# Tim Höttges: Strategy, Regulation, and Leadership

**Podcast:** OMR Podcast
**Published:** 2026-02-08

## Transcript

For until one half year had Tim Höttges some last year kennengelern.
And so we started at the buffet of Frank Teelen's 50 Geburtstag hinter another.
We have to say, Ach, you said Philip Vester Müller.
We had a lustige and have many things.
And what do you think?
The podcast helps all this that I've been on the Geburtstag.
That's a wahnsinnable, which the colleagues have Tim Hutges in the last year for another.
The firm is one of the wertvollest firms in Europe, and that's in a segment where it's not so interesting in the last year, Marktanteile to give it to Wert to Steigan.
We have LinkedIn, and the Frage, if there is nothing with some forganger, René Obermann, in Wahrheit, an art 2-man Deutschland AG is also in very Tim Hutkis Premier Podcast here.
Of gets my OER Podcast.
We should not say, offensichtlich für einen erfolgreichen Alltag sehr, sehr hilfreich, wenn nicht sogar entscheidend.
Wer beim Sehen nur noch einen Schritt weiter gehen möchte, also nicht nur die Sehstärke testen, sondern auch die Augengesundheit im Blick haben möchte.
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Du hast ja sozusagen als Manager ganz wohl als Berater.
But before we darüber sprechen, wie es gekommen ist, dass du jetzt sozusagen so erfolgreich diesen Laden hier führst, ist die Geschichte, dass du deine Abi-Zeitung als Berufswunsch vorstandsvoll zu eingetragen hast.
Ja.
Habe ich.
And I have eingetragen, dass ich 100.000 D-Mark verdienen möchte.
Also von daher zeige ich das die Wirklichkeit, die ich damals gehabt habe.
Das war durchaus naiv.
Ich wollte irgendwo Einfluss haben.
Ich wollte irgendwo Power haben.
Ich wollte irgendwo was gestalten können.
Das war irgendwo wichtig, als ich aus der Uni aus der Schule herausgekommen bin.
And ich war damals faszinierend von den Marken.
Wir hatten damals irgendwo die Wrangler-Jans, die nach Deutschland kamen und das fanden wir ganz cool.
Und diese Marken haben mich fasziniert, diese großen Amerikanischen Marken.
The error McDonalds wurde damals eröffnet in Soling, meiner Heimatstadt.
And there kamen irgendwo die großen Amerikanischen Marken.
Das hat mich fasziniert, und dann habe ich gesagt: So, ich möchte Werbepsychologie studieren.
Das war irgendwo die Idee und dann werde ich Vorstandsvorsitzender.
Okay, okay.
Aber ich meine, dann die ersten Schritte waren halt jetzt noch nicht mal Harvard oder irgendwie jetzt dieses total Überholspur McKinsey, sondern es war halt erstmal Uni Köln, dann eine kleinere Beratungsfirma Mummert, habe ich gelesen.
Also ist jetzt noch eine ernst nimmt eine Berater, aber es hat nicht McKinsey oder so.
Es war also, es fing ganz normaler an, als man vielleicht heute vermuten würde.
Also erstmal, ich habe in Soling Zivildienst gemacht in der Schule für geistig und körperlich behinderte Kinder.
Und das war schon sehr eindrucksvolle Zeit, besonders nicht nur weil wegen den Kindern, die ich damals betreut habe, sondern auch wegen der Pädagogen, die das ihr Leben lang gemacht haben.
Und eine Pädagogin da, die war Frau von einem Manager bei Bayer Leverkusen.
Und dadurch, dass ich finanziell von zu Hause nichts hatte, was ich irgendwo zu überleben, sozusagen in der Unistadt hatte, musste ich arbeiten.
Und damals habe ich bei Bayer Werkstudent die Chance zum Werkstudent bekommen.
Ich habe dann immer in den Wintersemester sechs Wochen gearbeitet, im Sommer acht Wochen gearbeitet bei Bayer in Leverkusen, in der Finanzabteilung, in der Buchhaltung.
Und da war ein Chef, der zu mir gesagt hat: Lass mal auf, aus dir machen wir einen richtigen BWL-Ler.
Du gehst nach Köln an die Universität, das ist die beste Universität in Deutschland.
War sie damals auch.
Und da nehme ich dich unter meine Fittiche und dann machen wir aus dir einen anständigen Menschen.
Und dann hat er sozusagen deine ersten Schritte zu sagen, verantwortet.
So ist das.
Und so bin ich dann an die Universität Köln gekommen.
An der Universität Köln war damals irgendwo deutsche Unternehmen sehr populär.
Also ich habe nie eine Bewerbung geschrieben.
Wir sind damals von der Universität abgeworben worden.
Die kamen auf den Campus und dann haben die sich vorgestellt.
Und ich habe ehrlich gesagt mir immer gedacht, ich musste bei einem deutschen Unternehmen arbeiten.
Ich weiß nicht warum.
Ich hatte irgendwo eine Affinität.
Ich hatte immer das Gefühl, wenn du bei den Amerikanern oder Ausländern arbeitest, dann musst du auch dahin ziehen.
Weil immer in der Zentrale, immer bei den, da wo die Bosse sitzen, da werden auch die Entscheidungen getroffen.
Da habe ich damals keine Lust zu.
Deswegen habe ich mich sehr stark auf Deutschunternehmen gestern.
Okay, okay, das ist nachvollziehbar.
Und es ging ja dann sogar so, dass du relativ früh schon mitgeholfen hast, ein heutiges deutsches Großunternehmen zu gegründen oder zu schmieden, sagen wir mal.
Also da gab es eine Fusion zwischen Februar und FIAC und es ist das heutige E.ON.
Da warst du schon frühen Berufsjahr mitgeholfen.
Ja, also ich meine, ich bin nach der Uni bin ich in die Beratung gegangen.
Vielleicht aus der gewissen Orientierungslosigkeit, sozusagen, was mache ich jetzt genau?
Zweitens aus dem Grund, dass ich bei Bayern das Gefühl hatte, das geht mir alles nicht schnell genug.
Da brauchte man, ich sag mal, jahrelang, um da in den Hierarchien auch irgendwo nach oben zu kommen.
Und das war mir, das war eine Perspektive, die ich nicht haben wollte.
Die haben mir natürlich einen Job angeboten.
Und ich wollte irgendwo in den Bereichen, wo ich was lerne, wo ich eine Breite bekomme.
Und die Beratung ist natürlich dazu prädestiniert, Tools zu lernen, Werkzeuge zu bekommen, gleichzeitig eine Breite über Industrien zu lernen, richtige Probleme zu dürfen.
Deswegen wird der Berater ja beauftragt.
Und das hat mich fasziniert.
Das habe ich genau drei Jahre gemacht auf den Tag genau.
And then habe ich gesagt, so jetzt muss ich ein Unternehmen, jetzt muss ich das ausprobieren.
Und damals kam die FIAC auf mich zu.
Und die FIAC war ein faszinierendes Unternehmen.
Sie war ja eine Industrie Holding.
Eigentlich war es ein Unternehmen, was wie ein Private Equity Unternehmen gearbeitet hat.
Die Vier-Gruppe hatte Schmalbach-Lobeka-Verpackungsunternehmen.
Sie hatte die SKW Trostberg Chemie, sie hatte die Bayernwerke, Energie, sie hatte VhW Aluminium, ein Portfolio of Unternehmen.
We had damals die Entsorgungsrückstellungen for the Atomkraftwerke.
These enorm finanziellen Mittel, die haben wir nicht auf die Bank gelegt, sondern die haben wir unternehmerisch investiert.
Um sie then diese Unternehmen wieder zu verkaufen und da mehr wert for this Unternehmen zu generieren, wenn denn die Atomkraftwerke zurückgebaut werden.
Und das war eine faszinierende Aufgabe.
Wir waren 100 Leute in der Zentrale in München.
Und inklusive Fahrer.
Das war immer das, das war für den Chef immer das Wichtigste damals.
Und dieses Unternehmen war enorm dynamisch.
Und da bin ich dann in die große Industrie gekommen.
Das war Merchant Acquisition, das war Controlling, aber das war auch sehr unternehmerisch getrieben, nämlich die richtigen Unternehmen zu finden, die hoffentlich dann auch einen entsprechenden Mehrwert generiert.
Okay, und dennoch, ihr habt dann bei den ganzen Umbauten irgendwie gesehen, da muss was Neues entstehen.
Und meine E.ON ist ja keine kleine Geschichte.
Ja, also wir haben dann damals gesagt, Leute, wir haben enorm interessante Assets in unserem Portfolio, aber die Fiat-Aktia, die reflektiert nicht den Wert des Unternehmens.
Und da war ein sogenannter Conglomerate Discount, also Abschlag auf den Unternehmenswert.
Man hat diesen inneren Wert nicht gesehen.
Deswegen haben wir dann gesagt, so Leute, das macht keinen Sinn, so ein breites Industrieportfolio zu machen.
Wir konzentrieren uns auf das Kerngeschäft und haben damals gesagt, Energie ist das Kerngeschäft.
Und haben uns dann konzentriert zu sagen, wie können wir den Marktführer im Energiebereich schaffen.
Und das war damals die Febra.
Wir haben das Bayernwerk und die Febru zusammengebracht und haben daraus die E.ON geschmiedet.
Ich war in dem Raum dabei mit sechs Leuten, als der Name E.ON geboren wurde.
Bette Idee.
Das war Energy On.
Da war irgendwo so eine kreative Phase mit Werbeleuten und dann wurde dann irgendwo, ich sag mal, mit der Farbe Rot experimentiert.
Und ich saß damals mit Professor Simson, der war ja der Vorstandsvorsitzender dann von der FIAC und mit dem Herrn Hartmann, der saß auf der Fehlerseite, der saß dann zusammen und wir haben damals dann diesen Namen kreiert.
Also, ich war von der Geburtsstunde der E.ON, war ich einer der ersten Mitarbeiter, der dann in das Unternehmen gegriffen ist und dann haben wir die Industrie beteiligung schrittweise alle monetarisiert, übrigens mit riesigen Gewinnen.
Also ich erinnere mich nur daran, dass wir damals die Fiat-Intercom.
Also da ist sozusagen die erste Berührung mit der Telekom gewesen.
Wir haben die ja damals aufgebaut.
Die haben wir von über zehn Milliarden damals verkauft, obwohl wir nur eine Milliarde investiert hatten.
Und das waren so Erfolge und das war die Grundlage eigentlich für das heutige, für den heutigen Marktführer im Energiebereich, die E.ON.
Und dennoch bist du dann irgendwann aus diesem Bereich raus und nicht im Energiebereich geblieben, sondern in die Telekommunikation.
Ja, ich hatte irgendwo dieses, das war ja damals diese Phase, die meisten erinnern sich gar nicht mehr dran, das war dieses Dotcom-Blase um die Jahre 1999, 2000.
Das war so ein bisschen wie heute mit der künstlichen Intelligenz.
Damals haben wir gesagt, die Digitalisierung, die wird alles treiben.
Wir werden, ich sag mal, alle Unternehmer, es hat unheimlich viele Ausgründungen, Privatisierungen, Start-ups gegeben.
Jeder hat davon geträumt, irgendwo, ich sag mal, so ein so eine Milliardenunternehmen zu schaffen.
Und ich hatte mir damals durch die Fusion, ich war auf der FIAC-Seite verantwortlich für die Fusion als Projektleiter, habe ich mir einen gewissen Ruf im MA, Merger and Acquisition verschafft.
Und dann hat die Telekom mich angerufen und hat gesagt: Pass mal auf, Höttges, du sollst den Börsengang der T-Mobile unterstützen.
Damals war die Telekom ja ein Festnetzgeschäft, hat aber auch ein interessantes Mobilfunkgeschäft aufgebaut, international.
Und dann sollte in dieser Dotcom-Blase die Team Mobile an die Börse gebracht.
Wer sieht sowas?
War das einfach eine Person, die gesehen hat: Mensch, das hat das gut gemacht, lass denen ansprechen, oder war das ein Headhunter, oder wie gesagt?
Das war ein Headhunter.
Es war ein Headhunter, die mich dann angesprochen haben.
Und ehrlich gesagt, ich war irgendwie mit der E.ON war ich fertig.
Das war irgendwo so ein Thema, wo ich dann gesagt habe, ich hatte auch damals irgendwie keine Lust nach Düsseldorf zu zählen.
Ich fand das irgendwie nicht meine Stadt.
So, und ich musste eh umziehen aus München weg, was durchaus schmerzhaft war, ist eine tolle Stadt dort zu leben.
Und musste dann irgendwie weg und dann war irgendwie so eine Phase, wo ich dann gesagt habe: okay, jetzt bleibst du nicht bei der E.ON.
Ich hatte damals Mitte 30 Generalbevollmächtigter geworden.
Also toller Job da und tolle Perspektiven.
Aber dann bin ich zur Telekom gegangen.
Damals übrigens nicht nur wegen nur wegen der Aufgabe, sondern auch wegen den Personen, René Obermann, damals Vorstandsvorsitzender für das Deutschlandgeschäft, der hat mich damals eingestellt und das hat mich fasziniert.
Diese junge, dynamische Art, das war nicht Corporate Deutschland, da war in dem Mobilfunk bei der deutschen Telekom ein unheimlicher Drive.
Da war so eine Aufbruchstellung, da habe ich gesagt, da will ich dabei sein.
Okay, das ist ja dann aber trotzdem erstmal mit dem bösen Erwachen geendet, weil diesen World sagt.
Den du da machen solltest, den hat es nie gegeben, denn die Blase ist geplatzt und dann war erstmal normaler Alltag angesagt.
Im Endeffekt ist es am ersten Tag geplatzt, den ich bei der Telekom angefangen habe.
Weil damals wurden diese UMTS-Lizenzen, das waren diese 3G-Lizenzen, die wurden versteigert.
