts.
Ja, aber das ist doch nicht im Sinne der Organisation, weil ich sehe das nicht.
Nein, genau, das ist ja das, was ich meine.
Das ist nicht im Sinne der Organisation.
Das ist ein Angstverhalten.
Vielleicht sehe ich das etwas zu pragmatisch, ja, aber ich denke mir folgendes.
Meine sehr simplifizierte Definition von Arbeit ist, ich bekomme Geld im Austausch gegen Zeit und Fähigkeit, Leistung.
Also das bedeutet, jemand stellt mich an, damit ich dieser Person helfe, den Traum von dieser Person zu verwirklichen, weil diese Person entweder die Skills nicht hat oder die Zeit nicht hat.
Das bedeutet, ich komme dazu und helfe den Traum dieser Person, die mich angestellt hat, zu verwirklichen.
Und das bedeutet, es kann doch gar nicht etwas Schlimmes passieren, wenn das Thema, was du gerade beschreibst, auf den Tisch kommt, denn dafür werden wir doch alle bezahlt.
Ja.
Oder denke ich einfach nur zu doof.
Also ich weiß nicht.
Nee, nee, wunderbar.
Also was einmal zeigt, ist, dass du, glaube ich, in deinem, entweder für dich selbst geschafft hast oder in deinem Umfeld es auch erhältst, ein hohes Maß an Sicherheit empfindest.
So, wenn nämlich aber damit verbunden ist, dass du zum Beispiel, wenn du dann unbequem bist, dass du dann Sorge hast davor, dass du vielleicht deinen Job verlierst oder dass etwas Unangenehmes mit dir passiert.
Wenn deine Sicherheit nicht gegeben ist, dann würde diese Logik plötzlich nicht mehr so einfach sein.
Oh ja klar, dann werde ich das, werde ich das melden, wenn das ist oder werde ich dagegen was tun.
Oder werde ich unbequem sein, wenn ich Dinge tue, die keinen Sinn machen.
Und das erleben wir gerade in vielen, natürlich eher in größeren Organisationen, weil da wird es alles komplexer, dass Menschen abschalten, nicht mehr unbequem sind, nicht mehr mitdenken, weil sie Existenzsicherung betreiben.
Und das hat viel mit der Angst zu tun.
Ich weiß nicht, wie viele Organisationen ich gerade begleitet habe, die massiv Stellen abgebaut haben.
Und das ist zum Beispiel so ein Faktor, ich meine, die wirtschaftliche Lage ist schwierig, deshalb sind Organisationen dazu gezwungen.
Der Preis ist aber nicht nur, dass dann Wissen aus der Organisation verloren geht, sondern der Preis ist häufig, dass die Kultur in Richtung Angst dreht.
Angst im Sinne meines Modells jetzt.
Die psychologische Sicherheit geht runter, Verantwortlichkeiten bleiben hoch, oft wird da gar nicht so viel draufgelegt.
Und plötzlich fängt an, das Verhalten der Menschen sich zu verändern.
Die Leute ducken sich eher weg als Verantwortung sogar.
Die sagen, Dinge bringen Dinge eher nicht an die Wasseroberfläche, weil ich muss jetzt nicht der Überbringer der schlechten Nachricht sein.
Aber wenn du jetzt von psychologischer Sicherheit sprichst und du hast ja das Beispiel erwähnt, okay, du setzt jetzt Ziele, sagst du aber dazu, es ist quasi nicht so schlimm, wenn du die Ziele nicht schaffst.
Jetzt ein bisschen einfach formuliert.
Und das passiert ja meistens, wenn zu Ziele eingeführt werden.
Jetzt wird irgendwie Druck gemacht, es werden Ziele eingeführt, das heißt aber, ja, die sind im ersten Schritt gar nicht zu wichtig und wir nehmen die gar nicht zu ernst, aber wollen wir mal einfach messen und darum haben ja die Leute sofort Angst, weil es ja dann oft zu dem führt, was es dann wirklich ist, Messbarkeit, und dann habe ich wirklich harte Kriterien, wenn es darum geht, irgendwann rauszuwerfen, dann habe ich halt meine Kriterien, die ich verwenden kann, meine Messinstrumente.
Also wie schaffst du das, vor allem wenn du so things neu einführst, trotzdem eine Sicherheit zu gewährleisten?
Weil nur zu sagen, es ist nicht so schlimm, wir werden dann eine Lösung finden oder du bekommst Unterstützung.
Das kann man sagen, aber ob das dann wirklich ankommt, gibt es da irgendwie sinnvolle Möglichkeiten, das zu verbessern, die Sicherheit.
Yeah, und nochmal, es geht nicht darum, dass ich sagen, hey, we möchten gerne so und so viel Umsatz machen.
Aber hey, wenn es nicht klappt, dann ist es auch nicht so schlimm.
That is not my position.
Meine Position ist, sollte das aus einem Grund nicht klappen, werden wir uns nach den Kriterien angucken, warum es nicht geklappt hat.
Und es gibt durchaus auch den Anteil, wenn man sagt, nehmen wir mal nochmal das Beispiel von der Trainingsorganisation, für die ich gearbeitet habe.
Wenn ich jetzt meinen Umsatzziel nicht erreicht hätte und ich hätte aber auch diverse Jobs einfach abgelehnt, weil ich sag, ah, nee, passt mir gerade nicht rein und so weiter, dann wäre das Gespräch auch durchaus sehr kritisch gewesen.
Es gibt aber auch Aspekte, und vor denen fürchten sich Leute ganz oft, wo sie es nicht in der Hand haben.
Und wenn sie da das Gefühl haben, dass es ein fairen Umgang miteinander gibt, dass es ein vertrauensvolles Verhältnis gibt, dann entsteht aus einem ambitionierten Ziel nicht etwas, was negativ Druck macht und mich in die Angst führt.
Aber glaubst du, dass es grundsätzlich möglich ist, das wirklich on the fly zu kreieren, dieses Sicherheitsgefühl?
Oder braucht es da einfach eine Kultur, die schon zwei Jahre läuft, und wenn ich dann ein Ziel einführe, dann funktioniert es?
Oder kann ich bei so einer Zieleinführung gemeinsam das dann auch so wirklich schaffen, dass diese Sicherheit plötzlich vorhanden ist, wenn die vorher noch nicht vorhanden?
Jetzt sehen wir wieder, dass es diese Themen oft ein bisschen abstrakt bleiben, wenn man nicht an einem konkreten Fallbeispiel ist.
Es kommt jetzt darauf an, wenn du zum Beispiel ein ganz neu zusammengesetztes Team hast, dann haben wir ja erstmal ein Vertrauensvorschuss, den wir eigentlich fordern müssen.
Vertrauen, was ja ein wichtiger Komponente von psychologischer Sicherheit ist, ist ein Ergebnis und nicht etwas, was von vornherein, was wir uns versprechen können.
Wir können uns den Vorschuss geben, wir probieren das aus, es ist ein Erfahrungslernen und dann merken wir, okay, das funktioniert.
So.
Das heißt, bei einem ganz neuen Team kann man, glaube ich, Dinge tun, die das Vertrauen fördern, wie man sich gut kennenlernt, wie man Spielregeln miteinander vereinbart, all das, was man am Anfang investieren kann, was überraschend wenig gemacht wird, muss man auch wieder sagen.
Wie viele Teams haben eine Vereinbarung zur Zusammenarbeit miteinander gemacht?
Was sind die Spielregeln für unsere Kooperation?
Wann weiß ich, dass ich für dich ein guter Kollege bin.
Machen wir nicht.
Wir fangen einfach mal an, weil wir uns um die Sache kümmern.
Also damit kann ich natürlich schon was tun, aber jetzt gehen wir mal weiter.
Dann kommt diese Zielformulierung.
Wenn jetzt jemand bei mir ein neu ins Team kommt und trifft dann direkt auf diese Ziele, dann ist zum Beispiel ein Ding, wo ich der Person helfen kann, damit umzugehen, ist, dass ich ein Gespräch führe, in dem ich Kontext zu diesen Zielen gebe.
Also auch schon mal erkläre, warum machen wir das, dass es nicht willkürlich ist.
Und dann erkläre, wie gehen wir damit um und dann Fragen beantworte oder auch auf Sorgen eingehe, die da sein könnten.
So, manchmal sind die ja gar nicht da, da muss ich auch gar nicht da besonders viel Arbeit reinstecken, aber bei anderen Leuten gibt es das.
Und dann arbeite ich damit und gebe Kontext dazu und Rahmenst.
Und nochmal, ich habe für mein Team zum Beispiel übrigens gesetzt, ich habe, ich sage, bei Tschudi in der Kultur habe ich eigentlich nur zwei Werte definiert oder eine Idee von zwei Werten gehabt, als ich damit angefangen habe.
Ich habe gesagt, ich möchte diese psychologische Sicherheit.
Bei mir heißt es irgendwie sowas wie Zusammenhalt und Wertschätzung.
Also ich möchte, dass wir ganz eng miteinander sind und dass auch zum Beispiel Hierarchie nicht für falsche Distanz sorgt, sodass Leute sich auch trauen, ihre Gedanken jederzeit einzubringen.
