# CTO Strategy: Value Creation Over Tech

**Podcast:** Becoming CTO Secrets
**Published:** 2026-02-10

## Transcript

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast über den Weg vom Entwickler zum strategischen Tech Leader mit echten Geschichten, Learnings und Insights von echten aktiven CTOs.
Und bevor wir starten, nochmal ein kleiner Hinweis in eigener Sache.
Ihr wisst, ich bin CTO-Coach.
Ich arbeite mit aktiven CTOs zusammen, mit angehenden CTOs.
Ich begleite Tech Leader auf dem Weg zu mehr Verantwortung, zu mehr Klarheit und auch zu mehr Wirkung.
Und parallel dazu haben wir die Becoming CTO Community geschaffen.
Das ist eine exklusive Gruppe, da treffen sich jede Woche über 50 aktive und angehende CTOs, Führungskräfte, auch CEOs zum Austausch auf Augenhöhe.
Und wer dazu ein bisschen tiefer einsteigen will, den Link dazu gibt es natürlich in den Shownotes.
Jetzt aber zu unserem heutigen Gast, der schon mit den Hufen schadet.
Das ist nämlich Paul Wielsch, er ist CTO, Berater und...
Ein klarer Verfechter von, ich habe es mal so entnommen aus unserem Vorgespräch, Wertschöpfung vor Tech-Romantik.
Paul denkt die Technologie konsequent vom Geschäft her, der liebt Skalierung genauso wie Konsolidierung und beschäftigt sich intensiv mit der Frage, wie künstliche Intelligenz in bestehenden Organisationen wirklich disruptiv wirken kann.
Das heute wird ein Gespräch über Wirkung, über Führung, über Architektur.
und die unbequemen Wahrheiten der CTO-Rolle.
Paul, ich freue mich wirklich sehr, dass du heute da bist.
Herzlich willkommen.
Philipp, herzlich willkommen.
Nicht herzlich willkommen, vielen Dank, sage ich mal.
Ja, sehr gerne.
Dass du dich eingeladen hast.
Ich freue mich wirklich auf unser Gespräch heute.
Sehr schön.
Wir haben auch eine ganze Menge mitgebracht an Themen und ich hoffe mal, dass wir die alle auch beackert bekommen.
Paul, wenn du mal auf deine bisherigen CTO-Stationen schaust.
Siehst du da einen roten Faden, der sich rückblickend durch alle Rollen zieht?
Ja gut, erstmal, du kennst ja meine Vita ein bisschen.
Ich bin nicht der klassische CTO.
Ich komme über das Produktmanagement, Market Development und habe dann sehr generalistische Rollen auch gehabt.
BU-Leitung, Managing Director Position und letztens dann CTO, COO von einem Tech-Unternehmen.
Ich war in familiengeführten, mittelständischen Unternehmen.
im Konzernumfeld, im Startup, in Unternehmen, die in PE-Hand waren.
Alles im internationalen Kontext, alle in cross-funktionalen Teams und mit internationalen Handlungsbefugnissen.
Ich würde aber sagen, wenn du sagst, was haben die Rollen gemeinsam?
Die Rolle hatten alle eine Wachstumsstory.
In einem potenten, zu erschließenden Markt, für den Transformationen von Sichtweisen, Handlungsweisen und Technologien nötig waren.
und bei dem neue Wege beschrieben werden mussten und beschritten werden mussten.
Und du hast ja vorhin schon gesagt, ich bin Wachstumsfetischist.
Insofern, das haben sie alle gemeinsam.
Sehr gut.
Wie ist das denn jetzt aktuell?
Gibt es immer noch die großen Wachstumsthemen, die gerade anstehen oder sind dann doch mehr Unternehmen auf Konsolidierung aus?
Ich glaube, alle suchen nach Wachstum momentan.
Die Frage ist, was bedeutet Wachstum und was sind neue Geschäftsfelder?
Wir tun uns in Deutschland oder auch in Zentraleuropa ein bisschen schwer mit Digitalisierung, wenn es in die traditionellen industriellen Bereiche reingeht.
Wir haben so viele Neugründungen wie noch nie dieses Jahr.
Ich habe gerade gesehen, über 3,3 Milliarden sind dieses Jahr in deutsche Startups geflossen.
Wir sehen einfach, da ist Wachstum, da ist Markt.
Also ich glaube, wir haben tatsächlich beides.
Wir haben Wachstum, wir haben Greenfield, wir haben Brownfield.
Wir haben einen milden Mix und das macht Deutschland, das macht Zentraleuropa gerade so unfassbar spannend als Feld.
Jetzt hast du ja gesagt, du hast ja verschiedene Rollen schon gehabt.
Nicht nur die CTO-Rolle, CEO, COO, du kommst aus dem Produktbereich.
Wo siehst du denn tatsächlich deinen Hauptschwerpunkt?
Oder bist du wirklich diese eierlegende Wollmilchsau, die alles kann?
Naja, die eierlegende Wollmilchsau, die alles kann, ist, glaube ich, ein Wunschbild.
Ich glaube, das kann ich immer jeder.
Ich kann Business, Technologie, Führung und Transformation zusammenbringen.
Das mache ich die ganze Zeit schon, im Endeffekt seit ich aus dem Studium draußen bin.
Und das kann dann in verschiedenen Rollen ausgestaltet werden.
Und ich glaube, das ist das, was mich von anderen unterscheidet.
Ich bin nicht nur der eine Experte, der auf dem CTO oder COO-Feld stehen kann.
sondern ich kann einfach mehrere Rollen an der Stelle ausführen, weil ich auf die Erfahrungen in der Hinsicht bin.
Du bist ja auch Teil der CTO-Community, die ich am Anfang erwähnt habe und auch sehr aktiv dort.
Du hast es dort auch schon ein paar Mal erwähnt.
Auch hier jetzt auch nochmal, CTO selbst ist kein reiner Tech-Stack-Job, sondern ...
Es ist ein bisschen mehr.
Es ist ja auch das Verhandeln zwischen Business-Seite und Technologie.
Es ist die Brücken bauen, es ist übersetzen in beide Richtungen.
Wann ist dir persönlich klar geworden, dass Technologie oft nur Mittel zum Zweck ist oder vielleicht auch sogar nur sein sollte?
Also erstmal glaube ich, dass es ein Mindset ist.
Ich persönlich bin mit dem Mindset groß geworden.
Mein Vater war viel in Produktionen unterwegs und hat dort viel für Effizienz und Optimierung gesorgt.
Und darüber auch geredet, schon als ich Jugendlicher war.
Und dort hat man einfach gemerkt, dass altes Beharren auf Technologien sehr häufig neuen, guten Lösungen im Weg steht.
Und ich glaube, das ist was, mit dem ich groß geworden bin.
Nach dem Studium hatte ich dann noch die Möglichkeit, mit sehr seniorigen Leuten zusammenzuarbeiten.
Einer hat mich da besonders geprägt und auch meinen Perspektivenhorizont erweitert.
Im Wesentlichen ist es doch so.
Es gibt unfassbar schöne Produkte mit unfassbar netten Features, die dann nicht zum Tragen kommen oder nicht den Durchbruch schaffen, weil sie entweder in dem Wert, den sie schaffen oder in der Kostenposition, die sie bringen, einfach nicht den Durchschlag schaffen.
Also entweder sind sie die richtigen Produkte zu den falschen Kosten oder wir haben die richtigen Kosten, aber nicht den richtigen Durchschlag auf der Wertschöpfungsseite oder wir haben eine Kombination von beiden.
Wenn wir es nicht schaffen, die Funktion und die Kosten, also die Wertschöpfung und die Kostenbasis irgendwo zusammenzubringen, dann können wir keine Gewinne erwirtschaften.
Und dann trocknet ein Unternehmen einfach manchmal aus.
Und deswegen glaube ich, dass es dir als CTO nicht hilft, in Schönheit zu sterben.
Dein Hauptziel muss sein, wie schaffe ich Mehrwert und wie schaffe ich es, den zu transportieren, dass er klar und akzeptiert ist.
Und dazu muss ich einfach verstehen, Wie tickt mein Kunde?
Was ist für ihn einfach, was ist für ihn schwer?
Was treibt seine Kosten?
Ist es die Software?
Ist es die Hardware?
Ist es die Implementierung?
Was ist der Ease of Making Business?
Denn ich kriege nur dann ein geiles Produkt beim Kunden auch platziert, wenn er es einfach integrieren und nutzen kann und es ihm sofort einen Mehrwert bringt.
Wenn ich glaube, dass er seinen Tech-Stack und seine Architektur erst mal zwei Jahre lang umstellt, damit er meine Software nutzen kann, dann habe ich mich meistens geschnitten.
Und dann habe ich auch vor allem ein Time-to-Market-Problem.
Wenn ich ein Time-to-Market-Problem habe, habe ich ein Cashback-Problem, dann habe ich ein Cashflow-Problem und dann trocknet mein Unternehmen wieder aus.
Dann ist die Frage, überlebe ich diesen langen Zeitraum oder überlebe ich ihn nicht?
Ich glaube, da ist die Antwort ziemlich klar.
Konzentrier dich auf den Wert, den du schaffst und nimm die Technik als Mittel zum Zweck.
Bei wem erlebst du da viel stärker diese, du hast das jetzt gerade in Schönheit sterben genannt, Wer versucht dann meistens in Schönheit zu sterben?
Sind es dann andere CTOs, die du kennengelernt hast, die das etwas anders interpretieren, die Rolle?
Oder sind es viele Entwickler oder entwicklungsnähere Rollen, die eher in die technische Lösung verliebt sind und hier in Schönheit sterben wollen?
Ich denke, das ist eine wilde Mischung von allem.
Das kann beim Entwickler beginnen, der einfach einen schönen Code.
schreiben will.
Kann auch beim Entwickler beginnen, der sagt, ich baue den Code schon für zwei Millionen User, wo man am Anfang noch nicht mal zehn hat.
Es kann aber auch sein, dass es der CTO ist, der sagt, ich habe hier eine Architektur im Sinne und nach der muss genau gefahren werden und nach der bauen wir und die ist vielleicht groß und zu kostig angelegt.
Kann aber auch der CEO sein, der marketingmäßig einfach einen gewissen Effekt erzielen möchte, der aber für den Kunden im Durchschlag nicht so relevant ist, sondern der mehr auf der Marketingseite genutzt wird.
Und ich glaube, da muss man irgendwie versuchen, das Mittelding zu finden.
Und deswegen ist es wichtig, dass man versteht, was man baut, warum man es baut und welchen Wertbeitrag es gibt und sich nicht nur zum Bilder reduzieren lässt.
