# AI-Driven Strategy: Marker Options and Product Evolution

**Podcast:** HMZE
**Published:** 2026-02-19

## Transcript

Rumfriemeln ist das Wichtige in der Zeit halt, aber nicht, dass es, oh, es ist richtig oder falsch.
Ich warte, bis das Richtige kommt.
Das ist immer zum Verlieren angesetzt.
Jetzt musst du halt fummeln.
Amen.
Normal kommt was raus, mal nicht, aber nicht fummeln ist das Schlimmste, was du machen kannst.
Das ist eigentlich, das ist das Intro gewesen.
Herzlich willkommen zur dritten Folge unserer neuen Staffel von HMZE Beyond Vibecoding, der Podcast, in dem wir den fundamentalen Change in der Softwareentwicklung begleiten.
Ich bin Sebastian Heidemeyer zu Erben, CTO bei NorthIO.
Und ich bin André Neubauer, CDPO bei Trusted Shops.
Schön, dass ihr wieder da seid.
Dritte Folge.
Nachdem wir uns die ersten beiden Folgen eher so von der technischen Seite gewidmet haben, machen wir heute einen Perspektivwechsel und werfe einen Blick auf die Produktseite.
Genau.
Heute haben wir nämlich meinen persönlichen Lieblingsproduktexperten im deutschsprachigen Raum zu Gast.
Markus Andretzack ist seit einer gefühlten Ewigkeit mit Uber-Produkt unterwegs in verschiedensten Firmen, berät diese, gibt Trainings.
Ich war selber mal bei einem Training dabei, was unfassbar bereichernd war.
Und er hat auch mein Lieblingsstrategieframework, nämlich Markeroptionen Arbeit entworfen und beschreibt mit uns im Podcast, wie dieses Anrelevanz gewinnt in der aktuellen Phase des umfassenden Umbruchs.
Und der ein oder andere kennt natürlich sein Podcast, wo er auch über Produktmanagement, Strategie und all diese Themen halt irgendwie spricht.
Und dann ist auch klar, wenn Markus ins Mikrofon spricht, ist meistens super inspirierend.
Und das war es auch.
Insofern würde ich sagen, Sebastian, du leitest ein.
Herzlich willkommen, Markus.
Ich freue mich total, dass du heute da bist.
Schon auch ja erzählt, dass du wirklich einer meiner Lieblingsproduktexperten und Strategiedenker bist sozusagen.
Und für diejenigen, unser Hörer, die dich noch nicht kennen sollten, sollte es sowas geben, stellte ich gerne unseren Hörern einmal kurz vor.
Ja, erstmal euch beiden vielen Dank, dass ich kommen darf und dass wir hier so ein nettes Gespräch haben.
Ja, ich bin Markus.
Ich muss das immer aufpassen, dass es nicht zu lange wird, so eine Vorstellung, weil ich ja schon so alt bin und alles.
Und meine Geschichte in diesem ganzen Produkt, Informatik, Computer, was auch immer Bereich ist, dass ich Anfang, Mitte der Neunziger war ich bei dem Team, dass Fireball die erste große deutsche Suchmaschine mitentwickelt hatte.
Und das war der erste Auftrag von uns.
Riesending, natürlich konnten wir das gar nicht, aber haben es irgendwie gemacht und so.
Und die Leute, die es beauftragt haben, sind dann zu AOL.
Dann haben wir alles für AOL in Deutschland gemacht, Backend, Frontend und Redaktionssystem für die gebaut.
Die berühmte Boris Becker-Kampagne, bin ich schon drin und so.
Absolute Abenteuer.
Wir mussten alles lernen.
Plötzlich hatten wir 180 Angestellte, Leute führen, was ist das denn?
Und so, ne?
Und aber irgendwann war das so, also die Firma hat mir nicht mitgehört.
Ich war, ich glaube, der erste oder zweite Angestellte damit und wir kannten es alle gut von der Uni.
Und irgendwann war es aber so, dass ich dachte, das ist cool, aber auch irgendwie Zufall.
Wir können das gar nicht richtig, was wir da machen.
Megatoll, was wir machen, aber ich glaube, das hat nichts mit können zu tun und so.
Und zwar auch so eine wilde, das Internet entsteht, Zeit und so, eine Goldgräberstimmung.
Da habe ich das voll das Gegenteil gemacht, bin in die große Beratung gegangen, zu so einem riesen Beratungsunternehmen, was irgendwie jeder kennt und so.
Dachte, mal gucken, wie die Erwachsenen das machen.
Und habe dann festgestellt, ganz vieles von dem, was wir konnten, kann so ein Beratungshaus überhaupt nicht.
Und das, was ich lernen wollte, habe ich nicht gelernt.
Ich habe stattdessen gelernt, Konzerne zu verstehen, mich in so große Systeme schnell einzudenken, weil du mal, keine Ahnung, drei Monate, wo bist du dann wie überanders hinkommst und aber operativ werden musst und so.
Und durch ganz Europa getingelt mit dem Kram und so.
Und dann irgendwann war aber klar, dass ich so nicht alt werden will.
Und dann hatte eBay speziell mobile.de angerufen, dann habe ich da angefangen.
Und das war nochmal Impact, war das so zurück zu den Wurzeln war.
Also bei Neophonie haben wir ganz viel von agilen Sachen schon gemacht.
Als XP-Programming Explained von Ken Beck rauskammer so, oh Gott, genau, das wollen wir tun und so, ne?
Und dem Kunden erklären, warum er zwei Programmierer vor der Tastatur für ihn besser ist, obwohl er denkt, er müsste Doppel zahlen und so kam.
Und bei mobile.de stand es dann auch aus 100 Gründen an, dass wir da agile Techniken einführen und sowas.
Und wenn ich eingestellt wurde als Head of Project Management, wurde ich dann irgendwie so ein Agil einführer.
Das hat auch gut geklappt, hat auch so Wellen geschlagen, dann haben wir da zusammen Portfolio-Kanbaren erfunden und solche Sachen.
Also ziemlich coole Sachen gemacht zu guten Zeiten und auch wirklich ein Unternehmen geschaffen, das super viel Klarheit hat, in dem warum es was macht und was es nicht macht.
Mega cool tatsächlich.
Genau, da ich lerne nicht so viel, habe ein dunkleres Jahr bei MyHammer durchgemacht und habe dann arrogant genug, durch meine Erfahrung auch hier ganz viel Design Thinking mit reinzunehmen.
Design-Theorie, dachte ich, ich weiß jetzt so viel über Entstehungsgeschichten von Produkten, dass ich das jetzt Leuten beibringen kann und habe damals das Unternehmen gegründet, das ich bis heute habe, indem ich Produkttrainings, Coachings, CEOs, CPO-Coachings mache und jetzt seit, keine Ahnung, sechs, sieben Jahren auch verstärkt Strategietrainings, Strategie-Coachings, Strategie-Workshops und sowas mache.
Das ist so der große, große, große Abriss sozusagen über das, was ich so tue.
Und immer dabei aber so mit immer so ein bisschen on the edge, weil ich einfach super schnell gelangweilt bin und Repetition mich nervt und sowas.
Deswegen suche ich auch immer Kunden, die mich auch herausfordern und mich so ein bisschen an die Wissensgrenzen bringen und so ein, oh, kann ich das überhaupt herausfordern und sowas.
Genau, das ist so.
Es muss immer so ein bisschen weird bleiben.
Also nicht Comfortzone, sondern schon eher darüber hinaus.
Ja, ja, genau.
Und manchmal bräuchte ich das so.
Comfortzone ist ja auch schön im Leben, aber das habe ich dann halt woanders.
So privat und ja, ja.
Dafür gibt es dann Hunde und weiß ja Teufel was.
Sehr gut.
Ja, vielen Dank.
Das war gar nicht so lang.
Finde ich sehr, sehr kurz umrissen und sehr interessant auch.
Ich kann so bestimmte Zeitspannen, die du gerade beschrieben hast, kann ich quasi aus eigener Erfahrung, ich habe wahrscheinlich ein bisschen später angefangen, aber das Portfolio-Kanban-Thema haben wir bei Immobilien Scout wahrscheinlich zu einer ähnlichen Zeit auch gemacht.
Da gab es ja noch nicht so Flight Levels und so Konzepte so, ne?
Das ist ja alles erst später entstanden.
Genau, ja, aber vielen Dank.
Ja, wir steigen meist ein in unseren Podcast mit einer Rubrik, wo es darum geht, ja, wie du gerade so arbeitest.
Und ich habe ja deinen Podcast, den ich auch hier nur allen wärmstens ans Herz legen möchte.
Stories Connecting Dots immer wieder hörenswert.
Habe ich rausgehört, dass du, obwohl du ja eigentlich gar nicht quasi mehr Software entwickelst, wenn man so möchte, dass du auch Cloud Code sehr intensiv benutzt.
Und ja, das wäre, glaube ich, auch spannend, mal zu hören, wie du Cloud Code eigentlich benutzt, wofür und was du damit machst.
Ja, genau.
Vielleicht war vorweg wahrscheinlich der Cloud Code der schlechteste Produktname ever im Leben, weil er ja eben nicht nur für Code da ist.
Also das muss man aber auch erstmal merken.
Und als ich das dann gemerkt habe, habe ich mich da tierisch rein vertieft und ich hatte erst so ein bisschen Berührungsangst, weil ich generell irgendwie auf der einen Seite begeistert bin von AI, auf der anderen Seite auch, ich hatte das ja auch studiert und so und Indexen ist jetzt technologisch, mathematisch nicht so weit weg von AI und so weiter und so fort.
Also wir haben früher auch so Filter gebaut, mit dem wir absurd komplexe Filterungen auf keine Ahnung, Kleinanzeigen-Sites gemacht haben.
Deswegen war mir relativ klar, was geht und was nicht geht.
Und ich war relativ früh auch von der repetitiven Sprache von AI genervt und so, das, was mein ChatGPT so hat.
Und dann habe ich gesagt, oh Mann, jetzt red mal normal und nicht but the kicker ist und so, was die immer bringen, diese Rede, wenn du schon wieder hergelehnt.
Oder LinkedIn davon.
Das hat mich so ein bisschen von allem weggetrieben irgendwie.
Genau, aber dann die neueren Modelle und so, das war alles so begeistert, dass ich gesagt habe, so jetzt scheiß drauf, all in.
So jetzt diese ganzen wertekonservativen Zweifel weg und jetzt bade ich mich in dem Kram und schmeiß mich volle Kiste, voller Energie rein und dann halt Cloud Code ohne Ende und so.