Und auf der anderen Seite sage ich nicht Accountability, sondern Ambition.
Weil das im Umgang miteinander super gut funktioniert.
Diese beiden Werte streiten kontinuierlich miteinander.
Also beispielsweise eine Kollegin hat mit viel Aufwand ein Konzept erarbeitet.
Und dann habe ich in der Organisation erlebt, entweder es wird geklatscht, auch wenn man es gar nicht gut findet, weil sie so viel Aufwand betrieben hat, oder es wird hart dran rumkritisiert und sie geht hinterhergeprügelt raus.
Haben wir wieder die beiden Dimensionen.
Richtiges Hochleistungskultur wäre, dass man sagt, ey, super, der Einsatz und so weiter, dass man auch wertschätzt, was sie gemacht hat und gleichzeitig auch sehr deutlich sagt, was mir nicht gibt.
Und manchmal kann ich auch nicht irgendwas drum herum packen, wenn es einfach insgesamt nicht gut ist, habe ich halt die Klarheit, in der ich kritisiere.
Bin aber mit der Person ansonsten so verbunden, dass es funktioniert und dass sie motiviert wird von meiner Kritik und nicht das Gefühl hat, dass sie wurde geprügelt.
Mich erinnert das gerade irgendwie an dieses, wie heißt das, Shit-Sandwich?
Wundervoll, dass du da super viel Arbeit reingestellt hast.
Der letzte Aufstand ist, ich kacke, aber das Layout toll mit diesen ganzen Bildern.
Also, ja, du hast recht.
Habe ich auch gerade gedacht, vielleicht bei dem Beispiel, wenn das Konzept insgesamt schlecht ist, bin ich eher dafür, dass unsere Beziehung so gut ist, dass ich dir das klar sagen kann und dass ich nicht davor zurückschrecke, weil mein Wert ist, das muss besser werden.
But ich investiere in unserer Zusammenarbeit so in unsere Beziehung, dass du weißt, dass ich gerade die Sache kritisiere und dass ich dich nicht runter mache.
Ich glaube, so ist es besser erklärt.
Es gibt da zig Modelle für.
Momentan super, super beliebt ist das ganze Thema Radical Cender.
Ich weiß nicht, ob ich das schon begegnet ist.
Aber alle erzählen mir dann, wir müssen jetzt mal radical canner machen.
Das heißt, wir müssen uns klar und deutlich die Meinung sagen.
Sag ich mal, super, aber das Modell hat eine weitere Achse und die heißt care personally.
I can Leute hard kritisieren, ohne dass sie verletzt sind, beleidigt sind, defensiv werden und so weiter, wenn die wissen, dass ich es gut mit ihnen meine.
Eine Sache, die mir in den letzten Jahren geholfen hat, immer when I kritisiert werden, dass ich das nicht persönlich nehme, sondern immer mir denke, it's um die Sache.
Und weil im Endeffekt geht es halt wirklich um die Sache.
Also wir sind hier zusammen und arbeiten zusammen in einer Thematik und niemand has etwas davon, wenn ich jetzt den Wolfgang persönlich angreife, sondern it's um die Sache, it's um dieses Projekt.
Das hat mir zumindest sehr geholfen, wie immer wenn ich, ich sag mal, Kritic become, denn die selten Menschen wollen dauerhaft negative Kritik.
Dass man da auf jeden Fall nicht, ich sag mal, ja, mies wird.
Before we zu dem Thema Sabotage-Muster von Führungskräften kommen.
Denn das ursprüngliche Thema war ja, Hochleistungskultur in Teams zu entwickeln und wie viele Führungskräfte diese unbewusst sabotieren, habe ich noch eine Frage.
Und zwar treffe ich seltenst Leute, Tech-Leads, Engineering Manager und so weiter, die sagen, ja, nee, psychologische Sicherheit gibt es in meinem Team nicht.
Das ist alles super sicher.
Gibt es deiner Meinung nach zwei, drei Kontrollfragen, die entweder ich mir als Teammitglied oder als Teammanager stellen kann.
Ich sag mal, so ein Entscheidungsbaum oder so, wo ich sagen könnte, okay, psychologische Sicherheit ist gar nicht vorhanden, ein bisschen vorhanden und könnte verbessert werden oder top-notch.
So dass man sagt, okay, geh mal die letzten zwei, drei Situationen im Teammeeting hier oder so durch, dass man selbst so, ich sag mal, so ein Selbstassessment machen kann, ob man überhaupt weiß, ob ich hier jetzt weiterhören soll oder ob ich direkt zurück ans Reißbrett gehen soll.
Lass uns doch mal überlegen.
Also, erstmal würde ich sagen, die erste Frage ist: Wie offen sagen deine Teammitglieder, wenn etwas nicht geklappt hat, also wenn ein Fehler passiert ist?
Das ist ganz einfach.
Wie offen stehen sie dazu ein?
Wie sehr nehmen sie die Verantwortung dafür?
Wie proaktiv kommunizieren sie das?
Das ist der erste.
Das zweite ist.
Auch für dich selbst.
Also immer, du kannst es auf dich oder auf deine Teammitglieder beziehen, je nachdem, ob du Führungskraft bist oder Mitglied eines Teams.
Machen wir mal die zweite Frage aus der Ich-Perspektive.
Ich bin unzufrieden mit der Leistung einer Kollegin, eines Kollegen, wie viele Bauchschmerzen habe ich, das anzusprechen, das offen anzusprechen?
Ich habe das Gefühl, dass mein Team gerade Entscheidungen trifft, die ich nicht richtig finde.
Wie klar und deutlich traue ich mich, dagegen zu halten?
Wie oft ertappe ich mich in Meeting-Situationen, vielleicht mit einer größeren Runde dabei, dass ich Dingen zustimme, den ich innerlich eigentlich nicht zustimme, wo ich, wo ich noch nicht einverstanden bin.
In Klammern sozusagen, wir hören ganz viel von disagree and commit.
Aber was ich ganz viel höre, wenn nämlich dazu nicht das wirklich aus großer Sicherheit und Überzeugung entsteht, dann passiert nämlich disagree, commit and do nothing.
So, dann wird es ausgesessen.
Kennt ihr vielleicht auch schon.
Also das wären solche Fragen.
Wenn ich zu einem Feedback-Gespräch gehe, wie viel Bauchschmerzen habe ich davor?
Weil wenn wir jetzt noch psychologische Sicherheit haben und eine hohe Accountability, dann gehe ich zum Beispiel in mein Feedback-Gespräch mit meiner Führungskraft oder mit Kollegen aus dem Team, mit dem ich zusammenarbeite, und krieg ja eigentlich wieder Futter für meine Weiterentwicklung, um besser zu werden, um was Gutes zu tun.
Wie viel Angst habe ich davor?
Ein bisschen ist, also ich würde immer sagen, ich habe auch immer ein bisschen ein bisschen Kribbeligkeit dabei, weil ich natürlich auch nicht gerne höre, wenn irgendwas noch nicht gut genug ist.
Aber ist es, sagen wir mal, eine aufgeregte Angespanntheit oder habe ich schon wirklich Bauchschmerzen?
Das macht schon Unterschied.
Aber ab wann ist das disagree and commit and do nothing?
Denn wirklich fehlende psychologische Sicherheit oder einfach nur simple Verantwortungserosion, weil das hat die Miriam immer gemacht.
Die macht das jetzt bestimmt auch nochmal.
So nach dem Motto.
Ja, also es kann ja auch sein, das ist jetzt gerade nicht meine Baustelle, es gibt noch andere Leute im Team.
Nee, es ist fehlende, es fehlen noch Hochleistungen und es kann seine Gründer auf der Achse der psychologischen Sicherheit haben, es kann seine Gründer auf der Accountability.
Dein letztes Beispiel war ja genau das, dass jemand sich nicht verantwortlich fühlt.
Und das ist wieder dieses andersrum, wenn ich jetzt eine Situation vorfinde, wo Dinge nicht funktionieren, dann lass doch mal reinzoomen.
Was haben wir denn für eine Situation?
Und sind wir da oder da?
Fehlt der Person die Sicherheit, um zu sagen, hey, passt mir nicht?
War das der Fehler in der Geschichte?
Oder haben wir gerade jemanden, die sich vor allen Dingen damit beschäftigt, Dinge von sich fernzuhalten, andere zu blamen, wie heißt das, andere zu beschuldigen und so weiter, dann wären wir auf der Accountability-Achse.
Jetzt schneide ich das Thema an, wovon ich gerade besprochen habe.
Sabotagemuster von Führungskräften.
Was siehst du denn so in deiner Arbeit, was Führungskräfte berichten, kann man berichten sagen in deiner Arbeit, weiß ich gerade nicht.
Darstellen, wo sie sagen, so, seit zwei Wochen mache ich jetzt das und das läuft hier richtig rund.
Hochleistung, Kultur.
Und du denkst dir so, Bauchschmerzen.
Also gibt es da, gibt es da klassische Muster, wo du sagst, okay, das sind jetzt hier klassische Stereotypen?
