# Strategic Innovation and Leadership Integrity

**Podcast:** LEITWOLF Podcast - Leadership, Führung & Management
**Published:** 2026-02-19

## Transcript

Was mich geprägt hat als Teenager war die Neugier zu sagen, ja wenn mir einer sagt es geht nicht, dann wirklich das trotzdem.
Gutes führen für mich heißt einmal, dass ich Werte habe und lebe und dass ich aber auch von anderen diese Werte erwarte.
Hallo liebe Hörerinnen, hallo lieber Hörer und ganz herzlich willkommen zum heutigen Lightwolf Podcast.
Ein ganz besondere.
Warum?
Nicht wegen mir, sondern wegen meines Gastes.
Ich habe nämlich heute die große Freude, unter einem knackigen Titel, in einem knackigen Versprechen, dem dieser Mann in jeder Beziehung standhält.
Wachstum geplant geliefert, ein Gespräch zu führen mit Martin Hettig, früher mal Top-Manager bei PNG, jetzt selbstständiger Berater und Berater für die Boston Consulting Group.
Lieber Martin, ganz herzlich willkommen im Lightwolf Podcast.
Stefan, es ist mir eine Freude am heutigen Nachmittag.
Herzliche Grüße hier aus Cincinnati.
Lass uns loslegen.
Lass uns loslegen.
Ja, wie wir uns ursprünglich mal kennengelernt haben, outet mein Alter.
Du wirst nur reifer.
Ich werde älter, Martin.
Das war vor über 30 Jahren.
Da hast du mir mal die Marke Ariel, Vollwaschmittel in Deutschland, übergeben.
Und ich habe nie wieder eine strukturiertere, professionellere und bessere Übergabe erhalten als von dir.
Und ja, seit ein paar Monaten sind wir wieder im Austausch.
Kannst du dich eigentlich noch erinnern an diese Zeiten mit Clementine und Ariel?
Ja, absolut kann ich mich daran erinnern, und wo du das sagst, da greife ich doch mal ein Ding, das tatsächlich heute noch, im Jahr 2025 immer auf meinem Schreibtisch steht.
Das ist also eine kleine Replika der berühmten Ariel 10 Kilo, eine Trommel.
Das sind Generationen von Kindern daraus ein akustisches Instrument gemacht.
Und die Clementine war als erste Frau damals in den 60er und 70er Jahren, die die Rolle der Autorität für Waschen übernommen hat mit ihrer Latzhose, war eine Berühmtheit.
Nun, zu der Zeit, als du and ich uns getroffen haben, und als diese berühmte Übergabe war, da war Clementine schon lange wieder out, weil irgendwann eine Werbeagentur entschieden hatte, dass es nicht mehr zeitgemäß hat.
Und als ich das Ariel-Business hatte, was mich gewundert hat, ist, dass Ariel sehr viel gearbeitet hat als Marke.
Man könnte sagen, richtig geackert, um neue Verbraucher zu gewinnen.
Aber irgendwie war das Wachstum nicht ganz unseren Erwartungen entsprechend.
Am anderen Ende gingen zu viele Leute verloren und die gingen verloren, and they're in traditionsmarken wie Persil und andere.
And wie du weißt, Stefan, wir haben immer es geliebt, direkt mit dem Verbraucher zu sprechen.
Ich weiß noch, wie ich zwei Tage non-stop in einem Globus-Markt in Hessen verbracht habe und nur mit Leuten gesprochen, and not with 10 kilo-formating.
And danach wurde mir claim, die Marke had was verpasst.
They had a product, namely the 10 kilo mit dem Wert, that for the verbra, and tradition and authority of Clementine.
And that's it.
And we have an idea, as a neude hieß, commercial innovation, who's the sight.
And that was functioned.
Die Stichworte, die mir zu dir einfallen, und die du auch selbst nutzt, ist Weltenbürger.
Ich erinnere mich, wie leicht ist, damals spontan zu sagen: I get for five, seven years to Panama.
Innovator, Schöpfer of Milliarden Marken, Unternehmer, getrieben von Neugier and Wunsch, menschliches Potenzial in Wirtschaft and Gesellschaft zu entfesseln.
Führungskraft, Sportler, liebevoller Ehemann und Vater.
My erste Frage an dich geht wirklich in den Menschen, die du warst, als du Kind and Teenager war.
Wer warst du als Teenager, Martin?
Neugierig war ich auch damals schon.
And Sportler auch, wenn auch manchmal mit Hindernissen.
Als Teenager musste ich mich erstmal durchsetzen.
Ich erinnere mich zum Beispiel an meinen Kinderarzt, der normalen Check-up gesagt.
Junge, alles gut, essen Sie mal eine Kalpaxe, dann wird das schon gut.
Aber eine Sache muss ich Ihnen sagen, hier junger Mann.
Sie können viele Sportarten machen, aber Sie vermeiden sollten, ist rennen oder laufen.
Und ja, das war ernst gemeint.
Weil er hat sich die Struktur meiner Füße angeguckt und sagt, das geht nicht.
And solche Sachen als Teenager habe ich dann doch eher als Herausforderung interpreted.
Heute bin ich über 60 years old and have 18 vulnerable marathons hinter me, and also a half and triathlons.