Und hatte erst auch Angst, weil oh, Command-Line willst du damit zu tun haben, bis du halt merkst, dass du ja nur ein Command-Line-Kommando brauchst für Cloud Code, nämlich Cloud.
Und dann ist es offen.
Und wenn du es dann in Cursor installierst, dann hast du halt so ein wunderbares Arbeitsfeld vor dir, wo die Vorteile halt so erschlagen sind, dass das liegt mir so im Herzen, dass alle Produktmenschen und so das mal merken.
Dein Kontext ist immer da, du verlässt nicht eine Session, musst den Kontext wieder aufbauen jedes Mal.
Also dieses so ein Chat, wenn du es ja fast nicht mehr zu ertragen, wenn du einen Cloud Code gearbeitet hast.
Und was du dann ja aufbauen kannst und sagen, wer ist meine Firma?
Welche Strategie verfolge wir, wie sieht unser Markt aus?
All das ist permanentes Wissen, was in deinem System, das du vor dich hinbaust, immer da ist, auf das du immer zurückgreifen kannst und die abgefahrensten, wilden Sachen zu machen.
Und ich kann euch ja mal ein paar Beispiele liefern, was ich damit mache.
Also unten fängt es halt an mit diesen Demos.
Jeden zweiten Mittwoch gebe ich jetzt so ein öffentlich Zoom-Call, wo ich Leuten zeige, was ich mache damit.
Das einfachste Demo ist, du nimmst einen Haufen von User-Interview, Mitschriften und sagst, Cloud Code in mehreren Schritten, damit die Qualität besser ist.
Untersuch dir doch mal nach Aspekt A, B, C, D, E, mach Sentimentanalyse, mach weiß der Teufel was und sag, was so die Hauptschmerzen sind, die Hauptprobleme, die Haupt-Needs und so weiter.
Und all das kann man auch unterschiedlich ausdrücken lassen.
Problem versus Need versus Pain versus und so weiter und so fort.
Das schnallt das relativ gut und dass man sehr viel tun muss dafür.
Und als ich das erste Mal gedacht habe, war es für mich so ein bisschen magisch, so wo weist das Ding das alles her, was ich meine.
Also dass so viel Weltwissen dann doch schon drin ist, man gar nicht so viel pushen muss, verblüffen.
Und dann hast du so eine Analyse und da habe ich gedacht, okay, jetzt gehe ich weiter mit dem Experiment.
Habe ich diese Analyse mal gucken, was ich für ein Produkt vorschlagen würde.
Und so habe ich sozusagen erstmal geone-shottet jetzt in meiner Welt, so, hallo, welches Produkt wäre denn das Beste?
Und dann kommt es halt mit zum Vorschlag, dass er, okay, das ist schon mal nicht so doof, dann kannst du hier ein bisschen rumiterieren, fünf, sechs Produktvorschläge, dann kannst du, keine Ahnung, das alles verfeinern kann.
Dann habe ich gesagt, okay, jetzt schreib ein PID.
Also Product Requirements Document.
Mach das mal.
Boom.
Stand dann Super Product Requirements Document.
Und dann habe ich gedacht, okay, das will ich jetzt wirklich automatisieren, den kleinen Flow erstmal.
Also wirklich vom der Interviewanalyse bis rüber zum PID und dann in User Story Maps runtergebrochen.
Und ich habe gesagt, okay, jetzt wird er scheitern.
Der Trottel wird ja nicht wissen, was User Story Maps sind und das gut können.
So und siehe da, ne?
Der zweite Agent, den ich dann dafür geschrieben habe, der konnte das plötzlich auch wieder, weil ich den Trick angewendet habe, dass sozusagen kleine Subtasks runterzubrechen.
Also und das ist sozusagen für alle, die nicht coden, ist mein Hinweis, die Ergebnisse relativ unabhängig vom Modell werden immer besser, je weiter ihr die Aufgaben für die Agenten in Subagenten runterbrecht und den Kontext immer sehr gezielt einsetzen.
Ich sage so, here is a bunch of stuff, sag mir, was daran schlau ist.
Also der One-Shot-Gedanke bei meiner Arbeit funktioniert nie.
Es wird immer besser, wenn ich es runterbreche.
Wie der Teufel.
Okay, also damit hat es angefangen, was ich jetzt mache, sind so Sachen wie, ich versuche eigentlich den Agenten zu bauen, das Agentensystem, das einen COO unterstützt, maximal.
Geil.
Ja.
Und ich, genau.
Und ich dachte, ich bin bescheuert.
Bis ich jetzt vor ein paar Wochen irgendwie habe ich Reed Hoffman gelesen.
Ich bin einer der wenigen vernünftigen, die noch auf X sind.
Und Reed Hoffman hat geschrieben, dass die meisten Leute AI-Strategie falsch rum implementieren, halt nur Coding zuerst und so weiter und so fort.
Und für ihn ist der größte Wert, den Glue und die Prozesse im Unternehmen damit besser hinzukriegen.
Ich dachte, oh, noch einer wie ich, ne, wie cool.
Und also Sachen, die ich mache, tatsächlich ist so etwas wie Chef gibt es ein strategisch Briefing raus, mittleres Management antwortet mit Backbriefings.
Und was ich mache, und so wenn man das machen muss im echten Leben, ist ja oft so, dass der Chef sagt ja so, oh, ist irgendwie okay, aber oh Mann, irgendwas stimmt nicht.
Und tatsächlich mit meinen Analysen kann ich halt das auf den Punkt bringen mit der AI und sagen, ja klar, weil das hier ist total operativ, verpasst aber drei von den Punkten, die du oben im Intent ausdrückst und so.
Und hier sind die drei Punkte.
Und da guckt es ja so an und sagt, Jesus, stimmt.
Das ist, was mir gefehlt hat.
Also da mag auch ein bisschen Psychologie drin sein und so, aber das ist ein unheimlich hilfreiches Tool.
Und das ist ja nicht dann halt sozusagen, dass im Unternehmensstrategiedrift ausgelöst wird.
Und wenn du es jetzt über ein paar Stufen überlegst, das mittlere Management gibt es weiter an die Heads of und die Heads-Off geben, es weiter an die Teams und die Team-Deals geben es weiter an die Team-Member.
Na gut, wenn du es jetzt fünfmal Drift gibt, hast du halt Chaos am Ende.
Und das zu erkennen und zusammenhalten zu können, ist halt irre.
Was anderes, was man machen kann, ist, du hörst auf all die Kanäle.
E-Mails, Briefings, Backbriefings, Slack-Kanäle und lässt sich diesen ganzen Junk in die KI reinbringen und baust dir wieder Agenten, die das in Aspekte runterbrechen und du kannst relativ schnell feststellen, was die nächsten Themen sind, über die du sprechen müsstest.
Also die Aufgabe des COOs, wo passiert denn ein Kram hier, der unkontrolliert ist, den wir nicht brauchen, der überflüssig ist, redundant ist, entgegen der Strategie ist, die ganzen U-Boote und so weiter und so fort.
Auch super cool.
So, und das, was da ein bisschen reingeht, das letzte, ja fast schon nicht mehr Experiment, weil ich das aktiv mit Kunden mache, ist, ich schmeiße relativ zufällig Dokumente von verschiedenen Ebenen, also auch wieder so ein Strategiedokument, Teil von Absichtserklärungen vom mittleren Management und keine Ahnung, es geht so weit wie, wenn ihr mal ein Git eincheckt und bei den Check-ins Metadaten hat, also worauf zahlt das ein, was soll das, das nehme ich mit und auf Slack-Nachrichten und dann kann ich eine Analyse machen, inwiefern die Dinge, die on the ground floor passieren, mit dem übereinstimmen, was das Unternehmen überhaupt will.
So, und das menschlich ist es halt super schwer und die Analysen, die da rauskommen, sind so schrecklich to the point.
Ich habe schon ganz viele McKinsey Bullshit und sowas erlebt in meinem Leben.
Die Horden kommen rein und so, und du bist vier Millionen los, die sind keine Ahnung, ein Vierteljahr da, und kommen wir zum Bericht und ich schwöre, dass diese McKinsey Berichten nicht besser sind als das, was so eine random Analyse hergibt.
Weil die so unbestechlich, so anbei ist, so wenig politisch ist.
Es ist fast das größte Problem bei diesen Analysen, die ich da rauskriege, ist, wie kann ich das den Menschen vermitteln, weil das so to the point ist.
Und alle sind erstmal defensiv und sagen, ja, so weiß ich nicht gemein, wir haben es doch aber richtig gemacht, wir wollten doch und so, ja, ja, alles gut, das meine ich alles gar nicht.
Das ist nur eine Analyse, wie es ist.
Niemand hat was falsch gemacht, niemand hat was intentional falsch gemacht.
Aber die Analyse ist, ihr wollt das und ihr macht gerade das.
Und darüber sollten wir reden und so, ne?
Und das ist psychologisch super schwer, wenn man so eine krasse Analyse kommt.
Aber das Verblüffende ist that geht, dass aus solchen Junk-Daten diese Claren Daten rausliest.
Und so letzter Satz noch dazu: eine ganz, ganz, ganz uneitle Erkenntnisse dahinter steckt.
Ihr kennt das alle, so, ihr seid ja auch in so Kreisen drin.
Man debattiert monatelang über eine Strategie und dieses Wording und jenes Wording.
Wenn ich das reinschmeiße und die Wordings weglasse, die Analyse hinterher, was will das Unternehmen, was macht das Unternehmen, ist komplett dieselbe.
Und das gibt mal so ein Vibe und mal so ein Drift, und das Team fühlt sich mal gut, weil es jetzt das tolle Wording gefunden hat, aber operativ macht es null null Unterschied.
Diese ganzen, weißt du, das letzte Schleifen auf dem Off-Zeit abends vorm Rotwein und so, das ist alles egal.
Und meine Erkenntnis daraus ist, dass der Informationsgehalt von diesen allen, was wir in Strategieprodukten, weißt du, so gering ist, so gering, dass es nicht den Unterschied macht.
Wichtig ist, die Richtungen festzusetzen in der Strategie und das grobe Ausnorden und so weiter.
Aber die ganze Feinheiten spielen in diesem Informationsverlust, den wir eh haben, null Rolle.
Total abgefahren.
Und das kannst du ja so einem Strategen nicht erklären eigentlich.
Der sagt ja, Moment mal, ich bin ja hier der Künstler und ich weiß, wie ich das hier manövriere und wie ich die Leute alle da hinkriege, dass das und dann, wir brauchen natürlich die zwei Tage nochmal so.
Das ist alles Bullshit.
Das ist überraschende.