Dadurch, dass der Markt so überhitzt war, wollte jeder diese Lizenzen haben.
Ausländische Investoren kamen nach Deutschland und dieser Preis ist damals über die 100 Milliarden D-Mark damals hinaus geschossen.
Und dann hat der Markt gesagt: so pass mal auf, diese Unternehmen, die dieses Geld nie zurückverdienen, dann sind die Aktienkurse alle in den Keller gerauscht.
Und damals ist ja auch die Telekom abgestürzt in 2000.
Und die ganzen Industrieunternehmen, die sich auf diese Dotcom-Blase gestürzt hatten, die hatten dann alle an Wert verloren.
Und damit war der Börsengang vom erstmal vom Tisch.
Wir haben dann, glaube ich, zwei oder drei Anläufe genommen, intern, bis wir dann entschieden haben, nee, das funktioniert nicht.
Und ja, dann war ich auf einmal in der Telekom.
Und da bist du jetzt seit einem Vierteljahrhundert, also 25 Jahre oder doch ein bisschen länger sogar jetzt.
Dein Weg war dann ja über verschiedene Positionen relativ schnell auch in den Vorstand.
Irgendwie, du bist immer René Obermann gefolgt.
Ich glaube, dreimal hast du quasi den Job gemacht, den er vorher gemacht hat.
Also bis jetzt zum aktuellen Forschungsvorsitzenden Job.
Und da war das so ein bisschen, auch diese Beziehung zu ihm, dann für dich ein großes Glück oder war das ein Teil des Erfolgs, oder beschreib mal.
Also, erstmal war es ein großes Glück.
Ich glaube sowieso, dass Karrieren nicht nur von Kopf und von der Disziplin abhängen, sondern auch sehr viel mit Glück zu tun haben.
Die richtigen Menschen am richtigen Ort zu treffen.
Jetzt kann man sagen, Glück ist bei dem Tüchtigen, weil der Tüchtige sich immer wieder Möglichkeiten verschafft, interessante Menschen zu treffen.
Und ich hatte das Glück, dass ich René Obermann getroffen habe.
Ich habe unheimlich viel von ihm gelernt.
Ich war sicherlich von der Universität, von der Ausbildung, super klar im Kopf, super analytisch, sehr präzise, auch was die mathematische Seite betrifft, aber diese vertriebliche, diese Marketing, kaufmännische Seite, dieser Instinct und diese Passion für Kunden und die Visionskraft, die hat er in mir geweckt.
Das hat René Obermann damals im Mobilfunk faszinierend gemacht.
Und das habe ich von ihm gelernt, das habe ich mir abgeguckt, wie er das macht, was er da macht.
Und das hat, ich sag mal, enorm gut funktioniert.
Wir waren Yingon Yang.
Wir waren irgendwo in einer extrem symbiotische Beziehung.
Heute, wenn man heute mal guckt, ich überlege das gerade, ihr beiden seid ja quasi die Deutschland-AG.
Also heutzutage.
Ich meine, du bist, glaube ich, Aufsichtsrat bei verschiedensten Konzernen.
Mittlerweile Mercedes, irgendwie jetzt wieder Telekom-Forschungsvorsitzender.
René ist bei SAP demnächst, glaube ich, Aufsratschef ist bei Airbus, glaube ich.
Also, wenn man euch beide alleine ist, das ist es ja so eine Art mittlerweile Mini-Deutschland-AG geworden.
Naja, gut, ich würde es jetzt nicht übertreiben.
Aber wir haben schon gut zusammen gearbeitet.
Und bis heute, wir sind auch bis heute befreundet.
Wir waren gerade letztes Jahr zusammen am Berg.
Er ist ja passionierter Bergsteiger und sowas.
Ich halte ihn für eine unfassbar energetische und kluge Persönlichkeit.
Auch mit, der hat auch das Herz am richtigen Fleck.
Er setzt sich.
Es geht ihm nicht um Kohle machen.
Es geht ihm wirklich um den Auftrag.
Im Moment ist er ja sehr entschieden, auch irgendwie die Souveränität für unseren Standort zu verbessern.
Und das hat mich immer irgendwie auch ein Stück weit mit mir in Verbindung gebracht, weil ich, mir geht es um die Aufgabe, mir geht es um den Inhalt.
Und wir haben den Telekom damals wirklich aus einer ganz schweren Phase heraus, haben wir sie gemeinsam irgendwo Stück für Stück verbessert.
Und ich glaube, wir können beide stolz sein auf das, was die Telekom heute ist.
Und ihr habt immer eine Weile lang ineinander gewohnt, habe ich gelesen.
Ihr habt eure Häuser neinander gehabt.
Wir sind morgens, wir sind immer gejoggt, dreimal die Woche.
Und wir sind am Rhein vorbeigejoggt.
Ich sage immer, René, da oben ist ein Grundstück, das will ich kaufen.
Ist mir ein bisschen groß.
Hast du Lust mitzumachen?
Dann hat er gesagt, muss ich mir überlegen.
Dann sind wir noch ein bisschen weiter gejoggt, den Rhein drauf in die Rhein aus, zurückgejoggt.
Guckt dann nochmal nach oben, sagt er, okay, machen wir.
Und dann haben wir unsere Häuser direkt nebeneinander gebaut.
Und wir hatten so ein altes Teehaus vorne am Rhein stehen.
Und dann am Wochenende haben wir dann immer da gesessen.
De facto war die Vorstandssitzung schon am Samstag, Sonntag abgearbeitet.
Und dadurch war permanent eigentlich Telekom.
Sieben Tage, 24 Stunden die Woche waren wir eigentlich mit dem Thema beschäftigt, das Unternehmen irgendwie zu verändern und voranzutreiben.
Und die ersten zehn Jahre, hast du euch mal jetzt gesagt, waren stark dadurch geprägt, dass man sozusagen die ganzen Probleme, die auch diese starke T-Aktie damals irgendwie um die Nullerjahre ausgelöst hat.
Also da gab es ja ein Riesenhype.
Die Volksaktie und so, da Manfred Krug, die ganze Nummer.
Es hat fast zehn Jahre gedauert, das alles irgendwie die Erwartungen in den Griff zu bekommen, die verschiedenen Klagen, die es da gab, irgendwie dieses Thema nachzubearbeiten quasi.
Also erstmal die Telekom ist ein, ich sage mal, das T, der steht für Transformation.
Wir haben ja ein Unternehmen hier, was wir aus der Behörde heraus in ein Weltkonzern überführen sollten.
Vergleichbar mit der Post übrigens, die DLS auch eine Privatisierung gewesen.
Und das ist ein Generationenauftrag.
Wir haben ja immer noch über 10.000 Beamte vor uns im Unternehmen.
Wir hatten eine Struktur, als wir angefangen haben hier bei der Deutschen Telekom, Privatisierung, Internationalisierung, null Prozent.
Das heißt, das gesamte Geschäft war im Deutschland.
Es war eine Behörde.
Heute machen wir noch 17 Prozent in Deutschland, der Rest ist international.
Und das sind enorme Transformationsschritte, die man machen muss, um in jedem Markt, indem man auch antritt, entsprechend eine Marktposition zu haben, die nachhaltig ist.
Und vor dem Hintergrund, ja, wir hatten auch Skandale im Unternehmen, die wir aufarbeiten mussten.
Insbesondere René Obermann hatte natürlich viel mit diesen Themen zu tun: Spitzelskandal und dergleichen.
Und das ist natürlich, wenn man so eine operative Transformation hat und gleichzeitig noch diese rechtlichen Themen aufarbeiten muss, dann ist das natürlich eine Doppelbelastung.
Ich hatte das Privileg, dass ich eigentlich toi toi toi keinen einzigen Skandal hatte in den 13 Jahren, die ich jetzt Vorstandsvorsitzender bin.
Und ich konnte mich immer voll aufs Geschäft konzentrieren.
Das Unternehmen hat eine hohe Integrität, das hat einen sehr starken Wertekanon.
Wir haben die Historie extrem gut aufgearbeitet, auch was juristische Streitigkeiten und sowas betrifft.
Und dadurch können wir uns wirklich aufs Geschäft konzentrieren.
Mittlerweile sind ja auch die Erfolge sichtbar.
Also sie hat jetzt irgendwie eines der wertvollsten deutschen Unternehmen.
Habt, glaube ich, in deiner Zeit jetzt aktuell zehn Milliarden Ergebnis.
Pi mal Daumen, es waren drei oder so, als du angefangen hast, als Forschungswolster, also es ist verdreifacht irgendwie, kann man jetzt noch weiter gucken.
Ich glaube, den Free Cashflow verzehnfacht und so.
Also das sind schon große Sachen dabei.
Ganz zentral war wahrscheinlich das US-Geschäft, müssen wir darüber sprechen.
Was würdest du für dich sagen, persönlich?
Was war so die oder die ein, zwei wichtigsten Entscheidungen, Weichenstellungen, wo du doch am meisten vielleicht stolz drauf bist und sagt, okay, das ist aber eigentlich so meine größte Leistung.
Die größte Leistung war sicherlich der Sprintdeal und die Transaktion in Amerika, die Nummer drei und vier zusammenzuführen und daraus die Nummer eins zu machen in Amerika.
Ich meine, in einem Markt mit 330 Millionen Einwohnern, dem größten Telekommunikationsmarkt der Welt, die Nummer eins zu bauen und das auch zu erreichen.
Das ist sicherlich meine größte unternehmerische Leistung.
Man muss dazu sagen, dass der Einstieg ins US-Geschäft, der ist ja schon lange vor dir gemacht worden.
Da war der Maronsommer, glaube ich, der das entschieden hat und damals auch alle gesagt haben, um Gottes Willen, was hat denn der davor?
Ein Riesenabenteuer und dann sollte ja das Abenteuer USA auch beendet werden.
Ihr habt ja auch mal versucht, das US-Geschäft zu verkaufen und es wurde dann nicht genehmigt.
Und nur deswegen habt ihr es noch.
Also, auch das ist eine spannende Geschichte, sicherlich im Nachgang interessant zu verfolgen.
Sommer ist eingestiegen in Amerika mit der Vision, der ist der westamerikanische Telekommunikationsmarkt.
Da müssen wir dabei sein.
Aber er hat, ich glaube, die finanziellen Ressourcen, die er dafür braucht, unterschätzt.
Außerdem hatte die Telekom-Expansion bis nach Russland.
Überall waren sie aktiv.
Die Telekom hat sich damals verzettelt, um das mal klar zu sagen.
Und wir sind dann mit einem Tauso in Amerika unterwegs gewesen.
Ich war damals Finanzverstand, hab 20 Milliarden abgeschrieben auf den Wert.
Aber wir sind, wir sind natürlich in der Situation gewesen, wo wir in einem Marathon laufen mussten, aber nach dem Sprint ist uns die Luft ausgegangen.
Und das war nicht haltbar.
Wir haben dann damals auch Kunden verloren.
Es gab zwei große Monopolisten im Markt oder Duopole.
Das ist nämlich das 18 Team Verizon.
Die haben den Markt unter sich aufgeteilt und wir waren hoffnungslos abgeschlagen.
Wir hatten kein vernünftiges 3G- und 4G-Netz.
Wir hatten doch nicht mehr das iPhone.
Apple hat gesagt, ihr seid so schlecht in dem Markt, ihr kriegt das iPhone nicht.
Und jetzt muss man sich vorstellen, wenn man Mobilfunk das iPhone nicht anbieten kann, ja, Apple nicht anbieten kann, ist man eigentlich hoffnungslos verloren.
Und damals hatten wir entschieden, oder die Firma zu verkaufen an ATT und wir haben damals, wir waren damals skeptisch, ob die DOJ, die Kartellbehörde, diesen Gedeal genehmigen wird.
Und deswegen haben wir gesagt: Pass mal auf, Leute, wir wollen zwar einen Kaufpreis haben, aber wir verzichten auf ein Stück des Kaufpreises.
Wenn wir von euch im Falle einer Ablehnung eine sogenannte Break-Up-Fee zahlt bekommen.
Drei Milliarden in Cash, drei Milliarden in Spektrum und ein Roaming-Deal obendrauf.
Das ist der größte Breakup, den wir jemals verhandelt haben in der Geschichte von Merger and Acquisition.
Und dann ist genau das eingetreten.
2008 kriegten wir die Mitteilung, dieser Deal wird von der DOJ nicht genehmigt.
Und dann hast du hier bei der Hausgestanden gejubelt?
Nee, wir haben hier gesesselt und haben, ich glaube, wir haben zwei Stunden geschwiegen, haben im Raum gesessen, im Büro von René Obermann mit zwei oder drei anderen Leuten zusammen.
Wir wussten nicht, wie es mit der Telekom weitergehen soll.
Weil wir diese enorme Hypothek Amerika hatten.
Wir hatten keine Perspektive, wie das Geschäft nach vorne bringen sollen.
Und wir hatten noch keine finanziellen Ressourcen.
Wir waren richtig, ich sag mal, frontal gegen die Wand.
Aber hat sie drei Millionen frisches Cash bekommen.
Dann haben wir uns gesagt, wir kriegen jetzt drei Milliarden Cash, wir kriegen die Lizenzen, was machen wir jetzt.
Und dann haben wir gesagt, okay, mit diesen Mitteln starten wir in Amerika durch.
Jetzt geht es alles auf eine Karte und jetzt ziehen wir durch und versuchen Amerika erfolgreich zu machen.
Das hat aber erstmal Kraft gefordert, wenn man monatelang auf einem Verkauf gearbeitet hat, dann einfach, ich sag mal, einen Gang zurückzuschalten und was Neues zu machen.
Und daraus ist diese Erfolgsgeschichte dann geworden.
Ich weiß nicht, ich habe bestimmt mit beim Wingman Thorsten Langheim, der ja auf der Merger-Aquisition-Seite brillante Arbeit macht, bestimmt 20 Transaktionen gemacht, um diese Position zu erreichen, die wir jetzt haben.