Ja, und wir können auch mal bei dem Modell erstmal bleiben, weil es gibt natürlich ganz, ganz vieles, aber bleiben wir erstmal bei dem Modell.
Das erste ist, es gibt sozusagen zwei unterschiedliche Komfortzonen.
Die Einführungskräfte sind gut, indem die Accountability hochzuhalten und tun sich schwer auf der Beziehungsebene anzudocken und Sicherheit zu vermitteln.
Und das Gegenteil.
Es gibt Leute, die sind auf der Beziehungsebene gut, kriegen die Accountability aber nicht hin.
Und wenn man eigentlich damals zwei Führungsstile rausleitet, dann gibt es ja sozusagen die Caring-Führungsseite, also vielleicht eine Fürsorgliche, sich kümmern und es gibt die Daring, die herausfordernde Seite.
Und ich mag die Begriffe, weil die, weil die gehen gut von der, ich sag mal, gehen gut über die Lippen, Caring and Daring Leadership.
Und jetzt fangen wir mal an.
Die einen schaffen, zwar wirklich gut, klar Ziel zu setzen, auch klar Verpflichtungen, Verbindlichkeit herzustellen und so weiter.
Docken aber auf der Beziehungsebene nicht an.
Es entsteht kein Vertrauen.
Die Menschen sind grundsätzlich verunsichert und die kriegen schon mal vieles nicht zu hören, was sie eigentlich hören müssten, damit sie ihren Job.
Also, die müssten wirklich intensivieren zu verstehen, wie baue ich eigentlich gute, vertrauensvolle Beziehungen.
So, und wie führe ich Menschen?
Das ist der eine Teil.
Und es gibt den anderen Teil, und wenn du mich fragst, wo ich mich als Führungskraft selber intendiere, würde ich sagen, ich kann das mit den Beziehungen gut.
Das ist ja so ein bisschen mein Thema, beruflich.
Ich muss aber auf dieses Verbindlichkeitsthema achten.
Das Daring, auch dieses Pushige, dieses Unbequemsein.
Ich habe schon gerne Harmonie.
Und für mich ist eine Herausforderung ab und zu, mich selber zu fragen, so bin ich gerade unbequem.
Dann sage ich wirklich deutlich genug, was gerade nicht stimmt.
So.
Und das wären schon mal zwei Muster.
Dann kommt diese Sabotage, ist auch, dass ich jetzt was verändern will, aber anstatt das eine beizubehalten und das andere dazu zu nehmen, also zum Caring, das Daring hinzuzufügen, lasse ich das eine plötzlich weg und mache nur noch das andere.
Und damit schieße ich mir mein Team ab.
Ganz, also wirklich ganz häufig gesehen.
So, jetzt ist Schluss.
Ich war jetzt so lange so verständnisvoll and irgendwie bin ich viel zu sehr der Buddy von meinem Team.
Jetzt muss hier mal Klarheit rein.
So, and five Monate später, sprich gar nicht mehr mit der Führungskraft.
Es sind irgendwie lauter verdeckte Konflikte.
Die Führungskraft hat ein völlig anderes Bild von dem, was in dem Team passiert als eigentlich die Mitarbeitenden.
Ich mach's mal bewusst extrem, ja.
Aber haben wir komplett die Seite gewechselt.
Und eigentlich ist wirklich die gute Führung, was Hochleistung angeht, ist, dass ich beides gut kann.
Und wenn ihr euch vorstellt, vielleicht mal eine Führungskraft, die euch wirklich gepusht hat, where you so the gefühlt, so wow, da war ich wahnsinnig motived.
Meistens sind das Leute, die with euch auf der Beziehung wirklich eng andocken and then basierend auf dieser guten Grundlage raus echt fordern können.
Echt pushen, echt unbequem sind.
Das wäre ein Muster.
Also, ich kippe, ich pushe mein Team in die Angst, or I schaffe Comfortzonen.
That's the beiden, die man häufig sieht.
Es gibt 100.000 andere Sachen.
Es gibt als Führungskraft zu viel.
Menschen, die in Führung kommen, sind meistens Menschen, die ein hohes Verantwortungsbewusstsein haben.
So, and jetzt übernehme ich als Mitarbeiter, vielleicht, weil ich, ich, Philipp, habe ich jahrelang in meinem Team echt super gute Leistungen gebracht, and jetzt werde ich ausgewählt, das Team zu führen.
And then mache ich das mit denselben Erfolgsstrategien, die mich vorher zu einem richtig guten Mitarbeiter gemacht haben.
Und das ist, ich ziehe die Verantwortung.
Und jetzt habe ich ein Team und ich ziehe die Antwortung weiter an mich und dann lassen die immer weiter los.
Gibt es halt im Ruge mit diesen schönen Satz zu, wie du zupackst, lassen zwei andere los.
Andis Lieblingsspruch.
Dann merke ich das, dass Leute loslassen.
Was mache ich dann?
Ich nehme noch mehr Verantwortung.
So, und das mal reingezoomt auf eine Situation, eine Person hat ein Problem und die Führungskraft beschießt diese Person mit Lösungsvorschlägen.
Und die Person kauft keins so richtig.
Führungskraft ist hinterher geschwitzt, müde und fertig und die Person hat eigentlich immer noch nicht selber gearbeitet, weil sie in die Passivität erzogen.
Das ist auch so ein typisches Beispiel, wie ich als Führungskraft gute Leistung, also ich bleibe mal bei dem Begriff Hochleistung, hohe Leistung in meinem Team sabotieren kann.
Im besten Wissen und Gewissen.
Das gleiche gibt es ja auch im Team, dass irgendwie eine Person extrem heraussticht und Vollgas gibt und das ja dann auch durchaus ein Problem sein kann, wenn die dann eben alles an sich zieht und alles übernimmt und immer die Verantwortung dann bei einem im Team bleibt.
Wie gehst du da dann von Leadership-Seite damit um?
Also gar nicht, wenn du selber das Problem bist, sondern eben ein so ein Hochleistungssportler, nenne ich es mal im Team hast.
Naja, auch der beste Spieler in diesem Team muss immer wieder seine eigene Leistung daran messen, was kann das Team eigentlich leisten.
Also ich kann ja der, ich bleibe mal bei irgendeinem Sportbeispiel, ich kann ja der Torschützenkönig der Liga sein und trotzdem absteigen mit meiner Mannschaft.
Und das heißt, ich glaube, dass das erste, was ich machen würde, wäre, ich würde der Person versuchen, zu helfen, zu sehen, wie die Wirkung neben der eigenen Leistung ist.
Also das andere zum Beispiel vielleicht demotiviert verunsichert werden über die Souveränität und die Power.
Und dann würde ich überlegen, wie kannst du als Hochleistungsperson in meinem Team, wie kannst du deine Leistung hochhalten und gleichzeitig positiv aufs Team abfärben?
Das schließt sich ja nicht aus.
Das heißt, wahrscheinlich würdest du, wenn du das jetzt bist, würdest du das in meinem Team sozusagen eine Zusatzzziele bekommen, dass ich sage, und die Leute in deinem Umfeld ziehen mit oder sind motiviert oder fühlen sich von deinem von deinem Coaching-Sparring unterstützt.
Du hast gerade ein wundervolles Beispiel gehabt.
Und zwar, dass der Engineering Manager oder die Engineering Managerin oder die Teamleiterin alles übernimmt und versucht, okay, Leistung, Leistung, Leistung, sonst läuft ja hier nichts.
Und das geht vielleicht ein kurz ein Augenblick gut, vielleicht ein Monat oder zwei, aber irgendwann halt nicht.
Burnout, zu viel Arbeitsstunden und so weiter und so fort.
Und das ist ja ein ganz klassisches Beispiel von Leuten, die entweder neu in eine Rolle sind oder sagen, okay, ich möchte mich jetzt beweisen, mehr Zeit, gleich mehr Output.
Wie würdest du denn vorgehen, um genau diesen Stereotypen zu drehen?
Weil ich meine, da geht es ja jetzt gerade um die Accountability für deine Teammitglieder.
Und jetzt hat man natürlich vielleicht auch verschiedene Erfahrungslevel im Team.
Leute mit weniger Erfahrung, Leute mit mehr Erfahrung, Leute, die sind organisierter, Leute, die sind weniger organisiert.
Und das kann ja mit ganz einfachen Dingen beginnen.
Wie jemand schlägt vor, ja, lass uns doch mal ein Meeting zu dem Thema machen, um ein bisschen Wissen zum Thema künstliche Intelligenz zu teilen.
Dann sagt man, ja, ich stelle doch mal eine Einladung und lade das Team doch mal ein.
Damit du als Engineering Manager das nicht machen musst, aber dann passiert nichts.
Also man verteilt ja die Accountability, aber sie wird, wie nennt man das, nicht wahrgenommen?
Also ich meine, wie würdest du jetzt an sowas rangehen?
Weil das ist nämlich genau der Punkt, das Sabotagemuster, wie dreht man das?
Ja, wir können wunderbar, wir können genau bei dem Beispiel bleiben.