Weil wenn du der Bilder bist und nur noch dafür sorgst, dass Features abgearbeitet werden, Dann reduzierst du dich als CTO auch zu einem Head of Software, Head of Engineering.
Und dann ist die Frage, bist du wirklich Geschäftsführer?
Oder leidest du nur, also nur in Anführungszeichen, den Output eines Produktionsbereiches, der halt in dem Moment Features produziert?
Ja, das sehe ich tatsächlich auch häufiger, dass dann der CTO in die Rolle des reinen Executors gedrängt wird.
Es ist natürlich aber, die Verantwortung liegt da auf beiden Seiten.
Auf der einen Seite, wie versteht ein CEO die Rolle des CTOs?
Erlaubt er ihm auch, mit Strategie zu denken, mit Produkt zu denken oder will er ihn nur in dieser Rolle haben?
Und dann liegt es auch am CTO und an der CTO-Persönlichkeit, sich hier den Raum zu nehmen und auch die Herausforderung anzunehmen und zu sagen, ich bin nicht nur der reine Executor, ich bin auch nicht nur der reine Builder, ich bin auch derjenige, der an den anderen Baustellen mitarbeiten möchte.
Ich glaube immer, sind beide Seiten damit verantwortlich dafür, das richtig zu leben.
Die Verantwortung ist immer auf den, also auf mehreren Seiten, an mehreren Rollen.
Vielleicht kommen wir da nachher auch noch mal ein bisschen im Detail dazu.
Grundsätzlich glaube ich aber, dass es, wenn du in diese Rolle CTO reingehst, musst du halt bewusst sein, dass C heißt, du bist Geschäftsführer in der Regel.
Und wenn du als Geschäftsführer reingehst, dann bist du halt mehr als nur der Lieferant von Features.
Einer der Gründe, warum ich dieses Netzwerk so cool finde, dass du da geboren hast, ist, weil da die Menschen miteinander reden, und zwar C-Level zu Leuten, die CTO bekommen oder werden wollen, und du da in den Meinungsaustausch gehen kannst.
Zum anderen aber auch, weil du das ja auch mit Coaching und Unterstützung verbindest.
Und ich glaube, das ist extrem relevant für alle, die das irgendwann mal werden wollen.
Denn der Schritt ...
Eins hoch vom Head of Engineering oder Head of Software in die Rolle des geschäftsführenden technologischen Business Enablers ist nochmal verbunden mit dem Hinzufügen eines Skillsets und das muss man mental auch aufbauen.
Ich glaube, da ist es auch extrem wichtig, das Coaching zu betreiben.
Sehr gut.
Also interessanterweise, du hast gesagt, als CTO, als C-Level bist du automatisch Teil der Geschäftsführung.
Ja, in der Theorie schon.
Ich habe es interessanterweise in den meisten Fällen so kennengelernt, dass natürlich der C-Level automatisch der höchste Entscheiderkreis im Unternehmen ist.
Ob man dann offiziell Teil der Geschäftsführung ist, das steht dann nochmal auf einem anderen Blatt Papier.
Das ist dann oft der CEO und vielleicht auch mal der CFO, auch mal der CTO, gerade vielleicht, wenn er auch mit einer der Gründer war.
Aber ich habe auch sehr viele Unternehmen gesehen, in denen gerade die CTO-Rolle eben nicht Teil der Geschäftsführung ist, aber Teil dieses Komitees oder Teil des C-Levels.
Also, ich weiß nicht, hast du da andere Erfahrungen gemacht?
Also, die Frage ist, reden wir über Formalität oder reden wir über Haltung?
Ja, sehr guter Punkt.
Es ist ja häufig so, gerade wenn Unternehmen klein sind, dann hast du zwei eingestellte Geschäftsführer, also die auch volle Handelsbefugnis haben, volle Unterschriften setzen können.
Das bedeutet aber nicht, dass du als CTO nicht Teil der Geschäftsführung bist und auch vom Team der Investoren so gesehen wirst.
Und insofern ist das einmal das Formale und das andere ist die Haltung.
Und ich denke immer, Haltung ist ja erstmal das, was dich auszeichnet.
Die Formalität im Hintergrund ist ja mehr ein administratives Vehikel.
Absolut, ich liebe diese Aussage.
Super auf den Punkt gebracht.
Und du hast doch vorhin gesagt, du bist sehr an Wachstumsstories interessiert, dass du liebst, in diese Fälle reinzugehen.
Es gibt ja zwei mögliche Wachstumsstories.
Was reizt dich denn da aktuell mehr?
Unternehmen aufbauen, also richtig quasi Greenfield oder vielleicht sogar...
Brownfield-Projekte, Unternehmen, die du vielleicht sogar erstmal den Turnaround schaffen musst, um wieder Wachstum zu ernebeln, also die zu reparieren.
Was reizt dich da mehr und warum?
Also Transformation beginnt immer ab einem gewissen Schritt.
Und egal ob Greenfield oder Brownfield, du bist in dem Prozess, wo du gerade bist.
Und von da an baust du auf.
Das heißt, von da an willst du Wachstum generieren.
Die Phase der Reparatur ist immer ein Teil der Reise.
Und manchmal steht die Reparatur am Anfang und dann musst du erst reparieren, bevor du groß abheben kannst.
Manchmal musst du erst abheben und dann reparieren.
Die Phasen kommen alle immer wieder.
Abhängig von der Skalierungsphase, in der du dann bist.
Und später kommen sie dann halt als Konsolidierung, was aber nichts anderes bedeutet als ich habe ein Geschäftsfeld, das nicht mehr passt für die Zukunft.
Und auch das muss ich reparieren.
Ich denke, es ist das Mindset und die Story, die mich am meisten reizen und die Möglichkeit der Reise.
Ich habe vorhin gesagt, ich bin extrem wachstumsorientiert und es sind natürlich die größeren Reisen, die mich reizen, in die ich mich reinlegen kann, in die ich mich involvieren will, in die ich dann von der Geschäftsführung prägen möchte.
Und das startet mit Sicherheit ab einer gewissen mittelständischen Größe.
Ich möchte jetzt keine Zahlen nennen, um irgendwelche anderen auszugrenzen.
Auf der anderen Seite sehe ich dann halt auch noch die kleineren Unternehmen, Startups.
Und da helfe ich momentan mit so einem Strategic Advisory Ansatz.
Das heißt, hier bin ich ein bis zwei Tage im Unternehmen drin, begleite die aber nicht als traditioneller Berater, sondern ich bin positioniert zwischen dem CEO und dem Aufsichtsrat.
Und ich möchte mit diesem Unternehmen länger arbeiten, möchte ihnen helfen durch Erfahrung und die Industriekompetenz.
Probleme zu vermeiden oder Fehler zu vermeiden und als Reflexionsfläche für den CEO da zu sein, um ihm dann auch im Operativen beim Wachsen zu helfen und als Bindeglied quasi zwischen Investoren, Aufsichtsrat und CEO zu funktionieren.
Und insofern, ich finde beides faszinierend.
Für eine feste Rolle würde ich eher was Mittelständisches nehmen als nächstes und das andere begleite ich nebenberuflich dann.
Als Strategic Advisor.
Wie unterscheidest du dann auch inhaltlich oder von deiner Leistung zwischen dem Advisory Part und einer Fractional CTO Rolle?
Also wahrscheinlich ist der Übergang fließend, aber das eine ist ja, du gehst schon noch in einer bestimmten Rolle da rein.
Das heißt, du übernimmst vielleicht auch, wenn es nur zwei, drei Tage die Woche sind, auch operative Verantwortung, zumindest zu einem gewissen Teil.
Auf der anderen Seite bist du dann nur der Berater und sagst dann nur, es wäre ja gut, wenn ihr das so baut.
Und wenn sie es nicht tun, ist es dann so, ja, okay.
Nee.
Also das Konzept, das ich gerade da lebe an der Stelle, ist stark aus meiner Erfahrung herausgetrieben.
An der Spitze der Pyramide wird es immer einsamer.
Das ist einfach ein Fack.
Genau.
Und dann kannst du verschiedene Dinge machen.
Ich glaube, für Einzelpersonen ist es wichtig, immer ein Coaching zu haben.
Aber für ein Team und für ein CEO ist es auch wichtig, dass er einen Ansprechpartner hat, der eben operativ sagen kann, okay, jetzt bist du gerade in dieser Kundensituation, hast du alles bedacht?
Hast du dir alle Fragen gestellt?
Hast du deine Vorbereitungen so gemacht?
In der Priorität deiner Aufgaben für diese Woche.
Was ist jetzt das Wichtigste?
Setze deine Zeit richtig, setze deine Prioritäten richtig.
Musst du das tun oder ist das nicht eigentlich die Aufgabe deines Teams?
unten drunter, wie können die dir helfen?
Welche Strukturen musst du als CEO deinem Team vorgeben, damit sie dir den Content liefern, den du benötigst, um dann Exzellenz ausüben zu können?
Wie schaffst du einen Führungskreis, der genauso wie du vorhin gesagt hast, in dem ich einen formalen Geschäftsführer habe, aber eine Haltungsgeschäftsführung, die diese Verantwortung anerkennt?
Was sind die typischen Fehler, die du machst, wenn du in der Führung entmachtest, weil du über die Menschen hinweg gehst.
Wie stärkst du diese Menschen?
Was bedeutet das auch in der Sprache?
Was bedeutet das auch in der Innenkommunikation, aber auch in der Außenkommunikation zu Kunden?
Und dann haben die natürlich auch Probleme.
Das können Probleme sein mit Lieferanten, das können Architekturprobleme sein, das können Probleme sein, dass der Output stockt.
Da schaue ich gemeinsam mit rein, aber ich nehme in dieser Rolle keine operative Verantwortung.
Grundsätzlich nie oder hängt das dann auch davon ab, wie groß die Rolle geschnitten ist?
Naja, also dann wird es irgendwann eine andere Aufgabe.
Wenn ich wirklich sage, ich bin Strategic Advisor, dann geht es mir darum, wie ist der Markt?
Was sind deine Kunden?
Was ist deine Strategie?
Was ist deine Vision?
Wie hast du das zugeschnitten?
Wie leitest du unten drunter die Aktionspunkte ab, damit du ...
in diese Vision reinarbeiten kannst und zumindest halbwegs dort landest, wo du hin möchtest.
Aber den Fortschritt erzielst, den Businessplan erzielst, wie sind deine Kalkulationen und welchen typischen Fehler kann man machen, dort einfach zu helfen.