Das heißt, was mich geprägt hat as teenager war die Neugier zu sagen, yeah, wenn mir einer sagt, it's nothing, then will ich das trotzdem entdecken.
Also das war sicher eine wichtige Erfahrung für mich.
Ich habe immer eigentlich das neue gesucht.
Ich habe dann als Sport Fechten gemacht, zum Beispiel, weil es komplett neu war, weil das auch kaum jemand gemacht hat.
Das war bestimmt kein Brightsport.
And habe da auch ganz wichtige Sachen gelernt.
And jetzt denken die Leute jetzt über seine Medaillen reden.
Nein, in Fechten habe ich eigentlich, when ich reflektiere, am meisten gelernt, zu verlieren.
Man verliert mindestens genauso oft when man gewinnt.
Und for the 10-jährigen and the 12-jährigen Martin war das hard, da gab es auch Tränen, aber danach wieder aufzustehen anders to sagen, ich liebe den Sport and mache weiter anders weiter, war, denke ich, eine sehr wichtige Lektion.
Wie hast du das gelernt?
Ich meine, das ist ja wirklich eine, wie du sagst, eine extrem wichtige Lektion für jeden.
Erfolg besteht in nennenswert vielen Teilen aus Miss Erfolg and Rückschlägen.
Und als 10, 11, 12-jähriger Junge, ist man ja noch ganz am Anfang seines Lebens and auch am Anfang seiner Persönlichkeitsentwicklung.
Wie hast du diese Fähigkeit gelernt, mit Rückschlägen umzugehen?
It's a good frage.
Also, in diesem Fall sag ich mal nicht, wie sie immer so bei den Kann-Spielen sagen.
Vielen Dank an meine Eltern.
In diesem Fall muss ich sagen, vielen Dank an meinen Fechtlehrer.
Ein beeindruckender Fechtlehrer, Österreicher klassische Schule hatte mit allen gewonnen und der hat nun dieses Durchhaltevermögen.
Und zu sagen, du hast verloren.
Jetzt setz dich mal hin und überlege genau warum.
Du hast nicht verloren, weil du es nicht kannst, sondern du hast dich zu sehr oft von deinen Emotionen lassen, oder du hast zu sehr diese Lektion, die ich dir immer gesagt habe, in der Verteidigung nicht berücksichtigt.
Also, die Reflexion and the Lerngeschwindigkeit war ein großer Teil der Sache da.
And that man tatsächlich versucht to reflektieren.
This is also a characteristic, die mein Leben lang immer wieder kam.
Wenn man statt immer wieder weiter und zum nächsten Projekt or the next firm and said, Verdammt, that is not good gegangen, and a debriefing machine, würde man in English sagen, and sag, was ist die Manöverkritik hier?
Und wie viele Male hat dein Fechtlehrer dir das vorgemacht, bis du selbst das zu einem Automatismus in dir selbst gemacht hast?
Das hat schon drei, vier Mal gebraucht, über einen Jahr verteilt.
Das ist nun eine Sache, die nicht über Nacht kommt.
Und tust du das heute noch?
Ich doch das heute noch.
Also, ich doch das heute noch selber mit mir, dann mit meiner Frau.
Die habe ich ja unter anderem deswegen geheiratet, weil sie eine gute Kritikerin ist und nicht einfach nur Ja und Abend sagt.
Und natürlich auch überall mit Kollegen.
Das heißt, dass man sich das zur Gewohnheit macht, einen Debrief zu machen, eine Manöverkritik und zu sagen, was ging gut und was ging mittelmäßig und was ging schlecht als Führungsqualität, als Managementqualität habe ich das schätzen gelernt.
Ja, klasse.
Sehr wertvoll, vielen Dank.
Die nächste Frage ist ganz bewusst sehr breit und sehr offen, Martin.
Und je nachdem, mancher Interviewgast zitiert etwas aus dem sportlichen Teil der Person, mancher aus dem Geschäft, mancher aus dem Privatleben.
Bei mir ist die Antwort auf diese Frage eine Auszeit gewesen zwischen zwei Jobs.
Ich habe mal mit einem zwei und einem achtjährigen Sohn und mit meiner Frau neun Wochen in Nordamerika verbracht zwischen zwei beruflichen Aufgaben.
Das war für mich das Beste, was ich in meinem Leben bishop jemals getan habe, war diese Auszeit.
Was ist denn das bestelling, was du in deinem bisherigen Leben jemals getan hast?
Nun, ich würde sagen, es ist der Abenteu-Drang.
Der kam mehrmals auf.
Ich bin zum Beispiel in der Schule altgriechisch gelernt, fünf Jahre alt-Griechisch.
Das war so abenteuerblick, died to enter and things to enter wie Sokrates and the Dialogue, die heute noch viel bedeuten.
Aber es war ein ganzusagen das Abenteuer, weil nur fünf Leute in my Schule so verrückt, so etwas zu machen.
And it has gelohnt.
And then my next abenteuer war, I have Volkswirtschaftslehre studiert.
Why?
And then I have Auslandspraktika gemacht and the studentenbewegung Europa, geeint Europa beschäftigt.