Wir haben dann erstmal eine kleine Firma übernommen, die börsennotiert war und die Amerikaner an die Börse gebracht.
Metro PCS, einen sogenannten Reverse-IPO.
Dann haben wir unsere Tower verkauft, haben dadurch Milliarden eingenommen.
Funktürme verkauft.
Dann haben wir gleichzeitig, ich sag mal, mit unserem Partnern Bright Star und dann auch später mit Sprint eine Übernahme versucht, um die 3 und 4 zusammen zu führen, in Kostensynergien zu realisieren.
Der Deal ist immer dreimal abgelehnt worden von den amerikanischen Behörden.
Und ich habe es trotzdem immer weiter versucht, nach siebeninhalb Jahren haben wir es dann geschafft, diesen Deal hinzubekommen.
Und heute sind wir mit 5G mit dem besten Netz in Amerika, mit dem stärksten Kundenwachstum über die letzten zehn Jahre.
Wir sind mit Abstand die Nummer 1 in USA.
Da spielen noch ein paar andere Namen eine Rolle, die ich einmal kurz droppen wollte.
Zum einen gibt es da einen japanischen Beitrag, Softbank, ist ja auch ein legendärer Unternehmer, der Herr Son, der dahinter steckt.
Welche Rolle hat der gespielt?
Ich meine, Masas-San ist natürlich eine Legende, eine lebende Legende.
Ich meine, ein unfassbarer Investor.
Risk Taker.
Risk Taker, ersetzt alles auf eine Karte, auch gerade momentan.
Er ist ja einer der größten Investor in Open AI und geht es jetzt in das KI-Geschäft rein.
Er war einer der größten Investoren von Anfang an in Alibaba.
Und hat da, er hat die Telekommunikation in Japan transformiert mit Softbank, dem Unternehmen ein unglaublicher Unternehmer.
Und er hat damals zu mir gesagt: Pass mal auf, wenn wir die Läden zusammenfahren, du kriegst von mir, die Sprint, der war damals der Eigentümer von Sprint.
Hier hast du die Schlüssel, aber mach's anständig.
Er hat sich eigentlich nie darum gekümmert, wie das funktionieren soll und auch nicht operativ.
Er hat einfach gesagt, ich vertraue euch, macht das, bringt diesen Laden zusammen.
Und wir hatten ja hinterher Synergien von über sieben Milliarden Kosten ersparen.
Hast du angerufen und sagt, Mensch, Herr Sonnen, hier ist Deutschland, wir sind da beide zwei und vier, wir haben ein Problem, wollen wir mal reden.
Man trifft sich auf einer Konferenz, dann in einem Hotelzimmer sitzt man dann da und überlegt mal, wie man den Markt nach vorne entwickeln kann.
Dann vergehen ein paar Wochen, ein paar Monate, dann kommt man wieder zusammen, irgendwann entsteht dann ein Gespräch da sowas.
Jetzt muss ich dazu sagen, dadurch, dass der Deal mehrfach abgelehnt worden ist, dadurch, dass ich mit Massa auch nicht einig war über das Austauschverhältnis und ihm auch schon mal gesagt, ich will den Deal nicht mehr.
Diskussionen.
Und über die Jahre entsteht dann mehr als eine Bekanntschaft, mehr als eine Business Relation.
Dann entsteht, ich würde sogar eine richtige Freundschaft sagen.
Soweit man, soweit man das auf die Distanz, ich sag mal, gewährleisten kann.
Das sind sehr, sehr viele Gespräche erforderlich.
In der Regel bei Massa immer mit einer großen Flasche Rotwein, in der Regel immer irgendwo mit einer sehr inspirierenden privaten Umgebung.
Er ist ja sehr scheu, lebt sehr zurückgezogen.
Aber immer inspirierend und immer auch verbunden mit einem Austausch über die nächsten Visionen, die er hat.
Also unglaublich, wie dieser Mann die Zukunft antizipieren kann.
Okay, und also der war dann sozusagen die Nummer vier, ihr wart die Nummer drei, dann habt ihr und dann habt ihr dann für das gemeinsame Unternehmen am Ende jemanden gefunden oder ist eine Person aufgetaucht, die auch in den USA dann prominent wurde, der einen Herr Ledger, der als CEO bekannt ist, weil er wahnsinnig viel Geld bekommen hat, aber auch weil er auch, sagen wir mal, sehr öffentlichkeitswirksam agiert hat, wie kam der da rein?
Also erstmal, John Ledger war schon, war schon vorher da.
Er hat damals unser T-Mobile-Geschäft schon geführt, nachdem wir den das Aus unseres Verkaufs sozusagen wahrgenommen hatten, haben wir John Ledger gesucht.
Das war noch unter René Obermanns Gide, kurz vor seinem Ausstieg.
Und John Ledger war dann derjenige, der dann dem Unternehmen wieder Selbstbewusstsein gegeben hat, der dem Unternehmen eine Identität gegeben hat.
Wir haben damals die Un-Carrier-Strategie eingeführt.
Also wir sind anders als die großen etablierten Telekommunikationsunternehmen.
Wir sind der Herausforderer.
Er hat dann enorm öffentlichkeitswirksam mit seiner Person die Marke nach vorne gebracht in den USA.
Zum Beispiel, er hat die Partys von ATT gecrashed oder er hat irgendwo eine Cooking-Class gehabt, wo er jedes Wochenende gekocht hat in seiner Telekom-Montur.
Also er hat diesem dieser Firma eine enorme vertriebliche und Marketing-A-Positionierung in einem amerikanischen Markt gegeben, verbunden mit knallhaften Angeboten, dass wir den Markt verändern.
Hast du jetzt gesehen, dass ihr denn geheilt habt?
Also ich meine, das ist ja auch nicht.
Nein, überhaupt nicht.
Ich denke mal, ein bisschen so Ryanair hat mich daran.
So der Ryanair-Chef, der auch so eine kontroverse Angreifer-Person.
So ähnlich muss man sich das wirklich vorstellen, ne?
Ja, aber die Öffentlichkeit kennt John Ledger in seinen, ich sag mal, Snoop Dogg-Auftritten mit Magenta Montour durch anders.
But as we ihn kennengelernt haben, als ich ihn kennengelernt habe, da saß er mit Schlüps und Krawatte da.
Also this is übrigens auch vielleicht ein Learning.
It is not so that jeder Visionär als der Visionär geboren worden ist.
Sondern das sind Schritte, die man dazu macht.
Man lernt irgendwo, aha, guck mal, das kommt gut an, wenn ich mit meiner Telekom-Montur irgendwo bei einer Veranstaltung intern auftrete.
Warum tue ich das nicht auch extern?
Um den Kunden zu zeigen, ich bin stolz auf meine Marke.
Dann macht man das.
Irgendwann wird es zur Selbstverständlichkeit.
Ich mache eine kleine Investition and stell fest, guck mal, das hat gut funktioniert und das hat einen enormen Wert geschaffen.
Warum mache ich das nicht ein bisschen größer?
Ich glaube, die großen Unternehmen sind nicht irgendwo mit einer Idee auf die Welt gekommen.
Sondern wenn man die Biografie von Elon Musk liest, sieht man, dass er schon ganz früh als Kind schon angefangen hat, Visionen und Ideen zu entwickeln für Geschäfte, die sich immer weiter gesteigert haben.
Und ich glaube, deswegen, man muss nicht, ich sag mal, nur als Visionär des Endzustandes geboren werden, sondern man muss selber die eigenen kleinen Schritte tun und sich permanent weiterentwickeln, permanent neugierig sein, sich was Neues trauen und dann skalieren.
Und irgendwann ist man eben dann der Massasan dieser Welt.
Bevor ich also kurzer Exkurs, wo du das selber als einschiebst, wer ist denn?
Ich meine, du hast sie ja nun alle kennengelernt, die vor kurzem ein Deal gemacht mit Nvidia und du bist ja in dieser Welt sehr zu Hause, der, der Weltenlenker.
Wer ist denn der größte Visionär jetzt oder der inspirierendste oder hat dich am meisten geprägt, wo sagst du, okay, das ist schon das krasseste.
Also erstmal, das verändert sich ja auch.
Also, ich bin heute nicht mehr ein großer Fan von der Innovationskraft von Google zum Beispiel.
Ich finde eigentlich schlecht, aber ich finde, Google Search bin ich kein großer Fan von.
Ich weiß nicht, ich habe, glaube ich, die letzten drei Monate keinen Google Search mehr benutzt.
Ja, ich mache alles mit Perplexity oder mit OpenAI.
Das heißt, die großen Innovationen, die werden doch selber wieder substituiert, in Frage gestellt.
Und deswegen muss Unternehmen und Unternehmer müssen sich immer wieder neu erfinden.
Die Idee von früher ist, die zählt nicht mehr in der Zukunft.
Und ich finde auch, dass vielen Unternehmers nicht gelingt, die einmal eine großeartige Idee zu haben, dann die zweite, dritte und vierte zu generieren.
Sie meinen zwar oft, sie könnten das, weil sie diese große eine Idee gehabt haben, aber ich sehe auch bei vielen, wie schlecht sie die zweite, dritte und vierte Idee dann unternehmerisch umsetzen.
Und deswegen ist da gar keine Garantie.
Das ist also kein Garant, wenn man einmal was gemacht hat, dass das auch im zweiten und dritten Mal funktioniert.
Die großen Personen, ich war fasziniert von Jensen von Nvidia, als ich ihn das erste Mal vor, ich glaube, sechs, sieben Jahren getroffen habe.
Du hast doch ziemlich viel privates Geld rein investiert damals.
Ich habe damals privat investiert.
Ich mache immer diese Valley-Touren einmal im Jahr, wo ich sage, ich will wissen, was in der Welt passiert.
Übrigens, die mache ich auch in Israel und die mache ich auch in Asien einmal im Jahr, um zu sehen, was passiert außerhalb von unserem klassischen Kerngeschäft.
Und da lief mir Nvidia über die Füße.
Ehrlich gesagt, ich war einfach nur Neugier.
Ich hatte gar keine Schnittstelle zu Nvidia, weil damals waren das Grafikchips für Gamer-Konsolen.
Und ich mich gefragt habe, was soll das ja?
Also, was habe ich damit zu tun?
Und das Meeting war für eine halbe Stunde angesetzt, und nach zwei Stunden bin ich da raus.
Das erste, was ich gemacht habe, ich habe bei meiner deutschen Bank angerufen und habe gesagt, sofort Nvidia-Aktien kaufen.
Und ich habe damals viel Geld in Nvidia.
Ja, das war noch länger.
Und dann habe ich einen größeren Betrag in Nvidia gemacht.
Meine Kinder, mit denen ich über alle Investitionen, die ich von Aktien her tätige, diskutiere und bespreche, damit sie lernen, mit sowas umzugehen.
Die haben gesagt, du hast sie nicht alle.
Und damals habe ich dann investiert und dann rauschte die Aktie um 40 Prozent nach unten.
Okay.
Übrigens, das muss das Master ist auch passiert.
Masse hat damals verkauft.
Im Nachgang habe ich das mal gelesen, das ist auch im YouTube-Video, gibt es dazu, weil er damals irgendwo seine Nvidia-Akttion irgendwann verkauft hat.
Ich habe die dann behalten.
Ich glaube mehr aus einer aus einem Trotz heraus, weil ich gesagt habe, das kann gar nicht sein, dass ich so viel Geld verliere.
Und dann irgendwann passierte das, was wir alle wissen, dass Nvidia durch die Decke ging.
Und mich hat eigentlich bei Jensen nicht das Produkt fasziniert, sondern die Vision.
Die Einfachheit, mit der er die Zukunft beschrieben hat, die jetzt eingetreten ist.
Sowohl, was die künstliche Intelligenz betrifft und die Digital Twins und die Produktivität, die wir daraus gewinnen, sowohl was die Thema Effizienz und Zeit betrifft, die erforderlich ist, um diese Rechenalgorithmen auch durchzuführen und deswegen die Notwendigkeit für die Chipsets, als auch die Konnektivität, die erforderlich ist, um diese Intelligenz an die Dienstleistungen zu bringen, die erforderlich sind, nämlich die Fabriken, die Robotoren und dergleichen mehr und die Notwendigkeit, die Telekommunikation in dem ganzen Umfeld spielt.
Und diese strategische Diskussion mit ihm war so faszinierend, dass ich gesagt habe, der hat eine derartige Klarheit über die Zukunft, die er sieht, da musst du rein investieren.
Und es war ein bisschen irrational, aber am Ende des Tages hat es sich ausgezahlt.
Ich meine, das ist wahrscheinlich das beste Investment, das du je gemacht hast, nämlich mal an.
Würde ich auch so sehen.
Mehrere Jahre deine Gehalt wieder übertroffen worden seid von dem einen Restmann, ne?
Ja, aber die Telekom ist zum Beispiel auch ein gutes Investment für mich gewesen.
Ich muss dazu sagen, ich bin ja seit der ersten Stunde Investor.
Ich habe bei der Telekom investiert, als ich, als die Aktie bei 8,60 Euro war, ich glaube, das war mein erstes Investment.
Heute ist sie bei 27, 28 Euro vor dem Hintergrund, plus die Dividende, die wir jedes Jahr zahlen.
Da kommt ja nochmal vier bis 6% Dividendenrendite obendrauf.
Wenn man sich das anschaut in meinem Portfolio, dann ist die Telekom-Aktie, einfach weil sie da ist und sich immer weiterentwickelt hat und eine ganz solide Performance auch über schwierige Jahre gehabt hat, ist eines der interessantesten Investments, die ich im Portfolio habe.
Also man muss nicht immer in Hightech gehen, sondern ich konzentriere mich auch sehr stark auf Dividendentitel, auf die nachhaltige Cashflow-Ausschüttungen, die Unternehmen haben.