Meine Erfahrung ist es, dass der Aufsichtsrat sehr häufig zusammenkommt, zweimal im Jahr, dreimal im Jahr.
Da geht es um Finanzen, da geht es um Roadmap, da geht es um irgendwas.
Aber zwischendrin hat der CEO wenig Unterstützung.
Und in Startups hast du oft Unerfahrene, Teams teilweise auch.
Und wenn sie dann schnell skalieren, stehen sie oft vor Situationen, die sie noch nie vorher hatten.
Und ich fand es immer extrem wertvoll, jemanden an meiner Seite zu haben, der da helfen kann oder auch ein Netzwerk zur Verfügung hat, mit dem man mal einen Call aufsetzen kann und kann sagen, ich habe das und das Problem.
Was für Möglichkeiten gibt es denn?
Ich erlebe das tatsächlich als ein Punkt, in dem es bevor es zu einem Assignment kommt oder zu einer Beauftragung, in dem man sehr klar miteinander reden muss und abstecken muss, was denn die Erwartungshaltung ist.
Denn es ist zum Beispiel sehr oft die Erwartungshaltung, ein Unternehmen beauftragt dich als Fractional CTO.
Und sagt dann, du bist jetzt drei Tage die Woche da.
Und da du in dieser Rolle reinkommst, auch wenn sie nur drei Tage ist, ist eine implizite Erwartung, die ist vielleicht nie offiziell aussprochen, dass du auch operativ mit rein sollst.
Oder dass du auf einmal für bestimmte operative Themen oder die Lieferfähigkeit der Teams dann direkt verantwortlich bist.
So, ich habe die Erfahrung gemacht, dass es Sinn macht, das von vornherein sehr klar miteinander darüber zu reden, was denn die Erwartung ist.
Ob man jetzt hier...
in welchem Zeitraum was realistisch abbildbar ist.
Dass man natürlich, wenn man nur ein oder zwei Tage die Woche miteinander arbeitet, dass man keine Projektverantwortung übernehmen kann oder dass es sehr viel schwieriger ist, Projektverantwortung zu übernehmen.
Dass es aber natürlich viel leichter ist, dann auf der strategischen Ebene miteinander zu kommunizieren und miteinander zu arbeiten.
Du redest jetzt auch viel über Lieferfähigkeit.
Wie können Teams das dann auch umsetzen?
Wie schaffst du das dann aus der Rolle der strategischen Beratung, des Coachings, des Sparings, wer zu schaffen, der in der Lieferfähigkeit sich irgendwo niederschlägt?
Das ist immer so für mich auch die Gretchenfrage oder auch die große Herausforderung.
Wie machst du das?
Also ich denke, wir müssen so ein bisschen die drei Rollen unterscheiden.
Bei der einen Rolle bin ich fest angestellt.
Ich bin Teil der Geschäftsführung und will dieses Unternehmen für unbegrenzte Zeit oder für einen Vierjahresvertrag, je nachdem es gestrickt ist, nach vorne treiben.
Da bin ich operativ natürlich viel, viel tiefer drin und auch holistisch viel, viel tiefer drin.
Vor allem, weil ich einen dieser Bereiche gestalte, schärfe, geziere und wachsen lasse.
Dann habe ich eine Fractional-Rolle oder ein Interim.
Entweder nur für eine gewisse Zeit oder dann auch nicht Vollzeit im Unternehmen.
Und dann muss man ganz klar definieren, was sind in dieser Zeit die Zielparameter, die eigentlich erreicht werden sollen, die erreicht werden müssen.
Was ist wichtig?
Warum ist es wichtig?
Und wo stehen wir heute und wo wollen wir morgen sein?
Das ist an der Stelle elementar.
Diese Dinge sehe ich eher als Projekt über einen gewissen Zeitraum.
Die Advisory-Rolle.
Da ist es tatsächlich so, dass ich sage, ich möchte mit dem Unternehmen über eine längere Zeit mitlaufen.
Ich möchte dem Unternehmen beim Wachsen helfen.
Und dort bin ich nicht operativ drin, sondern ich bin wirklich auf der strategischen Seite.
Ich helfe mit, Strategie, Execution, so und Kultur so bauen zu lassen, dass dieses Teebe selbst gestalten kann.
Aber ich gebe Hinweise, Tipps, ich unterstütze.
um dort in die richtige Richtung zu gehen, damit die Shareholder am Schluss auch den Erfolg sehen, den sie brauchen.
Du hilfst mit, die Rahmenbedingungen zu schaffen, die notwendig sind, um das möglich zu machen.
Genau.
Sehr gut.
Und was sind für dich typische Signale, an denen du auch erkennst, ja, hier passiert irgendwie viel, da ist viel Aufwand, der reinfließt, es wird viel gebaut, aber am Ende des Tages wird relativ wenig Wert geschaffen.
Grundsätzlich kannst du ja immer nach diesem People-Strategy-Execution-Cache vorgehen.
Und das heißt, als allererstes schaue ich nach den Menschen.
Sind die begeistert?
Lieben sie, was sie tun?
Brennen sie für die Lösung?
Und verstehen sie, wie die Lösung entsteht und was der Sinn hinter der Lösung ist?
Wenn nur über Feature-Releases gesprochen wird, aber keiner mehr erklären kann, wie aus dem Feature eine monetäre Wertschöpfung erfolgt, gehen bei mir schon mal die Alarmglocken an, weil ich mir dann die Frage stelle, Warum machst du das, wenn wir nicht wissen, wie wir das Geld zurückbekommen, oder wenn es dir nicht klar ist?
Oder wenn dir nicht klar ist, wie dieses Feature beim Kunden wirkt.
Steigt die Effizienz des Kunden?
Steigt die Qualität des Kunden?
Steigt die Kosten oder die Earnings beim Kunden?
Was ist es denn, was du mit diesem Feature beeinflusst?
Und wie verarbeitet der das weiter?
Hilft es dir, Kundennähe aufzubauen zumindest?
Wobei mit Kunden hier oft sehr, sehr viel erklärt wird, meiner Meinung nach.
Oder erzielst du durch das Feature ein Login?
Kann ja auch sein, dass du einfach durch ein, zwei Features ein Login kreierst und damit die Kunden viel länger im Recurring Business reinhalten kannst.
Alles gut, aber wenn viel gebaut wird, dann bist du entweder am viel entwickeln oder am viel reparieren.
Aber da muss doch klar sein, warum tue ich das?
Wie kriege ich den Wert zurückgespielt?
Wann ist ein Ende in Sicht?
Und was bedeutet das im monetären Ausmaß?
Und wo verlieren so deiner Erfahrung nach andere CTOs, die du bereits erlebt hast, am häufigsten an Wirksamkeit?
Ist das dann eher in der Kommunikation mit dem CEO?
Ist es eher in der Kommunikation, in der Zusammenarbeit mit den Peers?
Und hier das richtige Alignment zu schaffen, die richtigen Kompromisse.
Oder dann letztendlich in der Übersetzung dessen und in der Execution dessen, was nach unten geht oder halt in die Engineering Teams.
Extrem gute Frage.
Also ich glaube als erstes, verlierst du die Wirkung bei dir selbst.
Und du brauchst die Fähigkeit und die Reflexionsfläche, das zu spüren.
Und das kenne ich aus eigener Erfahrung.
Das ist nicht CTO-spezifisch, das gibt es auch in vielen anderen Rollen, wenn du aufsteigst oder das übernimmst.
Aber besonders, wenn du vom Teamschlägerabteilungsleiter in eine Geschäftsführungsrolle übergehst, dann ist es einfach nochmal sehr, sehr drastisch im Übergang.
Deswegen kann ich jeden nur nahelegen, der Verantwortung übernehmen möchte, sei es als Experte oder als Teamlead, sich ein ein Netzwerk zu schaffen, das ihn reflektiert.
Entweder durch coole Leute im Unternehmen oder aber auch durch externe Coaches.
Ich denke, für diesen Wirkungsverlust würde ich gerne so ein paar Sachen mitgeben, die ich gelernt habe im Laufe meines Lebens.
Nummer eins, finde heraus, wer dein Chef ist.
Ist es der CEO oder ist es auch der Vorstand?
Und wenn es der CEO und wenn es der Vorstand ist, dann brauchen die möglicherweise zwei unterschiedliche Kommunikationssätze.
Dann finde heraus, welche Infos wer von den beiden braucht.
Denn ansonsten begibst du dich in die persönliche Abhängigkeit.
Und das siehst du sehr oft bei hochbeförderten C-Level-Members, das heißt, die halt innerhalb eines Unternehmens von einem Head-of auf einmal in eine Geschäftsführungsrolle kommen, statt ein Unternehmen zu wechseln.
Die waren vorher im Angestelltenverhältnis und fühlen sich dann weiterhin im Angestelltenverhältnis und noch nicht in der Geschäftsführung und als Leader.
Und ich glaube, diesen Haltungswechsel.
Wenn du den musst du versuchen zu schaffen, dann behältst du auch die Wirkung, dann schaffst du auch die Wirkung nach oben, dann schaffst du sie auch zur Seite.
Wer sind deine Peers und was erwarten die von dir?
Mach dir das klar.
Und investier am besten 10% deiner Zeit in Pflege von Netzwerken.
Von oben, von unten, von der Seite.
Also zu Lieferanten, zu deinen Peers, zu Gesetzgeber, zu lokalen Gehörten, zu sozialen Netzwerken, zu Headhuntern, zu Kunden.
Pflege das, nutze es dir, setze es dir in den Kalender, plane es dir ein, dass du es nicht vergisst, im ganzen Crossfire der Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten, die du hast.
Und gehe auch zu den Menschen.
Sorge dafür, dass du bei Kunden bist.
Sorge dafür, dass du auf Messen bist.
Sorge dafür, dass du bei Lieferanten bist.
Dass du auch mal auf Kongresse gehst.
Alle Remote-Sachen sind schön, aber nichts bildet so sehr wie Reisen.
Und deswegen ist es, glaube ich, extrem wichtig, dass du dort einfach aufschlägst.
Sehr schön gesagt, ja.
Und ich stelle auch fest zum Thema ...
Netzwerken, gerade auch innerhalb des Unternehmens, dass sich noch viel zu wenig Gedanken gemacht wird über, wer sind eigentlich meine Stakeholder?
Denn auch wenn du im C-Level bist, hast du Stakeholder.
Und was sind denn die Interessen der jeweiligen Stakeholder?
Ich denke, jeder hat ein gewisses Bauchgefühl oder so eine gewisse intuitive Idee.