Wichtigste Frage für mich, publishst du das irgendwo?
Gibt es den Markus als Skill?
Also im Moment mache ich das alles custom mit den Unternehmen, die mit mir zusammenarbeiten, wo ich einen super Vertrauensverhältnis habe, wo ich keine Ahnung den CEO jede Woche treffe, das Team, also ganz viele Sachen mache ich mit Unternehmen jetzt täglich, dass wir uns täglich sehen, morgens zu einem Daily und so, weil das ja auch meine Philosophie ist, dass so ein Ziel-Level soll sich täglich treffen als Strategieaufpasser, weil die Aufgabe ist, ich nicht täglich die Strategie anzupassen, sondern hinzuhören, wann Entscheidungen gebraucht werden, wann was aus der Strategie rausläuft.
Oder am Ende ist ja so ein echte Strategiebegriff, das ist kein Unterschied zwischen Strategie und Execution gibt.
Der dumme Strategiebegriff ist sozusagen, die Strategie ist eine Vision, wo du hin willst, die großen Entscheidungen, da-da-da und der Rest ist was ganz anderes.
Und da fängt es halt an, toxisch zu werden und wie ich das halt lebe, ist, dass wir halt in diesen Kreisen täglich zusammensitzen und hinhören, was passiert und wo wir gebraucht werden und wo wir besser wegbleiben und so.
Deswegen mit den Kunden mache ich das so, dass ich das auch mit solchen Systemen unterstütze, aber das halt jetzt nicht irgendwie produktreif und ja, Publishing Real vielleicht.
Das mache ich auch zum Teil in diesen Mittwochscalls, die es jetzt gibt, dass ich die Sachen einfach zeige, was da geht.
Aber ich würde es halt jetzt nicht irgendwie produktifizieren oder so.
Okay.
Wobei ich mit dieser Analyse, die Analyse, alle Unternehmen, gib mir mal random folgende Dokumente.
Nur aus Spaß würde ich das gerne mal zum größeren Versuch machen, weil ich, ja, weil mein Verdacht ist, dass das so schrecklich auf die Unternehmen zutrifft, was da rauskommt.
Weil auch ehrlich gesagt die Agenten dafür super, super leicht zu bauen sind.
Also auch das ist keine Kunst.
Das Schreckliche ist.
In welchem Stack machst du das?
Oder wie, wie machst du das?
Ich mache das alles einfach mit Cloud Code und wenn ich auf Slack-Kanäle höre, halt mit MCP und so.
Manchmal sind Sachen, Strukturen komplexer, dass ich die in Datenbank in Anführungsstrichen ablege, dann nehme ich halt Airtable, weil ich es kann und so.
Egal, ne?
Genau.
Was dann wieder die Frage aufbringt, darf man das alles datenmäßig und so bei vielen, aber ich arbeite ja nur mit Unternehmen, die das selbst wollen und selbst wieder Teufel treiben und nicht so eine Legal-Abteilung haben, die da jetzt ein Problem sieht und so.
Und was dich ja bestätigt ist, also aus einer Datenperspektive oder Secret Trade Secret-Perspektive, wenn du rausbekommst, dass der Informationsgehalt dieser ganzen Dokumente auch noch relativ gering ist, dann geht auch gar nicht so viel verloren.
Scherz beiseite.
Nee, aber also dein Wort in Gottes Uhr, ich habe mal den Jobtitle Strategy Execution Manager gehört und da habe ich auch gedacht, also da war aus bei mir.
Bingo.
Bingo, ja, Bingo genau.
Bringt aber bestimmt Geld und Karriere, wenn so ein Titel hat.
Mag sein.
Ja, wahnsinnig spannend.
Ja.
Also insbesondere, insbesondere, was ich, was ich cool finde, also taucht da auch gerade so ein bisschen in diese Bubble halt irgendwie ab, dieses, also sich selbst zu professionalisieren, würde ich mal sagen.
Ich hätte jetzt erwartet, dass du viel stärker über so, also es halt irgendwie, du guckst dir so Bildersoftware halt irgendwie an, also B-U-I-L-D-E-R, also hier Lovable, Bold, diese Sachen, dass das halt, weil das halt irgendwie das ist, was, also womit man schnell prototypen kann, aber da finde ich beeindruckend.
Und ich gebe dir recht, Cloud Code ist Tendenziell schlechter Name für etwas, was eigentlich gar nicht fürs, also nicht nur fürs Coding geeignet ist.
Ja, ja, und so Lovable und sowas habe ich mir alles angeguckt, aber ich war halt gelangweilt nach einem halben Tag.
Irgendwie mal eine Landingpage gebaut, einen kleinen Kram gemacht und dachte, oh ja, okay, langweilig und so.
Und ja.
Also ich sehe den Vorteil von denen gar nicht jetzt außerhalb, ne, für mein ursprüngliches Publikum, Produktmenschen, die sich mal damit beschäftigen wollen.
Mir hat relativ stark geholfen, der Björn Schotte, mit dem ich auch einen Podcast gemacht hatte, der gesagt hat, so, ja, könnt ihr mal machen, aber wenn ihr es echt wollt, nehmt gleich Cloud Code oder Antigravity von Google, ist ja alles egal, was man da nimmt eigentlich oder Cursor, weiße Teufel was.
Weil dann seid ihr mit euren Deliverals einfach direkt näher am Entwickler.
So, und das ist ja der große Witz an allem, ne?
Die Deliverables, die ich rausbringe, ist ja cool, wenn die direkt ein Markdown sind und die direkt rüber gepusht werden können in Gyra oder Linia und da weiß der Teufel was und ich bin so nah an der Welt der Entwickler dran.
Warum ist das wichtig?
Weil die Welt halt so schnell werden wird.
Also, wenn deine Entwickler so empowered sind und so sieht es ja jetzt aus, dass das bald alle sind, dass du im Prinzip 20 Varianten von fünf Features am Tag bauen kannst, in einem Zwar-Team statt in einem Fünfer-Team, dann hast du halt unheimlich viel mehr Touchpoints pro Tag, die notwendig sind.
Weil, also was ich vergessen habe zu sagen, bei allem ist bei mir immer Human in the Loop super wichtig.
Ich trau keinem Output von der LLM jemals alleine.
Ich muss immer das letzte Wort haben.
Bevor es in den nächsten Schritt geht, gebe ich meine Korrekturen.
Manchmal sind sie nicht nötig, dann schick es einfach durch.
Aber ich mache jeder Zwischenschritt, wird geprüft von mir.
Und wenn du das jetzt überträgst auf so einen Entwicklungsprozess, das ist ja so schön, das ist ja was wir immer wollten eigentlich.
Also, du sitzt da in einem Raum und sagst, guck mal hier.
Und dann sagen die Leute sagen, ja, aber dann mehr in die Richtung.
Ja, okay, dann mehr in die Richtung.
Und jetzt kannst du das Ding prompten und sagen, ja, mehr in die Richtung.
Und ich rede jetzt nicht unbedingt über Production Code, da bin ich einfach nicht schlau genug.
Aber wenn du das Ding hast und weißt, wie es aussehen soll und wie es wirken sollte, das dann ins Produktfinale einzubauen, ist ja dann in Anführungsstrichen ein Klacks.
Also das kriegt man hin, das ist die Fähigkeit, die Unternehmen eh haben.
Die Fähigkeit, die sie nicht haben, ist sozusagen in der Vorphase schnell zu iterieren, Richtungen zu bestimmen.
Und so ein alter Freund von mir, Jay Bloom, der hat das auch so ein Design-Theoretiker, der sagt: So, die Designer tätig kauft auf der Welt, ist wie so ein Herren-Konfektionsschneider, der halt auch genau dieses mehr hiervon, mehr davon, mehr in die Richtung.
Und der Kunde weiß genau, er kriegt es richtige.
Weil er so viele Proben gesehen hat und sagt, der hätte mir jetzt noch zehn Proben geben können, ich weiß genau, ich habe jetzt einen richtigen Anzug.
Oder André, Brillen.
Da hast du Erfahrung.
Also Optiker haben ja auch so ein Wissen, wie man den Kunden zur richtigen Brille kriegt.
Und nicht, weil der Kunde 5.000 Brillen in die Hand nimmt, sondern es ist eine Fähigkeit, die man hat, jemand durch eine große Auswahl mit tiefen Breiten zuzubringen, bis der Kunde absolut sicher ist, dass er eine richtige Brille hat.
Dann probiert er nochmal drei Brillen aus.
Nur um sicher zu gehen und sagt, nee, es war die.
Das war doch die.
Ihr habt das Recht und so.
Und so ist halt eigentlich Produktdesign und Produktbauen auch.
Und was wir jetzt mit den Techniken machen können, ist, dass es halt so cool nah zusammenwächst.
Und wir lernen, Kontrolle abzugeben und wieder Kontrolle zu übernehmen, aber gar nicht immer, sondern wirklich zu diesen Touchpoints.
Und dann wird zu sagen, so jetzt vertraue ich dem System oder dem Entwickler.
Das ist so cool.
Und da ist meine Metapher auch, das wie Skifahren.
Wenn du richtig schnell Ski fährst, was ich mir jetzt bei der Olympiade, du hast ja nicht die ganze Zeit Bodenkontaktenkontrolle.
Der Witz ist ja sozusagen zu lernen mit relativ wenig Kontrolle, dann aber mit harter Kontrolle, um zu gehen, zu sagen, jetzt volle Kiste außen ski, ich gehe volle Kiste um die Kurve rum, dann werde ich an dem Tour irgendwie vorbeikommen und das ist mehr eine Gefühlssache und ich weiß ja, danach werde ich wieder ziemlich durch die Luft fliegen.
Da habe ich keine Kontrolle.
Deswegen werde ich jetzt die Richtung setzen.
Und so sehe ich so Entwicklungsprozesse auch.
Und das ist das Coole, dass das jetzt geht in so einer gemeinsamen Arbeit.
Und deswegen glaube ich, dass alle Leute, alle Leute auf diese Technologie von Cloud Code, Anti-Gravity weiß der Teufel was, gehen sollten und Markdown-Files austäuschen, wie der Teufel.
Und du kannst es ja dann in alles reinbringen, was du willst, kannst Präsentationen bauen, PDFs bauen, weiß der Hölle, was du gerade brauchst für deine Stake.
Ja, sehr cool.
Auch schönes Bild mit dem Skifahren.
Also das trifft es, glaube ich, relativ gut.
Wir sind jetzt eigentlich schon in der Überleitung zum Hauptteil, wie sich Product Management auch durch AI weiterentwickelt.
Da finde ich, passt das gerade ganz gut.
