# Koro Omnichannel Strategy and Scalable Growth

**Podcast:** Kassenzone | CEO Interviews
**Published:** 2026-02-12

## Transcript

Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge Kassenzone mit Caro.
Ich bin Caro Junke de Neu, ich bin Geschäftsführerin der Digitalberatung e-Traps und spreche in der heutigen Update-Folge mit Florian Schwenkert, dem CEO von Coro.
Flo ist schon seit 2019 bei Coro und jetzt seit knapp zwei Jahren in der Rolle des CEO und er erzählt mir sehr ausführlich, wie sich das Unternehmen seit der letzten Kassenzone-Folge, das war 2021, strategisch weiterentwickelt hat.
Damals war es nämlich noch wirklich sehr stark die 2C und E-Commerce getrieben und heute ist es eigentlich eher ein Omnichannel-Modell oder wie er es ganz schön beschreibt, ein symbiotisches Modell aus Online und Retail.
Coro müssten eigentlich fast alle von euch kennen.
Das ist wirklich ein Unternehmen, was mittlerweile eine beachtliche Größe erreicht hat.
Über 400 Mitarbeitende und hat sich im Sortiment ganz stark rausentwickelt, so aus diesem Chor von Nüssen und Trockenfrüchten.
Ist in unfassbar vielen Kategorien unterwegs.
Macht den größten Umsatzanteil nach wie vor online und genau darüber spreche ich auch mit Flo in der Folge.
Es geht um Produktinnovation, über die Komplexität in der Kundengewinnung und auch wie Koro es schafft, nicht jedem Foodtrend hinterherzulaufen in der Produktentwicklung, Stichwort Dubai-Schokolade und wie sich da oder wie es ihnen gelingt, bewusst Prioritäten zu setzen.
Bevor wir in die Folge rein starten, noch ein kurzer Mini-Hinweis.
Wenn ihr Lust habt, Alex und mich sowie ehemalige Kassenzone-Gäste und auch die Kassenzone Community offline zu treffen.
Dann meldet euch sehr gerne an.
Wir veranstalten am 26.02.
ein Kassezone Meetup, Fokus, Thema Social Commerce.
Wir sprechen mit dem TikTok Shop-Geschäftsführer Deutschland.
Alle Infos dazu und zur Anmeldung findet ihr in den Shownotes und ich wünsche euch jetzt richtig viel Spaß mit dem Update von Coro und Flo.
Hallo, lieber Flo, herzlich willkommen bei Kassenzone.
Ich freue mich riesig, dass du heute da bist.
Coro hatten wir schon ein, zwei Mal bei uns bei Kassenzone.
2009 und 21 war uns, glaube ich, aber nicht mit dir.
Deswegen erzähl dir nochmal ganz kurz, wer willst du und seit wann bist du CEO bei Coro.
Ja, erstmal vielen Dank, Karo für die Einladung.
Freue mich wirklich sehr, heute da zu sein.
Und ich bin tatsächlich schon eine ganze Weile bei Choro.
Ich bin 2019 eingestiegen, also ganz am Ende 2019, als Koro noch ein ganz kleines Startup war, mit glaube ich damals zehn Leuten und 5 Millionen Euro Umsatz.
Und bin dann quasi über die letzten sechs Jahre so ein bisschen in diese Rolle reingewachsen.
Also ich habe quasi vier Jahre Mitgeschäftsrührer gemacht und bin vor zwei Jahren in die CEO-Rolle gewechselt.
Aber ich glaube, ihr hattet dann auch vorher schon verschiedene meiner Kollegen und Kolleginnen quasi in Gespräch hier.
Auf jeden Fall.
Also herzlichen Glückwunsch.
Richtig cooler Schritt und ich glaube, das war auch eine sehr spannende Reise, die du da bis jetzt schon hinter dir hast.
Vielleicht für die, die Koro nicht kennen, ich weiß nicht, wie viele das sind in unserer Kassenzone-Audience, aber vor allen Dingen für die, die die alten Folgen nicht unbedingt gehört haben.
Beschreib doch mal vielleicht ganz kurz, was macht eigentlich Koro und was steckt in dem Namen Coro-Drogerie?
Oder was steckt da dahinter?
Ui, da haben wir nochmal viel zu erzählen, genau.
Also erstmal, ich glaube, Deutschland mittlerweile haben wir so knapp 50 Prozent Brand Awareness.
Das heißt, statistisch gesehen, zumindest jeder zweite, jede zweite sollte uns kennen.
Coro ursprünglich wurde mal gründet von Costa und Robert.
Und das ist eigentlich auch der Ursprung des Namen.
Also das Co.
von Costa und das Roh von Robert ergeben quasi Koro.
Also es gibt keine tiefere Bedeutung, aber es ist ja trotzdem eine schöne Anekdote.
Coro an sich steht für bewussternährung.
Und wir haben uns quasi in den letzten Jahren so einen gewissen Namen gemacht als Marke für verschiedene Bereiche.
Also im Bereich bewusster Ernährung als Umbrella, aber dann quasi einerseits im Snacking-Bereich, aber auch zum Beispiel im Nussmus und Spreads-Bereich.
Und wir bieten auch online eine relativ breite Range an Nüssen und Trockenfrüchten an.
Also Long Story Short, bewusster Ernährung so als Kern der Marke, aber über verschiedene Kategorien hinweg.
Da gehen wir auch gleich nochmal tiefer drauf ein, aber vielleicht kannst du einmal kurz schon eine Aussage geben, wo steht dir denn jetzt heute.
Du bist bei 5 Millionen Euro Umsatz eingestiegen.
Wie groß ist Koro jetzt?
Also ich darf keine genauen Zahlen nennen.
Ich habe das nochmal vorhin abklären lassen.
Also, ich kann euch nur sagen, wir sind jetzt deutlich über den 150 Millionen auf jeden Fall mal schon mal unterwegs und sind auch weiter auf dem Wachstumskurs unterwegs, wie wir das freigestellt haben.
Also sehr, sehr zufrieden mit dem, mit der Dynamik.
Und vor allem halt das Gleiche auch nicht nur Deutschlandweit, sondern auch international, also auch in unseren anderen Kernmärkten und vor allem auch nicht nur online, sondern auch offline.
Das heißt, wir sind eigentlich ganz glücklich mit der Aufstellung, wo wir heute stehen.
Guter Wachstumspfad, gute Entwicklung und noch viel Potenzial nach vorne aus meiner Sicht.
Wahnsinn.
Das ist schon eine beachtliche Größe.
Also auch dazu nochmal herzlichen Glückwunsch.
Ich habe in der Vorbereitung auch, also du hast eben eine spannende Zahl genannt, dass ihr wirklich schon eine sehr starke Markenbekanntheit habt.
Genau das wollte ich einmal nachschauen und habe in der Vorbereitung eine Studie gefunden von Jung von Matt, vom Startup-Ranking mit Apinio, wo ihr so zum erfolgreichsten Start-up gekürt worden seid in Bezug auf Bekanntheit, Sympathie und Relevanz.
Sehr cooler Preis, aber da habe ich so gedacht: ist es denn noch ein Startup und die Größe, in der ihr jetzt unterwegs seid und plus auch die, es gibt ja keine richtige Definition, aber so die Länge, in der ihr agiert, würdest du euch noch als Startup bezeichnen oder eher nicht?
Das ist immer so eine meiner Lieblingsfragen.
Ich glaube, am Ende möchte man sich natürlich so ein bisschen den Startup-Charakter erhalten.
Wir leben auch wirklich diese Agilität noch sehr viel.