Nennen wir es mal die Teamleiterin.
So, die hat ja jetzt gerade gesagt, hey, du willst ein Meeting zum Thema KI machen, dann erstell doch mal ein Termin und lade doch schon mal alle ein und so weiter, würde ich sagen, du arbeitest schon wieder zu viel.
Mein Ansatz wäre, wenn ich sage, du möchtest das haben, was machst du jetzt?
Wie kommst du da hin?
So, und dann sagt die Person auf der anderen Seite, ja, puh, ja, vielleicht sollen wir mal ein Meeting machen.
Dann habe ich so, ja, ist eine gute Idee, wen brauchst du fürs Meeting?
Also, wenn du das machen möchtest, was ist dein Ansatz, wie kommst du da hin.
Das funktioniert bei jemandem, der bisher Passivität gewöhnt war, natürlich nicht auf Anhieb und man darf auch irgendwann aufhören mit den Fragen.
Aber das sind die kleinen Zeitinvests, die wir, die wir tätigen müssen, damit die Person in die Verantwortung kommen.
Okay, von mir brauchst du sozusagen als Führungskraft das Go, dass du sowas machen kannst, aber du bekommst jetzt hiermit ein Mandat.
Und wenn die Person es dann nicht macht, entweder habe ich auch ein Interesse, dass es gemacht wird, dann würde ich natürlich irgendwann mal sagen, hey, warum passiert nichts und was hält sich davon ab, das zu tun?
Oder sie hat sich das gewünscht, sie möchte es selber machen, kommt nicht in die Puschen und dann hat sie ja selber ein Problem, wenn sie es nicht.
Aber geht genau das Problem, das, was du sagst, die Person hat das Problem, nicht dann zulasten des Teams?
Denn ich meine, mit diesem, ich sage jetzt mal, sehr simplifizierten Fragen, so, was machst du denn als nächstes und so weiter, da kann man sich natürlich auch ein bisschen dumm vorkommen, weil das sind ja alles hochintelligente Menschen.
Du hast ja ein Team mit hoher Wahrscheinlichkeit mit Fachexperten und die verdienen natürlich auch ein Schweinegeld, ne?
Und so weiter und so fort.
Das ist ja sehr kreative Arbeit.
Und da muss man natürlich auch einen gewissen Respekt dranbringen und nicht sagen, wie gehst du jetzt vor, ein Meeting anzulegen.
Was mir wichtig ist, und das weiß mein Team, glaube ich, auch, wenn ich mit diesen Fragen komme, dann heißt das, Achtung, Philipp hat gerade gemerkt, dass du eben eine Verantwortung zuschiebst, die er nicht haben will.
Wir haben das ja dekodiert.
Wir sprechen darüber.
Ich habe auch von vornherein klargemacht, was ich von Leuten in meinem Team erwarte und wie ich gerne zusammenarbeiten möchte.
Und dann gibt es immer mal wieder so kleine Beispiele.
Meine Kollegin, die unser Team leitet, was die Lernprogramme produziert, mit der dich mal so auf dem Weg zum Training, so ein WhatsApp-Austausch, wo sie mir Fragen schickte und so weiter.
Und dann kam am Ende die Frage, also stellen wir jetzt das Lernprogramm live oder nicht?
Und das war so eine typische Situation, ich werde als Führungskraft gefragt, ich gehe jetzt erstmal schnell in so ein paar Aussagen machen und plötzlich rutscht die Verantwortung für alles auf mich.
Und dann habe ich nur zurückgeschrieben, so nach dem Motto, yeah, was würdest du jetzt entscheiden?
So, und dann kam nur von dir, okay, ich habe schon verstanden, alles klar, so Augen zwinkern.
Das muss ja nicht sein, was ich manipulativ mache.
Ich kann ja durchaus vorher sagen, mein Interesse is that you're in die Verantwortung für eure Themen geht.
Und dann aber, das ist das, was ich meine, this is what I mean: we sabotieren wir uns, indem wir das nicht durchziehen, indem wir nicht aushalten, wann immer solche kleinen Einladungen kommen, in which we need to make sure a clear comment, dass wir die dann auch immer möglichst alle annehmen.
Ist ja auch schön.
Manchmal ist ja auch schneller.
Ich mache so eins, zwei, drei, we can do it, but then I'm going to my verantworthy to me, what I need to find.
Vielleicht in the Eskalationsstufe, Feedback Gespräch, hey, and then we're in the Kritikgespräch, and then it's not so überleb mal, obviously, and then there's a clear aussage from me, what I have on force.
That's all not when you unwilling is or not to react or these another.
I doubt that we there are a form of passivity, but it's so functioned.
One other thing: two people in the team have a conflict, wenn ich das jetzt enter, can we A or B.
The one will A, the other will B.
Just come to Führungskraft and say, hey, we won't know what we want to do.
I said A, I said B.
My emphatic on the Führungskraft is to say, when I delegiert ihr das an mich und damit brauche ich von euch das Mandat, and then I have this mandate that you my entertainment kauft.
Also ich mache euch da ein Preisschild done.
Und ich sage es euch, in 60, 70, I don't know, ich habe es nie messed.
But in vielen Fällen kommt dann, ah, we read nothing.
Und dann gibt es am Ende doch eine Einigung, but for Gerichts ziehen wollte ich jetzt doch nicht und die den Einfluss abgeben.
Und ich glaube, an so vielen kleinen alltäglichen Stellen können wir den Leuten aufzeigen, so, Achtung, du verlässt gerade den Teil, which you in verantwortung bist, würde ich dir gerade aber nicht empfehlen.
Und irgendwann, wenn du das wirklich durchziehst, und das ist eine Disziplinsfrage, das sind Mikrosituationen im Alltag, kannst du dein Team sehr, sehr mündig halten und sehr unbequem.
Aber anstrengend.
Vielleicht, vor allen Dingen, wenn ich es nicht gewöhnt bin.
Genau, also auf der einen Seite sagst du ja gerade, du bietest eigentlich mit deinem Führungsstil jedem eine Chance, über Zeit selbst zu verstehen und selbst zu lernen, oder?
Mit diesen Rückfragen initial.
Ja, also ich mache von Anfang an das Angebot, dass ich möchte, dass du so viel wie möglich Verantwortung selber trägst, übernimmst und dass ich dich gerne dabei unterstütze.
Das ist sozusagen der Deal, den ich dir am Anfang hinhalte.
Ganz ehrlich, ich bin Gründer, Geschäftsführer von einem kleinen Unternehmen, wir haben einen großen Wettbewerb, wir müssen sehr schnell sein.
Ich kann mir das jetzt auch nicht Monate und Jahre lang angucken.
Und dann gibt es auch was, wo ich merke, okay, das funktioniert nicht, die Person schafft es nicht, da reinzukommen, aber dann muss ich zumindest mit mir im Rein sein, habe ich die Angebote wirklich alle gemacht.
Oder habe ich was dazu beigetragen, dass die Person keine Chance hatte, bei mir zu performen.
Wenn ich aber in Spiegel gucken kann und sagen kann, ey, ich habe die Angebote gemacht, ich habe unterstützt, ich habe den Rahmen gesetzt, ich habe eine Kultur geschaffen, in der man Verantwortung nehmen kann und sie auch erträgt, das gibt es ja auch, dann kann ich auch relativ gut eine Entscheidung treffen, mich zum Beispiel von jemandem zu trennen, wenn es da nicht klappt.
Aber du hast es ja dann auch gesagt, wenn man mit diesem Prozess beginnt, dieses Feld zu drehen, dass das sehr anstrengend ist.
Denn du musst ja eigentlich, also du als Führungskraft, muss ja eigentlich, ich sag mal, alles, was du subdelegierst oder zurück pingst, auch irgendwie begleiten.
Das bedeutet dem nächsten One-on-One, vielleicht mal ansprechen, weil du musst ja auch in irgendeiner Art und Weise beobachten.
Und wenn du jetzt sagst, das sind diese Mikrotransaktionen, Mikrotransaktionen, das kann ja eine riesen Liste werden bei einem Zehn-Mann-Team.
Es gibt so einen schönen Satz zwischen Reiz und Reaktion steckt Haltung, habe ich letztens gehört.
Also am Ende ist es gar nicht so schwierig, wenn ich das Muster einmal verstanden habe.
Achtung, wen möchte ich gerade eigentlich in der Verantwortung haben.
So, das heißt, es gibt immer wieder eine Situation, die treffe aber immer wieder bei mir auf dieselbe Haltung.
Bist du selber in charge?
Oder gehst du gerade aus der Verantwortung?
So.
Das ist jetzt nicht sonst was für ein Hardcore Job.
Das ist, glaube ich, dann hard, wenn du zum Beispiel einen Team erben würdest in einer Organisation, was vorher eine Führungskraft hatte, die alles im Micromanagement durch entschieden hat, durchregiert hat, sagen wir es wirklich mal.
Dann ist der Kulturwandel dahin, ist natürlich Arbeit.
Aber grundsätzlich treffen wir ja auf Leute, die erstmal klug sind, die grundsätzlich auch ein Interesse haben, einen guten Job zu machen und so weiter.