Und genau, du hast ja jetzt gerade schon beschrieben, was sich so an Rahmenbedingungen ändert, wie auch Ideation oder einfach Dinge ausprobieren, funktioniert und dass man einfach unfassbar viel mehr einfach bauen kann, um mal zu gucken, wie es so aussieht.
Wie was hat denn das für ein deiner Meinung nach für einen Impact auf die Entwicklung der Rollenprofile da, also PM Engineering Manager und den gesamten Prozess, diesen gesamten Workflow in der Kette.
Also ich glaube, dass es wieder so ein bisschen zurückkommt, wo zu dem Zeitpunkt, als wir alle jünger waren, da war der Unterschied zwischen Produktmanager und Entwickler ja nicht so riesig.
Also ich bin ja zum Beispiel, ich war Entwickler und dann wurde ich zwangsläufig zu was, was man damals wahrscheinlich eher Projektleiter genannt hätte und die Produktrolle war noch gar nicht so stark.
Aber die Unterschiede waren halt nicht so riesig, dass da jemand ist irgendwie, der der Dollar vor den Augen hat und sich als Chef fühlt und einen Team besitzt und Entscheidungen trifft und die anderen hängen so dran und machen oder so.
Das ist ja oft so ein Produktbild, das es gibt, so Entscheider und so.
EWL, weiß nicht was alles.
Keine Ahnung.
Da hat das Sagen oder sowas.
Und da halt Leute, die einfach eine Technik, auch als wir groß wurden, sozusagen, gab es nicht Leute, die einfach eine Technik gemacht haben, sondern, also als wir die Suchmaschine entwickeln haben, das war ja total ein Abenteuer.
Das geht und das geht in Skalierung.
Oh Gott, jetzt musst du es cachen, macht das Sinn, suche zu cachen und so, ah ja, zum Teil schon und so, und dann hast du es nicht gecached, dann ging es in die Knie und so.
Du warst ja immer an diesem Outcome interessiert.
Und das wurde, glaube ich, jetzt in den letzten 10, 15 Jahren halt immer weniger durch so eine Hochspezialisierung.
Also in allen Bereichen, wenn du diese Diagramme anguckst, die Subdisziplinen von Design, Produkt, Entwicklung, zum Teil absurd.
Weil diese Skills jetzt nicht mehr so, diese Spezialskills gar nicht mehr so wichtig sind, weil die zum Teil wertlos wurden.
Der Ken Beck hat das so schön gesagt.
Der Kenback hat vor, ich glaube, zwei oder drei Jahren schon geschrieben und hat gesagt, 90% meiner Skills haben von heute auf morgen komplett den Wert verloren und 10% haben ihn vertausendfacht.
Und ich glaube, ganz viel von diesen Spezialisierungen fällt diesen Bereich von 90 Prozent, die eigentlich ihren Wert verloren.
Also dieses ganze Front-end-Backend, weiß ich, oder keine Ahnung, Product Marketing Manager versus Produktmanager versus PO und so, das ist ja alles Quatsch inzwischen.
Weil du diese 90 Prozent erledigt bekommen kannst.
Da gibt es auch so Disziplinen, die bis heute, glaube ich, noch ein bisschen strugglen, inwiefern ihnen AI wirklich Hilfe, nicht wie Design und so, da ist noch so ein bisschen schwierig.
Also Mermaid-Diagramme werden sich richtig sein.
So eine Übersetzung, ihre Tools gibt es noch nicht überall.
Figmar ist nicht so toll bei sowas und so, die strugglen, glaube ich, noch, auch mit der Selbstfindung, weil der immer so ein bisschen um den Seat at the Table gekämpft haben.
Will man uns überhaupt und so, ne?
Jetzt glauben die Produktleute, sie können es alleine ohne uns und sowas.
Und wir sind bei den Ersten, die gestrichen werden.
Ich glaube, was so ein, also das wird irgendwie trotzdem alles zusammenwachsen.
Was mir nicht klar ist, ist, was das jetzt für so eine Organisation bedeutet.
Bedeutet, dass irgendwie die drei Designer, die man dann hat, die werden über zehn Teams verteilt und alle sind sozusagen Fractional auf den Teams, wie es ja auch angefangen hat vor 15 Jahren.
Es war ja nicht so natürlich, dass Teams ständig zusammen sind und ihren eigenen Designer, Datenbankspezialisten bei der Teufel was haben.
Deswegen, glaube ich, wird das nochmal schwierig.
Wenn, wie ich es mir denke, dass so ein Softwareentwicklungsteam eigentlich einer sein könnte, aus sozialen Gründen wahrscheinlich zwei Leute sein sollten und dann so ein Produktmensch womöglich drei bis fünf solche Teams mitbedient.
Was das so richtig für Organisationen bedeutet, weiß ich nicht.
Und was das dann mit so vielleicht doch noch gebrauchten Spezialdisziplinen macht, das muss man wahrscheinlich rausfinden.
Und das ist auch wie damals bei der Internetrevolution sozusagen, immer bei so technischen Umbrüchen weißt du nicht, wie die Organisation in drei Jahren aussieht und alles suchen und tun und machen und dann hast du Pechend, Henrik Niebeck kommt mit dem Spotify-Modell um die Ecke und dann machen das alle oder so.
Irgend sowas wird hier auch wieder passieren.
Mit sich.
Ja, ja.
Und allein die Produktrolle, die mir so am Herzen liegt.
Es gab die nicht, als ich angefangen habe.
Das gab das nicht.
Also, warum ich meine komische Firma angefangen habe, war ja, weil es gab ganz wenige Bücher.
Das erste von Marty war raus, ein bisschen auf Roman Pichler und so, aber es gab unheimlich wenig Produktliteratur.
Und heute tun wir alle so, als wäre vollkommen klar, was so ein Produktmanager tut.
Aber es ist vollkommen unklar tatsächlich auf der Welt.
Und so ist es mit ganz vielen Jobprofilen passiert.
Aber ich bin froh, wenn Spezialisierung wieder weggeht.
Das ist erstmal so mein Fazit.
Ich könnte mir, also womit ich noch so ein bisschen Strauchel aktuell, ist halt, dass wir, oder ich anders, lass mich es andersrum formulieren.
Ich glaube, wir tun uns bei allen Rollen kein Gefallen, dass wir eigentlich den gleichen Namen verwenden.
Weil das so ein bisschen limitiert, was diese neue Rolle halt eigentlich ist.
Du hast gerade Produkt, ein Produktmanager kann mehrere Teams betreuen.
Ich habe gesehen, dass Sebastian gezuckt hat.
Ich habe innerlich auch gezuckt.
Und ich glaube, das liegt schlicht und ergreifend einfach daran, dass wir noch kein gleiches, also nicht die gleiche Definition dahinter haben.
Und ich wäre eigentlich dafür, dass man neue Namen erfindet.
Ja, das wird wahrscheinlich nicht hingehen.
Also, also ich verstehe den Wunsch, das wird man wahrscheinlich nicht hinkriegen.
Ich finde das einen total guten Wunsch.
Wir sehen ja, dass sowas passieren kann.
Also, ich, wir sehen ja sozusagen, wie agil so ein bisschen irrelevant wird, obwohl es natürlich die Grundgedanken okay sind, aber warum wird es irrelevant, weil der Name so oft überschrieben wurde, so oft verwässert, umgedeutet wurde und natürlicherweise sieht die zehnte Generation ganz anders als die erste und die Generation, die nicht drum kämpfen musste, hat ein ganz anderes Werteempfinden als die erste Generation und so ein Kram.
Aber das hat dazu geführt, dass Agil eigentlich bedeutungslos ist.
Und ich glaube, das wird mit den Rollennamen auch passieren.
Weil was wir Produktmanager und weißt das, was es heute alles an Namen gibt, das wird auch an Bedeutung verlieren, weil die Leute das einfach überbelegen, unterbelegen, anders belegen, mit neuen Dingen kommen.
Wir hatten das übrigens bei Mobil schon gesehen, als das kam, Mobilentwicklung, da hatten wir bei mobile.de, ihr habt, glaube ich, ähnliche Erfahrungen bei der Scout-Gruppe gehabt.
Wir hatten dann ja so eine Mobile Development Department aufgemacht und da waren die Rollen auch, auch weil das so ein mini-technologischer Umbruch war, auch viel näher beieinander.
Also da war ich ja dann Produktmanager und aber weil wir alles neu lernen mussten, wie geht denn das jetzt?
Das ist ja alles so schnell, dass wir auch so schnell plötzlich mobile, ne, so eine App konnte halt hinrotzen erstmal ein Haben und sowas, ne?
Und relativ entkoppelt von dem ganzen anderen Tech-Stack und so, und konntest ganz andere Dinge machen.
Das hat bei uns auch dazu geführt, dass die Rollen auch so aufgeweicht wurden.
Und der Unterschied zwischen dem Produktmenschen und dem kreativeren Entwickler war gar nicht mehr so groß.
Und es wollten eh nur die kreativeren Entwickler machen, die frontendnäher waren und gesagt haben, oh, das will ich mal sehen.
Und ich glaube, sowas sehen wir jetzt auch wieder.
Und ich sehe jetzt ganz viel Bewegung, dass da, wo das schon Traktion hat, in USA, sind die Leute, die jetzt Claude Code 4 PMs treiben, so nah an dem, was Karpati macht oder so.
Es gibt einfach nicht mehr so Gräben dazwischen.
Was ich total schön finde, weil das Ganze, die wir uns ja eh albern und so, ne?
Ich glaube, da ist unheimlich viel Chance drin.
Inklusive dessen, was du sagst, André, dass wir wahrscheinlich irgendwann komplett neue Rollenbezeichnungen haben und so.
Man kann es nur hoffen.
Ja, ich finde es auch spannend, so diese, das ist natürlich nur eine, sagen wir mal, ein Snapshot, wie es sein könnte, aber die Perspektive Software-Teams, ein bis zwei Leute, also aus sozialen Gründen eben zwei Entwickler, ne, und dann ein PM, der drei bis fünf solcher Teams sozusagen verantwortet, passt gut zur historischen, meiner Meinung nach, zur historischen Sicht auf technologische Veränderungen, ne?
Weil du ja, es fällt ja eigentlich nie, es fallen ja nie Jobs weg, sondern im Gegenteil, man schafft einfach viel, viel mehr.
Und insofern ist, finde ich, diese Perspektive, die ich so noch nicht gehört habe vorher, finde ich total spannend und ja, kann mir gut vorstellen, dass es in so eine Richtung geht, ja.