Andererseits sind wir mittlerweile natürlich schon irgendwie Mittelständler.
Also wir sind irgendwie 400 Mitarbeitende bei uns, die hier wirklich das ganze Ding am Laufen halten und auch voranbringen.
Das heißt, es ist ja wirklich eine Riesenmannschaft dahinter, ein Riesenteam, das uns erfolgreich macht.
Da kann man nicht mehr so wirklich von Startups sprechen.
Aber ich glaube schon, dass wir noch teilweise Ansätze an Startups auch haben und die halt versuchen.
Und mein persönlicher Wunsch wäre, sich das irgendwie zu erhalten, aber gleichzeitig natürlich auch die Strukturen zu schaffen, um auch skalieren zu können und auch als Unternehmen langfristig erfolgreich zu sein.
Insofern, so eine Mischung aus beiden.
Ja, und diese Elemente, die du gerade angesprochen hast, sind wahrscheinlich sowas wie so Agilität, schnelle Entscheidungen, Datenbasiertes Arbeiten.
So kann ich mir das vorstellen.
Absolut.
Und ich meine, am Ende, Choro steht schon auch für Innovationen.
Auch in dem Rating, was du da gerade angesprochen hattest, Caro.
Sind wir, glaube ich, Nummer eins in Innovation.
Und für mich ist das ein ganz wesentlicher Hebel.
Und wenn man natürlich immer novativ bleiben möchte, muss man sich auch irgendwie die Strukturen schaffen, um auch innovativ bleiben zu können.
Und das ist bei uns schon ganz, ganz wichtig.
Das hat ein Datenelement, das hat aber auch ein kreatives Element.
Und das hat natürlich auch das Element davon, dass man irgendwie diese Agilität im Unternehmen strukturell auch abbilden können muss.
Und das, glaube ich, ist so einfach eine der großen Herausforderungen, die jetzt nicht einzigartig für Koro sind, aber glaube ich immer beim Erwachsenwerden eines jeden Unternehmens irgendwann zum Fragezeichen werden.
Also, wie schaffe ich diese Agilität und diese Innovation quasi beizubehalten und gleichzeitig eben Strukturen für Skalierung zu schaffen?
Verstehe.
Du hast eben schon angesprochen, dass ihr in relativ vielen Kategorien für gesunde Ernährung unterwegs seid.
Jetzt siehe es mir nach.
Ich habe euch am Anfang so wahrgenommen, dass es jetzt komplett Konsumentenbrille.
Eher, dass ihr bekannt wart für Großverpackungen, also so ein Kilo Nussmus statt so einem kleinen Gläschen.
Wenn ich heute in mein Edeka hier um die Ecke gehe, sehe ich natürlich eine unfassbare Vielfalt, aber vor allen Dingen auch ein Mundanteil, so Riegel und so kleinere Snacks.
Kannst du mal ein bisschen Einblick in eure Produktstrategie geben?
In welchen Kategorien seid ihr unterwegs und wie verhalten die sich auch anteilig?
Würde ich super spannend finden.
Gerne.
Genau, also du hast vollkommen erstmal recht.
Also wir sind ursprünglich aus dem Bereich Großpackung gekommen und das war auch so ein bisschen die Identität der Marke initial.
Also, das war ganz klar unser Herkunft.
Und dann haben wir uns quasi durch Corona natürlich in diesem Bereich auch massiv gut entwickelt.
Also da gab es eine Entwicklung um, ich glaube, als ich eingestiegen bin, Anfang 2020 sind wir um Vierfach gewachsen wegen Corona und all den, alle Leute wollten sich gesund ernähren, alle Leute wollten online kaufen, alle wollte wollten Vorräte kaufen.
Perfekt.
Also es hat sich ausgezahlt, das Konzept.
Dann haben wir aber halt auch festgestellt, dass eben unsere Expertise, die wir aufgebaut haben, gerade bei Nüssen und Trockenfrüchten auch übertragbar ist auf andere Kategorien.
Zum einen ganz logisch, dann im nächsten Schritt Nussmuse und Spreads, also alles mögliche, was so gesündere Aufstriche angeht, haben wir dann auch gemeinsam entwickelt und haben gesagt, warum entwickeln wir nicht uns logisch weiter, unser Portführer in diese Richtung.
Und dann haben wir uns irgendwann die nächste Frage gestellt: warum machen wir das Gleiche nicht eigentlich auch in Snacks?
Warum nehmen wir nicht unsere Nussmuse und Trockenfrüchte und packen die eigentlich in Snacks rein.
Und wenn du dir heute unser Sortiment anschaust, speist sich das zum allergrößten Teil immer noch bis heute aus dieser Geschichte, also aus den quasi Nüssen und Trockenfrüchten, mit denen wir mal angefangen haben und die sich jetzt auch immer mehr in unserem einzigen Snack dann wieder finden.
Und einer der Kerntreiber, warum wir irgendwann gesagt haben, hey, wir gehen einfach aus dem reinen Online-Geschäft, auch offline, war tatsächlich eben das Ende der Corona-Pandemie und der Ukraine-Krieg, wo wir plötzlich dann festgestellt haben, dass immer mehr Leute nicht nur online kaufen möchten, sondern auch wieder offline.
Und da sind natürlich andere Formate gefragt, um die Bogen jetzt zu finden.
Das heißt, wir haben dann gesagt, was suchen die Leute offline?
Die Leute offline suchen keine fünf Kilogramm Reis.
Die Leute offline wollen auch keine zwei Kilogramm Nussmus nach Hause schleppen.
Aber sie möchten gerne trotzdem unsere Marke auch vor Ort erleben.
Und daher kam so ein bisschen die Idee, dann auch kleinere Formate zu schaffen, um quasi vor Ort dann auch Leute, die quasi als Teil ihres wöchentlichen Einkaufs oder auf dem Weg zur Gym einfach mal ein Kororiegel essen möchten.
Und das war, das ist der Grund, warum wir heute als Marke uns nicht mehr so sehr über die Großpackung identifizieren.
Aber dass immer noch online ganz, ganz klar das Großteil unseres Sortiments ist, ja.
Weil natürlich auch das Konsumentenverhalten online ein ganz anderes ist als in einem Supermarkt.
Also online kaufe ich eher das, die Großpackung kaufe ich eher für Langfristigkeit.
Und im Supermarkt ist es eher der Wocheneinkauf, das soll dann für eine Woche reichen oder ich kaufe vielleicht auf dem Weg zur Gym mir ein Proteinriegel.
Also das ist was ganz anderes als online und dementsprechend versuchen wir auch auf jeden Kanal das anzubieten, was unsere Kundinnen und Kunden dort auch nachfragen.
Ja, vor allen Dingen wollt ihr ja wahrscheinlich auch online nicht unbedingt den Riegel verkaufen.
Also aus Profitabilitätsaspekten wäre ja eigentlich der heilige Gral.
Man lernt euch an der Supermarktkasse kennen über so ein Riegel und verändern sich dann irgendwann in eine Kohorte, die tatsächlich die Großpackung online kaufen, ne?
So stelle ich mir das vor.
Genau.
Also im Prinzip ist das so.
Wir sehen das immer so, als würden wir in beide Richtungen.
Weil zum einen bauen sie natürlich online eine Marke auf, die dann auch einen massiven Pull-Effekt nach Retail bringt.
Also ein Produkt, was wir im Triet-Listen, eine neuen Proteinriegel, ein neues Snacking-Sort und Assorpment, zieht sofort und funktioniert auch sofort im Regal.