And as I to Proctor Gamble came, in 1990, the error, what I said is, I was insland.
And also this horizontal, was often is and wound the Regeln nicht kennt anders behüted.
That was a drank, and this is heute noch so.
Deswegen habe ich einen Breit angelegt.
Groupar.
Can you know where this drang comes?
And learn.
That is a good thing.
Also, where it comes, my großmutter was Geschäftsfrau.
Daher comes genetic.
The drang to entdeck comes out from the people who are inspired, which my fechtlehrer, my Greek learner, Lehrer in the University, who have the Weltwirtschaft hanging up, wieder, wie diese inspiration has sicher getracked.
But it must be.
Man can a good one and come.
And they said this is too much, I can't, I will have a approach, with a living style.
Ja, prima.
Jetzt merkt man ja schon in these ersten Minuten eine sehr stark Personal, a starke Kraft, a stark willen zu lernen, aus der Reflexion with your fechtlehrer.
There was some teenager.
And many, in which you are that free, other men, growth organizations, a teil is.
Wichtig.
Es ist für mich persönlich wichtig aus zwei Gründen.
Der kleinere Grund is Selbstführung.
Denke ich glücklicher machen in Leben.
Schau mal gerade heute zu Tage, wo so viel Führung von außen passiert über soziale Medien, wo Leute dir sagen, wie man sein sollte.
And gegen wen man sich vergleichen möchte oder sollte Selbstführung umso wichtiger sein, weil man sich seine eigenen Ziele steckt und sein eigenes Glück damit in gewisser Weise definieren kann.
Aber noch wichtiger ist natürlich die Wirkung, die man auf andere hat.
Denn in dem Maße, den man bereit is, sich selber zu kritisieren anders weiter zu entwickeln, kann man auch anderen den Feedback gemacht, der ehrlich is.
And we weißt, Stefan, that is oft dünne luft in leadership when it's early feedback gear.
Viele Leute verbergen sich in einer gewissen Höflichkeit and weiter und alles gut.
Und die Critic is not often getragen.
Critic on Mitarbeitern, if you're a boss give or jemand who on me berichted, is a geschenk.
And it's a geschenk, which must be arbeited.
We can be dark before I jemand a feedback give that tatsuki hand und ich habe oft gesehen, leider in leitender Position einfach zu bequem sind, genau nachzudenken und diesen Feedback to give, or oft sogar ein bisschen Angst haben, das zu geben.
Ja, weil es natürlich einfacher ist, mit glatten Worten weiter zu segeln, als to sagen, hör mal.
Hier kannst du dich wirklich verbessern.
Du weißt nicht, wie the other reagiert, und du musst dann bereit sein, auch auf die Auseinandersetzung einzugehen.
Ja, ein extrem wertvoller Punkt.
Danke, dass du den aufbringst, Martin.
Ich habe dich damals schon so wahrgenommen, dass das eine deiner herausragenden Stärken ist.
Dass du einfach sehr klar beobachtest, sehr genau beobachtest.
Und wenn du Feedback anbietest, auch mir damals in unserer Zusammenarbeit, dass man auf der empfangenden Seite, wenn man von dir eine gute Kritik bekommt, dass man das relevant, es ist präzise, es ist kurz, es ist basierend auf einer Evidenz, and it is immer konstruktiv.
Und zwar sowohl konstruktiv in der Absicht als auch konstruktiv in der Wirkung.
Das hast du einfach schon früh gekonnt und sicherlich über deine Karriere noch weiterentwickelt.
Ich teile deine Beobachtung, dass je höher man kommt, and you bist bei PG ein Top-Manager gewesen, je höher man kommt, desto weniger bekommt man.
Desto weniger Feedback bekommt man überhaupt, andesto weniger ehrliches Feedback bekommt man.
Und zwar genau aus den Gründen, die du benennst.
Einmal aus Bequemlichkeit, weil es kostet Zeit, es kostet Energie, es kostet Arbeit, sein eigenes Feedback für den anderen so vorzubereiten, dass es so gut ist wie das, was du gibst.
Und das zweite ist Angst.
Und ich zitiere jetzt anonym: ein CEO eines deutschen DAX-Unternehmens.
Und Martin, ich war kurz überrascht, fast geschockt, als mir diese Person sagte: Ja, Herr Hoheister, also als Führungskraft muss ich auch manchmal Arschloch sein.
Da muss ich auch schon mal klar ansagen, wo der Hammer hängt.
Und insbesondere wenn hier junge Führungskräfte zum ersten Mal im Vorstand präsentieren, dann müssen die erstmal ein bisschen zurechtgestutzt werden.
Zitat Ende.
Martin, ich war gelinde gesagt, überrascht, dass Führungskräfte so denken und eine solche Haltung haben.
Nun bin ich aber auch nicht naiv.
Und ich habe auch nicht das Recht, ich nehme mir nicht das Recht heraus, Menschen ändern zu wollen.
Ich habe gelernt, dass ungefähr 1,5 Prozent der Menschen narzisstische Züge haben.
Und nein, nicht jeder CEO ist ein Narzisst.
Das ist so ein weit verbreitetes Vorurteil.
Aber die gleiche Quelle sagt, unter CEOs sind es either 5% to 6 Prozent, die solche Züge haben.