Ja, und selbst wenn es falsch ist, also was wir halt sehen, ist, dass die individuellen Fähigkeiten halt so weitreichend sind.
Also ich glaube halt, dass die Leute total viel Hunger beim Essen bekommen werden.
Also wenn du anfängst, als PM mit Cloud Code zu arbeiten, sagst du irgendwann so, okay, jetzt habe ich so, also was ja wirklich billigst ist, was die Leute nicht ahnen, ist, ein Wireframe-Prototyp in feinstem HTML geliefert zu kriegen in einer Minute.
Das ist ja nicht mal eine Fingerübung.
Und die Leute nutzen sich aus, wenn sie das sehen, werden sie irgendwann sagen, zu einer App kann es auch nicht so weit sein.
Und Überraschung, zur App ist es nicht weit.
Und ich glaube, heute oder so hat sogar Entropic auch so ein Dings deployed, dass sozusagen die App direkt in App Store geliefert wird, wenn du gebaut hast und so Kram, wie auch immer.
Der Hunger wird ja da sein, ne?
Also ja, und ganz viele werden sagen, ach, das ist nicht mein Ding und so, aber bei den meisten wird es ja so sein, dass Neugierde steigt und sagen, wie weit kann ich es treiben.
Ich sehe sogar schon Leute kündigen, die sagen, was ist mein Zusammenhalt halt mit meinem Arbeitgeber hier, wenn ich ganz viel von denen selber kann, im Kleinen, aber freier und so.
Und ich glaube, das ist auch dann, wo dieses Jevons-Paradox reinkommt, dass es sozusagen es viel, viel mehr Arbeit gibt, weil es so viel mehr Möglichkeiten gibt.
Und woran wir gerade alle noch strugglen, ist halt das, was bei jeder Übergangstechnologie so ist, Jevons Paradox setzt halt dann ein, wenn ein höherwertiges System geschaffen wird, wo man sagt, das ist das System, das AI bedient und wo der Wert rausgezogen wird.
Und im Moment bauen wir halt alle Apps und weiße Teufel, was und das ist alles, was wir vorher gemacht haben, aber in der neuen Technologie, das ist so, als würde es ein Stadion mit Kerzen ausleuchten, obwohl es Elektrizität gibt oder so.
Oder du, oder du baust halt lauter elektrische Kerzen erstmal statt Flutlicht zu bauen und so.
Und diese höherwertigen Systeme müssen wir halt alle zusammen noch entdecken.
Das ist das Spannende jetzt, glaube ich.
Wir fummeln da alle vor uns rund, aber das System, das auslöst, dass es wirklich massiv wieder neue Jobs gibt, das ist halt noch nicht da.
Deswegen haben wir auch alle Angst und Strugglen auf der anderen Seite.
Auch berechtigt im Moment, weil einfach ja tatsächlich die Leute mit der Axt durch die Gegend trennen und ihre Entlassungsspreadsheets bauen und so.
Ja, klar, genau.
Das ist jetzt auch fast schon wieder eine tolle Überleitung zum Strategiethema.
Also gerade in so einer Phase, wie begegnet man denn so einem Change mit Vorausschau und begleitet denen und entwickelt eben auch eine Strategie, die ja nach vorne gerichtet ist und die Organisation mitnimmt.
Und ich mag deinen Marker Optionen Arbeit-Framework unfassbar.
Ich benutze das tatsächlich schon in der dritten oder vierten Firma auch, um intern unseren Strategieprozess zu informieren, sozusagen.
Genau, vielleicht, also da würde mich auch total deine Sicht darauf interessieren, wie sich das verändert, gerade durch die neuen Möglichkeiten, auch durch die Erhöhung der Veränderungsgeschwindigkeit, die man wahrscheinlich auch so in der Historie einfach nur weiterzeichnet.
Wenn man es logarithmisch abträgt, dann sind wir wahrscheinlich einfach nur im Schnitt gerade, aber trotzdem würde mich da dein dein Blick darauf interessieren.
Also so billig kriegst du mich nicht, ich muss einen Schritt ausholen.
Also aus dem, was wir vorher beschrieben haben, folgt relativ stark, dass die CEOs, COOs, die gerade über den Spreadsheets brüten, wie viele Leute sie entlassen können oder nicht und so, ne, teilt es halt relativ uninformiert in so einem Herdentrieb.
Was die nicht bedenken, ist, wenn du jetzt dieses schnellen Entwickler hast und die schnellen Produktmanager und so, ne, was wird das nächste Bottleneck sein?
Das nächste Bottleneck sind deren Träge Prozesse, die aufgesetzt haben, wo sich einmal im Vierteljahr treffen, absurde Entscheidungen treffen und die Produktionsmaschine rennt und rent und rennt und der Prozess, den sie bis jetzt betreuen, ist so, dass irgendein Assistent, irgendein COO, irgendein Gremium, das, was sie beim Offsite entschieden haben, aufwendig, in Präsentationen gießen, innerhalb des nächsten Vierteljahres ausrollen über das Unternehmen und sieh da nur nach einem Vierteljahr kommt, ein Bruchteil dessen im CloudMD-File an, bei den Entwicklern.
Das ist der Todesstoß.
Das sind zwei Systeme, die nichts mehr miteinander zu tun haben.
Ja.
Deswegen treffe ich mich ja täglich mit den Leuten, mit denen ich arbeite, damit wir, wenn wir heute was entscheiden, steht das heute in den Infrastruktur-Files, in den Entwicklungsumgebungen.
Weil die brauchen die Informationen, um das Richtige zu entwickeln.
Also nicht nur die Entwickler in den Köpfen, sondern das muss ja auch in einer Bas.
Wir sind vollendes Unternehmen, wir wollen das erreichen, das und das ist unser Markt.
Im Moment arbeiten wir dran, die Runrate zu verlängern oder das Gegenteil, weiß der Teufel.
Wir investieren in Horizont 2 und dementsprechend müssen die Produkte gebaut werden.
Und wenn deine verdammte Infrastruktur das nicht weiß, bist du halt erledigt.
Das heißt, Entscheidungen sind total nah an der Infrastruktur.
Und wenn nichts mehr.
Ganz kurz.
Kurze Zwischenfrage, ne?
Das heißt also, Entscheidungen, die im C-Level-Dail getroffen werden, landen im Git und informieren dann die quasi die Kontextdokumente für die Coding-Agents sozusagen.
Genau so, genau.
Weil wenn nicht, also was hast du von dieser tollen Maschine, die halt wochenlang an deinem Unternehmensintent vorbeiratet.
Im Prinzip, das ist wie wenn VW das Band laufen lässt mit dem falschen Modell.
Das ist ja totaler Quatsch, ne?
Ja, Wahnsinn.
Du hast ja längst diesen dynamischen Querlenkerbausatz und so, ne, aber den benutzt sie nicht, weil umrüsten, ist halt schwer und so.
Aber ist entschieden, ist entwickelt, steht da, rüstst du aber keiner um.
Pech gehabt, ne?
Falsches Auto produziert, Pech gehabt.
Ich kann mir, ich finde es beeindruckend, den Gedanken, das quasi in den Kontext zu packen.
Ich frage mich gerade, wie die Menschen, die in dem Prozess noch arbeiten, informiert sind.
Ja, das ist auch ein Riesenproblem.
Also, was ist denn die Schlussfolgerung?
Die Schlussfolgerung ist ja, dass da gar nicht so viele Menschen dazwischen sind.
Tada.
Das heißt, das ist eine ganz, ganz bittere Pille fürs mittlere Management.
Also es gibt Riesenunternehmen, die werden das nicht so schnell ändern und so, alles ist gut.
Aber du arbeitest in der 100, 200 Mann-Firma, ne?
Also, und wenn du jetzt von dem Gedanken ausgehst, was deine Produktionsgeschwindigkeit für Notwendigen auslöst, Notwendigkeiten auslöst, ist ja die Frage, was machen die Leute denn.
Weil in der Geschwindigkeit ist ja, egal wie nützlich das ist, was sie tun, hindern sie ja die Geschwindigkeit.
Das heißt, du musst ja Systeme bauen, die so direkt sind.
Genau.
Und das heißt, ganz wenig Ebenen Stufen, ganz wenig hierarchische Stufen.
Oder hypereffiziente, wo ja wieder so Systeme reinkommen, wie ich sie gerade baue, wo ja, du brauchst immer die Kommunikation, du brauchst aber auch die Direktheit.
Die Geschwindigkeit auch unterstützt wird durch AI.
Also, und das ist ja sozusagen der COO, den ich unterstütze mit meinen komischen Experimenten, der ist ja absurd viel schneller.
Und der braucht auch das System, weil er jeden Tag das Meeting vorbereiten muss.
Jeden Tag das Neues aus dem Unternehmen rausfällt.
Dann muss man sagen, wisst ihr was, wir haben es gar nicht geahnt, aber die und die Ecke, die rennt gerade voll in die falsche Richtung.
Wir müssen was tun.
Vielleicht machen die sogar das richtige, da gibt es einen Delta, das wir auflösen.
Ich hab's gesehen gestern.
Bum, bumm da ist es.
Morgen sollten wir drüber nachdenken.
Aber so muss es halt gehen, leider.
Das klingt total Horror und unmenschlich, auf der anderen Seite ist es so schön, weil was auch positiv passiert in den Unternehmen, wo wir anfangen, so zu arbeiten, ist, dass die Gründer, die CEOs, die kriegen ein vollkommen anderes Gefühl von der Steuerbarkeit der Firma wieder.
Was habe ich denn jahrelang gemacht?
Was bin ich die ganze Zeit, einer Idee hinterhergelaufen von noch 20 Entwickler, noch zehnmal mittleres Management, noch diese.
Alles, was ich gemacht habe, ist eine viel indirektere Firma zu kaufen, wo ich eigentlich relativ wenig Impact habe.
Und eigentlich hat mich das genervt, wenn ich ehrlich bin.
Und ja, die konnten es früher auch gar nicht anders.
Aber jetzt sehen die wieder ganz viel die Möglichkeit zu sagen, ich kann ja eine Firma haben, die ich viel direkter steuere.
Wie geil ist das denn?
Das Problem ist, ich muss ein paar Leute umschichten, weil ich sagen, die Jobs, die sie hatten, sind nicht mehr so nützlich, so wie sie waren.
Ich finde für das, also gerade diese Erklärung, sorry, diese Erklärung total spannend, weil jetzt wird für mich ein Schuh draus, ne?
Wenn vorher habe ich so ein bisschen wahrgenommen, das Risiko, dass wenn ich jeden Tag neue Ideen habe und immer die strategischen Rahmenbedingungen, also die Marker ändere, dann bin ich auch am Sigsägging.