Während, wie du schon gesagt hast, natürlich auch gleichzeitig unsere Kundinnen und Kunden das auch einfach mal zwischendurch einbauen können an den Alltag und sagen können, ich kaufe jetzt heute meinen Riegel bei DM, weil ich jetzt keine Großbestellung Riegel machen möchte online.
Aber gleichzeitig habe ich halt gleich die Möglichkeit, wenn mir das jetzt wirklich super gut gefällt und ich möchte jetzt jeden Monat nur noch Core snacken, dann kann ich das auch online sehr gut tun.
Und ich glaube, das ist halt diese perfekte Symbiose, die wir mittlerweile geschaffen haben.
Und die auch einfach für uns wahnsinnig gut miteinander funktioniert, weil wir halt Leute in den Laden bringen, aber gleichzeitig die Leute, die uns wirklich dann auch langfristig lieben, auch natürlich weiter online bestellen.
Und das ist quasi auch Teil des Grundkonzepts.
Wirklich eine Marke zu schaffen, die Kundinnen und Kunden an jedem einzelnen Touchport abholt.
Also das schöne Keyword ist immer dafür Ubiquity, also nicht nur online zu sein, nicht nur offline zu sein, nicht nur irgendwie ein einem Standort zu sein, sondern wir glauben ganz fest daran, dass wir immer dort sein müssen, wo unser Kunde unsere Kundin einfach auch ist.
Und das heißt eben auch Einzelhandel, das heißt auch Snackautomaten, das heißt auch Deutsche Bahn zum Beispiel.
Ja, wir sind den schon sehr in den Kanälen.
Ich würde gerne nochmal ganz kurz zurück auf Sortiment kommen, weil ich es schon extrem spannend finde, wie sich das erweitert hat.
Kannst du so ein bisschen die größten Verhältnisse beschreiben?
Wie viele Produkte habt ihr, wie viele kommen da jährlich hinzu?
Und vielleicht auch sogar, du sagst, ihr seid sehr auch getrieben durch Innovationen.
Was wäre denn zum Beispiel auch nicht Koro?
Wohin würdet ihr vielleicht nicht gehen?
Genau.
Das sind viele Fragen auf einmal, ich versuch's mal strukturiert zu beantworten.
Erstmal Breite des Sortiments.
Also spannenderweise, Caro, entgegen der allgemeinen Meinung ist unser Assortiment eher kleiner als größer geworden in den letzten Jahren.
Also wir haben uns eher uns fokussiert tatsächlich.
Wir haben zwischendurch mal fast über 1000 Einzelprodukten und schauen jetzt eher so auf 700.
Es ist immer noch sehr viel.
Also verstehe mich nicht falsch, es ist immer noch ein großes Sortiment.
Aber wir haben uns schon fokussiert.
Und diese Fokussierung reflektiert dann auch so ein bisschen den Teil der Frage, den du als letztes hattest, was wäre nicht Koro.
Das ist einfach so ein bisschen, das sind die Sortimente gewesen, wo wir gesagt haben, wir probieren es mal aus.
Wir sind Startup, wir sind bereit, auch mal Risiken einzugehen, aber wir lernen auch daraus, wenn etwas vielleicht nicht perfekt zu uns passt oder wenn es einfach jetzt gerade nicht Fokusbereich sein sollte.
Und als Beispiel kann ich dir sagen, dass wir mal den ganzen Bereich Drinks aufgebaut hatten, mal so ein paar Tests dort gemacht haben oder festgestellt haben, Drinks online unter Koro würde funktionieren, aber es gibt Kategorien, die einfach viel besser funktionieren würden.
Ein anderes Beispiel, wo wir jetzt aktuell keinen strategischen Fokus drauflegen, ist vegane Fleischalternativen.
Da hatten wir auch viel mehr in der Vergangenheit.
Wir haben immer noch so die Basics, also Tofu findest du bei uns auf jeden Fall immer noch.
Aber wir glauben einfach nicht daran, dass Koro für hochverarbeitet steht, sondern eher für Natürlichkeit und entsprechend ist das auch schwierig, in dem Bereich teilweise abzubilden, zum Beispiel.
Das sind jetzt nur ein paar Beispiele, wo wir dann konkret die Linien ziehen quasi.
Und heutzutage würde ich unser Sortiment quasi eigentlich an zwei Occasions ausrichten, also quasi an zwei Gelegenheiten.
Das eine Teil des Sortiments ist Frühstückssortiment, das heißt alles, was du brauchst, um deine perfekte Breakfast Boot zu bauen.
Dazu gehören auch die Nussmuse und Spreads und all das.
Und dann hast du auf der anderen Seite aber das ganze Thema Snacking, was bei uns halt von Nüssen-Trockenfrüchten, Gefriergetrockenfrüchten bis hin zu Proteinregeln geht.
Und dann hast du eigentlich so ein Sortiment, was irgendwo dazwischen steht, was irgendwie zu beidem passt.
Also ob es jetzt zum Beispiel unsere Nüsse oder Trockenfrüchte sind, das ist ganz spannend.
Das war mir vor dem Jahr noch nicht klar.
Aber die Hälfte der Leute nutzt das für ihre Breakfast-Boden und die andere Hälfte der Leute nutzt es, um abends auf der Couch zu snacken.
Das heißt, es gibt einfach dieses Sortiment, was wir aktuell haben, ist entlang dieser zwei Gelegenheiten eigentlich ausgerichtet.
Das ist total spannend.
Ich habe jetzt aber spontan ein Edge Case gefunden, nämlich mein Lieblingsprodukt.
Das sind die Essigperlen.
Das ist, finde ich, so random, aber es ist so.
Das ist eigentlich etwas, was ich so vorher noch nie gesehen oder gefunden haben.
War auch relativ viel ausverkauft oder wenig verfügbar.
Das kann ich jetzt nicht einschätzen von außen, aber es war nicht immer dann verfügbar, wenn ich es kaufen wollte.
Das ist wahrscheinlich so ein Ding, das hat sich so ergeben und ist jetzt noch da.
Genau.
Und das ist vielleicht der Unterschied auch von Koro zu vielleicht vielen anderen Brands, wo wir einfach sagen, wenn was funktioniert und wir sehen die Kunden nach Frage, dann versperren wir uns da auch nicht.
Also es gibt auch Kategorien, wo wir die wir jetzt ganz bewusst beibehalten, weil vielleicht dieses Produkt, was du gerade genannt hattest, die Essig-Perlen, super gut funktionieren und wir sehen, dass es einfach eine Nachfrage da.
Und dann würde ich mich auch nicht dafür verschließen, auf Dauer zu sagen, vielleicht machen wir was mit Essig-Pairlen und bauen darum ein Sortiment auf.
Das weiß ich gerade noch nicht.
Aber wenn du mich fragen würdest, ist das jetzt heute strategischer Fokus, rund um Essig-Perlen, das Sortiment aufzubauen?
Eher nein.
Dann würde ich sagen, aktuell ganz klar das Thema Frühstück und das Thema Snacking.
Langfristig ist das Spannende bei Coro, dass wir durch diesen Umbrella von bewusster Ernährung eigentlich noch deutlich mehr abdecken könnten.
Das ist so ein bisschen dann die Frage, wie weit will man gehen, was ist sozusagen, was möchte man anbieten.
Aber ich glaube, dass uns das Thema Fokus in den letzten Jahren massiv geholfen hat, den Weg auch weiter zu beschreiten.
Und mit einem hohen Produkt-Assortment kommt ja auch eine hohe Komplexität.