Also ganz viel, ich bin ja ganz selten irgendwie überhaupt erst negativ überrascht worden.
Und dann geht es nur darum, dass wir so überangepasstheiten rausnehmen.
Dass ich dir die Sicherheit gebe, dass ich dich auch verantwortlich halte und dass ich nicht aus Versehen über meine Präsenz dich aus der Verantwortung drücke.
Das ist das Bild.
Das findet oft ganz alltäglich gar nicht so sehr statt.
Aber es gibt so wunderbare Sachen.
Bei uns die Homeoffice-Regelung bei Trudi.
Ah, da habe ich mir auch ordentlich den Kopf zerbrochen.
Wie machen wir das denn jetzt?
Und wer ist dann hinterher alles sauer auf mich?
Und am Ende habe ich, glaube ich, nur einen Punkt reingegeben, wo ich gesagt habe, ich finde es nicht gut, wenn wir komplett remote gehen.
Und danach habe ich gesagt, und jetzt, weil vorher hatten wir schon Leute gesagt, was sie gerne hätten und dann habe ich das moderiert.
Und das Team sich auf was vereinbart, was fantastisch ist, weil das Schöne ist, wenn es nicht meine gesetzte Regel ist, sondern eine Vereinbarung des Teams.
Wer achtet dann darauf, ob das eingehalten wird.
Ich führe keine Gespräche mit Leuten, die nicht genug ins Büro kommen.
Das machen die untereinander.
Da sagen die sich das.
Wir finden es echt nicht gut, du bist gerade schon drei Wochen wieder nicht da gewesen.
Ist doch super.
So, trägt von alleine.
Und wenn du das schaffst zu bauen, hast du natürlich an vielen Stellen als Führungskraft auch Zeit für andere Dinge, weil du dich nicht um sowas kümmern musst.
Devil's Advocate mal wieder.
Gerne.
Ab wann ziehst du dich denn da etwas zu viel raus als Führungskraft?
Weil als Führungskraft bist du ja auch verantwortlich für die Themen im Endeffekt.
Und ab wann sagst du, oder ab wann kommt vielleicht der Gedanke bei dem Team auf, Moment mal, der ist doch die Führungskraft jetzt hier?
Der steht doch dafür gerade.
Ja.
Ich glaube, wenn das Gefühl ist, dass ich eben nicht mehr erreichbar bin.
Ich finde immer noch, dass die Entscheidung, die ich zum Beispiel auch bei uns in der Firma treffe, ist eine Form von Service, wenn man nicht mehr weiterkommt.
Und natürlich bringe ich Ideen ein und solche Dinge.
Ich glaube auch, dass das eher eine theoretische Sorge, dass ich zu weit draußen bin.
Kann natürlich sein, wenn ich jetzt als Führungskraft nicht mehr mitbekomme, was in meinem Team los ist.
Oder wenn ich keine guten Infolinien habe und so weiter und so weiter, dann wäre ich wahrscheinlich zu weit draußen.
Dann ist es nicht mehr machen lassen und empoweren, sondern dann ist es irgendwann, ich weiß nicht, absent sein.
Kann es auch geben, ehrlich gesagt, also zumindest bei Führungskräften, die alltäglich mit ihren Teams arbeiten, sehe ich die Gefahr nicht so.
Bei mir gibt es die durchaus.
Ich mache ja auch noch relativ viel beim Kundenarbeit und bin dann auch mal zwei, drei Tage in der Woche unterwegs.
Und da muss ich dann höllisch aufpassen, dass ich nicht zu weit weg bin.
Dann ist es gut, ein Empower das Team zu haben, was selbstständig Dinge macht.
Aber ja, also Wahrscheinlich halt nicht so hoch.
Es gab so ein, zwei Erlebnisse für mich als Führungskraft, wo ich immer her habe, okay, jetzt gibt es so Alleingänge, jetzt wird es mir zu unabgestimmt.
Jetzt ist jemand vielleicht zu sehr in der Selbststeuerung.
Da muss ich es wieder einfangen.
Über was du jetzt gesprochen hast, das war ja ziemlich so der Radical Candor-Ansatz, dass man die Leute pusht oder wie du es selber genannt hast, Caring and Daring, eher da Daring, die Daring-Seite, würde ich mal sagen.
Jetzt, wenn man auf die Caring-Seite schaut, die Verantwortlichkeit auch jetzt von dir als Führungskraft, gerade wenn es auch in die Richtung geht, was wir jetzt ja immer mehr merken, dass die Leute immer mehr leisten müssen sollen und es vielleicht auch gewollt wird, wenn es denn in Richtung Selbstausbeutung geht.
Wo stehst du dann als Führungsperson?
Wo musst du reinspringen?
Was ist wichtig, um da immer noch die Sicherheit zu gewährleisten im Team?
Weil Radical Kendo, du pusht die Leute ja in gewisser Weise, aber du musst es ja dann auch oben irgendwo auffangen oder ist die Frage, musst du sie auffangen oder bist du einfach froh, dass alle Vollgas geben und einfach 70 Stunden arbeiten?
Nee, und ich meine auch nicht mit Vollgas die reine Menge an Arbeit.
Darum geht es gar nicht.
Also, man kann, glaube ich, Vollgas geben und sehr erfolgreich sein, auch mit einer anderen Anzahl an Arbeit.
Ich glaube, das muss sich immer der Aufgabe zuordnen.
So und wir müssen über Ressourcen sprechen.
Also, ich habe überhaupt kein Problem, dass mal jemand 70 Stunden arbeitet.
Finde ich völlig okay.
Ich glaube, wann zum Beispiel, und das haben auch die meisten Leute übrigens nicht, mal so eine extra Schicht zu gehen, wenn sie den Sinn zum Beispiel dahinter sehen.
Schwierig wird, 70 Stunden zu glauben für irgendetwas, wo ich zum Beispiel nicht mehr verstehe, warum und wo ich oder das Gefühl habe, es macht gerade gar keinen Sinn.
Aber das ist ja auch die Gefahr, dass wenn du den Sinn erkennst und den Sinn darin siehst, dass du vielleicht dann mehr arbeitest.
Also das gibt es ja sehr wohl auch, dass die Leute den Sinn sehen und darum so viel Arbeiten.
Ja, und dann gibt es einen zweite Aspekt, den ich auch eine Fürsorgepflicht sehe.
So, ich sehe mich schon in der Verantwortung, dass Leute in der Zusammenarbeit mit mir in meinem Unternehmen nicht ausbrennen.
Da geht es ja dann um psychische Gesundheit oder auch körperliche Gesundheit.
Und um dafür ein gutes Gefühl zu kriegen, muss ich mit denen eng sein.
Also wir brauchen Vertrauen.
Die Person, ich glaube nicht, dass das Gefährliche ist, dass, also die meisten Unternehmen bieten mittlerweile genug Möglichkeiten, sich auszubrennen.
So in welchen Unternehmen passiert das Ausbrennen wirklich, in den Unternehmen, in denen die Leute nicht sagen, so langsam mir wird es zu viel.
Oder mit niemandem darüber reden.
Ich glaube, das Sicherheitsnetz ist nicht die Ambitionen runterzuschrauben, sondern das Sicherheitsnetz ist, dass wir so verbunden miteinander sind, dass wir so eine Nähe zueinander haben, dass die Person sagt, mir wird es viel.
Und dass wir da und dass ich dann, und das hat dann ist nicht nur, dass sie es mir sagt, sondern das ist ja sich immer wieder bestätigen oder bestärkende System, dass ich damit gut umgehe.
Das muss nicht so schon sein, wenn die Person sagt, ich bin jetzt hier kurz vorm Krank sein oder ich fall jetzt aus oder ich muss mich eine Woche rausziehen, sondern auch schon darauf auf die feineren Töne zu achten.
Und wir können auch grundsätzlich eine Vereinbarung dazu machen.
Bei Judy zum Beispiel sage ich immer, okay, wir haben jetzt gerade 15 Leute.
Angenommen, ich könnte 10 mehr Leute einstellen, würden wir uns Arbeit für 20 mehr Leute machen.
That is ja, es ist gar nicht die Idee.
We have eine Illusion von fertig werden.
Die müssen wir als erstes, müssen wir als erstes kippen.
We werden nicht fertig.
So, and that's we can darin trainieren, immer schneller zu werden, damit wir fertig werden, sondern wir müssen besser priorisieren and we can gut abgestimmt sein, wie wir mit diesem Druck umgehen.
Dass wir immer noch zwei Dinge mehr machen können.
Und mit dieser latenten Unzufriedenheit, dass es eigentlich noch was gäbe und noch was, was wir tun können.
And Leute darin, sagen wir mal, ich habe ja ein sehr junges Team, auch zu unterstützen, da für sich eine gute Balance zu finden, zwischen so in der hohen Leistung zu bleiben, zwischen durch sich auch diese Pausen zu gönnen.
That is auch was sehr individuell ist, and that is my aufgabe, dabei zu unterstützen.
And wie machst du das, sicherzustellen, dass sich die Leute die Pausen nehmen?