Narzisstische Züge haben.
Was immer noch das große Vorurteil widerlegt, weil das bedeutet, 19 von 20 CEOs sind Menschen mit ganz normalen Werten und eben nicht narzisstisch veranlagt.
But when this is so ungefair as this toxic and not say that they must bring it, and you and I was what it's had two, three bosses that this would be.
And by one have him the feedback given.
And it was in a way, in which I exactly this he made, although I not.
When I think what you with feedback given.
This is what happened.
I demonstrated this.
And that finger and say, Okay, I see the consequences of my life, and I should moderate, had I done it.
This is the other thing that I knew.
But I would say nothing, this is consistent to support.
But these five things never the energy saying, okay, I'm not so, I feel and I feel like my life.
In given we are so, and passed an until we mein that it's not unbeding.
And I think I must choose your battles, and what you have a lot of career.
I personally have this four, and I wanted to next feu, or give this weight.
I have four my arbeitsverhalt and wish he wanted if you had in my career, if it was in my career.
One can I say, Martin.
I can for me.
I can just in the spiegel show and show, and earlier, I'm sure that I think this is gone.
But I tell your eyes.
I can not with any toxic chef.
I feel like you have to many moments and for you.
And I think that is all so worth.
And this is the overleight to the next slide.
The thing about is not without it, but also complex, as this dialogue here.
This is interesting, and that is super spanning for the people who here in the call are.
Yeah, good for me when I tell you: that I have and that I think from other people these are.
We have neugier, I've been mutig, I'm right to me to commit to a person or a lot of people.
And I am right, who has feedback to give and off the physics to help?
That are in the moment, where I think these are often and so a team of my heart on the beliefs, the team, the camera, who are in the game, make sure.
But I think that's interesting on the right time, the wonderful way to transparent to say that you talk this not, but I'm the chef, but they are that it learned with these, if they have the identity have or not.
And I wanted to job, but it's not a job is and not, and I find what are those, what are my principles?
When you good, what does other people?
Yeah.
Ja, ja, sehr schön.
Also so ein paar knackige große Felder.
Also Werte, verwundbarkeit, and gemeinsam wachsen, lese ich mal so as Stichworte heraus.
Und einfach Klark and Tiefe.
And so kenne ich dich, seitdem ich dir zum ersten Mal begegnet bin, Martin.
Großartig.
Ein Teil dieses Gedankens hast du gerade eben schon vorweg genommen.
Und ich glaube, dass Menschen und Persönlichkeiten sich über die Jahre hinweg ja auch weiterentwickeln hat.
Trotzdem hast du ja in deiner Karriere viele Male Personalentscheidungen getroffen.
Du hast entschieden, wem machst du ein Angebot und wem nicht.
Wen wählst du aus, um Kandidat für eine Beförderung zu werden und wen nicht.
Und neben fachlichen Kenntnissen fachlicher Fähigkeit, die sicher auch eine Rolle spielt, zumindest in den ersten, in der ersten Hälfte von unseren Karrieren, spielte schon von Anfang an und später immer mehr die Fähigkeit zu führen, eine wichtige Rolle.
Woran hast du bei deinen bisherigen Personalentscheidungen festgemacht, wie viel Führungstalent in einer Person steckt.
Ja, wenn ich es auf zwei Worte bringe, dann ist es kritisches Denken, ist das Merkmal, dass man natürlich durch Beobachtung, durch gemeinsames Agieren auf dem Geschäft, auf Initiativen und so weiter rausfindet.
Und das ist am schwierigsten zu trainieren.
Das heißt, das ist eines dieser, wo man sagt, man hat es oder man hat es nicht.
Und das ist nun nur das Denken.
Das andere ist dann das Verhalten, weil keiner irgendwas align.
Alles wird in irgendeiner Form im Team or Team of Teams geleistet.
Das heißt, ich muss gucken, wie the person, when the critical density had, wie die sich bewegt in einer organization.
Und da ist wichtig toch, wie verhalten sie sich when the chef nicht dabei ist.
Weil da habe ich Leute gesehen, da ändert sich das Verhalten um 180 Grad.
Und das zweite Test ist, was passiert when we in Krisenmodus sind?
Was passiert when was schief geht?
And there und der und der.
Und dann renne ich zum Boss to cover my own ass, ja, und da sehe ich dann schon, das ist nicht das Art von Führungsverhalten, das ich brauche.
In the Krise, kann man alles andere liegen lassen.
Hat man das kritische Denken, zu sagen, hier sind die zwei, drei Faktoren, auf die es wirklich ankommt.
Hat man vorher genug Vertrauen aufgebaut, dass die Leute, die man braucht, um die Krise zu bewältigen, auch sagen: Jawohl, wir raufen uns zusammen, wir machen ein Krisenzentrum auf, und wir boxen das durch, whatever it takes.
Oder ist man so, dass man nur die formelle Autorität hat und die Leute sagen: Tut mir leid, aber jetzt ist 18 Uhr, jetzt kann ich nicht mehr.
Oder ich insistiere auf meiner funktionalen Agenda, meinem Silo.