Das heißt, für uns ist schon wichtig, das einigermaßen Grenzen zu halten und einigermaßen gut managen zu können und dementsprechend Schritt für Schritt vorzugehen.
Ja, nachvollziehbar.
Dann lass uns jetzt mal wieder zurückkommen zu den Kanälen.
Ich selber habe im Hintergrund auch im FMCG-Bereich.
Ich habe lange für Bayersdorf gearbeitet und ich weiß ehrlicherweise nicht, wie es heute ist, aber damals haben wir wirklich ausschließlich in einem stationären Handel verkauft.
Und so, ich fand so die Beauty of D2C war ja, du kannst, du kannst dir das alles sparen.
Du musst kein Key-Account-Management aufbauen, du hast direkt einen Kundenzugang, hast die entsprechenden Datenvorteile.
Jetzt war Corona dann vorbei und natürlich war diese Seele nur zu beobachten, dass man wieder offline einkaufen möchte.
Aber war das für euch schon auch so eine Art Plateau, wo ihr gesehen habt, naja, also rein online kriegen die das Wachstum nicht hin und es ist auch schon ein wichtiger strategischer Wachstumsschritt, weil eigentlich wird man sich das ja schon auch gerne ersparen.
Ja, also würde ich teilweise sagen, also genau, vielleicht fangen wir nochmal ganz kurz bei dem Punkt an.
Also ich glaube, vor allem im Lebensviertelbereich ist die Wahrheit halt heutzutage, dass immer noch über 90 Prozent des Marktvolumens ja offline stattfinden.
Das heißt, es ist einfach der größte Teil des Marktes ist offline.
Das war so der erste Beweggrund.
Der zweite Beweggrund war, wie gesagt, so ein bisschen das Timing, also Post-Covid, Post- und mit dem Ukraine-Krieg damals, plötzlich wollten alle Leute offline einkaufen, aber es gab auch einen detrimentalen Effekt online.
Zumindest zu der Zeit.
Ich würde nicht sagen, dass das heute noch so ist, aber damals war das so.
Der dritte Faktor ist so ein Stück weit, dass ich schon daran glaube, dass eine Marke deutlich, deutlich erlebbarer wird, wenn sie nicht nur online verfügbar ist, sondern auch im Offline-Legal.
Also ich glaube einfach daran, dass uns das viel an Tangibilität gibt, auch am Offline-Bereich verfügbar zu sein.
Und Punkt vier ist natürlich, was wir vorhin schon ganz grob umrissen hatten, dass wir für die Einzelhändler einen positiven, quasi einen Pull-Effekt erzeugen auf die Leute, die in den Laden kommen.
Das heißt, wir bringen was in den Tisch und gleichzeitig bringen wir aber auch für uns als Marke die Erlebbarkeit der Produkte in den Mittelpunkt.
Das heißt, wenn du noch von uns gehört hast, Caro, aber vielleicht Angst hast, jetzt die Erstbestellung online für 80 Euro auszulösen, dann kaufst du vielleicht erstmal einen Proteinringer bei DM.
Und das heißt, das ist für mich eben diese Symbiose, die uns als Marke und jetzt gerade im Lebensviertelbereich sehr erfolgreich macht.
Ich weiß nicht, inwiefern dieses Konzept jetzt oder diese Grundansatz so hundertprozentiber übertragbar ist auf verschiedene andere Kategorien.
Also zum Beispiel, ob man jetzt im eher bei Bayer-Bereich, also dass man eher so bei Nicht-Lebensmitteln quasi, ob das da genauso funktioniert, das kann ich jetzt gar nicht so klar sagen.
Ich glaube, bei Lebensmitteln ist es halt einfach so, dass die Leute am Ende erstmal das probieren möchten, erstmal quasi es erleben möchten und dass eben der Großteil des Marktes einfach offline stattfindet.
Deswegen ist es so ein bisschen ein Besonderfall.
Ja, das ist auch total nachvollziehbar.
Kannst du mal beschreiben, wie sich die Anteiligkeiten verhalten?
Also macht offline dann mittlerweile wahrscheinlich auch den größten Teil eures Umsatzes aus.
Oder ist es immer noch online inklusive Marktplätze?
Spannenderweise, und das ist genau, also ich kann jetzt nicht die genauen Zahlen heute teilen, aber was ich sagen kann, ist, dass online immer noch der dominierende Kanal für uns ist.
Und das ist halt schon spannend, weil tatsächlich eben offline und online diese Symbiose für uns wahnsinnig gut funktioniert.
Also wir sehen halt in beiden Kanälen eigentlich ein überproportionales Wachstum.
Und das Spannende ist, dass beide Kanäle zusammen eben auch besonders stark wachsen.
Also der Online-Kanal an sich wächst stärker, seit wir offline sind und der Offline-Kanal stärker, weil wir online stark wachsen.
Also es ist wirklich am Ende, beschleunigen sich die beiden Kanäle gegenseitig und helfen sich gegenseitig auch sehr erfolgreich zu sein.
Also meine These für Koro ist, wenn wir keinen Online-Kanal, keinen starken hätten, wären wir im Offline-Bereich nicht besonders erfolgreich.
Wenn wir offline gar nicht hätten, wären wir wahrscheinlich Online-Kanal nicht ganz so erfolgreich.
Also das ist am Ende, bestärkt sich das gegenseitig und funktioniert dadurch extrem gut zusammen.
Und ich glaube, das ist halt für uns alle am Ende ein Win-Win, ne?
Weil du halt sagst, ich kann quasi mehr oder weniger durch unsere Online-Produktvalidierung und Produkttesting quasi dem Einzelhändler sagen, diese Produkte werden im Regal funktionieren.
Und wir haben da eine extrem hohe Erfolgsquote.
Und gleichzeitig erlauben wir unseren Kunden und Kunden, aber eben das Testerlebnis vor Ort.
Also, das ist eben, wie gesagt, die perfekte Symbiose und natürlich dadurch auch ein Wachstumsbeschleuniger für beide Kanäle.
Und wie verhält sich das mit Marktplätzen?
Also im Bereich Fashion zum Beispiel ist es so, da kommt man an Salando eigentlich nicht vorbei, wenn du irgendwie erfolgreich und groß werden möchtest.
Ist es bei euch Amazon oder haltet ihr euch, also ich weiß, dass ihr auf Amazon seid, aber welche Rolle spielen solche Plattformen.
Werbung.
Im neuen Jahr gibt es immer so eine Frage, die mir oft entgegenkommt.
Und zwar ist es, Alex, kannst du mir helfen, OMR-Tickets zu besorgen.
Und hier wollen wir euch helfen.
Wenn ihr die Tickets zum Frühbucherpreis haben wollt, also zum Early Bird-Preis, dann könnt ihr euch jetzt 100 Euro netto auf das Ticket sichern mit dem Code Kassenzone 100.
Ich kann wirklich jedem die OMR-Konferenz empfehlen.
Da findet jeder was.
Da gibt es Expo Networking und Entertainment.
Ihr findet natürlich den Pip Klöckner auf der Bühne oder Weltstars wie Tom Brady.
Da ist für jeden was dabei und viele kommen natürlich dahin, um die ganzen Events rund um die OMR mitzunehmen.
Da machen wir bei Kassenzone auch was.
Es war unsere Kassenzone 100-Party zusammen mit den Doppelgängern, wie immer.
Da findet ihr mehr Infos auf www.kassenzone.de slash Party.
Und einige von euch werde ich da hoffentlich wiedersehen.
Aber kauft euch erstmal das OMR-Ticket, den Link dazu gibt es in den Shownotes.