Und da ist die Telekom natürlich ja sehr, sehr stark, mit 20 Milliarden Cashflow, den wir pro Jahr erwirtschaften, sind wir natürlich sehr potent, auch das immer für jedes Jahr zu gewährleisten.
Aber eigentlich ist das Geschäftsführer, was ihr macht, um da mal kurz ein bisschen drüber zu sprechen, vielleicht ist ja jetzt im letzten Jahr nicht so attraktiv gesehen worden.
Also, ihr habt da riesige Investitionen, um überhaupt euren Dienst anbieten zu können.
Also ihr müsst die ganzen Kabel legen und Glasfasern, was alles da gebaut werden muss.
Dann gibt es viel Wettbewerb, ein bisschen Regulierung und die ganz großen Ergebnisse greifen dann halt im Zweifel andere ab, nämlich die Firmen, die dann in den Telekommunikationsnetzen ihre Services anbieten, wie jetzt Facebook und Instagram und was es alles gibt.
Also das war jetzt ja nicht so, dass die Börse das geliebt hat.
Und auch viel eurer Wettbewerber haben jetzt keine so tolle Geschichte.
Also, Philipp, du legst den Finger natürlich in die Wunde.
Und wir können das auch nicht so undifferenziert jetzt betrachten, dass Telekomikanz schon schlechter Markt ist und die Hightech-Werte die einzelnen guten sind.
Jetzt muss man erst mal sagen, ich habe Respekt vor der Innovationsleistung der Hightech-Unternehmen.
Ob das jetzt deren Software, ob das deren Technologieentwicklung sind, und ich will mich da auch nicht vergleichen.
Ich würde eine Telekommunikation Unternehmen eher mit kapitalintensiven Unternehmen vergleichen, mit hohen Investitionen.
Vielleicht Prozessindustrien like Chemie oder eben auch ein Stück weit Immobilien.
Das ist eher unser Geschäftsmodell.
Wir sind ja weniger diese super kreativen Produktentwickler, die jede sechs Monate irgendwo ein neues Produkt auf den Markt bringen, sondern wir investieren ja sehr nachhaltig.
Die Deutsche Telekom hat über 350 Milliarden gebundenes Kapital über Mobilfunk und über Festnetztechnologien.
Und das ist natürlich sehr langfristig investiert und muss sich auch sehr langfristig dann verzinsen.
Das heißt also, wir sind in anderen Zyklen unterwegs als jetzt diese Hightech-Industrie.
Zweitens, die Telekommunikationsindustrie ist eine Scheißindustrie.
Ich sage das mal so.
Da, wo wir herkommen, insbesondere in Europa.
Und ich meine, als ich Vorstandsvorsitzende geworden bin, da habt mir meine Frauen ein Sticker geschenkt.
Da stand drauf, einer muss es tun.
So, weil eigentlich ist unsere Industrie permanent unter dem Druck, wir müssen die Preise senken.
Der Kunde will eigentlich für das Gut Kommunikation gar nichts zahlen.
Weil Connectivity, Kommunikation ist eigentlich ein Menschenrecht.
Dass wir uns austauschen, dass wir uns digital überall auf der ganzen Welt kommunizieren und austauschen können, ist ja eigentlich ein Recht, auf das, dass jeder Mensch die sozialen Mindungen hat, nicht verzichten kann und nicht verzichten will.
Aber warum er dafür bezahlen soll, muss man den Menschen dann erstmal stellen.
Dass wir jetzt miteinander reden, ist ja auch ein Preis gut.
Und deswegen ist permanent Druck auf diesem Produkt von der Preisseite her.
Zweite ist, die politische Seite nimmt enormen Einfluss auf unser Produkt.
Insbesondere in Europa wollen die so viel und so gute Kommunikation gewährleisten wie möglich und das möglichst zum niedrigsten Preis.
Und deswegen greifen die Regulierer immer, und das schon seit Jahrzehnten, mit aller Macht in diese Industrie rein.
Ob das nun mit Preisregulierung ist, ob das mit dem Verkauf von Spektrum reguliert wird, oder ob das auch, ich sag mal, mit entsprechenden Auflagen, was Sicherheit oder andere Themen betrifft, wir sind extrem reguliert.
Die Deutsche Telekom hat in Europa 270 Regulierer.
Und dadurch müssen wir natürlich enorm aufpassen, in welchen Rahmenbedingungen wir eigentlich unternehmerisch agieren.
Wir sind da nicht frei.
Und die Telekommunikationsmärkte sind global anders.
Das heißt, der europäische Markt ist ein sehr starker Markt, weil man unterstellt, ja ja, da müssen wir aufpassen, dass die keinen Mist machen, während der amerikanischen Telekommunikationsmarkt unreguliert ist.
Da sagt man, lass die mal ihre Kräfte entfalten.
Immer mit dem Ziel, dass da auch politisch das Ziel erreicht wird.
Und dadurch hat sich der amerikanischen Markt so positiv entwickelt im Vergleich zu dem europäischen Markt.
Ein Beispiel: in Amerika gibt es drei große Mobilfunkanbieter.
In Europa, bei 27 Märkten, gibt es über 100 Anbieter für den gleichen Markt.
Wenn man aus Verbrauchersicht sagen könnte, nirgendwo sind die Preise so günstig wie in Deutschland.
Also ich verstehe, dass du das nicht gut findest, aber jetzt irgendwie aus Sicht der Behörden oder der Volkes, würde man sagen, hier sind wir weiter vorne, weil hier wird mehr sozusagen das erreicht, was den Bürger nutzt, nämlich halt günstige Preise.
In den USA ist alles teurer, da ist der Kapitalismus, und da wird das Geld in den Bürger gezogen.
So übrigens, ich bin der Meinung, dass ein Unternehmen gute Preise an interne good price must.
Und dass wir uns auch permanent im Wettbewerb stellen müssen.
Und ich bin auch übrigens ein großer Verfechter für Wettbewerb.
Also der Wettbewerb hält uns wach.
Ich freue mich über Wettbewerb, über guten Wettbewerb.
But der Wettbewerb darf nicht so künstlich beeinflusst werden, dass am Ende des Tages auf der einen Seite aufwart that we permanently in infrastructure neu investigation, schnelling networks, Breitbandversorging, but the price this gate will not work.
Irgendwann führt das dazu, dass der Kapitalmarkt sagt, pass mal auf, Leute, stop.
Jetzt wird hier nicht mehr investiert.
And that is the problem, which I'm gonna see.
In other lines, in the telekommunikations infrastructure investigation, where the Wertschöpfung der Industrie is.
And that is a problem that Europa has 200 million investitionsbedarf, Rückstand has America, where the Rahmenbeding dazu geführt have that heute, that Telekom Gott sei Dank nichts zu, 65% all telekommunikationsunternehmen in Europakosten nicht verdienen.
That he said that when you in Euro investigators can't be able to do it.
And that is the gesunde entwick.
We must have a balance between zwischen sehr guten und günstigen Preisen und der Möglichkeit der Reinvestition in the Zukunftstechnologies.
And that heißt in the 5G, in the 6G-Netze, in the Glasfaserversorgung, in the connectivität, that erforderlich ist.
Und das gelingt in Europa momentan nicht.
Das ist wahrscheinlich dann ein bisschen der Grund dafür, dass es ja teilweise so war, dass euer US-Geschäft, an dem euch 51% gehören, wenn man das jetzt mal so durchrechnet, ist sozusagen die Börsenbewertung der Telekom insgesamt mehr oder weniger das, was ihr in den USA habt.
Also das restliche Geschäft wird eigentlich gar nicht wertgeschätzt.
Das deutsche Geschäft oder die verschiedenen anderen Märkte, wo ihr Marktführer ja sogar seid, wird trotzdem von den vielen Aktionären so, naja, das ist nicht so viel wert.
Wir gucken, der Wert entsteht in den USA, das hat euch am Ende gerettet und das ist auch der Treiber.
Philipp, ich hatte irgendwann die schwere Aufgabe zu fragen, wo investieren wir eigentlich unser Geld.
Und Gott sei Dank ist der deutsche Telekommunikationsmarkt ein guter Markt, verglichen auch mit anderen europäischen Märkten.
Wir haben eine sehr gute Position.
Wir haben 40% Marktanteil, dadurch haben wir auch eine hohe Wertschöpfung, dadurch können wir auch in Infrastruktur investieren.
Dazu kommt sicherlich ein Stück weit Patriotismus.
Ich investiere, wir investieren in Deutschland mehr als in anderen Märkten.
Im Prozent zum Beispiel vom Umsatz fast 20 Prozent.
Und wir glauben an die Langfristigkeit von Glasfaser.
Kurzfristig können wir damit kein Geld verdienen, aber langfristig, glaube ich, wird sich das auszahlen.
Aber wir hatten schon die Frage hier: wo allockieren wir das Geld hin?
Und machen wir uns nichts vor.
Wenn der Standort Deutschland und wenn der Standort Europa nicht nachhaltig erfolgreich oder nicht nachhaltig wirtschaftlich ist, dann fließt das Geld raus.
Dann investieren Unternehmen außerhalb von Europa.
Das ist hier kein Altruismus.
Der Kapitalmarkt und auch die Unternehmen, die stehen wirtschaftlich im Wind, die müssen ihren Banken gegenüber, die müssen ihren Shareholdern gegenüber rechtfertigen, wo sie das Geld investieren.
Die werden permanent verglichen mit anderen Unternehmen.
Und wenn sie nicht reduzieren, nicht erfolgreich sind, dann fliegen die Manager raus, dann wird das Unternehmen in der öffentlichen Kritik dafür an den Pranger gestellt.
Und deswegen haben wir schon die Entscheidung getroffen, sehr viel Geld aus Europa heraus nach Amerika umzuschichten und in Amerika zu investieren, weil dieser Markt viel attraktiver sind.
Dadurch haben wir es geschafft, heute eine Ertragsquelle zu schaffen, die uns in Europa zu investieren.
Wenn wir damals nicht Amerika so groß gemacht hätten, wir erwirtschaften 17 Milliarden Dollar Free Cashflow pro Jahr in den USA, und dieses Geld nutzen wir momentan, um in Europa zum Beispiel oder in Deutschland Glasfaser zu investieren, was meine Wettbewerber nicht können.
Das heißt, wir haben uns eine Art Mühle, Zwickmühle geschaffen, dass ich heute die Möglichkeit habe, wenn ich irgendwo in Deutschland Geld brauche, kann ich mir das heute aus meinem Portfolio heraus woanders herholen.
Und das haben meine Wettbewerber oftmals nicht.
Und dadurch ist die Telekom heute so stark.
Okay.
Aber es wird von den Aktionären noch nicht so nicht so vielleicht gesehen, wie es gesehen werden könnte.
Also, diese Glasfall-Investments oder sowas, die werden noch nicht so belohnt, vielleicht.
Also erstmal the deutsche Telekom wird schon so gesehen.
Also we are heute ein Unternehmen, was von 140 Milliarden.
The Deutsche Telekom is heute so viel wert wie alle europäischen Telekommunikationsunternehmen zusammen.
Also ist das normal.
Da gehört eine Voda vor, eine Telefonica, eine Orange, eine MBT, alles gehört dazu.
Und die sind immer noch nicht zusammen so groß wie die deutsche Telefon.
Weil die eben das Portfolio nicht so entwickelt haben, wie wir das in den letzten 10 Jahren gemacht haben.
Und von daher, ich bin erstmal sehr froh und stolz auf das, was die Telekom heute is.
Deswegen sitze ich auch here.
Ansonsten wäre ich sicherlich nicht interessant, weil das ist eine tolle Erfolgsgeschichte, die wir als Telekom geschrieben haben.
Zweitens, ich glaube, dass wir am Kapitalmarkt auch dafür honoriert werden, weil unser Multiple, das heißt, die Bewertung ist heute mit einem Premium versehen gegenüber anderen Telekommunikationsunternehmen.
Man traut uns mehr Wachstum zu als anderen Telekommunikationsunternehmen.
Auch das ist honoriert.
Aber, und jetzt kommt das große Aber, der Multiple, der heute in die Telekommunikationsindustrie gesteckt wird, is natürlich belastet durch die hohen regulatorischen Auflagen hier in Europa und dadurch niedriger als zum Beispiel Tech-Unternehmen oder andere Unternehmen or other namen, die diese Rahmenbedingungen einfach nicht have, unter denen wir hier zu kämpfen haben.
Wen siehst denn du als euren wichtigsten Wettbewerber?
Das hört sich jetzt lustig an.
Ich gucke mir gar nicht mehr die Telekommunikationsunternehmen so stark an.
Früher war es Wodervoll.
Das war irgendwo, wir sind morgens aufgestanden und haben gesagt, wie können wir Vodafone heute ärgern und abends sind wir ins Bett gegangen und haben uns darüber geärgert, dass wir nicht genug getan haben.
Und natürlich sind die Telekommunikationsunternehmen immer noch eine Vodafone, sicherlich eine der wichtigsten Wettbewerber von uns.
Aber wo wir uns hin orientieren, das sind die großen Tech-Konzerne.
Wir nennen das Over-the-top Custom Experience.
Wir nennen es, wir wollen die Simplizität, die Einfachheit, mit denen heute digitale Dienstleistungen genutzt und angeboten werden, die wollen wir auch in den Telekommunikationsmarkt bringen.
Warum kann ich meine Vertragsverlängerung nicht einfach über eine App machen?
Warum kann ich heute nicht, ich sag mal, alle meine Bestellungen digital durchführen?
Warum kann ich heute meine Telekommunikation, wenn ich im Ausland bin, nicht einfach administrieren oder wird für mich administriert?
Warum muss ich immer noch ein Telekommunikationsservice anrufen?
Warum ist das nicht alles so einfach, dass es von vornherein gut funktioniert oder nur im Ausnahmefall eigentlich eine menschliche Interaktion stattfinden muss.
Das setzt enorme Prozessvereinfachung, Prozessreengineering voraus, an der wir hier intensiv arbeiten.