Und wenn man zu viele Leute im Team hat, dann sehe ich, okay, der Teamleader hat es eben nicht geschafft, die Leute richtig zusammenzubringen.
Also, Krisenverhalten ist das eine.
Und was macht die Person, wenn der Boss nicht da ist?
Ja.
Ja, das sind tolle Möglichkeiten, wirklich Charaktere und Führungstalente zu prüfen und das wahrzunehmen.
Finde ich klasse.
Im Titel stehen ja schon zwei Arbeitgeber drin.
Der eine ist eine sehr erfolgreiche globale Firma, die Konsumgüterherstellung, die eine amerikanische DNA hat, und wo schon vor drei Jahren mehr als fünf Milliarden Menschen mindestens eines dieser Produkte zu Hause haben.
Es können jetzt werden jetzt noch mehr sein.
Und eine zweite Karriere enthält eine extrem starke, die in the last 10 years, from my vision amongst wachside.
But not all this.
PNG has periodic events, which the Wachstum and the Focus of the Verbra is schwächer or so internally beschäfted.
Or it's a growth of the world, with AIDS.
And we must PNG, what does this classical brand building in a world where teilwise Roboter with Robot spread over my mark?
As a special thing.
But it's even such a moment where PNG not all the answers had.
And PG is not very often for external input.
If that from or if they are another comment.
And just when it's transformations, is the answer typically.
And when I was often in the law, I thought and when I extern, where is a good benchmark?
When can I learn?
Often is the PG answered, that can we have a lot of that can PG sound from BCG learn, but BCG is not hungry and benchmarking is in the DNA, and new methods entered.
In the other thing, BCG is very smart, has in principle to all the wish-durst, eine Antwort zu find, ein Partnership to finden, eine BCG University, neues Wissen rein zu bringen, das Wissen immer an den Mann zu bringen, and it's so einfach zu machen.
Dass es hand und Fuß hat anders sich in value Creation übersetzt.
Also dieser Drang to execution, den PG had.
Yeah, yeah.
Yeah, very präzise benanned, was there an learning in being.
This is not im Geschäftsmodell drin.
Sehr gut.
Was man auch merkt, wenn man this Gespräch zuhört, Martin, ist ein weiterer roter Faden durch dich, durch deine Persönlichkeit und durch deine Karriere.
And this rote Faden heißt Innovation.
And ich liebe deine Sublime: Innovation einfach machen.
Punkt.
I love it.
I think four years, unser ehemaliger gemeinsamer CEO David Taylor den Satz gesagt, Stefan, I've been sicher if we had, but wahrscheinlich haben wir es verloren.
Nam die Fähigkeit, Innovation zu betreiben bei null Euro-Umsatz, bei null Dollar-Unsatz, wirklich neue Kategorien zu schaffen, ganz.
What PG can a second company is marken from 200 million to Milliarden to scale.
That is PG really.
But what?
And when you have a private label, or not to make it, then you have a shot, and there is not an innovation as well.
The third is that a lot of people are not on mission statements.
I believe on mission statements.
And PNG says we have to besser.
Message.
What is it?
This is a clear shit and great shit.
And this is not in which innovation brings a better product to the line or a better value equation.
That's it.
This is the basis.
This aline not.
You can then get and say, what for an art of innovation will have a clear cosmetic or a new duft or a better pack?
Yeah, will it, but to be sure, you want to have a transformation.
Or a Dawn Power Wash, what in spray form the art that your spoon in the USA massive.
This must declare that I have a great, and we want to make resources, and then we have systematic.
We have not is the silver bullet.
Or a chef had a table and he will box.
That can maltion, but innovation is a good space.
You will systematic.
The American people say the batting average.
That heis that you must have inputs, with systematic screening of ideas, systematic screening of potential solutions, and there must be the latter that you house.
And then either the broker or the handle positive in the children.
And that is that 70%, 80% of the things you aren't.
In this moment, where it is a criteria not filled, and not the other process comes durch.
That he says, the systematische Ansatz zu innovation is there that when I carriere reflective, there's the best Anspruch had consistent to erzielen gegenüber dem episodischen Erfolg.
Ja, sehr stark.
Auch darauf aufbauend Frage.
Ich beobachte, dass viele Unternehmen erst dann innovativ werden, wenn sie müssen.
These, ich kann sie nicht beweisen, but my these nine of 10 Unternehmen werden erst dann richtig innovativ, wenn es keine alternative mehr gibt, langfristig zu überleben.
Weil sie müssen.
Vielleicht eines von 10 Unternehmen is innovativ as Teil einer langfristigen, vorausschauenden proaktiven Strategy.
I have the glück gehabt, a Zeit lang mit dem Team von Steve Jobs to arbeiten.
I've been talking in Berlin by the eye of the iPhones began.
War das eigentlich, war Apple so innovativ aus Reaktion, or Apple so innovativ and is heute so innovativ aus vorausschauender Überzeugung.
Wie ist denn deine Einschätzung?
Du hast schon viel gesehen, Mm-hmm.
Wie viele Unternehmen sind innovativ, weil sie reaktives, and wie viele sind innovative, weil sie vorausschauend won't have a handfested statistic than you, but I would say that 20% are the one, but they entweder your geschäftsmodell so genau verstehen, dass sie sagen: In this moment, when we're given, felt this one three years später off the fuß.