Weil ich kennt es auch aus dem NGO-Bereich ganz oft, dass die Leute eigentlich ausbrennen, obwohl sie, obwohl da gar niemand dahinter steht, aber weil sie eben so daran glauben an das Ganze, dass sie dann erst recht ausbrennen.
Also ich habe eine Katastrophenhilfe gemacht und da habe ich 19 Stunden am Tag gearbeitet, manchmal sogar noch mehr.
Ich habe auch drei Nächte nicht geschlafen, drei Tage nichts gegessen, weil ich sonst nicht hätte arbeiten können mit meinem Darmproblemen.
I have this mal alles ausprobiert.
Ich habe mal so wirklich meine absoluten Grenzen getestet, noch dazu natürlich psychisch, was man da erlebt hat, was doch so auf einen einprasselt und so die Umstände von 46 Grad und sowas.
Und da haben sich aber so ein paar ganz einfache Bilder geprägt, die ich auch, die man ganz gut vermitteln kann und wo, glaube ich, so ein Prinzip klar wird.
Wir haben in einem Katastrophengebiet, wo eine Million Menschen obdachlos waren und wir durchaus eine hohe Anzahl an massiv unterernährten Menschen haben, hat mein Team gegessen abends.
Und wir haben auch geschlafen, ich hatte Ärzte, die waren überwiegend über 60.
Wir haben auch in klimatisierten Räumen geschlafen.
Das heißt, direkt vor unserer Nase ging es den Leuten schlecht und wir haben unsere Leistungsfähigkeit erhalten.
Und dieser Selbsterhaltungstrieb ist wahnsinnig wichtig für Hochleistung.
Und der ist aber sehr, sehr unterschiedlich.
Das heißt, ich werde nicht hingehen und sagen, du darfst abends um 10 Uhr keine Mails mehr beantworten.
Ich als Vater von zwei kleinen Kindern mache das super gerne.
Hab meinem Team aber zum Beispiel gesagt, Leute, das mache ich, damit ich die abends zwei Stunden mit meinen Töchtern habe.
Und nicht, weil ich euch suggeriere, dass ihr auch um 22 Uhr noch Mails schreiben müsst.
Können wir das vereinbaren?
Dann hat das ein ganz anderes Bild, als wenn der Geschäftsführer 22 Uhr Mails schreibt und alle denken, der sitzt da mit dem Standard.
So kann ich, kann ich dafür sorgen.
Ich führe Einzelgespräche mit den Leuten, die ich direkt führe.
Und da geht es auch darum, wie geht es dir gerade, wie läuft es?
Und was brauchst du, damit du eine hohe Leistung bringen kannst und dass du gleichzeitig aber für dich sorgst.
Und dann kann es bei der einen Person sein, da sage ich, hey, wie wäre es denn, wenn du einfach mal einen halben Tag dich rausziehst oder dich ein Tag rausziehst?
Hast du eh genug Stunden, so, da helfe ich da.
Bei anderen Leuten geht es eher um organisatorische Dinge, wie strukturiere ich mich.
Bei anderen Leuten geht es wieder darum, wie kann ich meine psychologischen Grundbedürfnisse bedienen.
Das heißt, ich bin tatsächlich für die Leute auch eine Art Coach.
Und das ist natürlich super, weil ich da das, was ich da draußen zum Kunden nutze, auch intern nutzen kann.
Und ich würde sagen, dass, glaube ich, viele Führungskräfte sich darin ein ganz Stück weiterbilden könnten, dann können sie auch noch ein anderen Führungsjob für ihre Leute machen.
Aber fangen wir nochmal ganz einfach an.
Dein eigenes Vorbild und mach transparent und mal sei dir bewusst, welche Wirkung du hast ins Team.
Also nehm das Beispiel mit den 22 Uhr.
Und interessiere dich dann für deine Leute und was die brauchen.
Jetzt wird das ganz oft ja auch von oben eingekippt.
Du hast schon gesagt, C-Level und Sport ist mehr Druck aufbauen, Leute sollen mehr arbeiten.
Wie gehst du dann auf der Mittelmanagement-Ebene damit um?
Jetzt bekommst du den Druck von oben, die Leute sollen mehr arbeiten.
Es gibt neue Metriken.
Und du musst aber trotzdem irgendwie diese Gradwanderung schaffen mit der Sicherheit im Team und gleichzeitig dich darum kümmern, dass die Leute eben nicht ausbrennen.
Hast du aber trotzdem den Druck von oben natürlich und es wird auch von dir erwartet.
Heutzutage ganz oft, dass du performst und dein Team auch dementsprechend performst.
Du hast es ja gerade schon so skizziert, das Bild wird deutlich.
Also ich habe da ein eingeschränktes Feld an Möglichkeiten.
Im besten Fall im Idealbild gibt es die Möglichkeit des Pushback in der Organisation.
Also wir kriegen jetzt vielleicht noch ein Thema drauf, das wird mein Team aber ausbrennen und ich habe die Möglichkeit, nach oben hin zurück zu pushen.
Und die Führungsebene darüber nimmt mich darin ernst zu.
Weil wenn ich jetzt auf meinem Pushback wieder einen Pushback bekomme, also es landet eh auf meinem Tisch, dann wird es irgendwann leise in der Organisation.
Wenn ich das nicht habe, dann bleibt mir ja sozusagen nur entweder, ich lege mich nach oben hin an oder ich werde als nicht performant gesehen oder ich gebe was weiter und wenn ich sage, okay, ich muss es weitergeben, weil ich wirklich keine anderen Möglichkeiten habe, dann kann ich noch gucken, wie können die Individuen mit diesem Druck besser umgehen.
Also was kann ich tun?
Wie kann ich ihnen, wie kann ich da zumindest ein hohes Vertrauensverhältnis haben, wie sehr können sie zu mir kommen, wenn sie mit Dingen unzufrieden sind.
Wie viel Kontext gebe ich, was schon wahnsinnig hilft im Umgang mit Druck, wie gut verstehen die, warum wir was machen.
Dafür kann ich sorgen.
Klug ist auch nach oben hin, nicht nur Pushback, sondern auch zum Teil, ich mag dieses Bild von Preisschildern.
Ich habe es vorhin schon mal gesagt, Preisschilder dran zu hängen.
Also häufig fangen Führungskräfte im Mittelmanagement, wenn die von oben eine Aufgabe bekommen an, entweder defensiv zu werden und dann kriegen sie nur noch mehr Druck und es wird durchgedrückt.
Gegebenenfalls hilft es aber auch als eine kluge Methode zu sagen, wir können das machen unter folgenden Voraussetzungen.
Das wird viel konstruktiver wahrgenommen, funktioniert oft viel besser.
Und zum Beispiel unter der Voraussetzung, wir priorisieren irgendwas um oder unter der Voraussetzung, wir kriegen nochmal Ressourcen von dem anderen Team und so weiter.
Aber ich sage erstmal, geht.
Können wir machen.
Funktioniert wunderbar und oft dann, wenn der Preis aber einmal dran ist, kann es auch sein, dass dann die Führungskräfte darüber sagen, oh, der Preis ist uns schon relativ hoch.
Natürlich kann es dann immer noch sein, dass wir sagen, so, jetzt Kappe halt und trotzdem machen.
Aber so habe ich zumindest so kleine Gestaltungsspielräume in der Art nach oben auch zu managen.
Ich kenne dieses Modell nur, okay, wenn wir das jetzt reinkippen, fliegt was anderes einfach raus.
Ich glaube, das ist so deine Preistech-Analogie.
So nach dem Motto, wir haben diese Projekte gerade laufen, wenn wir das reinkippen, delegiere ich dann die Entscheidung nach oben mit wahrscheinlich einer Empfehlung, dann lass uns doch das Projekt vom Werner zur Seite schieben.
Und oft kommt dann, uh, nee.
Kommen wir nicht.
Aber dann zerfällt ja die ganze Organisation.
Das zerfällt ja eigentlich, also dann ist es ja wirklich diese, okay, jetzt sind wir hier in verhärteten Zonen, nenne ich es mal.
Weil deine Aufgabe als Abteilungsleiter, Teamleiter ist es ja eigentlich, ich sag mal, die Firma zu vertreten, aber auch irgendwie das Team zu beschützen.
Also, das ist natürlich dann da, wo du dich dann in einem Spannungsfeld befindest, würde ich mal sagen.
Absolut.
Das ist eine der großen Herausforderungen von Middle Management, ist genau dieses Verwalten, diese Multiloyalität.
Ich muss der Organisation loyal sein, ich muss aber auf meinem Team loyal sein, weil wenn mein Team nicht sich von mir, also mir gegenüber keinen Vertrauen entwickelt, dann werden sie wahrscheinlich auch nicht besonders motiviert unterwegs sein.
Ja, das ist genau die Herausforderung.
Und das klappt auch nicht immer.
Schlichtweg.
Ich glaube, wenn wir im größeren Bild drauf gucken, müssen wir gucken, klappt es oft genug.