Und so haben wir es geschafft, zum Beispiel die Beschwerden, um über 90 Prozent zu reduzieren.
Das heißt, Digitalisierung ist für uns die Rettung, die Antwort.
Und da orientieren wir uns an denen, die digitalisieren am besten können.
Und das sind die großen Konzerne wie eine Google, wie eine Meta oder auch wie eine Microsoft, die über ihre enormen Digitalisierung und Softwarefähigkeiten geschafft haben, Produkte einfach dem Kunden zur Verfügung zu stellen.
Übrigens mit der Rückmeldung, dass der Kunde dadurch auch sehr viel mehr zufrieden ist.
Was ich an Telekommunikation trotzdem interessant finde, auch im Kern, ist, es gibt weltweit eine ganze Reihe von Menschen, die damit wirklich große Sachen aufgebaut haben, selber auch sehr wohlhabend geworden sind.
Da gibt es den, wir in Japan haben wir schon den Herrn Zonn, da gibt es in Frankreich einen Herrn Neil, in Mexiko.
Du kennst sie alle, wir haben ja auch jemanden in Deutschland.
Es gibt ja, genau, Herrn Slim.
In Deutschland gibt es ja auch so jemanden.
Der Dummermut.
Ist denn, ist, wenn du wunderst du den?
Ja, bei uns heißt er ja der dunkle Lord aus dem Vester.
Okay.
Also der dunkle Lord ist natürlich eine schillernde Persönlichkeit.
Ich muss dazu sagen, ich habe enorm Respekt vor seiner unternehmerischen Leistung.
Wie der sich hier in dem Umfeld schlägt, ich habe ihn, glaube ich, schon sechs Mal tot gesehen als Unternehmen und dann steht der immer wieder auf und macht weiter.
Da habe ich Respekt vor.
Aber ich muss auch dazu sagen, ich habe auch Kritik.
Meine Kritik an ihm ist, dass er eigentlich nicht in der gleichen Liga kämpft wie wir, aber immer so tut.
Er sagt zum Beispiel, er wäre Netzbetreiber.
Er würde alle kein Netz.
Er nutzt das Netz von Utu, jetzt nutzt er das Netz von Vodafone und macht daraus ein Reselling und sagt, er würde ein Netz kaufen, bauen.
Und im ersten Jahr seines Netzausbaus hat er drei Standorte gebaut.
Jetzt sagt er, er baut fünf Standorte am Tag, das sind 1800.
Nach vier Jahren der Lizenz, die er hat, hat er dann vielleicht 2000 Standorte.
Wir haben 35.000.
Und eigentlich hätte er viel mehr Infrastruktur schon bauen müssen, weil er Zusagen von der Bundesnetzagentur bekommen hat, die ihm einen privilegierten Zugang zum Spektrum gegeben hat.
Er hat gegenüber uns einen Vorteil bekommen bei dem Funkspektrum, was enorm wichtig ist für unsere Industrie.
Ich nenne das asymmetrisch.
Er hat also Privilegien, die andere nicht haben.
Ich finde das ungerecht.
Ich fühle mich einfach von der Politik ungerecht behandelt.
Und es geht übrigens nach Vodafone oder ein Telefoniker ganz genauso.
Und deswegen sage ich, bei allem Respekt für seine unternehmerische Leistung.
Ich finde auch, dass da, ich sag mal, sehr viel politische Arbeit geschieht, die ich persönlich als nicht fair betrachte.
Dennoch muss man sagen, überhaupt das zu machen.
Hast du dich gewundert, dass er sagt, ich baue jetzt ein eigenes Netz.
Das ist ja schon auch in der heutigen Zeit, auch in Deutschland.
In der Vergangenheit beruhte das Geschäftsmodell darauf, dass ihm einer der Netzbetreiber Kapazität vermietet.
Übrigens, wenn sie diese Kapazität, wenn man die Kapazität vermietet, ist die immer zu teuer.
Eigentlich will man die ja dann am liebsten für den niedrigsten Preis for free haben.
So funktionieren die sogenannten MVOs oder auch die Reselling-Modelle.
So, wenn man den niedrigen Preis nicht kriegt, dann fängt man an, den Regulierer anzurufen.
Und zu sagen, der Regulierer muss jetzt einschreiten, der muss mir einen günstigen Zugang auf deren Infrastruktur geben.
Wieso eigentlich?
Da gibt es einen, der baut eine Infrastruktur.
Da gibt es jemanden, der baut ein Netz.
Nehmen wir mal eine Vodafone oder eine Telefoniker.
Der investiert Milliarden in diese Infrastruktur.
Wieso gibt es dann jemanden, der sagen kann, ich will diese Infrastruktur mieten und zwar zum niedrigsten Preis.
Ja, aber so funktioniert der Telekommunikationsmarkt.
Und da sage ich an der Stelle, das verstehe ich nicht.
Wie kann das zu einer gezwungen werden?
Und warum mischt sich überhaupt die Regulierung in so eine Position ein?
Wenn Marktbeherrschung stattfinden würde, aber kann ich das nachvollziehen, aber wir haben einen extrem intensiven Preiswettbewerb zwischen den Anbietern und es gibt auch sehr viele Reseller unserer Produkte im deutschen Markt.
Kein Markt hat so viele Reseller wie Deutschland.
Also Lidl, Aldi, 1.1, Blau und wie die alle heißen die Unternehmen, LeBara, 35% des deutschen Marktes ist heute in der Hand von sogenannten Resellern oder MWNOs.
Im europäischen Durchschnitt sind das nur um die 10 Prozent.
So und trotzdem fordern wir immer noch mehr Regulierung auf diesem Dienstanbietermarkt.
Und da sage ich einfach, warum eigentlich?
Und da wird dann eben sehr viel politische Arbeit geleistet.
Und ich möchte lieber im unternehmerischen Wettbewerb stehen.
Wenn einer Netzanbieter sein will, dann muss er ein Netz bauen, dann muss er Antennen errichten, dann muss man einen guten Mobilfunkservice haben, dann muss man attraktive Preise haben und man muss vor allem verlässlich sein gegenüber seinem Kunden.
Das wäre der Wettbewerb, den ich erwarten würde aus dem Westerwald.
Und weniger politisches Lobbying, um weiter Privilegien zu erreichen, die eben die Politik gibt, die asymmetrisch zu unserem Geschäftsmodell sind.
Ich meine, du bist jetzt ja de facto auch Unternehmer, ich glaube steuerlich gesehen bist du Unternehmer.
Siehst du dich auch als solch?
Ich meine, dennoch wirst du wahrscheinlich irgendwann in die Rente gehen müssen, irgendwie andere Unternehmer können das selber entscheiden.
Wie siehst du dich?
Also erstmal, ich weiß, dass ich mich nicht als Unternehmer bezeichnen darf, weil ich angestellter Manager bin.
Und die Unternehmen immer dann auch sagen: pass mal auf, ich habe hier mein ganzes Geld drin stecken und ich habe hier das Risiko eingegangen, du bist doch da und hast da einen schönen Vertrag und kriegst da irgendwo, selbst wenn man schlecht läuft, kriegst du dann noch dein Gehalt ausgezahlt.
Insoweit bin ich nicht ein Unternehmer im klassischen Sinne.
Ich glaube schon, dass ich den Anspruch habe, einen gewissen Unternehmertum zu pflegen, weil ich von Anfang an Telekom-Aktien gekauft habe.
Von Anfang an übrigens die kumuliert habe und nicht eine einzige Telekom-Aktie in meinem Leben bisher verkauft habe.
Und durchaus heute ein hohes Investment habe in der deutschen Telekom und damit auch, ich sag mal, selbst daran interessiert bin, dass das Unternehmen unternehmerisch erfolgreich ist, weil das ist meine Rente.
Das ist vielleicht auch mein Erbe, was ich meinen Kindern mal hinterlassen kann.
Ich bin Unternehmer, weil ich mir permanent die Frage stellen kann, wie kann ich die deutsche Telekom, wie kann ich Unternehmen noch besser machen?
Und wie kann ich gegenüber meinem Wettbewerb Leading sein?
Wie kann ich in jeder Form meinen Wettbewerb schlagen?
Ob bei der Netzqualität, wo wir die Nummer eins sind, ob im Service, bei der Einfachheit unserer Dienste, in der Digitalisierung, immer leading zu sein und dafür auch Risiken einzugehen, die ich vielleicht gar nicht eingehen müsste, um das Unternehmen besser zu machen.
Und insoweit bin ich schon in einem unternehmerischen Tun unterwegs permanent.
Dazu investiere ich privat.
Das heißt, also ich weiß nicht.
In dem Sinne, du bist angestellt, aber du bist ja, es gibt jetzt ja keinen Mehrheitseigentümer in dem Sinne, wo er jetzt schon seit Jahren da ist und der jetzt irgendwie so ein Manager kommen und gehen lässt, sondern gefühlt, ich meine, dein Aufsichtsratschef, der Herr Appel, ist deutlich weniger lange in der Telekom drin als du, wahrscheinlich auch nicht so vernünftift and not so tief verwurzelt.
Ansonsten im Aufsichtsrat sind verschiedenste Leute, die meisten davon deutlich kürzer als du jetzt im Amt bist und in der Branche bist.
Gefühlt gibt es jetzt nicht diesen Patriarchen, für den du arbeitest.
Also für die Firma, aber wenn man sich fragt, wer ist eigentlich die Telekom?
Wer ist eigentlich da sozusagen am Ende endverantwortlich?
Man kann, klar, der Herr Appel und unser Rat und die verschiedenen Betriebsräte drin sind und so, aber gefühlt gibt es diese starke Person, sondern du bist hier irgendwie.
Also erstmal, der Vorstandsvorsitzender hat natürlich eine Verantwortung und er ist im Tagesgeschäft die Nummer 1 im Unternehmen und ich habe natürlich die Verantwortung für die Mitarbeiter und auch die Familien damit sind, dass dieses Unternehmen erfolgreich bleibt.
Und dafür bin ich das Gesichter.
Und wenn hier was schief geht, dann wird man zuerst mal mich angucken.
Man darf es aber nicht unterschätzen, der Kapitalmarkt, Mr.
Market ist immer, er ist always right.
Er hat immer Recht.
Und der Mr.
Market ist jemand, der schon eine hohe Autorität hat in solchen Kapitalgesellschaften wie die Telekom eine ist.
Der Börsenkurs, die Frage der unternehmerischen Entscheidung, die öffentliche Wahrnehmung, wird letztlich permanent diskutiert und der Aufsichtsrat konfrontiert dich auch mit diesen Realitäten.
Und wenn die negativen Botschaften, wenn die Entwicklung des Unternehmens relativ zum Wettbewerb, relativ zu den Erwartungen nicht erfolgreich ist, dann hat der Aufsichtsrat auch die Verantwortung, dann entsprechende Entscheidung zu treffen.
Insoweit ist das Gremium dann schon für die Zukunft der Vorstände und auch des Vorstandsvorsitzenden verantwortlich.
Und dass in Deutschland die Durchschnitter Wahlzeit von Vorstandsvorsitzenden drei bis fünf Jahre ist, also deutlich deutlich geringer ist.
Ich habe das Glück gehabt.
Und vielleicht auch, dass ich jetzt seit zwölf Jahren in dem Unternehmen bin, dass ich erfolgreich war, dass ich die Erwartung erfüllt hatte, dass wir eine hohe Verlässlichkeit hatte, auch was unsere verabredeten Ziele und deren Erreichung betrifft.
Dadurch habe ich das Privileg, dass ich momentan in dem Gremium auch fest verankert bin und auch, ich glaube, sehr stabil sitze.
Aber das ist keine Garantie.
Und vor dem Hintergrund, da ist schon ein sogenanntes Checks of Balance, wie wir das Neudeutsch nennen.
Also da ist schon das Gremium für verantwortlich, auch zu sagen, ist der Vorstandsvorsitzende noch der richtige für das Unternehmen, das zu lenken.
Und diese Diskussion findet auch permanent statt.
Aber ich meine, du hast es in den letzten Jahren extrem gut gemanagt, sozusagen sich da so in dieser so lange zu bleiben und offensichtlich die Erwartungen richtig zu managen und auch zu erfüllen und nicht zu viele vielleicht, also man muss es ja irgendwie steuern.
Und auch deine Außenwahrnehmung, da bist du auch, sagen wir mal, sehr kreativ, also von LinkedIn angefangen, großer Account, aber auch sagen wir mal ungewöhnliche Weihnachtsvideos, auch ein Outfit-Veränderung, wenn man dich sieht vor weiß ich nicht, 20 Jahren, da warst du der Manager im Anzug und Krawatte und jetzt, weiß ich nicht, von Golfplatz bis irgendwie wie hat Eishockeyklamotten oder jetzt hier in Hellen und Tönen unterwegs, heute im Podcast werden, guckt irgendwie, es ist schon eine, sagen wir, sehr viel Hirnschmalz bei dir auch in so ein öffentliches Auftreten reingeflossen.
Ja.
Wobei jetzt das öffentliche Auftreten ist mal, ich von Anfang an wollte ich eine Entmystifizierung des Vorstandsvorsitzenden.
Ich bin in der Deutschland AG ja ein Stück weit groß geworden bei den Bayer, bei der E.ON oder vorher Fiat.
Und ich muss dazu sagen, die Distanz über Hierarchie und über Titel war mir immer fremd.
Menschen differenzieren sich über ihre Kompetenz, über ihre Einstellung und ihren Einsatz fürs Unternehmen, aber nicht durch ihren Titel und durch ihre Rolle, die sie spielen.
Und ich war durchaus manchmal negativ beeinflusst dadurch, wie Vorstandsvorsitzende aufgetreten sind.
Immer schon.
Und auch bei der Telekom in der Vergangenheit.
Und von dem mit dem wollte ich das nie.
Natürlich habe ich per Definition enorm viel Power und auch einen hohen Respekt darf einfach nur durch die Rolle.