Oder sie sind wirklich so get from Steve Jobs.
And with disruptive innovation, and we have a lot more.
And say, we wanna in 10 years, we won't in 100 years and we wanna in 150 years not exist.
And they are very started and mission-driven.
Yes, we are in the market, yeah.
Oh, white space is not so much.
China is and Ost Europa is the alter wächst gar nicht mehr.
Und ach, Nordamerika wäre auch eine gute Idee.
Ach, ist auch schwierig jetzt mit den ganzen Zöllen.
Und dann durftens all the price hochnehmen nach COVID.
Das war ja einfach.
Aber inzwischen sagt man: Wow, ich habe die Schnauze vulnerable.
Ich will weder direkte noch versteckte Preiserhöhungen.
Ich will was für mein Geld.
Und entweder senke ich die Preise, funktioniert schlecht in Geschäftsmodell, oder ich mache Innovation.
Da wachen jetzt viele auf und sagen, ach, ich brauche Innovation.
Und dann sagen sie: Wie war das nochmal?
Wie ging das nochmal?
Weil die Experten, die das wirklich geliefert haben, haben das vor Jahren geliefert.
Und gleichzeitig sagt dann der CEO: ach, übrigens, ich kürze mal dein Budget 30%, wie bei Chef von RD oder Chief Growth Officer oder wie sie alle heißen.
Und dann plötzlich stehe ich da und muss überlegen, was mache ich jetzt?
Wie erfinde ich das neu?
Manche wenden sich an Beratungen, manche versuchen In-house Incubators, aber keiner hat ein echtes Patentrezept.
Außer denen, die sagen, Innovation war schon immer unser Lifeblood.
Und wir betreiben das, weil wir überzeugt sind und weil wir es auch konsistent gut können.
Ja, klasse.
Wertvolle Perspektive.
Ein weiteres Feld, das für Erfolg entscheidend ist, ist die Fähigkeit, Nein zu sagen.
Ich habe gerade vor kurzem ein spannendes Buch gelesen.
Das heißt The 5X CEO, basierend auf ungefähr 75 Interviews mit CEOs in Private Equity geführten Unternehmen, die im Schnitt 6,2 Mal das Geld auf das investierte Kapital returniert haben während ihrer Zeit.
And yeah, there are five clear statements, wie they have fand ich spannend, but one is besonders im Kopf geblieben.
Falling Zitat.
Jetzt weiß ich nicht, will ich auch gar nicht wie wahr oder falsch this is.
Wahrscheinlich findet man irgendeine Ausnahme, aber ich glaube, viele unserer Zuhörer werden jetzt gerade den Kopf genickt haben und sagen, yeah, yeah, so damit einher geht die Frage: Wie entscheidest du, Martin, welche Dinge deine Zeit, and welche not.
That's the criteria with where I think is where kids or long is the distance from the verbra or to count.
That can actually be the handler, and Walmart and Aldi, and so we can also make a kurta distance with all the verb.
And then multiplicity with the other teil the form, what is the impact?
So, what is the work?
Is that what I want?
Direct to it, and has an enormous.
And now I can sort of have the ugly matrix with urgent and important and so on.
But that I showed me the importance.
When I critically, then a bit and then let's even not so drink.
And then the same with the team.
Weil die meisten arbeiten an zu viel, weil natürlich diese konsistenz zu sagen, hier sind die fünf Dinge, an denen wir arbeiten, liebes Team, und nächsten Monat sind es entweder dieselben fünf, das wäre am besten, oder wenn sich dramatic was geändert hat, sind es eben nur noch vier und ein anderes hat sich geändert.
Das ist unglaublich, wenn man das nicht tut, ja, wie schnell die neuen Ideen und neuen Initiativen und neue Energie aufblüht und Leute sich verzetteln.
Ja, ja, genau.
Also zwei Dinge, die ich gehört habe: sind einmal die Distanz zum Kunden und die Kraft des Hebels, an dem du da gerade ziehst.
Großartig.
Sehr einfache, aber extrem kraftvolle gedanklichen Konzepte, die du einsetzt, die helfen können und die vielleicht auch dir, liebe Hörerinnen, dir, lieber Hörer helfen können, das zu übersetzen auf deine Firma, dein Business, deinen Team.
Abstand zum Kunden und Größe des Hebels.
Gepaart mit der Fähigkeit auch mal, sich selbst und seinen Chef oder seine Chefin zu führen.
Weil das ist erfrischend, das zu hören, was du sagst, Martin.
Aber wir haben jetzt für ungefähr 190 verschiedene Firmen arbeiten dürfen in den letzten zwölf Jahren.
Und da gibt es schon den einen oder anderen, der sich zur Gewohnheit gemacht hat: naja, wir brauchen halt mehr Umsatz.
Und wenn wir mehr Umsatz brauchen, müssen wir halt mehr Projekte machen.
Viel hilft viel.
Das ist halt genau das, was dann ins Verderben führen kann.
Und da ist dann genau diese Denke, die du predigst, nämlich Distanz zum Kunden mal Größe des Hebels, ein sicherlich viel besserer Weg, auf die richtigen wenigen Dinge sich zu fokussieren, weil Zeit bleibt nun mal begren, and 24 minutes a day.