Aber wenn, wenn ich das nutze, um quasi das Feedback aus der Organisation in Near Real-Time quasi aufzunehmen und zu schauen, an welcher Stelle gibt es denn noch ein Missileignment.
Und das ist ja das Outcome.
Du kannst ja überprüfen, ob deine Organisation allein ist mit dem, wo du, was du definiert hast als Strategie, als Ziel.
Und das erhöht natürlich das Alignment in der Organisation und erhöht dann folgerichtig auch wahrscheinlich dann irgendwie so ein, auch bei den Mitarbeitern könnte ich mir vorstellen, das Gefühl, ah, okay, jetzt habe ich es besser verstanden und wir sind irgendwie wieder näher beieinander.
Das ist ja nicht nur von den vom C-Level, sondern auch von den Mitarbeitern.
André, ich hatte dich noch gesehen, du wolltest, glaube ich.
Ja, ich hätte mich zwei, ich hätte zwei Gedanken.
Einmal ein Gedanken, ich bestimmt, wie soll ich sagen, für den Anfang begeisternd.
Ich stelle mir das total erschöpfend vor, diese enorme Geschwindigkeit.
Das ist halt, glaube ich, für Systeme egal, für Menschen anspruchsvoll.
Ich hätte aber den Gedanken, Founder-Mode im Kopf.
Also du kommst eigentlich, du kommst wieder zurück in, also du schaffst es, größere Organisationen wieder viel direkter zu führen.
Das ist also für mich so ein bisschen die Analogie vom Founder-Mode.
Aber ja, macht total Sinn.
Ich bin mir nicht sicher, weil dadurch, dass wir dich halt hier haben, ob wir das quasi einmal quasi Markeroptionen das mal erklären.
Ja, ja, also da wollte ich auch gleich hinkommen.
Wir sind ja sozusagen, ich habe ja gesagt, so billig kriegt er mich nicht, deswegen war Vorspann.
Ich möchte aber sozusagen Markeroptionen arbeiten, wird gleich hychtig und hat noch mehr Berechtigung aus folgendem Grund.
Als Agilkram kam, war ja das Problem, dass die Leute haben alle gesagt, die arbeiten, die wirklich arbeiten.
Haben wir gesagt, so alles cool, ich bin in diesen zwei Wochen-Container, Namen Sprints oder weißt du Teufel was oder mache kein Bahn, wie auch immer, ne?
Wie soll ich denn den Überblick behalten, dass wir uns zum Ziel bewegen?
Also wer macht das?
Die Produktmanager haben es nicht gemacht, weil die zu faul waren, irgendwie in jedem Sprintplaning zu erklären, was man denn eigentlich will und das runterzubrechen, in Subziele und sowas.
Deswegen haben alle den Überblickfälle.
Das wird ja jetzt viel schlimmer.
Also in meiner Welt, über die ich gerade rede, macht ja einen Zwei-Wochen-Sprint überhaupt keinen Sinn mehr.
Was soll der, ne?
Wahrscheinlich macht einen Tagessprint keinen Sinn, sondern du hast wahrscheinlich eine Morgen, eine Abendschicht, irgendein so ein Kram, im besten Falle.
Oder einfach kompletten Fluss, was ja immer ein Traum war.
Ja, Fluss, Flow.
Und by the way, wenn du in das Ururpaper, worauf es ja die Scrum-Leute beziehen, The New New Product Development gehst, das Grundprinzip, das alle immer gesucht haben, war Überlappung von Phasen.
So, jetzt hast du perfekte Überlappung von Phasen.
Das ist ja der Traum, sozusagen.
Jetzt müssen wir nur noch lernen, damit umzugehen.
Anyway, das Problem von, wie behalte ich denn diese Geschwindigkeit, den Überblick wird also potenziert ohne Ende jetzt.
Tada, Auftritt, Marker, Optionen, Arbeit.
So, warum?
Also, ne, Marker, das ist ja, also Markeroption und Arbeit sind drei Schichten in sehr unterschiedlicher Geschwindigkeit.
Marker sind das, wo ein Unternehmen seine Identität, seine Differenzierung ausdrückt.
Das ist, was wir machen.
Das ist nicht was andere machen.
Und es gibt ja generell auf der Welt nur zwei Arten von Strategien.
Der eine ist billiger, also Commodity-Geschäft, die andere ist anders.
Viele wollen billiger sein, obwohl sie im Produktgeschäft sind, da müsste anders sein.
Und umgekehrt, also das zu verstehen, in welchem Gebiet man spielt, ist schon mal gut, das drückt man dann in den Markern aus.
Wie anders will ich denn sein.
Warum muss das langsam sein?
Weil der Kunde dich erkennen muss.
Also das ist ja bei Menschen auch so.
Ich ändere ja auch nicht jeden Tag meine Identität.
Ich ändere die mal, weil ein Kind auszieht.
Und weil ich jetzt mehr Zeit habe, dann sage ich, oh, Sportler war auch nicht so schlecht, jetzt bin ich wieder ein bisschen Sportler und ändere meine Identität, und wenn ich die Identität dann ändere und sage, oh, wieder ein bisschen Sportler, dann wie drücke ich es aus?
Nämlich sage, ich laufe auch mal wieder ein Rennen oder so.
Das ist eine Option, das auszudrücken.
Oder ich laufe keine Rennen, ich mache das nur zum Spaß.
Das ist eine andere Option.
Das sind Wege, die Identität auszudrücken, sind die Optionen.
Und was ich immer sage, ist, eine Option auswählen, ist halt eine Choice, eine Entscheidung.
Und wie Unternehmen mit Optionen umgehen, beschreibt ihre Reife und definiert ihre Reife.
Unternehmen, die super sloppy mit Optionen umgehen.
Also der toxische Founder Mode, ich möchte dies machen, nein, jenes, nein, das, nein, dies.
Da kommt nichts mehr raus.
Weil sozusagen die Option ihre Wirkung gar nicht entfalten kann.
Schlau mit Optionen umzugehen, zu wissen, dass die Zeitfenster von Wert haben, dass ich committen muss, ausmelken muss, dass die Optionen alle in eine Richtung, nämlich in die Richtung der Marker gehen müssen, dass du so Compounding-Effekte hast.
Das ist schlau vom Unternehmen.
Der letzte Punkt, der ist vielleicht noch wichtig zu erklären.
Man liest ja oft von so wahnsinnig tollen Strategien von Unternehmen.
Meistens sind die gar nicht so toll.
Da war niemand, der hat sich vor fünf Jahren diese Strategie ausgedacht, sondern das ist immer ein emergenter Prozess und was die machen, ist einfach super schlau, mit Optionen umzugehen, die aufeinander zu stapeln, in die richtige Richtung, dann hinterher, rückwärts erzählt, sagst du, das war ja geil.
Und dann liest man so diesen Elon Musk-Kram, so oh, der ist ja schlau, weil der fängt an mit diesem teuren Auto und so und für die für die super Engagierten und sowas.
Und dann geht er in den Massenmarkt.
Das ist gar nicht so schlau.
Das ist, wie man in einen teuren Markt geht, der viel Investment braucht.
Das ist das Playbook, das es eh gibt.
Das ist einfach nur ein strategisches Muster, das kannst du klauen.
Dann schreibst du und zehn Seiten aufsetzen und 20 Jahre später sagen alle, wenn es gut geht, na, der war ja geil und so, ne?
Aber so was der da beschreibt, ist nicht so schwer.
Wenn du überlegst, dass du mit zig Millionen in den Automobilmarkt einsteigen.
Natürlich machst du es so.
Natürlich fängst du nicht mit dem Billig-Auto an.
Wie soll das gehen?
Das wirft nicht genug Geld für RD ab.
Du kannst es gar nicht machen.
Die Frage stellt: Anyways, also mit der Option umgehen, das ist schlau.
So, und dann, wie erreichst du eine Option, indem du arbeitest.
Das heißt, jetzt musst du Arbeit definieren, die diese Option verwirklicht.
Der Witz ist, diese drei Ebenen müssen immer kohärent miteinander sein.
Das Problem ist jetzt, wie kriege ich das hin?
Und das ist ganz einfach, Austausch.
Und deswegen sage ich halt jeden Tag Austausch.
Jetzt könnte eben das Missverständnis entstehen, dass ich jeden Tag Marke ändere, weil ich mich jeden Tag treffe.
Nein, nein.
Wenn ich mich jeden Tag treffe mit den Leuten, beschütze ich die Marker.
Ich sorge dafür, dass die Optionen, die kommen, die Marker unterstützen.
Ein Idiot kommt und sagt, wir müssen Folgendes machen.
Ich habe das gehört, der gibt nur einheimlich viel Kohle, wenn ich das mache und so, machen wir das einfach.
Es war Kohle geben, aber das sind wir nicht.
Warum sollten wir das tun?
Na, weil es Geld gibt.
Ja.
Geld verdienen auf hundert Art und Weise, wir müssen Geld verdienen auf die Art, die zu uns passt, die wir können, wo wir die Capabilities haben, die Workforce haben, die es unterstützt und die unseren Intent unterstützt.
Also zum Beispiel, wenn ich Sportler bin, ist es relativ schlecht, wahrscheinlich sehr viel zu rauchen zu trinken, auch wenn es Spaß macht.
Aber sozusagen die Choice ist, diese Option jetzt nicht zu verfolgen, weil die mein Intent kaputt machen.
Und das ist so, und so einfach und schwer kann es wieder sein.
Warum ist es schwer?
Weil halt jeden Tag Verlockungen da sind und so, oh, hier noch eine Ecke, Kohle verdienen, da eine.
Und Startups kennen das, die wollen alle Produkte bauen und skalieren und so weiter und so fort.
Und wenn du jetzt anfängst mit dem Start-up, was ist eine sehr frühe Option, die du oft verfolgst?
Der erste große Kunde.
Oh, wie geil, ich habe einen gefunden, Enterprise total gut.
Und der So und so hat es mich dem CEO vorgestellt oder dem so und so, dem Einkäufer und so, ne?
Mega geil, ne?
Siebenstellige Vertrag.
Davon haben wir lange geträumt, dass es jetzt da ist.
So was machst du jetzt?
Du wirst nie einen Produkt bauen.
Du wirst immer den ersten großen Kunden bedienen, der zweite kommt, dann sagst du, das ist so anders, was der braucht, den bedienen wir jetzt auch nochmal Custom.
Und dann kommt der Dritte, der Custom bedient wird.
Und du hast nie einen Produkt.