Aber ich will das nicht durch irgendwie durch die Insignien der Macht noch weiter kultivieren.
Und Kleidung ist sowas.
Man darf nicht unterscheiden, was welchen Ausdruck dunkle Anzüge und dunkle Autos und womöglich noch Bodyguards auf andere haben.
Und deswegen wollte ich immer eine Entmystifizierung des Vorstandsvorsitzenden.
Vorstandsvorsitzende machen auch in Deutschland keine Fehler.
Zumindest geben sie nicht zu.
Ich habe immer gesagt, was meine Fehler sind.
Weil ich nicht daran glaube, dass Menschen authentisch sein können, Glaubwürdig sein können, wenn sie nicht auch zugeben, dass sie Fehler gemacht haben.
Was war jetzt Rückling der größte Fehler, was würdest du sagen?
Mein größter Fehler war, dass ich geglaubt habe, dass der gesamte Markt in ein Konvergenzprodukt geht.
Das heißt, ich brauche Mobilfunk und Festnetz, um perspektivisch im Markt zu reissieren.
Was in Deutschland ja auch gut funktioniert.
Wenn ich heute ein Breitbandprodukt, ein Mobilfunkprodukt und ein Fernsehprodukt anbiete, dann ist der Kunde viel loyaler und viel länger bei uns und auch zufriedener, als wenn er nur eins davon kauft.
Aber dass das für jeden Markt gibt, war eine Fehlannahme.
Ich bin damals 2013, 2014 sehr schnell in eine Fusion gegangen in England von unserem Mobilfunkgeschäft II mit der Britisch Telekom.
Und wir haben damals einen großen Anteil der Britisch Telekom für diese Einbringung bekommen.
Das war ein Fehler.
Weil am Ende des Tages hat sich diese Konvergenz nicht ausgezahlt und wir haben gesehen, dass die Konvergenz gar nicht im Markt in England funktioniert hat.
Und wir haben dadurch sehr viel Wert verloren in unserem Investment, was wir damals getätigt haben in England.
Und das war sicherlich eine strategische Annahme, die sich nicht ausgezahlt hat.
Aber unabhängig von den Fehlern, die man macht, gehört auch dazu, dass man sich selbst auf den Arm nehmen kann.
Vielleicht in der Historie hat sich ein Vorstandsvorsitzender nicht selbst auf den Arm genommen, weil er permanent seine Autorität ja nicht selber untergraben wollte.
Ich tue das regelmäßig, allein durch das Weihnachtsvideo oder durch andere Themen, weil ich glaube, ich kann den Menschen nur dadurch Augenhöhe vermitteln, dass ich mich auch selber in Frage stelle, dass ich mich selber irgendwo mal auf den Arm nehmen kann oder auch mal ironisch mit mir selber umgehen kann.
Und Tim testet, also Produkte zum Beispiel online.
Ist auch ein Zeichen zu sagen, ich bin nicht abgehoben, sondern die Produkte, die wir jeden Tag verkaufen, die kenne ich auch und die muss ich auch kennen.
Um zu sagen, wir sind alle im Endeffekt im Vertrieb oder in der Produktmarketing, in der Entwicklung.
And that gilt auch für den Vorstandsvorsitzenden.
Der Vorstandsvorsitzender ist nicht nur ein Manager, er hat auch seinen Job zu machen.
Er hat auch seine Aufgabe, ein operatives Geschäft zu führen.
Das ist natürlich bei mir wichtige strategische Entscheidungen zu treffen, große Merger and Acquisition zu machen, die politische Arbeit zu machen, das Unternehmen zu repräsentieren.
Aber auch ich muss mich wie jeder einzeln in diesem Unternehmen für meine Arbeit anderes für meine Aufgabe rechtfertigen.
Und das ist meine Vorstellung eines Vorstandsvorsitzenden, dass ich immer versuche, so geerdet zu bleiben, wie ich das von meinen Leuten erwarte.
And das versuche ich mit solchen Formaten zu machen.
Und da unterscheide ich mich vielleicht sicherlich von den anderen, wobei ich feststelle, dass in der deutschen Industrie immer mehr Vorstandsvorsitzende sich auch in so eine Richtung entwickeln.
Ich meine, es ist ja in den USA zu sehen.
Immer am Ende diese starken Sichtbarkeit der Social Media mit Elon Musk und so an, da kommt es ja so ein bisschen her, ne?
Ja, wobei die Amerikaner, man darf das nicht unterstützen.
Der CEO, der Vorstandsvorsitzender in Amerika ist Gottgleich.
Wenn der sagt, wir gehen in die Richtung, dann wird das nicht diskutiert.
Die deutsche oder die europäische Kultur ist komplett anders.
Wenn hier der Vorstandsvorsitzender sagt, wir gehen in die Richtung, dann wird erstmal die Frage: ist das richtig?
Was ist meine Meinung dazu?
Wir haben eine Kultur des Diskurses, eine Kultur auch des Widerspruchs, und dann wird das diskutiert.
Und das ist nicht wie in Amerika.
In Amerika ist es wirklich sehr viel autokratischer, wie der CEO arbeitet und agiert und auch was von ihm erwartet wird.
Ich finde es hier viel besser, weil dadurch eine gewisse Dialektik entsteht in der Diskussion.
Und weil ich glaube auch dadurch viele Entscheidungen erstmal nochmal reflektiert werden, ob sie richtig sind.
Das Problem ist damit, wir sind langsamer.
Weil natürlich, wenn einer entscheidet und eine Richtung vorgibt und das schnell gemacht wird, dann ist das natürlich in der Regel deutlich schneller.
Das sind unterschiedliche Paradigmen, wie man einen Unternehmen führt.
Und ich glaube, wir haben da mit unserer mit unserem Diskurs, den wir hier zumindest bei der Telekom haben, sind wir dadurch erfolgreicher und machen weniger Fehler.
Zumindest eine gewisse Sympathie für Elon Musk und so hat man die ja schon ein paar Mal so raushören können in der Vergangenheit.
Also erstmal, für mich ist Alan Musk der Unternehmer des Jahrtausends.
Ich muss dazu sagen, ich bin immer irritiert über seine ethischen oder aber auch über seine kommunikativen Fähigkeiten.
Ich finde, da geht er mir zu weit in vielen Bereichen.
Ich bin auch sicherlich mit seinem politischen Engagement nicht einverstanden.
Aber in dem Moment, wo Alon Musk sein Geschäft macht, in dem Moment, wo er Innovationen treibt, in dem Moment, wo er Prozesse optimiert, wo er Innovationen hat, ob das nun bei der Automobilindustrie war, die er am Kopf gestellt hat, oder ob das jetzt auch bei Satelliten ist, mit Starlink, die ja unsere Industrie auch betreffen, dann ist er herausragend einzigartig innovativen.
Hast du mal getroffen, persönlich?
Ich habe ihn noch nicht bei.
Wir haben einmal telefoniert.
Ich muss dazu sagen, ich hatte noch kein Grund, mit ihm zu reden oder zu verhandeln.
Wir reden natürlich mit seinen Starlink-Leuten, in Amerika sind wir ja auch mit ihm Vertragspartner, aber ihn persönlich haben wir noch nicht getroffen.
Und Starlink, aber wenn er aber in Deutschland zumindest gegen die, wenn ihr Glasfaser verlegt, mit jedem Meter-Glasfaser, den er verlegt, ist ja Starlink ein bisschen weniger relevant.
Aber gut, da sage ich auch, Leute, wir glauben daran, dass die Breitbandversorgung in Deutschland erstmal im Hause, in der privaten Umwelt, über Glasfaser erfolgt und damit eine hohe Stabilität und sehr hohe Bandbreiten ermöglicht.
Und dass die terrestrische Versorgung, also über eine bodennahe Mobilfunkversorgung, eine bessere Versorgung da ist als über die Satelliten.
Davon sind wir überzeugt.
Ich glaube, dass es in ländlichen Gebieten, da wo heute gar keine Mobilfunkversorgung ist, dass da Satellitenservices insbesondere von Starlink eine Rolle spielen kann.
Ich glaube auf Maritimenanwendungen, in Flugzeugen, da wird sich Starlink durchsetzen.
Aber er wird immer nur einen gewissen Prozentsatz zur Verfügung stellen, weil ihm einfach das Spektrum fehlt, auf dem er funken kann, weil er zudem, ich sag mal, auch nicht so viele Satelliten derzeit hat, dass er überall die gleichen Angebote machen wie.
Es ist eine Ergänzung in Märkten, ich war gerade in Namibia, in Märkten, wo 3G ist und wo das ganze Land eigentlich nicht versorgt ist, da wird ein Direct-to-Sell, wie wir das nennen, also Satelliten direkt aufs Mobilfunk gerät.
Da wird das ein Erfolgsmodell werden.
Und auch in Amerika, wo übrigens 25 bis 30 Prozent der Fläche überhaupt nicht versorgt sind, wo auch niemand lebt und wo auch gar keine Mobilfunkantenne von niemandem steht, da wird natürlich das Satellitenangebot eine Relevanz für Outdoor-Aktivitäten oder andere Themen haben.
In Europa, wo wir eine sehr, sehr hohe Dichte haben von Mobilfunknetzen, wird der Einsatz begrenzt sein.
Ich glaube, dass es teilweise eine Substitution geben wird für Breitband, also durch die entsprechenden Schüsseln.
Aber auch das wird, ich sag mal, nur ein kleiner Prozentsatz.
Was macht Tim Hutkiss in Namibia?
War es geschäftlich oder hast du Urlaub?
Nein.
Ich habe meiner Frau zu ihrem runden Geburtstag eine Reise geschenkt mit unseren Kindern und mit ihren Frauen zusammen und wir sind zu sechs irgendwo zwei Wochen durch Namibia gereist.
Okay, okay.
Und ich muss sagen, das war ein sehr, sehr, sehr schöner Urlaub, weil man die Zeit hatte, mit der Familie zusammen zu sein, aber auch für mich eine Inspiration, weil wir waren auch bei den Himbas, eins der letzten nomadischen Völkern, die leben im Norden Namibias und Angola.
Und ich hatte einen Tag die Gelegenheit, mit denen unterwegs zu sein.
Und ich muss sagen, da relativiert man diese myrrische, pessimistische Art, die hier in Deutschland teilweise herrscht, wenn man mit den Menschen irgendwo mal gesehen hat, unter welchen Bedingungen sie leben und mit welchem Optimismus sie trotzdem durchs Leben gehen.
Stichwort Optimismus und auch ein bisschen so Ausblick Deutschland, ich meine, du bist da ja sehr kritisch, vielleicht nochmal zum Einstieg da rein, du hast jetzt ja irgendwie bei Elon Musk gesagt, wie du ihn so siehst, aber zumindest diese Doge-Sache, die da mal von ihm geleitet wurde, fandest du, als es losging und sagst, so etwas bräuchten wir hier eigentlich auch, und weil du einen gewissen Pessimismus oder eine gewisse Sanierungsbedürftigkeit hier in Deutschland siehst.
Guck mal, ich habe damals das Bild genutzt, weil ich gesagt habe, sind wir eigentlich hier in Deutschland bereit, als Bürger, aber auch als Politiker, irgendwas zu verändern.
Oder verteidigen wir eigentlich nur den Status quo und sind eigentlich davon überzeugt, dass irgendwo wir für alles ein Gesetz brauchen und für alles irgendwo eine Regulierung brauchen und für alles am besten, ich sag mal, den Staat braucht und der das dann für uns organisiert.
Oder sind wir eigentlich in einem Ausstieg aus dieser Überregulierung, die wir uns hier zugemutet haben?
Das zweite ist, ich erlebe es jeden Tag.
Ich habe es eben gesagt, 270 Regulierer für unsere Industrie.
Jede einzelne Regulierung mag sogar sinnvoll sein.
Die Mobilfunk-Atenne, die oben auf dem Dach steht, die darf erst dann angeschaltet werden, wenn sie von der Bundesnetzagentur eingemessen worden ist.
In 99,7% wird die Antenne genauso übernommen, wie weit sie eingestellt haben.
Aber wir warten teilweise bis zu zwei Jahren darauf, dass diese Antenne eingemessen ist, before they in Betrieb geht.
So, man kann jetzt sagen, wir wanna keep Electro-Smog, and we wollen niemanden irgendwo, ich sag mal, mit dieser Antenne in irgendeiner Weise beeinträchtigen.
But why not have an interneep?
Or many strafen when a verstößt, but manufacturing, the mention the rich.
And I think we are Gulliver.
We are in a zwanger staat, have us eingebunden with thousands of regular things, where is and wonderful that the Gulliver not more often can, but there are these.
Mit allen Themen irgendwo abzugleichen haben, bevor wir loslegen können.
Sondern ich vertraue auch ein Stück weit auf den Anstand auf die moralischen Werte von Unternehmern.
Ich vertraue auf Unternehmertum, dass man das richtige tut.
Und wenn einer Gegengesetze verstößt, dann soll er auch dafür bestraft werden.
But alles präventiv im Voraus zu regulieren.
Ob das bei AI is, ob das bei Telekommunikation ist, ob das bei Datenschutz ist, egal wo, führt dazu, dass wir unendlich langsam sind und in diesem globalen Wettbewerb nicht mitkommen.
Und ich glaube, wenn man nicht die Behörden verkleinert, and when man nicht auch ein Stück weit weniger Leute regulieren lässt, dann wird auch nicht weniger Religion passieren.
Weil die Regulierer, die Menschen, die das heute tun, sind hochmotivierte Menschen, gut qualifiziert, extrem gut ausgebildet und die tun ihren Job.
Das heißt also, wir müssen auch ein Stück weit die Behörden verringern, damit weniger reguliert wird.
Du hättest ja die Chance gehabt, Gerüchteweise da mitzunehmen bei der ganzen Sache.