Also zum Beispiel schaffend es, das Mittelmanagement regelmäßig Preisschilder an die Dinge zu hängen und zum Beispiel sowas zurückzugeben und wird darauf auch eingegangen.
Weil stell dir vor, als Middle Manager hast du jetzt zehnmal gesagt, Leute, wenn wir das noch dazu nehmen, wird die Qualität von allen anderen Projekten rasan nach unten gehen.
Deshalb empfehlen wir, wir nehmen das raus und es kommt jedes Mal, wir machen es einfach trotzdem.
Beim elfmal wirst du wahrscheinlich nicht mehr Rückmeldung geben.
Und damit fängt die Führung, die Spitze der Organisation an, immer blinder zu werden für das, was eigentlich vorgeht.
Es wird leise.
Und nicht, dass jemand dagegen pusht, ist das große Problem für eine Organisation, sondern dass es leise wird, dass die Leute, die den Job machen, nicht mehr mit den Leuten, die alles koordinieren, kommunizieren.
Aber das bedarf ja auch eine unglaubliche psychologische Sicherheit von dir als Middlemanagement, dann nach oben, ich sag mal, auf eine andere Ebene im Gespräch zu gehen.
Weil wenn wir jetzt die ganze Zeit über Projekte sprechen, dann merkt man halt, wie gesagt, du hast gerade beim zehnten Mal gesagt, also ich glaube, ich werde nach dem dritten Mal schon leise.
Das geht mir vor.
Nach dem Motto, ja, okay, ich habe das schon vor drei Projekten gesagt und wir sind jetzt hier voll.
Also, ich meine, das bedarf ja einer ganz anderen psychologischen Sicherheit, dass man dann sagt, okay, dann lass mal irgendwie im nächsten Mal nochmal die ganze Sache ansprechen.
Hör mal, Chef oder Chefin, so funktioniert es jetzt hier irgendwie nicht, zumindest nicht auf meiner Seite.
Also, ich meine, ja, absolut.
Und das ist genau das, was ich meine.
Aber stell dir vor, wir würden zusammenarbeiten und ich wäre jetzt in der Hierarchie über dir.
Wie dumm wäre ich denn, wenn ich dein Kopf ausschalten würde?
Du bist ja derjenige, der das versteht.
Du bist derjenige, der die Details kennst.
Du bist derjenige, der mir das einordnen.
Ich kann dich ja challengen in unseren Gesprächen.
Ich kann sagen, machst du es dir nicht so leicht.
Oder gibt es nicht noch eine Lösung zwischen den Lösungen?
Ja oder nein?
Dazwischen ist ja oft ganz viel Raum.
Das wären die Gespräche, die wir miteinander führen müssten.
Aber aus meiner Sicht entsteht Hochleichung, wenn zum Beispiel zwei Menschen auf zwei Ebenen miteinander passioniert streiten können.
Richtig streiten.
Also, aber dass du gleichzeitig keine Angst hast, dass ich als hierarchisch Vorgesetzter dich danach ein Kopf kürzer mache.
Das mit dem Kopf kürzer, das fand ich immer gerade super.
Oder das ist ein super Stichwort.
Du hast vorhin gesagt, vorhin, ich meine vor einer Dreiviertelstunde.
Gesagt, dass psychologische Sicherheit oder dass viele Leute auch irgendwie Angst in ihrem Job haben.
Und ich denke mir immer so, vielleicht denke ich zu simplifiziert, aber wir sind hier in Deutschland.
Deutschland hat ein enorm gutes Kündigungsrecht für uns, ja.
Also, da denke ich mir halt, wir sind leider nicht in den USA, was heißt leider zum Glück, Entschuldigung, streiche das leider.
Wir sind nicht in den USA, wo man sagt, okay, du bist jetzt hier gekündigt und hast, glaube ich, zehn Tage Kündigungsfrist, sondern bis man in Deutschland jemanden kündigen kann, der aus der Probezeit raus ist, dauert es ein bisschen.
Und da frage ich mich dann, ersetzt dieser Kündigungsschutz nicht einen großen Batzen, und jetzt Achtung, ganz genau zu hinten, so einem großen Batzen der psychologischen Sicherheit, dass die dir zumindest die Angst genommen wird, solche schwierigen Themen dann auch anzusprechen, dass, hey, du pusht jetzt hier ein bisschen zu hart gegenüber dem Vorgesetzten, weil man die Angst, dass man den Job verliert, einfach nicht haben muss?
Oder denke ich zu simplifiziert?
Nee, ich glaube, du denkst aus deinem Persönlichkeitsprofil heraus.
Wunderbar.
Anders wäre falsch, glaube ich.
Das heißt, ja, natürlich.
Also, es kommt ein bisschen darauf an, wie hoch dein Sicherheitsbedürfnis ist und auch, was du in deiner Organisation erlebt hast.
Also ganz, ganz viel Kontext.
Nehmen wir eine Person, die grundsätzlich ein hohes Sicherheitsbedürfnis hat, die wird die Vorstellung, dass sie aus ihrem Job, ihren Job verliert, wesentlich grusiger finden.
Das hängt auch vielleicht damit ab, wie alt bist du, in welcher Lebenssituation bist du und so weiter und so weiter.
Und unser Gehirn ist nun mal so gebaut, dass es sich vor allen Dingen auf Gefahren vorbereitet und dementsprechend sind die viel stärker in der Wahrnehmung als andere.
Es gibt Leute, die sind da weniger anfällig, es gibt auch Profile, die wissen, weißt du, wenn du jetzt gerade irgendwie wahnsinnig stark in AI-Themen bist, dann wirst du wahrscheinlich jetzt auch nicht so große Sorgen haben, wenn du in der Organisation nicht weitermachst.
Aber es gibt eben auch andere Leute, die da einerseits anderes ticken, andererseits andere Rahmenbedingungen haben.
Und dann gibt es die Vorgeschichte in der Organisation.
Was haben wir denn da erlebt?
Habe ich jetzt erlebt, dass die letzten fünf Leute, die unbequem dem Management gegenüber waren, alle plötzlich irgendwann weg waren und dazu habe ich keine weitere Erklärung bekommen.
Dann füllt mein Gehirn Wissenslücke mit Interpretation und die Story ist, wenn ich aufmocke, bin ich weg.
Und dann überlege ich aber, will ich jetzt weg sein, habe gerade irgendwie ein Kredit abgeschlossen oder so.
Und dann hast du es.
Ansonsten gebe ich dir recht.
Wir haben, also, ne, ich habe auch auf der anderen Seite mit diversen C-Level-Leuten gesprochen und irgendwann hat mir jemand zu mir gesagt, das ist das letzte deutsche Unternehmen, was ich erleite, weil die Leute, die nicht performen, sind so unfassbar sicher, dass dann die andere Perspektive.
Ich kann da gar nichts gegen machen.
Also, ich kann die eigentlich nur mitschleppen und versuchen, dass der Rest trotzdem bei Laune bleibt.
Das sind die Perspektiven, die es darauf gibt.
Kann ich auch verstehen.
Es tut mir schon fast leid, so langsam gegen das Ende einzuläuten.
Für diese, ich weiß nicht, persönliche Coaching-Session?
Keine Ahnung.
Coaching-Session für alle Hörerinnen und Hörer des Engineering Kears?
Man weiß es nicht.
Deswegen, lass uns mal noch mit zwei oder vier Tipps abschließen.
Abschlussfrage.
Ist das binäres Denken, zwei oder vier?
Oder warum gerade zwei oder vier?
Ich wollte erst zwei oder drei und dann habe ich gesagt, okay, ich formuliere die Frage so, dass man zwei Tipps für Leute hat, die einen Team leiten und zwei Tipps für Leute, die keine formale Power haben.
Und so kam ich von zwei auf vier und deswegen, da war mein Mund schneller als mein Gehirn.
Deswegen, Philipp, welche zwei Tipps hättest du denn für Personen, die jetzt in einer Führungsposition sind, die jetzt die Episode gehört haben, um auf der einen Seite vielleicht mal etwas mehr in dem Thema psychologische Sicherheit, ich sag mal, zu pushen.
Und auf der anderen Seite ein Tipp zur Hochleistungskultur und dann noch zwei Tipps für jemanden, der in keiner Führungsposition ist, für jemanden, der innerhalb eines Teams ist und vielleicht Elemente, die du hier auch genannt hast, zum Beispiel die Sabotagemuster oder ähnliches, vielleicht hier und da in seinem Team erkennt.
Oder vielleicht trotzdem in dem Hochleistungsteam arbeiten will, obwohl er nur Team-Member ist und keine Leadership-Position.
Team wechseln, Team wechseln, ganz klar.
Okay.
Also fangen wir mal mit den Führungskräften an, da müsst ihr mir vielleicht die zweite Frage nochmal sagen.
Bei den Führungskräften habe ich überlegt, ob das zu einfach ist, aber grundsätzlich erstmal, setz dich doch mal hin und mal auf, was sind die idealen Mitarbeitenden für dein Team.
Und dann als zweites, was musst du als Führungskraft tun, damit die sich so verhalten?
Also eine klassische Gap-Analyse quasi.