Und nach zehn Jahren guckst du zurück und sagst, ach super, ich will eine Kastensoftware-Entwicklungsbude, aber ich habe nie einen Produkt gebaut.
Das ist ja doof gelaufen.
Und die Investoren finden es total doof, weil die Skalierungseffekte nicht da sind, weil alle meine Metriken sagen, ich bin Dienstleister.
Ja, bin ich ja auch.
Ja, Pech gehabt.
Und das mag auch ein super cooles Leben sein, aber es ist halt halt nichts mit dem Intent des Unternehmens zu tun.
Und so macht man sich dann zehn Jahre was vor, weil man einfach Strategie nicht gemacht hat.
So, jetzt back to the basics, zu dem, was wir gesprochen haben.
Wenn zwei Wochen-Sprints keinen Sinn mehr machen und das Zielverfolgen so schwer ist, ist es umso wichtiger, die Marker klar zu haben, damit wir in diesen ganzen Gewusel und wenn Arbeit so schnell ist, eine Option vielleicht auch öfter gewechselt werden müssen, damit du immer sagst, oh Mann, ist es in Richtung der Marker oder nicht?
Ist es in Richtung der Marker oder nicht?
Und dass du es ständig iterierst und sense-making machst und so weiter und so fort.
Und deswegen glaube ich halt, dass in der Geschwindigkeit, der Austausch zwischen diesen Schichten selten passiert, läufst du halt sehr lange irre, weil Leute ja kreativ sind, Ideen haben, arbeiten wollen.
Das Problem ist aber, jeder macht das für ihn lokal gesehen, wahrscheinlich wertvoll.
Das passt noch nie zusammen.
Das ist ja generell so.
Also es gibt ja mit diesem US-Urvertrauen, so hire good people and let them roll.
Ja, nee, eben nicht.
Die rollen schon und auch irgendwo hin, die rollen aber selten dahin, wo du es brauchst.
Gerade starke, gute, kreative Leute musst du ganz stark steuern, wo es hingeht für uns als Unternehmen.
Und das wird oft vergessen, auch aus so einem, ich bin ja netter Manager-Gedanken und so.
Dann würde ich dem ja als Stein hinweg legen, der will sich ja so toll entwickeln, ja, soll er auch, aber in unsere Richtung, was soll der Quatsch?
Das ist halt so Sloppiness einfach, die da passiert.
Genau, deswegen muss es halt so stabil sein.
Und ein alter Spruch, den benutze ich bei Marker Optionen Arbeit auch immer, der kommt aber eigentlich aus dem Pace Layering, was ja so ein bisschen ein geistiger Vater ist von Marker Optionen Arbeit.
Weil das halt, das Modell kennt ihr wahrscheinlich nur, Stuart Brand und der erklärt unter anderem, warum Häuser nach fünf Jahren überhaupt noch eine Funktion haben.
Also warum funktionieren die von 500 Jahren der heutigen Gesellschaft noch und so.
Und da hat so ein soziales Phänomen beobachtet, das ist, dass es ja Branchen gibt, die absurd schnell sind.
Mode, dass ich denken jetzt über, keine Ahnung, die nächste, was ist das dann, Herbst-Kollektion nach oder sowas, ne?
Und haben so, oder hier Sarah und so, die keine Ahnung, 200 Kollektionen pro Jahr haben und so.
Wieso geht das?
Was ist die Erklärung, dass man so schnell sein kann?
Naja, das kann deswegen so schnell sein, weil die sich um ganz viele nicht kümmern, weil es nämlich ein stabiles, langsameres System unten drunter gibt.
Handel.
Handel hat so viele Gesetzmäßigkeiten, in denen Mode funktionieren kann, dass Mode sagt, darum kümmern wir uns gar nicht.
Handeln gibt es ja.
Gut.
Handel dann wiederum beruht auf Infrastruktur, Infrastruktur beruht auf Politik und so.
Und das sind immer langsamere Schichten, die das stützen.
So.
Was das bedeutet, ist, dass du nur schnell sein kannst am Rande des Unternehmens, Customer Facing, wenn du intern unheimlich stabil bist.
Und das ist sozusagen die Spannung, die auf Markeroptionen Arbeit auflösen will.
Das Missverständnis, das halt immer dahinter steckt, ist, weil Marker so langsam sind, gucken wir die auch nur einmal im Jahr an.
Und das ist halt der größte Bullshit, weil die Systeme miteinander verbunden sein müssen, die unterschiedlichen Geschwindigkeiten immer miteinander ausgepegelt werden müssen.
Das ist der Punkt.
Und irgendwann kommt mal so eine gesellschaftliche Veränderung, dass du sagst, weißt du was?
Unsere Marker passen ja gar nicht mehr.
Und dann änderst du die Identität.
Zum Beispiel Apple, als sie halt nicht mehr Apple Computer waren, sondern Apple Inc.
Weil sie sagen, die bauen ja immer noch Computer und so ein Kram, aber das spielt keine Rolle mehr.
Das ist nicht, was sie sind, sozusagen.
Das ist nicht mehr der Punkt, dass es Computer sind.
Deswegen sagen wir, jetzt sind wir Apple.
Fertig.
Das sind Identitätsänderungen aufgrund von so massiven Änderungen in Technologie, Umwelt und so.
Und dafür sind so Markierungswächter im Unternehmen halt gut, dass sie sagen, ja, aber jetzt passt es wirklich nicht mehr.
Wir kriegen so viele Einschläge von draußen, dass wir jetzt Marker ändern.
Wie cool ist das denn?
Tada, Shift und so, ne?
Wieder zack, zack, rein in die Infrastrukturfiles im Produktionssystem und so, wie auch immer.
Aber das ist so die Idee und die Philosophie dahinter.
Und warum es heute, glaube ich, eher wichtig als unwichtiger ist, wahrscheinlich muss es leicht gewichtiger werden.
Also es ist ja eh als leichtgewichtiges Modell gedacht, weil Strategie ja generell eine zu hohe Gravitas hat und immer dieses Guru-Denken und da gibt es Meister, die können es und andere, die sollten gleich die Finger von lassen, das ist ja alles Quatsch, weil du brauchst ja die Informationen von allen, die müssen alle die Spielregeln davon kennen.
Was wiederum ein Missverständnis nicht heißt, dass jeder immer entscheiden muss.
Das ist auch Quatsch.
Also nur weil die Informationen liefern, mussten die entscheiden.
Das bringt ja auch so awkward.
Also wenn die Leute schlecht organisiert sind, machen sie diese Meetings und die Leute, die dann Informationen bringen, sitzen da drin und denken, jetzt müssten sie mitentscheiden.
Und die, die wirklich entscheiden haben, denken, auch, jetzt müssen sie mitnehmen, musst du ja alle mitnehmen und so.
Und schon sind alle bekommen, sitzen dann so, oh, oh, jetzt muss ich mitentscheiden, die einen und die anderen, jetzt muss ich denn mitentscheiden lassen, weil es so ein Sozial-Auquert ist und so.
Naja, das sind so Randphänomene davon.
Ja, unfassbar spannend.
Sorry, André, du bist gemutet, glaube ich.
Ich hätte für mich fest, ja, das mit der Technik ist für mich noch nichts hier mit dem Mac.
Ich halt, ich hält für mich fest, weil es schon total einleuchtend ist, aber was man am ersten Blick auch eher als Counterintuitive nehmen könnte, dass Strategie umso wichtiger wird.
Man könnte ja auch andersrum argumentieren, ich kann halt alles machen.
Jetzt ist ja alles so einfach, da mache ich halt alles.
Aber es ist halt eigentlich quasi, wenn du schnell fahren willst, dann ist halt, also quasi ein, also quasi links und rechts ein gewisses Frame, eine gewisse Leitplanken halt umso wichtiger.
Ja, und ich glaube, das hat damit zu tun, wie der Mensch funktioniert.
Also James Bond macht ja nicht irgendwas, sondern James Bond macht James Bond Sachen.
Coca-Cola macht nicht irgendwas, sondern Coca-Cola macht Coca-Cola-Sachen.
Ebay macht nicht irgendwas, sondern Ebay Sachen.
Das ist übrigens ein super spannender Punkt.
Also, das habt ihr bei den Scoutis ja auch alles mitgekriegt.
EBay hat ja jahrelang den Leuten eingetrichtet, dass Auktionen das Beste sind.
Dann sagen die Leute, Auktion, na dann Ebay.
So, und dann kam die auf die Idee, dass erstens ja Amazon irgendwie auch ganz gut Geschäft macht, können wir auch machen.
Sofort kauft.
Wie lange es gebraucht hat, bis ein Kunde den wirklich nicht großen intellektuellen Spagat machen konnte, dass du jetzt auch direkt was kaufen kannst bei Amazon und dass das okay ist.
Und am Anfang war es ja nicht okay, es war ja richtig schlecht am Anfang und so.
Weil die das ja auch üben mussten.
Das zeigt halt, wie so ein Identitätswechsel von ich bin Nischenauktionär zu, ich werde Massen einfach Verkäufer.
Das ist der Horror für ein Unternehmen, mal eben was anderes zu können, was ja so Gründer oft nicht verstehen.
Ach, dann mache ich das auch noch.
Wie geil ist das denn?
Das hat einmal die interne Komponente, aber auch die Kundenkomponente so.
Hä, was machen die?
Direkt kaufen?
Was soll das denn?
Das ist ja fast Betrug, ne?
Ich gehe doch hier hin wegen Auktionen.
Und dann kam später Kleinanzuzeigen dazu.
Wir haben fünf Jahre gebraucht, um den Leuten zu erklären, dass Kleinanzeigen jetzt auch noch gibt.
Und fünf Jahre auch gebraucht, um das entsprechend zu steuern auf den Websites.
Wo kommst du zu Kleinanzeigen, wo kommst du sofort kaufen, wo kommst du zu Auktionen und so.
Das ist alles nicht so mal eben.
Und die Leute wünschen sich immer, dass ich, ach super, Opportunität nehme ich sie halt mit.
Das klappt halt nicht im Leben.
Und das zu verstehen ist super wichtig.
Und dafür ist dann dieser Strategiegedanke eben wieder so wichtig.
Wer bin ich, wer bin ich nicht, differenzieren.
Auch wenn ich alles könnte, macht es Sinn, eine Sache zu machen oder zwei, aber nicht fünf.
Ja, super spannend.
Also ich glaube, jetzt haben wir schon so viel in Richtung Produkt, deine Gedanken zum Thema Produktentwicklung gehört.
Und aber auch nochmal das Thema Strategie, was ja eh eins ist, was dich total umtreibt, was natürlich, wie wir auch gerade gehört haben, immer wichtiger wird.