Es gibt die Geschichte, dass du der Erste warst, den Herr Merz gefragt hat, als es darum ging, einen Digitalminister zu finden oder zu erschaffen, or in Deutschland erstmal nicht aufzusetzen.
Das hast du schon mal nicht gewollt.
Nein, ich bin zu undiplomatisch.
Ich bin nicht geeignet für solche politischen Ämter.
Ja, but I glaube that ich bin irgendwo.
Ich respektiere übrigens Politik and auch in der Demokratie.
Das ist hochgradig kompliziertes Geschäft.
And ich sage nochmal, wir dürfen nicht immer nur die Menschen kritisieren, die das machen, sondern wir müssen sie eigentlich dafür achten, dass sie sich in die Verantwortung für unsere Gesellschaft stellen in so einem komplexen Konstrukt.
Da ist ein gewisser Pessimismus dran, dass wir uns in der Lage sind to reformieren.
Unser System aus der Europäischen Commission, die zwei Drittel der Gesetze verantwortet, darunter die entsprechenden Länder, die dann auch wieder föderale Strukturen haben, dann die Community, die ja natürlich auch da eine entsprechende Rolle spielen, and at the end of the day, non-profit-organisation, die in der Demokratie dann auch noch was to sagen.
This arbeit, jeden of the Einzel davon zu überzeugen, bestimmte Ideen umzusetzen for den Wohlstand and for the entwickling unserer Gesellschaft ist.
And von daher, diese Geduld, diese Geduld bring ich nicht mit.
Dafür bin ich nicht geeignet.
Und Gott sei Dank sind Unternehmer, unternehmerische Strukturen da ein bisschen schneller und ein bisschen flexibler.
Wir brauchen eine Reform unserer Demokratie.
Da gibt es gar keine Frage.
Und wir müssen auch, ich sag mal, ein Stück weit, wir können nicht immer auf jeden Einzelnen, jede Minderheit Rücksicht nehmen.
Weil dann wird der Kompromiss des Kompromisses, des Kompromisses, der wird dann sozusagen das Maßgebliche.
Und das ist nicht das, was uns und unseren Kindern und der nächsten Generation den Wohlstand ermöglicht, den wir geschaffen haben.
Und vor dem Hintergrund, ja, wir haben eine enorme Aufgabe hier for uns, das zu reformieren.
Ich halte mich nur nicht dafür, ich sag mal, qualifiziert genug, um das zu tun.
Ich unterstütze gerne in den Domainen, die ich gut kann, ob das die Digitalisierung ist für Deutschland.
Ich bin auch jemand, der sich sehr engagiert in der Souveränitätsdiskussion.
Namlich, wir haben einen eigenen Defense Fund aufgesetzt, dass wir Hightech-Defense-Unternehmen fördern mit 500 Euro.
Exact.
Wir haben die Gigabit-Factory nach Deutschland gebracht.
Wir werden sie am 4.
Februar öffnen, wo wir die ersten GPUs mit Nvidia hier in Betrieb nehmen.
Übrigens die größte Fabrik in Deutschland.
In München.
In München.
Am 4.
Februar.
Dann kann jedes Unternehmen souverän hier in Deutschland auch diese Hochleistungsschips nutzen, um sensible Daten zu testen und damit zu arbeiten.
Wir investieren massiv am Standort Deutschland, 5 Milliarden pro Jahr.
Das ist deutlich mehr als was prozentual vom Umsatz in anderen Ländern passiert.
Das heißt, wir tun schon viel, um auch die Souveränität von Deutschland zu verbessern.
Aber die politischen Prozesse, die Reform auch unseres Rechtsstaates im Sinne von Handlungsfähigkeit nach vorne, das sind Sachen, die Profis machen sollten, die das auch verstehen.
Der Herr Wildberger zum Beispiel.
Der Wildberger zum Beispiel.
Here im OMR-Podcast sprechen wir natürlich oft über große Gründergeschichten, beeindruckende Laufbahn.
Und jetzt gibt es ein anderes Format, das ist einen etwas anderen Fokus setzt.
Und zwar den OMR Tech-Check von meinen Kollegen bei OMR Reviews.
Die gehen wirklich in den Maschinenraum digitaler Firmen.
Konkret macht das mein Kollege Marvin, der spricht dann mit CEOs, aber vor allen Dingen auch mit Marketing und Sales Verantwortlichen, zum Beispiel mit dem Jens Polomski von Snip KI, mit der Jennifer Lapp von Hubspot, mit der Julia von A-Work.
Und es geht immer um Marketing Automation, um CRM, um KI-Tools, um Software, die wirklich Effizienz reinbringt.
Der Anspruch ist, extrem praxisnah zu sein, sehr verständlich, keine Buzzwords.
Also all die sehr operativen Marketing, Automation, Software-Themen, die wir im OMR-Podcast häufig auslassen oder auslassen müssen, die versucht der Marvin aufzuheben und umzudrehen und zu verstehen, wie erfolgreiche Firmen wirklich gebaut worden sind mit den jeweiligen Menschen, die diese Firmen gebaut haben.
Also nochmal, das Format heißt OMR Tech-Check.
Kommt für meinen Kollegen von OMR Reviews.
Und natürlich gibt es diesen Podcast überall da, wo es diesen OMR-Podcast hier auch gibt.
Wird denn, also ist denn dein Outlook für Deutschland, für Europa in den nächsten 10, 20 Jahren zumindest ein positiver oder bist du da eher pessimistisch?
Ich sage ja immer, der Pessimist hat die bessere Überlebensstrategie.
Der Optimist glaubt, dass es immer gut geht und ist dann ganz überrascht, wenn es dann irgendwo ihn trifft.
Der Pessimist geht immer vom Schlimmsten aus und bereitet sich darauf vor.
Und wenn es dann nicht so schlimm kommt, dann ist er positiv überrascht.
Und ich bin jemand, der eher immer das Schlimmste erwartet, sich darauf vorbereitet, einen Plan B in der Hand hat.
Und dann, wenn es dann nicht so schlimm gekommen ist, wie ich es erwartet habe, dann bin ich positiv überrascht.
Vor dem Hintergrund, ich sage mal, wir müssen dringend reformieren.
Ich bin momentan enttäuscht, dass die Vläge von Drahi und auch von Letter in der aktuellen Kommission zumindest was, was unsere Industrie betrifft, überhaupt keine Berücksichtigung finden.
Ich sehe da keinen großen Fortschritt in der Kommission, was der Reformbereitschaft betrifft.
Wir diskutieren immer noch Themen, die irgendwo in dieser veränderten Weltsituation irgendwo keine Relevanz spielen.
Ich bin durchaus ein bisschen pessimistisch, auch was die Reformfähigkeit unseres Staates betrifft.
Ich sehe, ich sehe eindeutig, was versucht wird.
Ich sehe auch die Absicht.
Aber ich sehe natürlich auch, wie schwierig es ist, in der großen Koalition da hinter die Mehrheiten zu finden.
Und mache mir so ein bisschen Sorgen, dass die Kompromisse am Ende des Tages nicht die Wirkung entfalten, die wir uns vorstellen.
Für den Staat und auch für die Entwicklung unseres Landes.
Ich sehe natürlich die Anstrengung für die Verteidigfähigkeit unseres Landes.
Aber auch da wünsche ich mir mehr Geschwindigkeit.
Von daher, ich glaube, wir sind mit den richtigen Themen jetzt unterwegs.
Aber mir fehlt noch die Entschlossenheit von allen für das Gemeinwohl, weil jeder definiert das Gemeinwohl für sich und nicht im Sinne eines Gemeinwohls für alle.
Gib man denn häufig jetzt in deiner Rolle mit einer, sagen wir mal, schlechten Gefühl ins Bett oder auch erdrückt werden von der Verantwortung, denn am Ende, wer soll Verantwortung haben für so ein Land, wenn nicht jemand wie du, der jetzt sozusagen so viele Jahre ein der größten Unternehmen führt, der auch für bezahlt ist, der ein super Netzwerk aufgebaut hat über die Jahre, der in dieser Rolle ist auch vom Alter her, von der Erfahrung her.
Also wenn man so auf Deutschland guckt und fragt, wer kann denn hier was lenken, dann guckt man so ein bisschen auf Herrn Merz und vielleicht noch auf zwei anderen Politiker und dann guckt man jetzt zwangsläufig auf dich.
Gehst du mit diesem Gefühl dann auch ins Bett und denkst dir, fuck, ich bin ja richtig verantwortlich?
Also erstmal, ich gehe mit dem Gefühl ins Bett, dass ich verantwortlich bin.
Und ich gehe auch momentan mit dem Gefühl ins Bett, dass ich mehr machen muss, als ich vielleicht in der Vergangenheit tun musste.
Ich nehme schon wahr, was momentan um uns um passiert.
Und ich bereite mich auch gerade darauf vor, wir haben jetzt Jahreskick auf unserer Firma, nächste Woche mit über 1000 Menschen, was ich denen sage in diesen schwierigen Zeiten.
Weil machen wir uns nichts vor.
Das macht was mit uns.
Wenn wir jeden Tag geopolitisch irgendwas Neues erleben, dann führt das zu einer Verunsicherung.
Und in der Verunsicherung, was machen Menschen?
Erstmal gar nichts.
Abwarten.
Wer weiß, was morgen ist.
Das heißt, wenn ich jetzt unternehmerische Entscheidung treffen muss, aber nicht weiß, unter welchen Vorzeichen ich das tue und warte, dann passiert gar nichts.
Stillstand.
Das ist das Schlechtes, was ein Unternehmen tun kann.
Zweitens.
Wir sehen momentan die technische Substitution.
Wir sehen diese technologische Entwicklung, die stattfinden.
Künstliche Intelligenz ist ein Stichwort.
Wir haben eben über Satelliten geredet, die auf die Telekommunikation wirken.
Wir erleben momentan enorme technologische.
Was heißt das?
Menschen sind verunsichert und sagen, die Technologie nimmt mir meinen Arbeitsplatz weg.
Genau das ist das Gegenteil.
Ich muss den Leuten erklären, Technologie ist unsere Rettung.
Innovation ist unsere Rettung.
Künstliche Intelligenz ist genau das, was uns zukünftig wettbewerbsfähig hält und erfolgreich macht.
Wir erleben momentan, dass so ein Unternehmen so viel verlieren an Identität.
Bin ich eigentlich, ich kann doch machen, was ich will in dieser Welt.
Ich kann mich doch noch so anstrengen.
Irgendwas passiert.
Der Dollar fällt runter.
Es gibt irgendwie Streitigkeiten über Tarifpolitik mit den Amerikanern.
Wir erleben momentan, dass die Chinesen uns irgendwo mit Dumpingprodukten auf dem Markt begegnen.
Egal was ich tue, ich kann mich doch noch so anstrengen.
Ich bin doch nicht erfolgreich.
Und da muss ich den Leuten dann eben auch sagen: Leute, nein, das ist nicht so.
Unsere Motivation, die wird uns auch helfen, in der Zukunft erfolgreich zu sein, weil unsere Telekom ist gesellschaftlich systemrelevant.
Das ist sie heute und das wird sie auch zukünftig sein.
Macht euch nicht verrückt mit Dingen, die ihr nicht beeinflussen kann.
Konzentriert euch auf euer Geschäft und lasst euch von diesem negative Umfeld nicht anschütten.
Setzt eure Scheuklappen auf und lasst uns Schritt für Schritt unser Geschäft vorantreiben.
Wir haben momentan kein Motivationsproblem, sondern wir haben ein Orientierungsproblem.
Und ich habe als Unternehmenslenker die Aufgabe, meinen Leuten diese Orientierung zu geben, sich aufs Geschäft zu konzentrieren, dass sie sich nicht ablenken lassen von den ganzen externen Faktoren, dass sie Technologie nicht als Sorge für ihre Zukunft sehen, sondern als die Chance, als die Rettung für unsere Unternehmen.
Und ich muss dem Unternehmen klar machen, welche gesellschaftliche Systemrelevanz wir haben mit Telekommunikation heute, aber auch morgen.
Fürs Unternehmen total verstanden und für das Land darüber hinaus auch sogar.
Ich glaube, dass die Aufgabe, die ich im Kleinen für eine Telekom habe, haben unsere Politiker auch für das Land.
Wir reden viel zu wenig über das Zukunftsbild von Deutschland, das Zukunftsbild von Europa.
Wir reden immer nur über.
Was könnte es sein?
Was könnte es sein?
Ja, wir reagieren nur noch auf Grönland, dann reagieren wir am nächsten Tag auf die Ukraine, dann reagieren wir am nächsten Tag auf Tarife oder Zölle, dann reagieren wir am nächsten Tag auf die chinesische Produkte, die in den Markt kommen.
Aber was wollen wir sein?
Hast du da eine Idee?
Ja, ich also erstmal für mich ist das eine ganz offene Bekenntnis zur Innovation und zu der Modernisierung unserer Gesellschaft.
Das Ziel wird zu geben, in 2030 werden 80% aller Dienste der öffentlichen Verwaltung digital sein.
Ein klares Ziel mit einem hohen Ziel, wo man sagt, wir werden eine komplett digitale Gesellschaft und wir werden unsere Dienste machen.
And die Menschen, die vielleicht auf der Reise nicht so schnell mitkommen, für die werden wir eine Unterstützungsleistung hin.
Aber wir haben eine Vision ausgeben, dass wir sagen, wir transformieren unsere Wirtschaft in drei oder vier Kategorienstleistungen, die der Staat anbietet, zur Verfügung stellen.
Wir machen nicht alles, wir müssen nicht in jedem Bereich reduzieren, sondern wir wollen in zwei, drei Kategorien wollen wir Weltmarktführer sein.
Welche können das sein?
Das ist für mich zum Beispiel das gesamte, die gesamte Prozess Robotics.
Das ist für mich ein Bereich, wo wir enorme Substanz haben, auf der wir aufbauen können.
Und die Zukunft wird gesteuert sein über KI und über die sogenannte Physics AI, im Endeffekt die Steuerung der Maschinen durch Robotern.