Ja, der ist dann eher so und der ist eher so.
Aber ich glaube, das auch mal strategisch zu denken und zu erarbeiten.
Wer will denn genau was?
Mit wem kommuniziere ich denn am besten über welche Kanäle?
Vielleicht ist ja der eine, der mir immer im Meeting widerspricht, vielleicht ist es ganz gut oder ist es vielleicht hilfreich, wenn ich mit dem irgendwie ein paar Tage vor dem eigentlichen Meeting, wenn ich diese Idee platziere, ein separates Meeting mache und mit denen halt nochmal separat abhole.
Vielleicht kann ich dann seine ganzen Concerns irgendwie mitnehmen.
Vielleicht fühlt er sich dann viel mehr gewertschätzt.
Vielleicht kann ich sein Buy-in kriegen und auf einmal hast du jemanden, der in dem Meeting drin sitzt und dich unterstützt, anstatt jemand, der halt ständig mit kritischen Fragen dich torpediert oder im Endeffekt der versucht, Steine in den Weg zu legen oder zumindest kommt das so bei dir an.
Also ich glaube, gerade auf dieser Ebene kann man sehr viel richtig machen, wenn man anfängt, das strategischer und strukturierter noch anzugehen.
Deswegen mag ich das auch sehr, was du...
was du dazu gesagt hast.
Ja, ich kann dir nur recht geben.
Also es ist ein elementarer Punkt und genau diesen Aspekt schaut man häufig als letztes an, wenn man so eine CTO-Rolle, so eine Geschäftsführungsrolle erstmal wahrnimmt.
Wir haben ja heute hier Becoming CTO Secrets, also genau dieser Übergang.
Was ist da dein Fokus normalerweise?
Ein Fokus ist, du willst besser sein als der vorige CTO, du willst endlich die ganzen Probleme für die...
für den Tech-Bereich lösen, du willst der Leader deiner Träume sein und kommst natürlich irgendwann auch in so einen Realitätscrash, wo du bei all deinen Zielen so ein bisschen links und rechts nachgeben musst.
Ich glaube, dann ist es wirklich auch wichtig zu wissen, wie diese Stakeholder-Matrix aussieht.
Denn auch als Teil dieser Geschäftsführung heißt es, diese Stakeholder-Matrix zu verändern und zu beeinflussen.
Wenn da falsche Erwartungen sind, wenn da falsche Herangehensweise sind, dann müssen die verändert werden.
Ansonsten schaffst du nicht die Umfeldbedingungen, die dir eine gesunde Skalierung ermöglichen.
Und ich glaube, das ist ein...
Das ist ein ganz wichtiger Punkt, deswegen auch diese Reflexionsflächen.
Absolut.
Und ich will dir noch was verraten.
Gerade im Coaching ist es, ein Stakeholder-Mapping durchzuführen, ist etwas, was ich sehr gerne mache.
Nicht mit allen Kunden, aber halt mit einigen Kunden, weil es da auch wirklich Sinn macht.
Und da kommt immer wieder auf, wenn man denkt, ja, das ist halt so eine Übung, die macht man am Anfang.
Aber da passieren so viele interessante Dinge, die rauskommen.
Ob jetzt mal rausfällt, naja, guck mal, ich habe permanent super Verhältnisse mit meinen Mitarbeitern, die lieben mich.
Aber wenn ich mir jetzt mal angucke, was sind denn meine Peers oder meine Vorgesetzten, so sehe ich hier nur rote Flaggen.
Weil ich nicht verstanden habe, wie ich mit den gegenläufigen Requirements oder Ansprüchen oder Motivationen oder Intentionen der jeweiligen Leute, wie ich mit denen umgehen kann.
Und da ist so viel Potenzial dran.
Also ich finde das in einem verdammt guten und verdammt wichtigen Hebel.
Nicht in jeder Konstellation, aber in vielen macht das auf jeden Fall Sinn.
Das ist nochmal zum Thema Skalierung und Konsolidierung und Organisation gekommen, weil ich das auch für einen super interessanten Aspekt finde.
Du erlebst das ja bestimmt auch, dass du CEOs oder mit Investoren begegnest, die eigentlich immer nur Wachstum sehen wollen.
Dabei ist, du hast das glaube ich auch mal an einer anderen Stelle gesagt, eine Konsolidierung ist halt kein Projekt, sondern ein Dauerzustand.
So und wie erklärst du das dann?
Genau denen, die es eigentlich nicht hören wollen, die nur irgendwie über eine Wachstumsstory nachdenken.
Wie erklärst du das denen oder wie managst du deren Erwartungen?
Als erstes mal würde ich sagen, es ist wichtig, dass man das nicht alleine tut, sondern abgestimmt mit seinen Peers.
Zweitens glaube ich, dass es ein Trugschluss ist zu denken, dass Konsolidierung Wachstumsstopp bedeutet.
Ich kann auch in Teilen konsolidieren und in anderen Teilen weiter wachsen.
Ich kann die Organisation aufbauen und verändern und ich kann Produkte launchen und auf der anderen Seite aber trotzdem Ressourcen in einen Bereich reinschieben und den umbauen und konsolidieren.
Und meine Erfahrung ist, Investoren verstehen das, wenn du es ihnen erklärst.
Also wenn ich sage, ich muss jetzt meinen Tech-Stack verändern, weil...
Als wir initial angefangen haben zu bauen, haben wir das Ding ausgelegt für 50.000 User.
Jetzt sind wir bei 41.000 und es kracht schon mächtig an allen Ecken und Enden.
Und wenn wir jetzt nicht verändern, jetzt nicht auf 200.000, 500.000 User unsere Architektur auslegen, dann werden wir in einem halben Jahr massive Probleme haben.
Und wir stecken ja heute schon xy Prozent der Belegschaft rein, die Probleme zu fixen, die jetzt schon auftreten.
Und dadurch, dass du das vorgreifend machst und da du Zahlen hast, was will dir jemand sagen?
Du kennst deinen Bereich, du hast ihn analysiert, du denkst voraus, du siehst das Wachstum, du antizipierst die Probleme, die kommen, du leitest jetzt schon geeignete Maßnahmen ein, du hast in der Vergangenheit dafür gesorgt, dass du profitabel bist.
Mit einem geringer ausgebauten Tech-Stack, der mit weniger Komplexität.
Du sorgst dafür, dass das Produkt in Zukunft funktionabel ist, auch mit höherer Komplexität und mit mehr Usern.
Ich denke, das kann man schon erklären.
Wenn man es natürlich nur sagt, wir müssen das jetzt irgendwann mal machen, weil das ist einfach alt.
Damit holst du keinen ab.
Genauso wenig, wie du keinen abholst, wenn man nur sagt, das können wir nicht machen, weil unser Tech-Sec ist zu marode.
Du musst ja immer gleich die Lösung mitliefern.
Auch wenn du sagst, hier gibt es irgendwo harte Requirements oder harte technische Leitplanken, an die wir uns halten müssen.
Wenn du den Lösungsraum gleichzeitig mit aufmachst, indem man sich bewegen kann, dann kannst du es gut erklären.
Was war denn deine schwierigste Konsolidierungsentscheidung bisher rückblickend betrachtet?
Also die schwierigste Konsolidierungsentscheidung war tatsächlich eine Portfolio- und Produktionsstandortkonsolidierung, die damit auch Standortschließung Personalabbau mit involviert hat.
Und das ist logisch zum gewissen Punkt, weil die Zahlen die Logik erklären.
Aber da drin ist natürlich viel Emotion und du...
gehst an die Zukunft von Menschen, weil du schließt ihren Arbeitsplatz oder du reduzierst ihn signifikant.
Oder Menschen müssen sich eine neue Arbeit suchen.
Das sind Freunde, das sind lange Mitarbeiter.
Ich finde, das im großen Stil zu tun, war tatsächlich eine sehr knifflige Aufgabe, die ich mal mitgestalten durfte.
Es war nötig, es war wichtig, dass es gemacht wurde.
Ansonsten wäre das Unternehmen wahrscheinlich heute in dieser Form auch nicht mehr da.
Somit war es dringend wichtig, dass die anderen mit die anderen Arbeitsplätze gerettet wurden, sodass das Unternehmen wieder wachsen konnte.
Aber natürlich war es eine schwierige Entscheidung, weil du ja dann auch irgendwann entscheiden musst, wer sind die Personen, die dann zukünftig nicht mehr mitgestalten dürfen im Unternehmen.
Und ich glaube, das war tatsächlich das Kniffligste, da den richtigen Ansatz zu finden.
Ja, kniffliger als alles andere, was Konsolidierung angeht bis jetzt.
Weil es unternehmerisch die richtige Entscheidung war, aber menschlich natürlich dann schwierige Folgeentscheidungen mit sich gebracht hat.
Ja, es gibt nicht immer die eine richtige Entscheidung.
Manchmal ist es ja so, ich konsolidiere Feld A und Feld B und weil ich Feld A und Feld B wegnehme, ist Feld C nicht mehr tragfähig.
Das kannst du auf Stellenabbau und Fertigungskonsolidierung nehmen, das kannst du aber auch auf Texteck-Ebene nehmen.
Dadurch, dass ich auf einmal zwei Software-Module nicht mehr deploye, ist der Texteck, den ich benötige, um den verbleibenden Rest zu machen, einfach nicht mehr profitabel.
Und dann musst du halt unangenehme Entscheidungen treffen.
Du musst die Entscheidung treffen, nehme ich das jetzt weg oder lasse ich es noch da?
Und manchmal nimmst du es weg und es tut weh, weil es vielleicht auch Profitabilität wegnimmt.
Oder du musst es überführen.
Das heißt, ich muss erst mal investieren und es auf einen neuen Tech-Stack bringen.
Und dann hast du einen Facelift, einen Release-Lift, einen Feature-Lift.
Aber wenn du es dir nüchtern anschaust und dir die Zahlen anschaust und mit den Kunden sprichst und mit den Investoren sprichst und dann kommt ihr zu einem gemeinschaftlichen Bild und das musst du dann einfach auch...
klar und konsequent durchziehen.
Ist das dann, also gerade der Fall, den du beschrieben hast, war der dann auch alternativlos in letzter Konsequenz?
Oder hat es jetzt auch schwierig gemacht, weil es vielleicht auch noch eine andere Lösung gegeben hätte, die vielleicht weniger schwierige Personalentscheidungen mit sich gebracht hätte, aber in seiner Wirksamkeit vielleicht als weniger durchschlagskräftig angesehen wurde oder weniger entscheidend?
Ich glaube, das ist so ein bisschen immer im Auge des Betrachters.