Tickets.omer.com slash Festival.
Kommt vorbei, 70.000 andere Leute sind auch da.
Es ist ein Fest.
Werbung Ende.
Also generell versuchen wir, die Abhängigkeit von Marktplätzen so weit möglich geregelt zu halten.
Wir sind jetzt aktuell bei einem sehr, sehr geringen Anteil von Amazon, also unter einstelliger Bereich auf jeden Fall.
Ganz, ganz wenig des Gesamtumsatzes.
Und es hat auch durchaus eine strategische Komponente.
Also ich glaube, ich glaube einfach nicht, dass wir online Zwischenhändler benötigen.
Ich glaube, da sind wir sehr gut selbst aufgestellt.
Und Amazon ist natürlich trotzdem seine Daseinsberechtigung auf jeden Fall, auch gerade für Discovery.
Also wenn ich jetzt Nussmuse suche und entwickeln möchte, dann ist Amazon ein toller Kanal.
Ich glaube aber nicht, dass wir als Marke strategisch da jetzt die größte Repräsentant schaffen sollten.
Und wir ganz klar unser Großhaus des Umsatz ist einfach über unseren Online-Chat machen.
Ja, ja, beziehungsweise wahrscheinlich zumindest mal das Suchvolumen selber abzugraben, was sowieso entsteht, wenn ihr schon so eine hohe Markenbekannt habt, dann wird ja auf Amazon auch gesucht und das zumindest nicht anderen Leuten zu überlassen.
Das ist wahrscheinlich so die minimal das minimal Set, was ich auch machen würde auf Amazon.
Absolut.
Und ich meine, das ist ja auch das gleiche jetzt, wie man auch immer, also Brand Protection ist am Ende immer auch ein wesentlicher Faktor, auch Google Shopping oder so macht man das ja genauso.
Aber ich glaube dennoch, dass D2C halt in dem Setup, das wir jetzt gerade haben, also mit einem breiten Produktassortment online, sehr, sehr gut funktionieren kann und auch bewiesenermaßen jetzt bei uns funktioniert.
Das heißt, Marktplätze als Middleman da noch hinzuzubringen, macht eigentlich nur sehr eingeschränkt Sinn.
Ja, nachvollziehbar.
Wenn wir auf das D2C-Geschäft blicken, muss man ja schon auch zugeben, es war 2019 sicherlich noch ein bisschen einfacher.
Weniger Komplexität, weniger Kosten natürlich.
Wie verhält sich euer Marketing-Setup aktuell?
Was sind so eure nach wie vor wichtigsten Kanäle für Neue Kundenakquisitionen?
Ui, das ist tatsächlich sehr spannend, weil sich das in den letzten Jahren eben sehr, sehr verändert hat.
Also wir kommen historisch aus dem Bereich Influencer Marketing und Podcast-Marketing und haben da eigentlich auch unseren Online-Kanal mit sehr erfolgreich gemacht.
Das ist bis heute einer unserer absoluten Kernsäulen, auch nach vorne raus.
Und wir glauben zum Beispiel ganz stark an Podcasts, wo wir auch viel investieren.
Gleichzeitig stellen wir aber auch fest, dass natürlich für uns ja so Omnichannel-Kampagnen viel, viel wichtiger geworden sind.
Also wir investieren massiv im TV.
Wir haben viele Out-of-Foam-Kampagnen, die auch immer wieder laufen.
Also wir haben zum Beispiel ganz Hannover mit einer Kampagne vor kurzem zugekleistert sozusagen.
Also wir glauben einfach daran, dass diese Verbindung von Online- mit Offline-Kampagnen eigentlich das wertschöpfende Element ist.
Also wir machen dann zum Beispiel, sagen wir mal, im Online-Bereich eine Kampagne rund um Valentinstag und versuchen dann aber gleichzeitig auch im Einzelhandel mit Displays zu stehen und gleichzeitig dann vielleicht auch eine TV-Kampagne zu machen.
Und das funktioniert eigentlich für uns mittlerweile am besten.
Das heißt, es ist nicht mehr so einfach, dass man sagen kann, größter Teil der Akquisition erfolgt über Influencer-Marketing oder was auch immer, sondern diese Kampagnen sind halt mittlerweile so integriert, dass wir eigentlich mehrere Touchpoints des Kunden haben.
Und natürlich am Ende dieser Offline-Bereich viel, viel schwerer messbar ist.
Also für uns ist viel schwerer, mittlerweile zu sagen, woher kam der Kunde, die Kunden am Ende dann wirklich, weil dann hast du dann noch TV im Mix und dann hast du noch Displays bei BDM und dann hast du noch drei andere Schritte dazwischen.
Am Ende, was wir aber sehen, ist halt, dass die Effizienz des Ganzen durch eine Kombination über alle Kanäle hinweg deutlich höher wird.
Also, wenn ich jetzt einfach mehr Touchpoints schaffe und deutlich mehr mit den Kunden und Kundinnen auf verschiedenen Formaten interagiere, funktioniert es am Ende einfach deutlich besser.
Also, das kann ich sagen, aber es ist ihm nicht mehr so eindimensional, von wegen, es ist, es ist nur das oder das.
Ja, da hast du mir schon vorgegriffen, es ist eigentlich mal eine Frage gewesen, wie ihr das mittlerweile messen könnt, weil da gibt es halt einfach immer noch so viele bleiben Spots, aber es ist auf jeden Fall so total nachvollziehbar.
Ich habe gesehen, ihr habt auch eine App.
Also, ich finde es im FMCG-Bereich unfassbar schwer, einfach auch so Loyalität zu schaffen.
Also gerade auch in dem Preisbereich, in dem ihr unterwegs seid.
Welchen Einfluss hat die App?
Wie groß ist die und wofür nutzt ihr die primär?
Genau, die Idee der App war tatsächlich genau das, ne, Loyalität auch zu schaffen und den Leuten natürlich auch ein einfacheres, einfaches Einkaufserlebnis zu schaffen.
Wir haben letztes Jahr im Februar, März gelauncht, die feiert bald ja einjähriges.
Also so viel kann ich spoilern, dazu wird es auch eine Kampagne geben, demnächst.
Also stay tuned.
Aber ich sag mal so, es ist, es ist noch nicht der Hauptkanal, aber es ist einer unserer schnellstwachsenden Kanäle tatsächlich.
Und wir sehen schon, dass natürlich eine App, und das ist jetzt sicherlich nichts Überraschendes, aber am Ende schon Loyalität treiben kann.
Also, das ist jetzt natürlich nicht across the bank sozusagen, aber wir sehen schon, dass ab Ende die insgesamt die Loyalität doch höher liegt, ist im App-Bereich, dass sie einfach dann doch öfter mal wieder eingekauft wird und es ist jetzt sozusagen am Ende kein Neukundentreiber, sondern eher ein Loyalitätstreiber.
So, also was würde ich so würde ich es beschreiben.
Und es ist schon ein relevanter Umsatzanteil, der mittlerweile über die App bei uns geht.
Und wenn du über Loyalität sprichst, was heißt denn das für euch?
Also habt ihr richtig so Coro Ultras, die so zwölfmal im Jahr einkaufen oder wie kann ich mir das vorstellen.
Also ich glaube, wir haben wirklich alles.
Wir haben quasi die Gelegenheitseinkäufer, die vielleicht dann auch mehr online oder mehr offline einkaufen.
Das heißt, wir schauen einmal so auf Cross-Kanal-Perspektive drauf.