Mehr wird es nicht.
Wie entwickelst du dich selbst weiter als Mensch and as Führungskraft?
Yeah, I entwicked weiter, for all in which I even neugier have to see what.
And that man um, and that man of English an eclectic thinker will.
Das heisst, man has a unfair eingebout, in which many Lebensbereichs.
I can make things that I normally not guess in the Mode Bereich oder aus dem Food-Bereich.
And lassen mich dadurch inspirieren and saga, da gibt es doch Dinge, die neu sind und die anders sind und von denen will ich etwas wissen.
Natürlich muss man dafür auch einen Time-budget setzen, sonst würde man nur noch darin aufgehen.
But this is a wichtige Inspiration, dammit this, what man technically machines, ob man jetzt drei Jahre am Stück versucht, ein wahrlich besseres Waschmittel zu entwickeln, oder ob man, wie ich jetzt each, sieven verschiedene Kunden had anders their geschäftsmodell voranzubringen.
In jedem Fall will man sich nicht verzetteln, aber man will es auf keinen Fall ohne ständige Erneuerung and externe inspiration machen.
Das ist mein Ansatz.
Klasse.
Und wie hast du über so viele Jahre dich selbst motiviert gehalten, dich immer kontinuierlich weiterzuentwickeln?
Die Motivation kommt einmal daraus, dass ich sage, ich will mich verbessern, ich will mich erneuern.
Und zum anderen, dass ich sagen, wenn ich mich erneuere, dann habe ich auch die Fähigkeit, anderen was zu geben.
Ob die anderen jetzt in meiner Familie sind oder in meinem Arbeitsumfeld, das kann ich nicht, wenn ich mich nicht weiterentwickle.
Wenn ich immer denselben Sprache, jetzt mal von unserem Tochter upgesehen, die ist Teenager, die findet natürlich nicht so richtig spannend, was der Vater erzählt.
Aber da versuche ich neue Ansätze zu bringen und zu sagen, ihr könnt noch was von mir lernen, aber die können nur etwas von mir lernen, wenn ich mich auch weiterentwickel und nicht sagen, ach, wie toll war es damals in den goldenen Zeiten.
Yeah, yeah.
In meinen Fußballerkreisen gibt es dann den Spruch: The older we get, the better we were.
Exactly.
Und das ist für teenager.
Ich habe auch welche.
That's how you know what I mean.
He had a good spruch from seinem großvater, and der ist auch auf Englisch and sagte: Used to be don't make no honey.
Used to be don't make no honey.
Yeah, yeah, yeah.
Used to be, they don't make honey.
That is a wahrer.
And vielleicht eine letzte of the größer Fragen, die sicherlich Auswirkungen anders for that thema, in dem wir hier zusammen sind, nämlich das Thema Führing.
Welche Rolle haben deine direkten Vorgesetzten gespielt in deiner Entwicklung als Mensch and Leader?
Eine wichtige, ja.
Nicht alle von denen, aber ein paar, die mich beeindruckt haben.
The error was not formell an leader, but I've vorher erwähnt, meine Griechische Lehrerin'.
Die hat mich nun wirklich inspiriert to sagen, es gibt immer was zu entdecken.
Und dieser socratische Ansatz für die Kunst des Dialogs, was du dein Leben bewahren kannst.
Dann interessanterweise, den hast du wahrscheinlich auch noch erlebt.
Rolf Kunisch lebt leider nicht mehr.
Er war der, bei dem ich mich über ein Praktikum beworben habe.
Und das war nun Ende der 80er Jahre, had er mit einer Integrität über Umweltschutz and Nachhaltigkeit gesprochen.
Und was da machbar ist, und was die Firma damals auch gemacht hat, and überlegt, wie lange das her ist.
Das war für mich der Grund, dass ich für die Firma überhaupt.
Und dann später Leute wie John Pepper, der glaube ich zuhören können, Integrität und Beispiel.
And then wahrscheinlich auch David Taylor.
David Taylor would say for the Klarheit des strategischen Denkens.
Später als CEO, but as a home Care Leader, die Klarheit, mit der er nach a whole weekend came and said, That's sin.
Denn in Homecare hattest du 20 verschiedene Möglichkeiten, Innovation zu machen, in 20 Unterkategorien and in 180 verschiedenen Ländern der Welt.
And sein Focus war so klar that it enorm produk, and that the teams wussten, worauf it ankommt and what the greatest hebel is.
And that was inspired.
Da habe ich einiges gelernt, wie auch in this podcast heute rausgekommen ist.
Yeah, genau.
Yeah, da haben wir eigentlich alle drei gemeinsam.
Ich erinnere mich auch noch sehr genau an Rolf Kunish.
Ich saß 1986 in einer langweiligen Statistik vorlesen at the University zu Köln with 1000 Leuten im Hörsaal, das war langweilig.
And durch die rein ging ein Settle mit Proctor and Gamble, stellt sich vor, Marketingstrategie 2000 in der Zukunft.
And ich kann Proctor Gamble überhaupt nicht, Martin.