Aus meiner Sicht für die Zukunftsfähigkeit, vier Jahre plus, war es dringend notwendig, diese Schritte zu machen.
Ich glaube, das ist ein großer Fehler, den wir in Deutschland machen.
Wir glauben immer noch, der Markt kommt wieder zurück und da wird es wieder ein bisschen besser und jetzt müssen wir nur noch durchhalten.
Das funktioniert bis zu einem gewissen Grad, aber ich muss mich trotzdem fragen, Das kann ich machen, aber was mache ich, wenn ich alternativ sage, ich mache einen klaren Cut, ich richte mich neu aus, ich erschließe neue Geschäftsfilter, ich baue neue Value-Strukturen, ich baue neue Arbeitsplätze und ich bin in vier Jahren einfach stärker, wenn ich diesen Schritt gehe, als wenn ich den anderen Schritt gehe.
Und dann hast du natürlich noch die Alternative und dann ist es eine Frage für dich, werde ich A oder B höher?
Wenn du jemand bist, der auf großes Wachstum steht, dann war die Entscheidung für uns ja logisch.
Wir sind natürlich auch im Austausch, du und ich, mit anderen Techies, ich nutze das jetzt mal als Oberbegriff, die sich durchaus vorstellen können, in so eine Rolle reinzukommen.
Und was natürlich auch oft Vater des Gedankens ist, ist, ich möchte mehr Verantwortung.
Ich sehe halt die Möglichkeiten, was ich für tolle Tech-Entscheidungen treffen kann, wenn ich jetzt CTO bin oder Geschäftsführer.
Und was ich dann vielleicht auch für einen tollen Firmenwagen habe oder Aktienpaket oder Gehalt oder was auch immer.
Wenn es dann aber um solche schwierigen Herausforderungen geht oder Dilemmata oder Entscheidungen, die getroffen wurden, da merkst du dann, okay, so richtig verstanden haben viele noch nicht, was denn Verantwortung tatsächlich bedeutet.
Und dass es dann auch Teil der Rolle ist, dass man eine solche Verantwortung, solche Entscheidungen mittreffen zu können, zu müssen, einfach mit dazugehört.
Siehst du das auch so oder wie erlebst du das gerade auch, wenn du Feedback bekommst von denjenigen, die du vielleicht hier eine schlechte Nachricht überbringen musst?
Erlebst du auch Verständnis dafür, was da passiert?
Oder ist es nur die Emotionalisierung, die vielleicht nachvollziehbar ist in dem Moment, aber dass dann nur du das als der Manager wahrgenommen wirst, der hier Leute über die Klinge springen lässt?
Warum?
Damit du vielleicht selber deinen Bonus kriegst oder was auch immer.
Zum einen geht es ja darum, dass man es erklären muss.
Das heißt, warum müssen wir diese Schritte tun?
Was sind unsere Gründe?
Was hat uns getrieben?
Was hat uns bewegt?
Was haben wir abgewogen?
Was war für uns?
Schließlich ist es endlich der ausschlaggebende Punkt.
Und dann muss ich es abkönnen, dass Menschen nicht begeistert sind, wenn sie ab morgen woanders arbeiten müssen.
Weil da wird es einfach persönlich.
Also nicht persönlich von, du meinst es nicht demjenigen gegenüber, aber für denjenigen, der die Nachricht bekommt, wird es persönlich.
Weil er hat jetzt ein persönliches Problem, seine Lebenssituation ändert sich schlagartig.
Und dafür brauche ich ein gewisses Verständnis erstmal.
Und das andere ist, du musst mit den Menschen reden, also jetzt nicht nur Townhall machen und einmal erklären.
sondern du musst dann dabei sein und du musst in diesen schwierigen Zeiten auch wissen, Stakeholder Management, wer sind deine Keyplayer im Unternehmen und wie sichere ich die.
Und dann hast du möglicherweise mit ihnen schon davor geredet.
Die wussten schon Bescheid.
Du hast mit ihnen davor schon Fragen diskutiert, die dein Meinungsbild auch geformt haben.
dass du diese Entscheidung, wie sie am Schluss ausgeformt ist, richtig getroffen wird.
Dass du das nicht alleine machst und decoupled bist.
Weil dann bist du natürlich, dann kommt es per order die Mufti, dann kommt es von oben runter.
Aber wenn du natürlich deine Keyplayer schon mit reinbeziehst und die haben Verständnis dafür und nochmal Zahlen kannst du machen, du kannst die entsprechenden Aktionen vorne dran starten und dann ist es extrem wichtig, dass du mit den Keyplayern dich für die Zukunft einschwörst.
Das heißt, dass du sie auf deiner Seite hast, dass du sie an dir hast und sagst, wir müssen jetzt so und so weitergehen.
Und dafür brauche ich euch.
Ihr müsst hier einfach mehr Verantwortung übernehmen.
Ihr müsst mir helfen.
Ihr müsst mir bitte auch eine kurze Message geben, wenn einer emotional wird oder schwierig wird.
Ich bin da, ich komme auch gerne raus.
Er muss nicht zu mir kommen.
Ich komme auch gerne hin.
Ich helfe, ich unterstütze.
Oder wir haben Menschen, die helfen, die unterstützen.
Weil auch das muss in so einem Umfeld natürlich auch gesichert sein.
Es ist ja auch politisch eine heikle Situation.
Also du schneidest ja hier zurück, wie eine Hecke, die du zurückschneidest.
Das klingt jetzt blöd.
Es geht hier um Menschen und so.
Deswegen muss ich auch selber jetzt ein bisschen vorsichtig sein, wie ich das formuliere.
Aber auf der einen Seite, das ist natürlich eine Möglichkeit, halt schnell was zu versauen, auch Vertrauen zu verspielen gegenüber denjenigen, die noch bleiben.
Aber...
Es ist auch eine Chance, Vertrauen aufzubauen, weil die Menschen merken, hier werden dann trotz allem, auch wenn das hart ist für einige, sie merken, sie spüren die Verantwortung, die du ernst nimmst, auch wie du das kommunizierst.
Und sie merken, dass hier auch nochmal eine Chance geschaffen wird für das Unternehmen, um weiter zu existieren.
Weil wenn diese Entscheidung nicht getroffen wird, dann betrifft es vielleicht irgendwann alle.
Und nicht nur ein paar wenige oder einen Teil, den man jetzt im Endeffekt bewusst abschneiden muss.
weil es ansonsten nicht mehr weitergeht.
Das ist natürlich, wie gesagt, politisch heikel, aber du hast das gerade auch wunderbar erklärt, wie man hier in der Kommunikation mit denen arbeitet, die betroffen sind, aber natürlich auch mit denen arbeiten muss, die nicht betroffen sind, weil die sind im Unternehmen, von denen bist du noch viel mehr abhängig später.
Ja, und die bauen ja dir, so wie du es jetzt gesagt hast, die lassen ja den Baum neu wachsen.
Die brauche ich auch ganz dringend.
Das sind ja so mehrere Situationen, auch wenn du in ein Unternehmen neu reinkommst, aber auch wenn du dir anschaust, wer muss jetzt gehen, wer bleibt jetzt da, dann guckst du dir natürlich die Menschen an.
Du guckst dir die Rollen an, du guckst dir die Verantwortung an, vielleicht guckst du dir auch die Positionen an.
Wie gehst du eine solche, oder die Performance guckst du dir an, wie gehst du eine solche Bestandsaufnahme an?
Also unabhängig jetzt davon, ob du jetzt am Konsolidieren bist oder ob du jetzt gerade neu reinkommst und erstmal machst, hast du da eine besondere Vorgehensweise, wie du das machst?
Schon, ja.
Erstmal wie mal Haltung, okay?
Also grundsätzlich begegnest du Menschen mit Respekt, ohne Vorurteile und mit dem Willen, das Gute im Gegenüber zu sehen.
Das heißt, Hautfarbe, Tattoo, Sexual Orientation ist mir persönlich relativ egal.
Du musst aber auch verstehen, dass wenn du als Geschäftsführer in diese Kennenlernphase reingehst, treffen zwei Welten aufeinander.
Weil wir sind gleichwertig, aber nicht gleichberechtigt.
Also im Dialog gleichwertig, aber ich bin immer noch derjenige, der unter Umständen Gehaltsentscheidungen, Beförderungsentscheidungen oder Verbleibeentscheidungen treffen kann.
Deswegen sind die Menschen vorsichtig erstmal.
Das heißt, du musst Vertrauen aufbauen.
Und Vertrauen kannst du nicht erzwingen.
Vertrauen kannst du natürlich durch den ersten Eindruck schaffen und dann durch Arbeit und durch Vorleben.
Also kombiniere ich Kennenlerngespräche mit anderen Events.
Und andere Events sind, ich nehme an Meetings teil, ich nehme an Projektgesprächen teil, teilweise auch wirklich als stiller Zuhörer.
Da muss ich einfach nur mich hinsetzen und sage, ich möchte lernen.
Und da stelle ich ganz viele.
Manchmal stelle ich aber auch unfassbar viele Fragen, einfach um zu verstehen, was gerade vorgeht.
Dann gibt es noch den Raum Kaffeeküche, wo ich glaube, es auch unfassbar wichtig ist, dass du dich nicht im Office versteckst und dann einfach erlebst, wie sind die Leute, wie sind die da.
Ein Tool, das ich tatsächlich sehr gerne nehme, ich gehe gerne essen.
Mittagessen mit den Menschen teilweise, wenn eine Kantine da ist, in der Kantine.
Manchmal zu Einzelgesprächen, aber auch einfach um die Ecke.
Und das kann auf der Currywurst um die Ecke sein.
Warum?
Weil du dann dem Gespräch einen anderen Rahmen gibst.
Du gibst ihm eine andere Lockerheit.
Und da ist es nicht zwingend nötig, mit einer Agenda rauszugehen, sondern teilweise ist es einfach nur wichtig, dass du eine Plattform gibst.
Oder andere sich austauschen kann.
Und dann wird sich mit der Zeit auch rumsprechen, dass man mit dir sprechen kann und dass du die Dinge aufnimmst.
Geht dann viel um zuhören wahrscheinlich.
Auch einfach erst mal Fragen stellen, zuhören.
Genau.
Ja, aber auch erzählen.
Auch mal von dir erzählen.
Auch mal erzählen, wenn du weißt, du bist jetzt gerade in einer Situation und du hast ein spezifisches Problem.
Keine Ahnung, du hast ein Team und es hat gerade ein Projekt versaut.
Erzähl doch von deinem Fuck-up.