Es gibt die Leute, die kaufen nur online, es gibt Leute, die kaufen nur offline und ein ganz großer Teil kauft online und offline.
Das ist eigentlich der für uns spannendste Teil.
Und dann gibt es natürlich in der Zielgruppe Leute, die wirklich jede Woche bei Koro irgendwas online kaufen, aber dann auch offline vielleicht noch den Snack dazu kaufen.
Aber das regelmäßige Einkaufsverhalten offline ist natürlich durch die Großpackung dann doch etwas längerfristiger.
Also wir haben normalerweise kein wöchentliches oder monatliches Einkaufsverhalten, sondern etwas längeres.
Während wir natürlich dann auf die Snacks bezogen im Offline-Bereich ein deutlich höheres Einkaufsverhalten sehen.
Es ist nicht unbedingt ein höheren Warenkorb am Ende des Jahres, aber eine höhere Einkaufshäufigkeit.
Ja, okay.
Sehr spannend.
Ich habe ein bisschen recherchiert, ich hoffe, ich liege richtig.
Ihr seid aktiv auch schon nicht nur in Deutschland und wahrscheinlich Österreich und Schweiz, sondern auch in Frankreich, den Niederlanden und Italien.
Wenn man sich Google Trends anschaut, dann seid ihr natürlich in Deutschland unfassbar stark.
Niederland und Italien noch ein bisschen schwächer.
Ich glaube auch sogar in der Reihenfolge.
Erzähl mal ganz kurz, seit wann seid ihr international und wie habt ihr diese Märkte ausgewählt.
Das ist auch ein spannendes Thema.
Wir sind tatsächlich beim Internationalen immer so vollgegangen, dass wir gesagt haben, wir nehmen uns einfach mal online verschiedene Märkte vor und launchen mit relativ wenig Aufwand quasi die Online-Shops.
Das heißt, wir sind erstmal in Italien und Frankreich gestartet und haben dort angeschaut, funktionieren die Märkte für uns online.
Und das ist, ich meine, da schaut man sich dann am Ende an, wie ist das Kundenverhalten, wie ist das Feedback der Kundinnen und Kunden, wie ist das Produkt, wie, wie, wie sind die Produktreviews.
Und danach haben wir dann entschieden, passt das jetzt oder müssen wir was anpassen, müssen wir lokalisieren.
Und das haben wir dann eigentlich mehrere Jahre jetzt schon, also schon vier, fünf Jahre lang haben wir diese beiden Märkte online betrieben.
Und haben dann irgendwann gesagt, als wir so ungefähr messbar, ja, langsam in den zweistelligen Bereich Brand Awareness kamen, haben wir gesagt, okay, jetzt ist eigentlich der Zeitpunkt gekommen, jetzt auch in Einzelhälle reinzugehen.
Und das ist quasi der Status jetzt in Frankreich, Italien und Niederlande, wo wir auch lokale Teams haben, die vor Ort quasi arbeiten, vor Ort auch sitzen.
Also wir haben ein kleines Büro in Paris, auch in Mailand und von dort aus quasi auch mit den Einzelhändlern kooperieren.
Dort haben wir dann jetzt auch schon mehrere Listungen generiert.
Aber prinzipiell ist sozusagen der Ansatz immer, erst online starten, testen, schauen, wie es funktioniert.
Das machen wir aktuell in neun weiteren Märkten.
Und dann gibt es aktuell, wie gesagt, fünf Märkte, wo wir auch quasi schon im nächsten Schritt sind, also bereits online und offline gemeinsam zu arbeiten.
Total nachvollziehbar, aber mir ist gerade eine Sache aufgefallen.
Also ich habe ja selber auch Fashion-Online-Verkauf ganz lange und da kannst du das natürlich genauso machen.
Du guckst, wo ist die Nachfrage nach bestimmten Brands irgendwie hoch, schalt das Suchanzeigen, machst deinen kleinen Business Case und probierst es aus.
Aber Fashion ist ja auch universell.
Ihr habt ja deutsche Verpackungen.
Habt ihr das dann mit deutschen Produkt gemacht oder habt ihr auch kleine Sortimente in lokaler Sprache dann gelauncht?
Genau, also es ist zweistufig auch hier.
Also einerseits haben wir auf unsere Produkten natürlich sozusagen die ganzen Pflichtangaben rechtlicher Natur sowieso in mehreren Sprachen.
Das heißt, da ist auch Französisch-Italienisch und so weiter drauf.
Und zum anderen haben wir natürlich dann angefangen, als wir dann auch in den Einzelhandeln gegangen sind, auch komplett französische, italienische, niederländische Packungen zu entwickeln.
Das heißt, wir haben mittlerweile auch Sortimente, die sind komplett lokal.
Im Wesentlichen vom Produkt her mehr oder weniger identisch mit den zentral gemanagten Produkten, aber halt dann mit Verpackungsdesign und Verpackungen, die komplett lokal entwickelt wurden.
Also auch weil wir zum Beispiel auch dort dann teilweise mit Brandambassador arbeiten, wie dem Olympiasieger Teddy Wiener, der ist irgendwie in Frankreich so komplett weltbekannt quasi.
Und dann haben wir mit dem gemeinsam ein Co-Branding gemacht.
Das ist dann sowieso komplett lokal, lokale Kampagnen alles.
Und deswegen glaube ich auch ganz stark daran, dass wir prinzipiell immer vor Ort auch lokale Brand-Teams brauchen.
Also die Struktur ist sozusagen so, dass in jedem Markt, wo wir schon in diesem Schritt sind, ein lokales Brandteam mit lokaler Expertise sitzen haben, plus dann auch eben das ganze Team für Retail und Sales.
Und die machen eigentlich dann diese gesamte Produktentwicklung auf Packaging-Ebene, dass sie einfach sagen, okay, wie lokalisieren wir dann auch bestimmte Elemente des Packagings, muss da vielleicht das Bio-Logo des französischen Marktes rauf, muss da vielleicht ein anderer Claim drauf, gehört das in welches Regal gehört das rein, arbeiten wir mit einem Brand-Ambassador zusammen.
Aber das machen wir eben auch über Marketingkampagnen hinweg.
Also wenn wir jetzt da eine Kampagne fahren, dann gibt zwar vielleicht zentral die Idee von wir machen eine Valentinstag-Kampagne.
Am Ende wird die lokale Aussteuerung und das Lokalisierung dieser Kampagne aber dann wieder bei den lokalen Teams liegen.
Ja.
Und wenn du jetzt mal nach vorne blickst auf euer zukünftiges Wachstum, welche Rolle spielen dann diese internationalen Märkte?
Ist das ein wesentliche Säule?
Oder erstmal die bestehenden Länder so weit ausbauen, dass sie an Deutschland rankommen.
Also, wir sind jetzt, sagen wir mal so, ich glaube schon daran, dass das große Potenzial bei Koro natürlich nochmal in der Internationalisierung liegt.
Also, wir sind ja jetzt in Deutschland schon relativ groß geworden.
Erste Hypothese wäre, wir können außerhalb Deutschlands mindestens genauso groß werden.
Das heißt, wir haben schon das Ziel, auch in Europa nochmal in all diesen Märkten, die ich gerade genannt habe, auch signifikante Größe zu erreichen.
Und ich glaube, da werden wir in den nächsten Jahren auch überproportionales Wachstum sehen, weil wir natürlich da auch von einer kleineren Basis starten.
Gleichzeitig glaube ich aber auch, dass gerade der Dachmarkt insgesamt, also Deutschland, aber auch Österreich-Schweiz, für uns noch wahnsinnig viel Potenzial auch haben.