I have gesehen, Meister Propper, Ariel, Lenore.
Die waren alle bei uns zu Hause.
And then dachte ich, okay, yeah, when die Marken von denen sind, dann gehe ich jetzt mal lieber rüber in den anderen Hörsaal.
And dort drei Menschen von dieser Firma begegnet.
Und einer von den dreien war genau Jena Rolf Kunisch, der auch innerhalb of wenigen Minuten ein Bild von dieser Firma geprägt hat, and auch bei mir wesentlich ein Beitrag geleistet hat, dass ich mich beworben habe und auch später unterschrieben habe.
And auch bei David and John kann ich das nur bestätigen.
Ich habe da ähnliche Eindrücke wie du von diesen Menschen und von diesen Männern.
Das zeigt, glaube ich, welchen Einfluss man als Vorgesetzter haben kann.
Und erinnert mich jetzt wieder auch zurück an den Anfang dieses Gesprächs, wo du klar zeigst, wie du auch anderen Menschen begegnen willst, wie du auf andere Menschen Einfluss nehmen willst.
Einfach super.
Ich würde gerne jetzt zum Schluss noch zwei Dinge tun.
Das eine ist eine Rubrik, die bei jedem dieser Interviews die gleichen Fragen stellt.
Fünf schnelle Fragensektionen mit der Einladung und bitte auch kurz und schnell zu antworten.
Was ist der beste Rat, den du jemals bekommen hast?
Den besten Rat, den ich bekommen habe, da war ein Manager, der hat mir gesagt, Martin, du bist zwar sehr smart, aber der andere könnte auch mal recht haben.
Denke drüber nach.
Und das habe ich dann.
Und das tue ich seitdem immer wieder.
Sehr gut.
Welche Eigenschaft schätzt du bei Führungskräften am meisten?
Integrität.
Ein Wort.
Wenn es mal stressig wird, was ist dein persönliches Go-To-Tool?
Ja, für mich ganz klar ist Bewegung.
Das heißt, ich gehe entweder spazieren oder rennen.
Die besten Gedanken kommen mir und die beste Abschalten ist beim Rennen.
Das heißt, ich brauche frische Luft und Bewegung.
Klasse.
Welches Buch, welcher Podcast oder welches Zitat hat dich neulich besonders beeindruckt.
In den letzten zwei Jahren habe ich mich beeindruckt: Humanocracy.
Gary Hamel und Michele Zanini, die schreiben über oder fordern das Ende der Bürokratie for Firmen.
Wenn du überlegt, Tailorism in Manufacturing is ungefähr to the same time.
And in manufacturing gibt es modernere Methoden inzwischen.
And leider im Management nicht so sehr.
Also es gibt sie, but they are not unison verwendet.
Das heißt, die Leute, die sagen, we are corporate rebels, we wollen tatsächlich auf ganz andere Art arbeiten können.
Das ist gut zusammengefasst in diesem Buch.
Kann ich allen Hörern empfehlen.
Danke für die Empfehlung.
Wird sofort bestellt.
Wenn du morgen eine Sache in der Arbeitswelt ändern könntest, eine Sache.
Welche eine Sache wäre das?
Yeah, ich habe es auf Englisch genannt: Unleash human potential.
Aber auf Deutsch auch.
Das Potenzial, das Leute bringen, ob die jetzt zu Procter Gamble kommen, zu BCG oder wo immer sie im Leben sich engagieren.
Die Leute kommen mit Wünschen und Träumen und Talenten und Potenzial.
Und leider ist das meiste Potenzial so often ungenutzed.
Wegen Strukturen, wegen Bürokratie, wegen Chefs, wegen Regeln, die nicht nötig sind.
Also gibt es natürlich jede Menge Regeln, die ihren Sinn haben, aber manche werden zu sehr streng interpretiert.
And that geht der Mensch verloren und das Potenzial that the Mensch hat.
Großartig.
And zum Schluss, Martin, würde ich dich gerne einladen mit den vielen Leuten, die uns heute zuhören.
Hast du eine Botschaft, die du gerne zum Abschluss des Gesprächs teilen möchtest with these men, or hast du a frage?
Eher auf der Seite Botschaft.
We have gerade the Welt der Arbeit angesprochen, die ich denke revolutioniert werden muss.
But jenseits der Welt der Arbeit, wenn du überlegt, was heutzutage in the world for sich an Kriegen and for all spaltung.
Gesellschaften spalten sich zwischen Generationen, zwischen Konfessionen, zwischen politischen Überzeugungen in einer Art, dass die Gräben immer weiter werden und die Position immer unvereinbarer.
Da ist meine Botschaft an die Leute.
Egal wie das gegenüber aussieht oder wie das Problem ist, bereitet die Arme aus.
Get auf die Leute zu and.
And then find it.
Martin, it was a freude dich here as Gast im Lightwolf Podcast begrüßen zu dürfen.
Ich wusste vorher that this Headline Wachstum geplant, geliefert, selbstbewusst, aber absolut gerecht and umgekehrt.
And I find that faszinierend zuhören zu tun anderes with this.
In name of 4000 here in the Lightwolf Community site that you here by unsigned and dance for the teilen deiner.
It was an fest, it has space gemacht.