Im Prinzip glaube ich, wir können jetzt an verschiedenen Punkten nochmal tiefer reingehen, aber wir wollen die Podcast-Länge ja auch, sagen wir mal, verdaubar lassen.
Insofern würde ich vielleicht dann auch langsam, André, wenn es recht ist, auf das in Richtung Zielgerade einschwenken, auch wenn ich noch wirklich tausend Fragen stellen könnte.
Das war jetzt schon mega cool, die Folge mit dir aufzunehmen, Markus.
Genau, wir haben am Ende immer noch so ein paar Fragen, die wir gerne unseren Podcast-Gästen stellen.
Genau.
Ich glaube nicht, ich habe alles nicht schlimm.
Es geht darum, du hast ja auch gesagt, du bist jetzt all in und bist auch total begeistert, was die KI schon kann.
Aber trotzdem gibt es ja dann doch immer, zumindest geht es mir so, immer wieder so WTF-Momente, wo man sich denkt, so, wie konnte das denn jetzt schief gehen?
Hast du, hast du da irgendwie Dinge, wo du immer mal wieder denkst, so, wie konnte das jetzt, warum, warum geht das jetzt nicht?
Also am ehesten als Hobbyanwender im privaten Bereich, wenn ich dann mich doch herablasse und so ganz normal mit Chat-GPT oder sowas chatte, so, also habe ich ja gesagt, irgendwie wieder mehr Sport und so, und dann bespreche ich mit dem Kollegen dann auch irgendwie meine letzten Läufe und Trainings und sowas.
Und dann werden die Chats halt öfters lange und dann kommt es aus dem Kontextfenster raus, dann fangen sie an zu halluzinieren, wie der Teufel und so.
Und die Sprache wird manchmal seltsam, sie verlässt, vergessen Dinge.
Und letztens war da so ein Ding, das nicht nur als jetzt als Prototypen von was mich so nervt, ich zeig so einen Laufen, da ging ich so gut, warum auch immer, und dann sagt das Ding halt so: ja, kein Wunder, warst du ja krank vor zwei Wochen.
Und kurz hätte ich es fast geglaubt.
Und dann, nein, überhaupt nicht, ich war gar nicht krank.
Was ist das denn für ein Quatsch?
Und dann doch, du warst krank vor zwei Wohn oder wundest du richtig aufsässig und so, ne?
Was ist denn hier los?
Wo hast du das denn her?
Das ist irgendwie, wenn die, oder keine Ahnung, manchmal, ich schreibe mal wieder, ich sage es gar nicht so, sagen wir, ich schreibe an Texten und lasse die halt dann so auch reviewen und so, ne?
Und manchmal wird das Ding dann so oberlehrerhaft.
Das ist überhaupt nicht der Wunsch.
Also ich will überhaupt nicht, dass du auf die Ebene gehst.
Ich hab dir das gesagt, bleib weg von der Ebene, das ist, was ich unter dir will.
Und wenn jetzt manchmal so übergriffig werden, die Modelle, das finde ich super Elend.
Und auch, dass die, also hier Claude und Chat-GPT, wenn die merken sich auch Kontexte von dir und die kriegen das bei mir super schlecht auseinander, was ich mit Kunden mache, was ich persönlich mache, wie die Sprache hier ist, wie die Sprache dort ist, und dann vermischen die plötzlich manchmal alles oder denken irgendwas über einen zu wissen aus einem ganz anderen Bereich.
Und dann kommen die in Vorschlägen, die in die Kundenwelt passen, aber nicht in die Privatwelt, und so ich sag, Mann, ey, was soll das denn jetzt?
Und da würde ich mir wünschen, dass sie weniger wissen, ja, man kann es auch besser ausschalten, so alles cool, ne, aber das sind so Sachen, die mich nerven.
Das passiert mir allerdings eben nur im Privatbereich, im relativ gesteuerten Bereich über Cloud Code und so null.
Also da habe ich überhaupt keine schreckliche Nebenwirkungen, wahrscheinlich, weil ich mir auch selbst mehr Mühe gegeben, die Kontexte zu gestalten und so.
Und nicht so drauf zu plappern.
Ja, genau, ist ja logisch.
Im Business-Kontext.
Also agiert man da halt anders als im privaten Kontext, ja.
Das mit dem, ganz kurz André, du mit dem Texte verbessern, das fühle ich auch so, weil ich jedes Mal mir denke, so das ist ungefähr das, was ich sagen möchte, ist my tone of voice.
Hier kurze Kritik, Kleinigkeiten verbessern vielleicht, aber nicht komplett umschreiben.
Da kommt da was ganz anderes mit Emojis raus und ich, ich habe noch keinen Workflow gefunden, der das irgendwie so klingen lässt wie ich.
Das nervig.
Also tatsächlich auch da, in Cloud Code kriege ich es besser hin, mit mehr Struktur und so.
Aber, aber, also super negativ Beispiel, es gibt ja diese Firma Every, auch so ein totaler Multiplikator aus den USA, die keine Ahnung, ey, Ausbildung treiben und auch selbst Produkte baut haben, die haben so eine Schreibunterstützung gebaut.
Natürlich probiere ich die sofort aus.
Und die geben ja total an, wie cool sie die Software entwickeln können, so und ich schwöre dir, das ist so ein schlechtes Produkt, das gibt es überhaupt nicht.
Du schreibst ein bisschen damit rum, dann sagen die, oh, du hast ja ein spezielles Stil, wollen wir ein Stil nicht mal feststellen, sondern so ein Stil-File mit dir und so.
Legst du es ab.
Dann schreibst du weiter und merkst, dass sie das verdammte Stil-File überhaupt nicht beachten.
Die machen irgendwas.
Moment, wir haben noch ein Stil etabliert, der ist gar nicht da.
Ach so, ja, stimmt ja und so.
Dann sagen sie, wenn es komplexe wird, sagen sie, und du solltest jetzt auch mal so einen Workspace anlegen.
Okay, lege ich einen Workspace an für was Größeres oder so, ne?
Dann geht der ganze Kontext verloren.
Also du legst sie ab im Workspace und dann sagen sie, ach, das, was du gerade ansprichst, sehe ich gar nicht.
Ich so, ist doch hier im Workspace, da liegt es dann sagt er, wenn ich die Suche anschmeißen, finde ich es gar nicht.
Mit anderen Worten, diese totalen AI-Enthusiasten, die allen beibringen wollen, wie es geht, bauen so ein Produkt, das einfach vorne und nicht funktioniert, gewibe-codet ganz schlecht und so eine Horror.
Also es gibt auch wirklich diese Welt dann von mehr Scheinen als sein.
Aber Sprache ist schwierig damit, ne?
Wirklich.
Bis heute finde ich einen tollsten, neuesten, tollsten Modellen.
Und ich lese ganz viel, wie Leute es angeblich hinkriegen.
Ich glaube aber, dass das, hier Theresa Torres schreibt zum Beispiel so, die Continuous Product Discovery Frau und so, ne?
Die veröffentlicht aber halt Blogposts, wo es auf die individuelle Sprache gar nicht so ankommt.
Die sind halt relativ fachlich geschrieben.
In dem Bereich finde ich, geht das relativ gut.
Aber sobald so was Persönliches mitschwingt und du dich wieder unterscheiden willst, so stehe ich mir daneben mit grausen Sache, okay, jetzt geht es doch wieder gar nicht.
Du musst, ich glaube, also meine Erfahrung, also A, ich mag die Skills in Claude Code.
Da kann man also auch selbst Skills halt irgendwie dann bauen, also den eigenen Skill dann im Endeffekt, den André oder Markus.
Und in extrem funktioniert es immer besser.
Also quasi die durchschnittliche Sprache.
Es ist halt schwer zu simulieren.
Also das quasi, ne, du klingst halt, wir drei klingen wahrscheinlich alle ziemlich ähnlich, wenn wir irgendwas schreiben.
Wenn du mein Lieblingsbeispiel ist immer DHH bist, dann ist das halt quasi so auf dem Kopf zu, dass das sich leicht zu simulieren, dass ich das leichtes.
Das ist ein guter Punkt, ja.
Ich glaube aber auch, dass am Ende, es steht und fällt mit dem Kontext, ne?
Also, weil zu DHH gibt es so viel Public Content, dass das die Modelle einfach schon kennen.
Deswegen kannst du auch easy ein Modell fragen, schreib mal im Stil von, keine Ahnung, Albert Einstein oder irgendwie sowas.
Das wird immer besser funktionieren als bei mir, plebst, wo es einfach nichts ist.
Ist aber auch so klar definiert, ne?
Das ist der Punkt.
Also du würdest ja, wenn du zehn Texte nebeneinander legst, würdest du immer ohne Namensnennung merken, wer er ist und so.
Absolut.
So Point ist und provokant und weißt du Teufel war es noch und bleib mir vom Acker und so, ne?
Also ist ja schon klar, was er schreibt.
Albert Einstellung.
Bleib mir vom Acker.
Nee.
Ja, vielen Dank.
Und dann haben wir am Ende immer noch die Frage, gibt es irgendwie eine Prediction, die du vielleicht unseren Hörern noch mitgeben möchtest, über das, was du hinaus, was du schon genannt hast.
Prediction finde ich schwer gerade.
Aber es wird halt extremer als wir denken, einfach.
Es wird nicht so schlecht wieder denken, aber sozusagen in der Geschwindigkeitsaufnahme und so einfach extremer.
Und daraus kommt halt eher dann der Tipp wirklich, also Mann, beschäftigt euch heute damit, egal was die Rolle ist, schnappt euch irgendein Tool wie Cloud Code, Antigravity, was auch immer.
Es ist fast egal, was ihr nehmt.
Aber macht es wirklich jede Rolle im Unternehmen, soll sich damit beschäftigen, welche Skills man hat, die man besser selbst automatisiert, als macht jemand anders.
Und dieser alte Spruch, den es jetzt inzwischen gibt, dass nicht Entwickler oder Produktmanager ersetzt werden, sondern die, die nicht verstehen, wie man KI benutzt.
Und beschränkt euch auf die 10%, die euren Wert maximieren und vergesst die 90%, die unsere Eitelkeiten dienen, wo wir dachten, das haben wir lang und elend gelernt und das sind super Skills, die aber halt mega ersetzbar sind.
Das tut jedem so ein bisschen weh, aber hat ja auch nicht weh getan, dass es Wikipedia gibt, das alles weiß und ich muss jetzt nicht mehr alles wissen.
Der HMZE Podcast ist ein gemeinsames Projekt von Sebastian Heidemeyer zu Erben und André Neubauer.
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