Erzähl doch, dass du auch schon in Situationen warst, wo du es einfach versaut hast.
Und dass es dazugehört.
Und dann nimm den Menschen den Druck, dass sie jetzt dafür geschimpft werden.
Sondern es geht um eine Lösung.
Wie sieht die Lösung aus?
Wie kommen wir alle gemeinsam da raus?
Und was lernen wir da draus?
Hast du es denn schon öfter mal gesehen?
Also ich habe die Frage, die habe ich jetzt schon in anderen Folgen auch anderen Fractional CTOs gestellt oder auch Interim CTOs.
Wie oft hast du es erlebt, dass du in ein neues Unternehmen kommst und die Leute, die dann eigentlich an dich reporten oder beziehungsweise dir auch zuarbeiten müssen, dass sie dein Auftauchen erstmal sehr kritisch betrachten und dir das auch im ersten Gespräch sehr eindeutig...
wissen lassen.
Hast du das erlebt oder wie gehst du dann damit um?
Auch über die Gesprächskomponente oder hast du da nochmal eine andere Herangehensweise?
Ich finde das klasse.
Also wenn sich ja jemand bei dir reinsetzt und Stellung bezieht und sagst, ich finde deine reine Präsenz, und das ist ja wichtig, das mal nicht persönlich zu nehmen, sondern der kennt dich ja genauso wenig, wie du ihn kennst.
Und der sagt, ich bin nicht damit zufrieden, dass diese Rolle an jemanden vergeben würde, der entweder A, nicht ich bin oder B, nicht mehr der Vorgänger ist, mit dem ich gut verbunden war oder C, nicht der mein Peer ist, der das eigentlich machen wollte.
Und das ist in Ordnung.
Ich finde, damit kann ich unfassbar gut arbeiten.
Ich habe aber ein bisschen gebraucht, um das zu verstehen.
Das war auch ein Learning auf meiner Seite.
Dass du es nicht persönlich nimmst?
Ja, dass ich es zum einen nicht persönlich finde, zum anderen auch nicht krantelig finde.
Ich versuche nicht, den Schock des ersten Eindrucks zu erliegen, sondern zu sagen, hey, du bist hier, du hast dich geöffnet.
Du hast hier eine Flanke gezeigt.
Dafür bin ich dir dankbar.
Und ich zeige Vertrauen, indem ich diese Flanke nicht ausnutze.
Ich haue da jetzt nicht in diese Kerbe rein, sondern ich nehme das als Arbeitsauftrag an, euch zu zeigen, dass es einen Grund gibt, dass ich hier bin und dass wir sehr gut gemeinsam alle unsere Ziele erreichen können.
Und wenn es da jemanden gibt, der hier Verantwortung übernehmen will und wachsen will, dann zeige ihn mir und ich baue ihn auf.
Und er wird Verantwortung übernehmen.
alle Verantwortung übernehmen.
Hier wird es keinen mehr geben, der keine Entscheidungen trifft.
Weil wenn ich das Bottleneck bin, dann bin ich das Bremspedal für das Unternehmen.
Das heißt, ich muss in meiner Tätigkeit dafür sorgen, dass es eine Entscheidungsmatrix oder Entscheidungswege gibt, die jeder nachahmen kann und die dann durch die Ebenen im Unternehmen, durch die Cross-Functional Teams, auch wenn du agil arbeitest, nachgestellt werden können.
sodass die Leute vor Ort Entscheidungen treffen können, ohne ständig zurückzukommen und nachzufragen.
Halte ich auch für genau die richtige Herangehensweise, die du gerade beschreibst.
Und trotzdem wirst du wahrscheinlich nicht jeden retten können.
Vielleicht gibt es auch mal den einen oder anderen, der ist eigentlich schon vorher verbrannt in seiner Rolle oder innerhalb des Unternehmens.
Der lässt dann auch seinen ganzen Frust daraus und dann versuchst du das natürlich auf genau diese Art, die du beschrieben hast, versuchst du das zu drehen, musst dir dann aber vielleicht auch irgendwann selber eingestehen, naja, da kann ich nichts mehr rausholen.
Und das hat ja nichts mit dir zu tun, sondern einfach, der will ja auch gar nicht mehr, ist ja gar nicht mehr bereit dazu, nochmal eine andere Perspektive einzunehmen, sich zu öffnen oder nochmal ins Konstruktive zu drehen.
Und dann ist es natürlich auch die Aufgabe zu gucken, was mache ich denn jetzt mit dem?
Also passt der da überhaupt noch?
Muss ich den vielleicht irgendwie mit rausmanagen?
Kann ich den irgendwo anders hinsetzen, wo er vielleicht dann wieder besser passt?
Also so ein bisschen das Lego-Prinzip.
Ja, aber du wirst wahrscheinlich dann neun von zehn genau mit dem, was du beschrieben hast, abfrühstücken können oder beziehungsweise wieder in die Spur bringen können.
Und den einen, den am Ende des Tages wahrscheinlich nicht.
Es gibt die Fälle, ich glaube nicht, dass es einer von zehn ist.
Ich glaube, es ist wichtig, dass man ein bisschen Geduld hat mit den Menschen, sofern sie nicht boykottieren.
Sofern sie nicht boykottieren, hindern, zurückbauen und das Team extrem stören, kann man versuchen, ein bisschen Geduld zu haben.
Und wenn die Mannschaft drumherum sich dann beginnt, auf die Zukunft auszurichten und er ein Netzwerk hat, das heißt, er ist eingebunden, dann kannst du auch schauen, dass du mit den Leuten drumherum sprichst.
Wie schaffen wir es, den wieder mitzukriegen?
Vorausgesetzt, er ist ein wertvolles Mitglied.
dieser Gemeinschaft.
Und wenn er das nicht mehr ist, dann müssen wir uns fragen, wieso ist das nicht?
Ist es die Firma?
Ist es die Position?
Was ist es?
Und dann ist es auch ein Prozess, den man transparent ab einem gewissen Zeitpunkt dann auch mit HR zusammenführen darf, um zu gucken, wie schafft man es, dieser Person eine Zukunft zu ermöglichen, intern oder extern.
Man muss ja nicht irgendwie hart hingehen und direkt...
kündigen, sondern manchmal ist es ja auch ein Entwicklungsprozess zu sagen, wir helfen dir, dass du dich außerhalb umschauen kannst und begleiten dich.
Man führt ein offenes Gespräch darüber, so wie man denn sich auch einvernehmlich trennt.
Es geht ja auch über Abfindung, kann es ja auch gehen und dann ist ja vielleicht auch die Einsicht der anderen Seite auch gegeben, dass man sagt, naja, Vielleicht macht das doch auch Sinn, auch gerade wenn ich nochmal freigestellt bin und dann nochmal drei Monate irgendwie nochmal Budget im Rücken habe, dass ich mich nochmal neu orientieren kann.
Das ist ja auch vielleicht objektiv betrachtet an der Stelle, an der ich jetzt bin, die beste Option, um mit meiner Karriere auch weiterzumachen.
Genau.
Meine Erfahrung ist, wenn du den Menschen Wertschätzung und Respekt gegenüber zeigst, dann sind diese Gespräche überhaupt erst möglich.
Absolut.
Wie ist es denn, wenn du in Unternehmen reinkommst und auch an dem Thema Architektur mitarbeitest, Produktarchitekturen?
So, idealerweise baust du natürlich sowas auf einer langfristigen Schiene, hast dann Produktarchitekturen, die sind mal zumindest auf drei, vier Jahre oder sogar noch länger ausgelegt.
Viele Unternehmen sind aber eher gerade, vielleicht eher kurzfristig getrieben, auch in den Entscheidungszeiträumen.
Dann sind es dann maximal zwölf Monate, von denen man spricht.
Wie schaffst du diesen Perspektivwechsel zu managen und hier diese Requirements zu vereinbaren?
Die Frage ist die Maturität des Unternehmens.
Wenn du ein sehr junges Unternehmen bist, das noch nicht den Beweis seiner Fortführungsfähigkeit angetreten hat, dann bist du ja sehr häufig auf der Suche nach dem Proof, nach dem einen Kundencase, nach diesen Dingen.
Und ich denke, dann ist es einfach so, dass du Nicht in die vier Jahre Perspektive guckst, sondern dann musst du erst mal schauen, wie schaffen wir möglichst schnell mit möglichst wenig Aufwand POCs zu erzeugen, die nicht technisch perfekt sind, aber die den Wertnachweis simulieren können für den Kunden, bei dem ich präsentiere.
Und die viel Diskussion erzeugen bei dem Kunden.
Sodass du rausgehst und kannst sagen, wow, ich bin...
mit X rein, ich habe so viel gelernt und ich komme mit Y zurück und zwar in vier Wochen.
Auch wieder nicht hundertprozentig funktionabel, aber für den Kunden nachvollziehbar, sodass du sehr schnell dem Kunden das Gefühl von der Endlösung präsentieren kannst.
Und dann kannst du schauen, wie ist mein Markt, wie ist das Volumen, wie ist die Kostenstruktur.
wie viel wird mir dieses Unternehmen bringen und kann ich den Use Case, den ich hier baue, auf andere Unternehmen multiplizieren, wie viel wird mir das bringen.
Und dann muss ich genau so erstmal arbeiten, um zu schauen, dass ich Fuß fasse, dass ich produktiv werde, dass ich Kunden akquiriere, dass ich Multiplikator-Effekte bekomme.
Anders ist es, wenn du schon ein bisschen älter bist als Unternehmen und du bist durch diese Stage schon durch.
Und du sagst, in vier Jahren möchten wir von 5 Millionen auf 50 Millionen kommen.
Und um von 5 Millionen auf 50 Millionen zu kommen, müssen wir die und die Märkte akquirieren und davon müssen wir aus der heutigen Base die und die und die Bereiche anbauen.
Davon brauchen wir noch die und die und die und die Kompetenzen mit dazu.
Dann ist das einfach eine unterschiedliche Sache, weil du als CTO dann dein Team unten drunter strukturieren musst, dass du nicht mehr jede kleine Entscheidung triffst.
sondern du baust die Value-Architektur, nicht die Feature-Architektur, nicht die Tech-Architektur, aber du versuchst, die Value-Architektur auf dem Weg zu bauen.
Und ob du dann Value A, Value B oder Value C als erstes baust, das bestimmt der Kunde.
Das bestimmt nicht du, weil du findest, dass das sich jetzt geil techmäßig aufeinander aufbaut, so von der Entwicklungssystematik, sondern wenn der Kunde sagt, ich brauche jetzt...