Das heißt, auch da werden wir jetzt massiv weiter investieren.
Wir sind zum Beispiel in der Schweiz noch überhaupt gar nicht offline vertreten, sondern nur online.
Das wird auch nochmal ein super spannendes Unternehmen für uns.
Und dementsprechend ist da überall noch sehr viel Potenzial, aber sozusagen rein im relativen Wachstum wird natürlich das Ausland, vor allem Frankreich, Italien und Niederlande für die nächste Jahre sicherlich das meiste beisteuern.
Ja, jetzt ist ja Food schon auch eine Kategorie, die noch einfach ganz krassen.
Rückenwind kann man jetzt nicht sagen, weil die Stimmung immer noch schwierig ist online, aber schon auf jeden Fall Rückenwind hat im Sinne von die Penetration ist einfach noch total gering.
Plus darüber hinaus finde ich, profitiert eben in eurer Positionierung für bewusste Ernährung ja schon auch sehr stark überliegende Trends.
Also Longevity, Wellness, Gesundheit, Supplementierung und so weiter, sind ja alles Themen, die euch auch irgendwie so tangieren.
Sind dann doch wieder Produktsortimente, die starken Wachstumsraten unterliegen, wie zum Beispiel Supplements an der Stelle oder so Proteins und so.
Das für euch auch wesentliche Wachstumstreiber oder ist das so euer ganz normales Ongoing-Business.
Werbung.
Im neuen Jahr gibt es immer so eine Frage, die mir oft entgegenkommt.
Und zwar ist es, Alex, kannst du mir helfen, OMR-Tickets zu besorgen.
Und hier wollen wir euch helfen.
Wenn ihr die Tickets zum Frühbucher-Preis haben wollt, also zum Early Bird-Preis, dann könnt ihr euch jetzt 100 Euro netto auf das Ticket sichern mit dem Code Kassenzone 100.
Ich kann wirklich jedem die OMR-Konferenz empfehlen.
Da findet jeder was.
Da gibt es Expo, Networking und Entertainment.
Ihr findet natürlich den Pip Klöckner auf der Bühne oder Weltstars wie Tom Brady.
Da ist für jeden was dabei und viele kommen natürlich dahin, um die ganzen Events rund um die OMR mitzunehmen.
Da machen wir bei Kassenzone auch was.
Es war unsere Kassenzone 100-Party zusammen mit den Doppelgängern, wie immer.
Da findet ihr mehr Infos auf www.kassenzone.de slash Party und einige von euch werde ich da hoffentlich wiedersehen.
Aber kauft euch erstmal das OMR-Ticket den Link dazu.
Gibt es in den Shownotes.
Tickets.omer.com slash Festival.
Kommt vorbei, 70.000 andere Leute sind auch da.
Es ist ein Fest.
Werbung Ende.
Nee, es ist schon so, dass wir schon genau diese Trends sehen, die du auch gerade beschrieben hast, Caro.
Also gerade dieser ganze Entwicklung reden funktionale Lebensmittel ist schon auf jeden Fall ein Riesentrend.
Und da ist natürlich Protein in aller Munde gewesen.
Da haben wir ja auch schon einige Sortimente in dem Bereich.
Was wir jetzt gerade auch viel sehen, ist zum Beispiel das ganze Thema Gut Health, also Darmprobiotika, P-Briotica und so weiter und so fort, wo wir uns natürlich auch anschauen, was kann man da machen.
Und ich glaube, generell sehen wir da schon unsere Stärke auch immer am Zahn der Zeit zu sein.
Also quasi zu sehen, was unsere Kundinnen und Kunden auch wollen und suchen, indem wir natürlich auch direkten Kundenkontakt haben, eben durch das C2C-Geschäft und dementsprechend dann auch Trends frühzeitig zu erkennen und dann gemeinsam mit auch zu entwickeln.
Aber halt nicht um jeden Preis.
Also ich glaube zum Beispiel eben nicht, dass wir jetzt am Ende die absolute Sports-Nutrition-Brand werden.
Ich glaube nicht, dass wir jetzt am Ende eine Fitness-Bodybuilder-Brand werden können und wollen.
Also, aber beispielsweise das Thema Gut Health passt total gut zu uns.
Und da sehen wir Potenziale.
Und das ist quasi so der Weg, den wir gehen.
Also wir schauen uns an, was unsere Kundinnen wollen, wir sprechen mit denen viel, wir holen uns Feedback über Social Media, über Umfragen, über Panels und so weiter und so fort.
Wir identifizieren Trends und wir versuchen möglichst schnell dann auch Produkte bereitzustellen, die diese Trends halt bedienen.
Wobei wir jetzt auch nicht auf jeden Halbzug aufspringen.
Also es gibt auch immer wieder Trends, wo man sagen muss, da warten wir auch mal ab, ob sich das jetzt langfristig manifestiert oder ob das jetzt so eine kurzfristige Geschichte ist.
Also wenn ich euch oft genug schreibe, bitte, bitte nehmt mal SCSI-Pallen aus dem Sortiment, dann habe ich eine Chance auf Gehör.
Genau.
Also tendenziell tatsächlich, also ist ein Faktor eben schon, also natürlich so Themen wie wie oft wird das Board gekauft, wie häufig kommen Leute wieder, aber eben auch eben qualitatives Kundenfeedback.
Also, wo wir schon sagen, wir schauen uns schon an, was wird nachgefragt, was wollen Leute wieder haben, was wollen Leute vielleicht on top haben, was suchen die Leute halt auch auf unserer Website beispielsweise.
Also, Fun Fact: während Corona war halt die Hauptsuchanfrage Toilettenpapier.
Also, das sind halt so Sachen, die uns dann schon so eine Indikation auch geben, in welche Richtung geht's.
Und man kann natürlich dann auch auf quasi Transaktionsebene sehen, geht das gerade, welche sozial Sortimente wachsen gerade am schnellsten, welche Flavors entwickeln sich gerade am besten.
Also zum Beispiel, ich weiß, alle kennen den Dubai-Trend, ne?
Aber wir hatten halt das ganze Thema Pistazie schon ein Jahr vorher quasi voll im Sortiment für uns entdeckt, weil wir halt gesehen haben, dass das ganze Interesse nach Pistazien schon eigentlich davor angehoben wurde.
Durch Suchanfragen, durch Verkäufe unseres Pistazien-Mus und so weiter und so fort, haben wir gesehen, da gibt es ein Trend und haben halt damals schon angefangen, dann Proteinringe mit Pistazien-Mus rauszubringen, Schnitte mit Pistazien-Mus und so weiter und so fort.
Und das ist, glaube ich, genau die Stärke unseres Modells.
Dass man am Ende durch den direkten Kundenkontakt, durch das direkte quantitative und qualitative Kundenfeedback viel, viel schneller eben drauf reagieren kann und auch Trends validieren können.
Und wie schnell seid ihr denn dann wirklich?
Weil das ist ein lustiges Beispiel.
Da habe ich letztens mal drüber nachgedacht, weil dieser Pistazien-Dubai-Schokoladentrend, der war ja unfassbar groß, also peinlich groß.
Für eigentlich sowas nicht so relevantes.
Und dann war der aber auch vorbei und dann taten mir die Player total leid, die dann halt so gefühlt drei Monate nach der Party dann zur Party gekommen sind und halt im Supermarkt standen und keinen hat es mehr interessiert und die haben sich einfach nicht mehr verkauft.
Seid ihr so gut integriert mit eurem Zuliefererunternehmen, Produzenten, dass ihr da wirklich innerhalb von wenigen Wochen reagieren könnt?