Die gewünschte Zukunft und dein ist und wie kommst du dahin?
Und das hat was mit dir zu tun.
Und dann werden da Fragen entstehen und zu denen gibt es alle überall kluge Antworten und da glaube ich schon viel drin.
Und das andere ist, ich glaube, es gibt heute immer noch so eine Idee von professioneller Distanz, die ich für schwierig halte.
Ich glaube, es ist wirklich völlig okay, menschlich mit den Leuten zu connecten, mit denen du arbeitest.
Und da, wenn diese Nähe entsteht, dieses Vertrauen entsteht, dann glaube ich, wirst du auch in der Lage sein, gut zu fordern.
Und behalte mal die zwei Begriffe im Kopf, Caring und Daring.
Wenn beides gleichzeitig stattfindet, dann kommst du, glaube ich, sehr nah ran.
Das waren jetzt schon fast drei Tipps.
Das fällt mir aber auch schwer, ich arbeite so viel mit Führungskräften.
Das sind zwei Tipps, sind ein hartes Limit.
Okay, aber vielleicht, vielleicht, wenn du so viel mit Führungskräften arbeitest, vielleicht machen wir es jetzt einfacher.
Jetzt bin ich Teammitglied.
Oder ich bin ja Teammitglied, aber ich bin auch Führungskraft, aber ich bin ja auch Mitglied eines eines größeren Leadership-Teams.
Welche Tipps hast du denn für jemanden, der in keiner Führungsposition ist, was man zum Thema psychologische Sicherheit oder Hochleistungskultur in seinem Team machen kann?
Dass man vielleicht, weiß ich nicht, seine Teammitglieder accountable hält oder ohne jetzt hier 90 Stunden zu buckeln.
Ja, also ich glaube, erstmal, das sind ganz ähnliche Einflussbereiche wie als Führungskraft, weil ja nur dieses kleine winzige Unterschied von Hierarchie fehlt.
Also ich kann ja durch mein eigenes Vorbild, kann ich ja die Kultur in meinem Umfeld auch präfte.
Und das heißt, wenn ich Hochleistung in meinem Team haben will, kann ich dazu ja beitragen, indem ich erstens mal natürlich selber versuche, dahin zu kommen und anderen dahingehend auch das Feedback gebe, die Angebote mache, zu unterstützen.
Also nicht nur auf mich zu gucken.
Wenn ich mich für das Team verantwortlich fühle, dann bin ich auch sicher in der Lage, zu sagen, da mitzugestalten.
Ich glaube, dass viele Leute denken, ich darf das nicht.
Und wenn ich das Gefühl habe, ich darf nicht mitgestalten, also mit an der Performance meines Teams arbeiten, dann würde ich dir empfehlen, hol dir ein Mandat dafür.
Weißt du, als Mandat meine ich, ich darf zum Beispiel Vorstände moderieren.
Und das sind Leute, die sind zum Teil sehr mächtig.
Und wenn ich da einfach hingehen würde und CEO XY mitten im Satz unterbreche, dann fliege ich da achtkantig raus zurecht.
Aber wenn die mir am Anfang ein Mandat geben und sagen, dann sage ich immer, was kann ich denn für euch tun?
Und dann sagen die, ja, wenn wir zu lange ausschweifend diskutieren, dann unterbreche ich uns.
Dann sage ich, darf ich euch dann im Satz unterbrechen?
Ja.
Und dann kann ich den CEO im Satz unterbrechen, weil der will das ja von mir.
Und ich glaube, dass viele Leute in ihren Teams etwas gehemmt sind, weil sie unklar sind, soll ich jetzt was dazu sagen?
Darf ich Rückmeldungen geben?
Und immer, wenn ihr euch da erlebt an diesen Stellen, sprecht es doch mal an.
Geht doch mal in euer Team und sagt: Leute, wie gehen wir eigentlich damit um?
Wie gehen wir ja damit um, wenn ich bei dir in deinem Thema was sehe, was nicht gut funktioniert?
Ist es okay, da was zu sagen?
Ich bin mir irgendwie gerade nicht sicher.
Sobald du das Mandat hast, super easy.
Also eigentlich sehr, sehr explizite Kommunikation von Erwartungen und Co., oder?
Ja, und sich bewusst machen, wo gibt es denn Dinge, die für mich unklar sind und die dann ansprechbar machen.
Also ich immer wieder so ein so ein Verständnis für die eigentliche Dynamik zu haben.
Ja.
So, wenn ich was nicht darf, hole ich mir das, also das Gefühl habe oder unsicher bin, hole ich mir das Mandat.
Mir kommt gerade irgendwie in den Sinn, wer schreibt, der bleibt.
Ich habe immer das Gefühl, dass wenn man, ja, also das klingt jetzt so ein bisschen doof, aber wenn du jetzt sagst, du hast jetzt, ich glaube, das habe ich mal bei dir gelernt sogar.
Du hast ein Team von fünf bis acht Leuten und du möchtest Erwartungen kommunizieren, dann sage ich das dir, Philipp, im One-O-One in Version A.
Und dann mache ich das One-on-One mit meinem Teammitglied Wolfgang.
Dann erkläre ich ihm dasselbe.
Aber leider in Version B.
Und Version A und B sind gleich unterschiedlich.
Und jetzt kannst du dir denken, was mit der dritten Person mit der Version C funktioniert und co.
Wer schreibt, der bleibt?
Man schreibt es damit einmal auf und dann hat man, ich sag mal, die gleiche Art und Form von Kommunikation zu jedem.
Ja, interessant.
Explizite Kommunikation.
Immer wieder fordere ich bei Wolfi auch immer an.
Und er lacht auch immer, weil er denkt, ich kann zwischen seinen Zeilen lesen.
Aber internationale Kommunikation zwischen Deutschen und Österreichern ist doch sehr, sehr schwer.
Wie man es mir immer wieder merkt, ja.
Müsst mir da nochmal ein Coaching zu machen.
Ich habe das Gefühl, ihr seid ein ziemlich eingespieltes Team hier.
Da merkt man schon schon auch die Performance hier.
Wenn das nach 200 Episoden oder mehr als 200 Episoden nicht der Fall wäre, würde ich auch sagen, wir stagnieren stark.
Philipp, vielen lieben Dank für die vergangene Stunde.
Was soll ich noch sagen?
Wer vom Philipp oder von seinem Team und von diesen Inhalten, die ihr gerade gehört habt, noch mehr hören möchtet.
Ich glaube, man kann Geld bei dir ausgeben.
Ist das richtig?
Ja, also natürlich kann man das.
Schön, dass du den Werbeblock einspielst.
Wir haben digitale Lernprogramme, wo es genau um diese Themen geht.
Da kann man sich bei uns natürlich einkaufen, kann man sich bei uns melden.
Was wir auch machen können, ist, dass wir euch einen Link zur Verfügung stellen, wo wir einmal zu diesem Caring und Daring-Thema euch einen Lernprogramm kostenlos zur Verfügung stellen.
Und ich würde noch ein zweites dazu packen, überlege ich mir nochmal.
Das ist ein Videolernprogramm mit Reflexionsinhalten und das ist natürlich, richtet sich an Führungskräften, deshalb habe ich so im Hinterkopf, hey, wir sprechen die ganze Zeit auf beiden Ebenen.
Ich gucke mal, dass ich noch was zum Thema Zusammenarbeit im Team dazu packe.
Viele der Modelle, die sich an Führungskräfte richten, sind aber für alle interessant.
Da kann man kann man, glaube ich, aus beiden Rollen drauf gucken.
Deshalb machen wir zwei Programme, die wir euch da reinstellen.
Und ihr stellt das dann irgendwo zur Verfügung.
Uns hören Leute aus allen Ebenen, ja.
Und uns hören auch Leute, die sind noch ganz klassisch, ich nennen das immer Individual Contributor, also Personen ohne Führungskraft, die sich auf diesem Weg zur Führungskraft gerade machen.
Also von daher, falls ihr das hört und ihr wisst, hey, wie komme ich denn jetzt da ran?
Schaut mal in den Shownotes, da werden wir es irgendwie einbauen.
Oder kommt in unsere Discord-Community und fragt kurz nach oder schreibt dem Wolfgang oder mir eine E-Mail, kriegen wir irgendwie hin, das zu kommunizieren oder folgt uns auf den Social Media Kanälen.
Oder oder oder.
Wir kriegen das schon kommuniziert.
Super.
Danke euch.
Philipp, vielen lieben Dank, dass du als Kölner für uns den Karneval sausen lässt.
An einem Rosenmontag.
Für alle, die uns gerade hören, wir nehmen einem Rosenmontag mit einem Kölner auf.
Ich habe noch keinen Trara oder ähnliches.
I love sagt man ja bei euch bei uns, sagt man hello.
Gehört, aber nun gut.
Ihr seid schon komisch, da im Lauten, möchte ich nochmal anmerken.
Du mit deinem Fasching.
Mir hat es Spaß gemacht.
Ich danke euch.
Das war echt gut.
Vielen, vielen Dank und tschüss.
Bye, bye.
Ciao.
Ciao, ciao.