A und er ist bereit zu zahlen, dann wird A gebaut.
Und wenn das bedeutet, dass ich hier B und C links liegen lassen muss und muss das erstmal machen, dann ist das so.
Und dann ziehst du B und C halt hinten dran nach.
Aber die konsequente Ausrichtung auf Wertschöpfung, Performance und Features, bringt dir nichts, wenn du nicht sagst.
Du hast Wertschöpfung, die du mit Profit in eine Lösung verwandelst, die dir das Unternehmen juicy hält und die dich auf dem Weg, deine Vision zu erfüllen, nach vorne bringt.
Also ist die beste Architekturentscheidung am Ende des Tages gar nicht die Architekturentscheidung selbst, sondern das Ergebnis, das sich dann unter Umständen wirtschaftlich positiv ausgeschlagen hat.
Ja klar, ich werde immer die Frage, baue ich mir einen Schlüssel und suche nach dem Schloss?
Oder habe ich ein Schloss und ich baue mir den Schlüssel?
Und dieser Druckschluss, dass ich einen Schlüssel baue und dann laufe ich durch die Weltgeschichte und suche nach dem Schloss, das passt, probiere das mal, das ist echt schwierig.
Dann ist es viel, viel sinnvoller zu sagen, weiß jetzt, was der Kunde will und das baue ich ihm und aus dieser Logik ergibt sich dann die Architektur, die unten drunter liegt.
Und dann muss ich als CTO sagen, okay, jetzt muss ich eine Entscheidung treffen.
Hacke ich das?
Und baue eine Dirty Solution, die funktioniert und sobald wir über zehn Kunden gehen, muss ich eine andere Architektur unten drunter ziehen.
Aber beweis doch erstmal, dass es funktioniert.
Oder ich habe schon den Nachweis, dass ich mit dieser Solution multiplizieren kann.
Da kann ich von Anfang an schon in eine gewisse Lösung reingehen.
Aber fang nicht an, für eine Million User zu bauen, wenn du zwei kaufende Kunden hast.
Absolut richtig.
Und apropos Bauen und Erwartungshaltung.
Ich glaube, wir kommen um das Thema AI auch nicht drum herum.
Du beschäftigst dich ja auch intensiv mit den systemischen AI-Einsätzen, gerade halt in Brownfield-Organisationen.
Was ist dein Eindruck aktuell?
Warum scheitern so viele Unternehmen aktuell noch da dran?
Also, sind wir mal ehrlich, was mit AI heute möglich ist, ist wahnsinnig faszinierend, aber es ist nicht grenzenlos.
Und ich war jetzt gerade neulich auf dem Jahresrückblick von Mac.com, also im Jahresausblick für 2026, und da haben sie einen schönen Slide gezeigt und haben gesagt, wir sind aktuell am Peak in der Kurve, der überzogenen Erwartungen.
Und das fand ich eine sehr schöne Selbstreflexion.
Denn OpenAI hat im Endeffekt ChatGPT vor knapp drei Jahren gelauncht und die Erwartungen waren einfach riesig groß.
Und dann mussten alle Unternehmen erst mal merken, was ist denn der Unterschied zwischen generativer AI und Artificial General AI?
Und dass wir doch nicht einfach jedes Thema einem Computer geben können und er wird es für uns ausdenken und lösen.
Sondern heute haben wir eine AI, die immer noch conditional ist.
Du hast Grundlagen, die du erfüllen musst, um ein gewisses Ergebnis zu bekommen.
Und grundsätzlich muss ich sagen, ich bin der Meinung, dass jeder Geschäftsführer, egal welche Rolle er hat, künstliche Intelligenz in seine DNA übertragen muss.
Er muss verstehen, was bedeutet das?
Wie funktioniert das?
Zumindest grundsätzlich.
Was sind die Rahmenbedingungen?
Was brauche ich?
Was sind die Schwierigkeiten?
Da muss ich wirklich mal damit auseinandersetzen.
Was war aber der Gegensatz?
Der Gegensatz war eine trendgeführte Einführung in Unternehmen mit der Hoffnung auf Kosteneinsparungen und Wunderfeatures, die teilweise ja auch von Anbietern und AI-Seite versprochen wurden.
Und dann hat man die Transformationsbedingungen, die nötig sind, um so eine Lösung einzuführen.
nicht gesehen und dann hat man sich verrannt.
Und weil diese Analyse am Anfang nicht funktioniert hat, gab es so viele Rückschläge.
KI wirkt ja grundsätzlich mal in zwei Richtungen.
Du kannst entweder in Kundenrichtung, also in Außenrichtung wirken oder du kannst in die Innenrichtung reinwirken.
Also einmal in Produkten, einmal in Automatisierungssicht, wenn man so ein bisschen klastern möchte.
Beides muss gut überlegt sein.
Und für beides muss ich eine 360-Grad-Betrachtung am Anfang mal durchführen.
Das heißt, auf der Außenseite habe ich Kunden, Wettbewerb und rechtliche Rahmen.
Also Value Stream und rechtliche Einordnung.
Und auf der anderen Seite habe ich Technologie und Skills, Kultur und Organisation und mein freies Budget.
Ja, der Finanzraum.
Und erst wenn ich mir das alles mal betrachte, dann verstehe ich auch, welche Möglichkeiten habe ich denn, überhaupt eine Transformation einzuführen.
Wir automatisieren nicht eine Handlungsweise, sondern AI wird die Art und Weise, wie wir arbeiten, prinzipiell verändern.
Und das bedeutet, wenn ich eine AI einführe, muss ich in der Lage sein, meine Prozesse komplett neu zu denken.
Und wie denke ich sie neu?
Ich denke sie neu.
mit Menschen.
Und das heißt, wenn ich so eine Technologie einführen will, dann muss ich sie eigentlich einführen, ähnlich wie wir früher Lean Production im Operationsumfeld eingeführt haben oder agiles Management im Entwicklungsumfeld eingeführt haben.
Du schulst die Leute, du bildest Experten aus, du machst Versuche, du lernst, du hast enge Lernzyklen, um dich dann weiterzuentwickeln.
Und ich denke, ein Grund, warum wir in Europa uns ein bisschen schwerer tun, ist, wir sind nicht die Meister, wenn es darum geht, iterative Verbesserungen nach vorne zu treiben.
Also wenn wir eine Lösung überlegen und die landet spontan, stabil mal auf mindestens 80 oder 85 Prozent Performance, dann finden wir das schlecht.
Aber wenn du AI einführst, landest du manchmal auf 85 oder teilweise sogar 98% Performance und beim nächsten Operationsschritt bist du wieder bei 20.
Und dann musst du nachbessern, weil sich die konditionalen Bedingungen einfach verändert haben.
Und du musst dann hinterher und dann dauert das teilweise länger und dann ist nicht direkt Verlass drauf.
Und das ist frustrierend.
Und deswegen werbe ich eigentlich dafür, am Anfang im Unternehmen dort zu beginnen, wo du low effort, low risk hast.
Damit die Leute überhaupt erst mal beginnen zu lernen, was kann ich denn tun, was kann ich umsetzen, was bedeutet die AI für mich.
Und da kannst du viel über die Stärken und Schwächen lernen.
Und ein Aspekt muss halt auch noch ziemlich klar sein.
Du brauchst eine gewisse Datenqualität.
Und wir haben in Zentraleuropa in den meisten Unternehmen weder eine Digitalisierungsstrategie, Und noch keine Daten, weil die müssen wir ja alle wieder löschen wegen GDPR.
Noch eine AI-Strategie.
Und auf einmal wundern wir uns, dass die Datenqualität nicht dem entspricht, das wir brauchen.
Aber da hat sich auch viel geändert.
Du kannst viel synthetische Daten erzeugen, wenn du mal so ein Datenpool hast, um dein System zu trainieren.
Ich glaube, das ist so der Grund, warum wir uns am Anfang einfach sehr, sehr schwer gemacht haben, Zu hohe Erwartungen, zu wenig Systematik bei der Einführung.
Interessant, du hast am Anfang was gesagt, das war gar nicht deine eigene Aussage, sondern das hast du ja weitergegeben von, ich weiß gar nicht mehr, was jetzt der Ursprung war, dass wir am Peak der Erwartungen, genau, ich weiß nicht, ob ich das teile, beziehungsweise da wäre wichtig zu verstehen, woran macht man denn Peak Erwartungshaltung?
Klar, weil auf der anderen Seite, also, Vielleicht werden die Weiterentwicklungen in den großen LLMs oder in den großen Frameworks, vielleicht werden die nicht mehr ganz so groß sein in den nächsten Jahren, wie sie das jetzt vielleicht in den Anfangsjahren war.
Okay, was noch bewiesen werden müsste.
Auf der anderen Seite, was jetzt, wie du es ja selber sagst, was die Integration von...
oder auch vielleicht von kleineren, von spezifischeren AI-Modellen in die Produkte, in tatsächlichen Umsetzungen, in Produktivitätsgewinn, da stehen wir ja noch ganz am Anfang.
Also ich glaube, da haben wir noch nicht mal richtig angefangen, an der Oberfläche zu kratzen, dessen, was da möglich ist.
Allein schon das einzusetzen mit der notwendigen Automatisierung.
Jetzt kann es natürlich noch sein, dass wir nochmal hier einen kleinen Dip machen, weil das noch ein bisschen Zeit braucht, um richtig anzulaufen und richtig Wertschöpfung zu betreiben.
Unternehmen müssen selber noch lernen, wo AI sinnvoll ist und wo nicht und welche Projekte schief gehen und wo nicht.
Aber ich glaube, dass wir auf einem längeren Zeilhorizont gesehen, sind wir von einem Peak, also ich bin nicht d'accord mit diesem Peak-Erwartungshaltung.
Ich glaube, da wird einfach zu sehr noch drauf geschaut.
Was haben wir in den letzten drei Jahren für Entwicklung gemacht?
Ja, das ist riesengroß.
Ja, da muss ja bald jetzt das Ende der Fahnenstange erreicht sein.
Das sehe ich tatsächlich nicht.
Wo ich das schon sehe, ist, wenn ich mir auf YouTube anschaue, wie viel jetzt gerade an Videos erscheint, was du da alles schon mit Agentic AI machen kannst, angeblich machen kannst.
Du kannst ja komplette Arbeitskräfte damit ersetzen.
Ich glaube, da ist sehr, sehr, sehr viel mehr Hype dahinter als tatsächlich Substanz.
Ich habe bisher noch wenige Unternehmen gesehen, die das tatsächlich sinnvoll geschafft haben, auch nur ansatzweise das hinzubekommen.