Also die ehrliche Antwort ist teilweise.
In dem konkreten Fall waren wir halt schon gut aufgestellt, bevor dieser Trend eigentlich losging.
Also wir hatten schon ein entsprechendes Sortiment im Pistazienbereich.
Wir machen zum Beispiel eigentlich jetzt nichts primär auf Schokoladenbasis.
Das heißt, im Schokoladenbereich jetzt mit irgendwie eine neue Tafel herauszubringen, war jetzt nicht unser Kernfokus.
Und dann war halt auch damals schon tatsächlich die Frage, das Fragezeichen, wie nachhaltig ist dieser Trend?
Ist das jetzt irgendwie ein Trend, der für drei Monate bleibt oder eben für zwölf Monate oder mehrere Jahre?
Und wir haben uns halt damals aus strategischen Gründen tatsächlich entschieden, zu sagen, hey, wir haben schon viel, was in die Richtung geht.
Wir wollen jetzt nicht hier irgendwie nur als Copycat auf den Zuginnen aufspringen, sondern wir haben eigentlich gutes Sortiment.
Wir glauben an unser Sortiment, wir wollen kein Copycat sein, wir wollen auch nicht jetzt irgendwelche Produkte rausbringen, an die wir nicht voll glauben.
Und dementsprechend haben wir tatsächlich gar nichts an unserer Strategie damals geändert.
Wir haben natürlich nachbestellt, weil wir gesehen haben, die Nachfrage nach Pistazienprodukten steigt.
Aber wir haben keine neuen Produkte entwickelt.
Also kann man das sagen.
Und das war im Nachhinein die richtige Entscheidung.
Aber es ist natürlich auch nicht immer ganz klar, in dem Moment, ist das jetzt, was ist jetzt wirklich die richtige Lösung dafür?
Wir hätten vielleicht ein bisschen Hype noch mehr mitnehmen können, absolut.
Ich glaube, am Ende sind wir ganz happy damit, dass wir gesagt haben, man muss nicht jeden einzelnen Trend mitfahren, man muss sich halt vorher wirklich überlegen, wie nachhaltig das alles auch sein wird.
Ja, wobei jetzt retrospektiv muss ich ja schon sagen, für euch wäre es oder war es wahrscheinlich super glaubwürdig, weil ihr diese Nuss-Heritage habt.
Also wer, wenn nicht ihr, da gab es schon kuriosere Experimente mit Pistazien.
Ja, wobei es ja schon auch ein Schokoladentrend am Ende ist.
Also, ich meine, es ist schon eine der Hauptzutaten Schokolade und ich würde sagen, bei uns im Portfolio, wir würden Schokolade jetzt nicht als unser Kern, unsere Kernkompetenz sehen.
Das soll jetzt nicht bedeuten, dass wir nicht auch was mit Schokolade machen.
Aber es wäre primär eine Schokoladentafel gewesen.
Wäre es jetzt in Richtung Dubai-Schokolade gegangen.
Und das ist schon nochmal ein anderes Fertigungsverfahren, das ist nochmal eine andere Kompetenz, es ist nochmal ein bisschen andere Glaubwürdigkeit, die man dafür braucht.
Und das kann gut sein, dass wir das Schritt für Schritt aufbauen.
Aber wir wollen ja am Ende gute Produkte rausbringen, die auch wirklich eine Differenzierung am Markt haben und nicht nur sozusagen das gleiche machen, was schon viele andere jetzt gerade vorgemacht haben.
Und dementsprechend hast du recht, es hätte wahrscheinlich funktioniert, aber ich bin ganz glücklich mit der Chat.
Ja, ja, kann ich nachvollziehen.
Und Flo, jetzt mal mit Blick auf 2026.
Was steht an und was sind so die Themen, ob du dich am meisten freust?
Ach, vieles hast du schon angesprochen.
Ich glaube, ich bin wirklich am meisten gespannt auf das ganze nationale Setup.
Und da muss man ganz kurz auch nochmal einregen, dass das hier das internationale Team bei uns absolut einen Wahnsinnjob macht.
Also Italien, Frankreich, ich darf jetzt hier auch wieder keine Wachstumsraten sagen, aber sie sind grandios.
Also wir sind wirklich sehr, sehr glücklich über die Entwicklung auch in den ausländischen Märkten.
Da sehe ich jetzt dieses Jahr ganz klar den Fokus.
Ich bin auch, ich freue mich auch sehr darauf, ganz viel auf dem Thema Innovation rumzudenken und daran zu arbeiten.
Also ich glaube, wir sind ganz, ganz viel Fokus auf Neuproduktinnovationen setzen, ganz, ganz viel Fokus darauf setzen, als Firma auch weiter immer innovativ zu bleiben und eben auch diese Spitzenposition, von der du vorhin sprachst, auch zu verteidigen.
Und Punkt 3, weniger sexy, aber umso wichtiger, das ganze Thema Skalierbarkeit.
Also wir sind einfach als Firma mittlerweile an eine Wachstumsgröße angekommen, wo wir ganz, ganz viel schrauben müssen an unseren operativen Prozessen, ganz, ganz viel daran schrauben müssen, international deutlich skalierbarer noch zu werden, auch einfach in eine Größenordnung kommen, wo man sehr viel, sehr professionalisierter sein muss, auch für die Zukunft.
Das heißt, wir investieren gerade massiv in Themen wie ERP, Logistik, Supply Chains.
Das sieht man natürlich alles nach vorne raus nicht, aber da ist, glaube ich, auch ein ganz, ganz großer Hebel.
Und tatsächlich ist das Thema auch super spannend, weil es einfach so, man kann sich da beliebig tief dann auch dann beschäftigen und beliebig viele Komplexitäten da auch schaffen oder auch auflösen.
Also mir macht es persönlich auch Spaß.
Man muss fernnesshalber sagen, ich bin da jetzt nur noch peripher involviert.
Aber auch da haben wir wirklich grandiose Teams, die mittlerweile da wirklich was Tolles aufgebaut haben.
Was uns dann hoffentlich nach vorne raus eben die Möglichkeit gibt, einfach noch deutlich größer zu werden.
Ja, sehr schön.
Flo, vielen herzlichen Dank für das knackige Update.
War richtig schön zu hören, wo ihr gerade steht und was euch so umtreibt.
Ich hoffe, ihr kommt wieder.
Es ist ja quasi schon ein Dauergastformat.
Kassenzwone Xcoro.
Tausend danke dir und ich wünsche euch richtig viel Erfolg für 2026.
Danke, Caro, ebenfalls hat viel Spaß gemacht.
Bis zum nächsten Mal.
Bye, bye.
Und das war wieder eine Folge Kassenzone mit Karo.
Vielen, vielen Dank fürs Zuhören.
Die Folge wurde wie mal unterstützt von meinen Kolleginnen und Kollegen bei E-Tribes.
Und wenn euch die Folge gefallen hat, lasst doch gerne eine Bewertung da.
Folgt unseren Kanälen oder teilt diese auch sehr gerne mit Kolleginnen und Kollegen.
Außerdem lohnt es sich den Kassenzone Newsletter zu abonnieren, wo Alex jetzt wöchentlich seine persönlichen Einordnung der neuesten Entwicklungen aus der Branche mit uns teilt.
Und nicht vergessen, wir sehen uns hoffentlich bald beim Kassenzone Social Commerce Meetup in Hamburg.
Die Infos dazu findet ihr in den Shownotes.
Bis zum nächsten Mal.
Bye, bye.