An dem Punkt bin ich dabei, aber so auf der globalgalaktischen Ebene sind wir da trotzdem erst am Anfang, meiner Meinung nach.
Ja, ich stimme deiner Aussage zu und ich finde sie nicht im Widerspruch.
Und ich kann ja auch sagen, wieso?
Das eine ist das, was die Fortentwicklung uns bringen wird.
Und ich bin der Meinung, wir werden noch sehr, sehr große Sprünge sehen.
Wir können uns wahrscheinlich teilweise...
heute noch gar nicht vorstellen, wie groß die Sprünge sein werden.
Und das andere ist nochmal, das, was wir heute haben und wie wir es im Alltag implementieren.
Wo ich vor einem halben Jahr mit Menschen gesprochen hatte, haben die gesagt, ja, wir machen jetzt hier No-Code, Low-Code-Lösung und da schmeißt du einfach mal ein paar Dokumente zusammen und dann kommt es hinten dran, das Excel-Sheet brauchen wir nicht mehr, die E-Mail brauchen wir nicht mehr und die Personen, die da beteiligt sind, brauchen wir auch alle nicht mehr.
Und so einfach war es dann einfach nicht.
Weil die Datenqualität nicht stimmt, weil der Agent nicht so einfach zu trainieren war.
Du bist da nicht auf, ich konnte auf einmal fünf Leute rausnehmen gekommen.
Wow, über den ganzen Prozess habe ich verteilt auf zehn Personen zwei FTE eingespart.
Aber ich kann niemanden rausnehmen.
Was mache ich jetzt mit diesen theoretischen Ersparten Effizienzgewinnen?
Und wie setze ich die wieder um?
Und dann natürlich auch die Sache Erwartungsmanagement.
Ich habe mit zehn Leuten an einem AI-Projekt gearbeitet für ein halbes Jahr und bin gescheitert.
Und jetzt geht man mal zurück und sagt sich, okay, gucken wir uns mal an, was ist unsere 360-Grad-Betrag?
Welche Use Cases haben wir noch identifiziert?
Welches sind Low Effort, Low Risk?
Welches sind High Effort oder High Impact, Low Risk?
Und welches sind High Impact, High Risk?
Und dann fangen wir halt diesmal nicht bei High Impact, High Risk an, sondern wir gucken uns erstmal die anderen an und arbeiten mal die ganzen anderen Fälle ab.
Nach Prioritäten.
Und das meine ich mit die Erwartungshaltung, was diese Technologie leisten kann.
So als Schnipp.
Da war der Peak.
Und ich glaube, dieser Peak ist jetzt rum.
Da ist eine gewisse Ernüchterung eingetreten.
Und die hilft uns, realistische Use Cases zu finden.
Und dann auch wirklich die Gewinne, sei es auf der Effizienzseite, auf der Qualitätsseite, auf der Kostenseite, auf der D-Riskseite oder auf der kundennahen Achse, besser zu erschließen.
Sehr gut, ja, gehe ich sehr mit.
Und dazu möchte ich auch noch mal erwähnen, wir hatten ja glaube ich in der letzten Woche, Freitag hatten wir in der Community ja eine ausführlichere Diskussion zum Thema AI, zum aktuellen Stand und was das jetzt, es gibt ja auch in der, was die Reports von Unternehmen angeht oder die ersten Untersuchungen, die gemacht werden, die gehen ja in verschiedene Richtungen.
Die sagen ja Effizienzgewinne hier, keine Effizienzgewinne da.
Am Ende des Tages, was wir rausgearbeitet haben, ist ja auch den Effekt, dass du sehr wohl...
bestimmte Aufgaben oder Bereiche automatisieren kannst oder auch sehr viel effizienter gestalten kannst.
Wenn du aber in einem Unternehmen strukturelle Bottlenecks und Constraints hast, dann wirst du die damit, die werden dann noch viel offensichtlicher, die wirst du damit im ersten Moment nicht auflösen, sie fallen dir nur genauso vor die Füße.
Also, wenn du mal das Organisation als Gesamtlieferkette irgendwo siehst, wirst du die damit kein bisschen schneller machen, du wirst nur sehr viel mehr Schmerzen haben, weil dir nämlich genau die Sachen vor die Füße fallen, die jetzt eigentlich auch schon strukturell nicht funktionieren.
Und die musst du dann lösen.
Das fand ich auch letzte Woche dann auch sehr hilfreich in der Diskussion, wie wir das rausgearbeitet haben.
Und ich glaube, da sind wir auch prinzipiell irgendwo in die gleiche Richtung unterwegs.
Wir sind fast auch schon am Ende.
Die Zeit ist ein bisschen davon gerannt.
Wir sind auch gar nicht so zu allen Themen gekommen, Paul, auf die wir heute irgendwo schauen wollten.
Ich habe trotzdem noch ein paar Rapid-Fire-Fragen mitgebracht, wenn du Lust hast.
Ja, schieß los, schieß los.
Ich freue mich drauf.
Sehr schön.
Dann fange ich mal gleich wieder erst an.
Vision ohne Delivery.
Ist das schon gefährlich oder einfach nur nutzlos?
Nutzlos.
Sehr schön.
Und die andere Frage, die zweite, hast du eigentlich eben schon beantwortet.
AI, Proof of Concept, also POC oder sofort produktiv?
POC.
Ganz klar.
Also willst du immer nur A und B oder möchtest du...
Die meisten sage ich Rapid-Fire-Fragen, dann kriege ich dann fünf Minuten Antwort.
Deswegen, das ist ja schon gut, wenn du das kürzer hältst.
Aber trotzdem, wenn du noch mal einen Satz dazu sagen möchtest, dann sag doch gerne noch einen Satz dazu.
Ja.
AI-Einführungen sind iterativ, du kannst nicht sofort produktiv gehen.
Du brauchst die Menschen, du brauchst, wenn du es richtig machen willst, brauchst du Vergleichsprozesse und Vergleichsdaten, weil dann wirst du sehen, ob du wirklich Mehrwert erzielst.
Definitiv POC.
Feature oder Fokus?
Fokus.
Gibt es einen Moment, wo du trotzdem Feature nehmen würdest?
Naja, Feature, wenn Fokus.
Naja, bleib schlank, bleib agil.
Und deswegen Fokus.
Natürlich baust du manchmal Features, wenn du einen wichtigen Kunden hast und der fragt dich, das und das zu tun.
Und es bringt dir nicht viel, aber für den Kunden ist es extrem wichtig.
Aber auch dann ist es Fokus, weil du dann fokussierst dich auf den Kunden und dann ist es ein Login.
Und dann ist es ja auch eine Argumentation für das nächste Geschäft oder den nächsten Vertrag, zu sagen, guck mal, wir haben dir das und das und das jetzt auch gemacht.
Also bitte entweder höhere Fees oder...
mehr Lizenzen, internationaler Rollout, diese Dinge.
Aber ich muss schon klar bei mir bleiben.
Feature kann auch cool sein, wenn ich mit dem Feature mir einen neuen Skill erschließe, den ich mir als Wissensbasis aneignen möchte und mich da mal ein bisschen ausprobieren kann mit ein, zwei Leuten und Erfahrung sammeln kann.
Dann kann Feature auch nice sein.
Aber dann ist Feature...
wieder Teil des Fokus ist.
Aber Feature ohne Fokus, das ist wie Vision ohne Delivery.
Schöne Antwort.
Dann eine Frage, die ich auch ganz interessant finde.
Brownfield oder Greenfield?
Ich glaube, die meisten Entwickler werden Greenfield sagen.
Unfassbar schwierig, weil du es so groß aufbauen kannst.
Ich muss dir sagen, Brownfield, weil In jedem Brownfield findest du unfassbar viele Dinge, die funktionieren.
Und Greenfield gibt dir natürlich mehr Freiheiten, aber die Challenge, überhaupt erstmal den Proof zu erarbeiten, dass es funktioniert, ist viel, viel größer.
Für mich würde ich sagen Brownfield.
Ich auch.
Also ich würde auch ganz eindeutig Brownfield sagen.
Ich halte Brownfield für viel interessanter.
Es ist wesentlich komplexer.
Und es sind meistens auch Sachen oder sehr oft Sachen dabei, die möchte eigentlich gar keiner mehr anfassen.
Und das sind interessanterweise genau die Dinge, die will ich anfassen.
So, wenn die anderen nicht machen wollen, dann habe ich echt Bock drauf.
Weil dann denke ich mir, wenn es ja einfach wäre, könnte es jeder machen.
Und das ist dann so der eigene Anspruch, der einen dann antreibt.
Dann, letzte Frage für heute.
CTO, ist der mehr Enabler oder ist er Entscheider?
Ist der entscheidender Enabler.
Clever.
Ja, tatsächlich, weil ich sehe den CTO als den technischen Enabler des Business Needs.
Also der, der den Value schafft.
Und dadurch bist du ein Enabler, was das Business angeht, aber du bist auch der Entscheider, der klar macht, wie das Ganze technologisch, kulturell und organisatorisch vorwärts zu gehen hat.
Und wie die Struktur für die Zukunft sich dann darstellt.
Und welchen Mehrwert es dann auch Richtung Investoren hat.
Insofern würde ich sagen, du bist der entscheidende Enabler.
Das ist, glaube ich, die beste Antwort, die ich hätte darauf geben können.
Gehe ich mit, ist eine gute Antwort.
Paul, vielen lieben Dank.
Es war mir eine Freude heute.
Wir haben echt ein paar Themen geschrieben.
Ich glaube, wir hätten auch noch mal locker eine halb, dreiviertel Stunde dranhängen können.
Leider ist das heute zeitlich nicht so möglich.
Aber dann machen wir einfach noch mal einen zweiten Termin irgendwann.
Und dann gibt es den Teil 2.
Hat mich sehr gefreut, Paul.
Und wir sprechen uns weiterhin regelmäßig in der Community.
Ja, und noch mal, wie gesagt, ein großes Lob an die Community.
Ich glaube, es ist ein unschätzbarer Vorteil in der heutigen Welt, dass man...
Erfahrungsberichte austauschen kann, auch aus vielen Bereichen, das machen wir bei dir ja auch, und einfach mal Fragen in den Chat stellen kann.
Und ich glaube, das ist der richtige Ansatz für all diejenigen, die CTO-Fähigkeiten ausbauen wollen oder bekommen wollen.
Insofern, danke, dass du mir heute die Möglichkeit gegeben hast.
Es war mir ein Vergnügen.
Sehr schön.
Dann mach's gut.
Ciao, ciao.
Ciao.