Und damit werden wir enorme Produktivitätsvorteile realisieren, weil so ein Roboterarbeit 24 Stunden, sieben Tage.
Wenn wir dieses Prozess-Know-how, dieses Engineering, wenn wir das beherrschen, können wir unsere eigene industrielle Wertschöpfung auch in die nächste Phase schaffen.
Industrie 2.0 über diese über diese Automatisierung.
Das wäre eine Vision, um unseren industriellen Kern zu retten, aber gleichzeitig auch diese Technologie in die Welt zu exportieren.
Ein weiteres Thema, was wir auf jeden Fall beherrschen sollen, ist die Frage, welche Industrien?
Energieintensive Industrien.
Wenn wir in energieindustrie intensive Industrien weiter betreiben sollen, brauchen wir eine Vision, wo kommt der Strom her und wie kommt der Strom zum Kunden.
Ich vermisse es.
Ich glaube daran, dass wir deutlich mehr Energiekapazität brauchen.
Diese Diskussion findet momentan nicht statt.
In Amerika werden ja enorm große Data Center gebaut, und wir haben heute schon in vielen Metropolen einen Anstieg der Strompreise für den Endkunden.
Das heißt, der einzelne Bürger leidet darunter, dass diese großen Gigabit-Factories gebaut werden.
Das wird uns auch passieren.
Weil egal, was wir tun werden, sehr viel wird über AI, sehr viel wird automatisieren und dazu kommt noch die Elektromobilität.
Wie schaffen wir ein Bild, wie unsere Energieversorgung sowohl von der Produktion als auch von der Verteilung in Deutschland organisiert wird.
Wir brauchen ein Bild, wie das in 2030 aussieht und die entsprechenden Investitionen, die dahinter vorläufig sind.
Das sind gigantische Milliardensummen, die damit einhergehen.
Weil ohne die Energie wird es auch keinen Industriestandort Deutschland geben.
Und das sind so Ideen einer Strategie, einer Vision für die Zukunft, die ich vermisse.
Wir, der Amerikaner sagt, kicking the can down the road, wir schießen irgendwie die Dose vor uns her, aber ich vermisse ein strategisches Zielbild für Deutschland und auch für Europa.
Auch für Europa vermisse ich ein Bild.
Ich glaube, dass wir eine ganz andere Governance, eine andere Struktur, Führung für Europa brauchen, die weit hinausgeht über das, was wir heute tun, auch was die nationalen Identitäten betrifft.
Aber ehrlich gesagt, das braucht einen demokratischen Diskurs.
Aber wenn Europa handlungsfähig sein will, gegen China, wenn Europa handlungsfähig sein soll, auch gegenüber einer bipolaren Welt in Amerika, dann müssen wir unsere Kräfte bündeln.
Und wenn wir das nicht tun, dann werden wir die Videimperature, dann werden wir in Stücke aufgeteilt werden und werden ein Stück weit an Relevanz, an ökonomischer, aber auch an politischer Relevanz noch mehr verlieren, als wir das heute schon wahrnehmen.
Okay, zum Schluss, nochmal ein bisschen persönlich.
Was tust du für dich?
Irgendwie, ich hatte vor kurzem ein Gespräch mit Frank Thelen, wo du ja auch befreundet bist, und der erzählt mir, er spielt jetzt verstärkt Tischtennis, um in seinem VO2-Bereich zu sein und zu trainieren und sich aufs etwas ältere Dasein vorzubereiten.
Du bist jetzt schon ein Pärchen älter als der Frank.
Was machst du so?
Machst du irgendwelche Longevity-Themen oder ähnliches?
Also diesen amerikanischen Wahn der Longevity, den kann ich jetzt nicht so nachvollziehen, wobei ich dazu sagen muss, ich bin immer schon sehr bewusst gewesen, was Sport betrifft.
Wir haben in den Konzernhausen, wir haben bei der Telekom Fitnesscenter im Haus.
Ich habe mitten in meinem Businessroutine tagsüber habe ich meine Sportsessions hier mit einem Physiotrainer.
Wenn ich hier bin, dreimal die Woche.
Ich habe heute wieder ein Training, heute Abend, um 19 Uhr.
Und dann habe ich anderthalb Stunden Sport da.
Ich war gestern Abend am Pelleton eine Stunde, um Ausdauer zu machen.
Ich bin, ich segel und das ist auch meine Planung für das Alter.
Nochmal eine außergewöhnliche Segeldestination.
Wir sind jetzt einmal den Atlantik, bin ich rüber in 20 Tagen mit einem mit einem Boot mit Freunden.
Ich stelle mir aber auch vor, den Pazifik zu überqueren.
Okay.
Weil irgendwo segeln und sich ein Land so zu erschließen, ist schon ein anderes Erlebnis, als wenn man irgendwo, ich sag mal, im Flugzeug sitzt und dann von A nach B hopst.
Ich bin jemand, der den Sport und die Gesundheit komplett in den Plan integriert hat, den ich lebe, weil a bird can only fly with two wings.
Wenn du körperlich und privat nicht fit bist, dann leidet darunter das Unternehmen und eine Arbeit.
Und du musst das im Gleichgewicht haben.
Gerade wenn du so ein Marathon läufst wie ich hier bei der Telekom, da muss man diese Fitness hinkriegen.
Wenn man nicht anständig schläft und wenn man nicht anständig austrainiert ist, dann kann man diesen Speed, den so eine Unternehmung hat, den kann man nicht gehen.
Welche Rolle spielt für dich Fußball?
Jetzt sage ich was, was ihr wahrscheinlich nicht erwartet.
Für mich ist Fußball ein Business.
Dass wir Bayern München sponsern, ist.
Ist ja ein Verwaltungsrat bei Bayern München, ne?
Nicht mehr.
Aber lange gewesen.
Ich war lange im Aufsichtsrat da.
Aber für mich ist das ein Business, wobei ich dazu sagen muss, mittlerweile auch ein Hobby.
Ich dadurch, dass man so mit der Marke fiebert, mit Bayern München fiebert, dass die gewinnen und dass sie gut spielen und dass die uns gut repräsentieren als Marke, bin ich schon hinterher und achte, was die tun.
Von daher, ich meine Kids sind komplett Bayern-Fans, auch sehr emotional.
Ich bin da viel rationaler.
Warum macht ihr eigentlich diese Sachen?
Ich meine, die Telekom ist ja, du sagst Business, nicht nur großer Sponsor, sondern ihr seid ja auch mit Magenta.
Und ich wenn euch dazu lese, was da jetzt im nächsten Sommer bei der WM alles geplant ist mit Klopp und Müller und Hummels und Laura von Tonga, wäre da jetzt alles die größten Namen werden aufgefahren und dass ihr da jetzt wie die, ihr habt alle WM-Rechte gekauft.
Warum?
Für unsere Kunden.
Okay, aber das ist ja wahnsinnig teuer und ich meine, am Ende, ein paar Spiele müsst ihr da, glaube ich, eh abgeben, dass die öffentlich-rechtlichen doch die großen Spiele zeigen können.
Ist das wirklich wieder beim Thema sind, ne?
Der Medienstaatsvertrag sieht vor, dass wir die deutschen Spiele immer auch öffentlich-rechtlich senden müssen.
Wo ich dann sage, okay, aber das Geld für die Rechte soll ich ausgeben.
Also, es ist immer so irgendwie so ein bisschen paradox, aber ich will jetzt gar nicht auf das Thema nochmal eingehen.
Lass uns, lass uns.
Was wir wollen, ist, dass wir unsere Kunden begeistern.
Aber lohnt sich das am Ende.
Wir wollen Kunden zu Fans machen.
Und ich möchte die Kunden nicht nur irgendwo einen Mobilfunk, äh, das beste Netz verkaufen oder einen Glasfaseranschluss, sondern der muss auch ein Nutzen daraus haben.
Und wenn er Magenta TV kauft kann, kann er nicht nur alle, ich sag mal, Streamings sehen.
Wir sind der Aggregator Nummer 1 in Deutschland, sondern er hat auch Magenta Sport.
Und er sieht eben nicht nur, jetzt, ich sag mal, die ganzen Top-WM-Spiele, sondern bei uns gibt es eben auch Breitensport.
Irgendeiner muss sich da auch für den Breitensport einsetzen.
Ob das nun Basketball ist, ob das Eishockey ist oder andere Themen sind.
Dadurch wollen wir näher an den Kunden ran.
Wir wollen inklusiv sein.
Wir wollen in die Städte, wo diese Mannschaft celebriert werden.
Und Fußball ist nun mal der Identifikationsfaktor Nummer eins in Deutschland.
Und deswegen haben wir gesagt, wir wollen diese WM übertragen, auf unseren Kanäle, um den Kunden Magenta TV zu zeigen.
Aber man macht einer bei euch die Kalkulation, was kostet diese Rechte, was kostet das ganze Paket mit den Superstars als Moderatoren.
Und wie viele neue Kunden kommen darüber?
Das wird ja irgendwie über euch schon immer gerecht.
Das ist ein dreistelliger Millionenbetrag, den wir da ausgeben für die WM.
Und von daher, das ist natürlich ein dicker Business Case, der dahinter steht.
Und da gibt es auch Annahmen dafür.
Guck mal, wir verkaufen einen Teil der Rechte, wir verkaufen weiter.
Das haben wir öffentlich-rechtlich gemacht.
Haben wir einen gute Partnerschaft mit ARD und ZDF.
Dann haben wir gleichzeitig Werbeeinnahmen, die wir auf der Plattform.
Dann sehen wir, dass Kunden zu uns kommen.
Übrigens ein Kunde, der zu uns kommt, stellt dann fest, Magenta TV finde ich cool, aber ich könnte ja auch deny the Mobilfunk und den Festnetzvertrag von der Deutschen Telekom kaufen.
Das heißt, wir sehen auch, dass die immer dann auch ein Stück we see that they are a stuff like connectivity mitnehmen, um das ganze Paket von uns zu haben, weil sie den Service erschätzen.
Das heißt, wir gewinnen auch darüber.
Und daraus wird dann ein Bus will then business case, der dann hoffentlich recharge.
Insgesamt when sports, then is that he's not a verlustgeschäft.
Here we are on the Product Magenta TV, um, the Product Telekom Verbindungen attraktiv zu machen.
Investigation in den Sport.
Eigentlich war das ja schon vor Jahren gelernt, dass these bundles mit Inhalten and Telekommunikation, was alle versucht haben, in den USA ja auch nie geklappt haben.
And then, krass, da scheint es entweder zu clappen, weil das ja nach wie vor im Jahr 26 with viel Energie weiterentwickelt.
Oder it is halt einfach eine Marketing-Ausgabe.
It's a stück weit Marketing-Ausgabe.
Guck mal, Magenta TV will sicherlich relevant werden für viele Kunden, die es ausprobieren werden.
We have this schon by the EM festgestellt, that viele Kunden to us.
We machen wir jetzt noch attraktiver.
We won't einfach was neues machen.
We won't say that man sport, fußball, spannender, interessanter darstellen, as we have Sky or other people start finding.
And deswegen wollen wir einfach zeigen, dass wir auch in that bereich leading sind, we are unser Anspruch is.
And deswegen haben wir natürlich die besten Moderatoren.
Deswegen haben wir einen Thomas Müller, deswing we have a lot of people.
Deswegen haben wir einen Klaus Hommel.
Jetzt will ich bei meinem Freund hier.
Nein, deswegen haben wir einen Hommel.
Deswegen haben wir a Von Torra and sowas mit in das Programm rein genommen or a Clopp, der natürlich sicherlich da rösieren wird, dass wir zeigen, man kann wieder etwas noch besser machen über Magenta TV.
Und übrigens, es laid out unsere Marke auf.
Machen wir uns nichts vor.
Die T und ist heute die wertvollste Marke Europas.
Da habe ich gelesen, ja.
Wir sind die Nummer 11 in der Welt.
Und wir müssen immer den Anspruch immer wieder zeigen.
Unser T is immer innovativ, macht was Neues.
Wir erreichen immer mehr Menschen mit der Marke.
Und wir wissen, wenn der Kunde uns als Marke wahrnimmt, dann ist auch seine Kaufbereitschaft, uns dann zu nutzen, ist dann auch entsprechend hoch.
Bist du selber bei der WM vor Ort?
Wirst du da in den USA?
Nein, ich glaube, ich glaube nicht.
Ich weiß, dass jetzt ein Spiel, ich glaube Ägypten gegen Belgien oder sowas findet in Seattle statt, während wir eine Boardsitzung haben.
Da bin ich gerade in den USA, aber ansonsten werde ich das genauso wie alle unsere Kunden über Magenta TV sehen.
Als allerletztes vielleicht noch, weil du auch jetzt nochmal sehr viele Themen sehr reflektiert erklärt hast.
Und ich weiß, ich hör noch eine Menge Leute zu, die jetzt am Anfang ihres Berufslebens stehen.
Du hast ja selber zwei Söhne, glaube ich, die schon so gerade in das Berufsleben rein sind, also zumindest jetzt nicht mehr nicht mehr Teenager sind.
Was rätst du denen oder was rätst du generell jetzt Leute, die zuhören und sagen, okay, krass, so eine Karriere, auch mit den wirtschaftlichen Sachen, die sich, kann man ja alle nachlesen bei dir auch wirklich toll entwickelt haben, du bist ja nun auch da sehr wohlhabend geworden, aber auch hast du auch sehr viel Wert geschaffen für die Firma.
Vielleicht sogar noch viel mehr wert, als du da selber hast, rausziehen können, da kann man darüber streiten.
Aber wenn du unternehmer, wenn du sozusagen noch größere Anteileigentum wärst, dann wäre es noch wertvoller for dich geworden.
Wie auch immer, was rettest du Leute?
Also, Philipp, erstmal, was so implizit in deiner Frage rauskommt, es geht nicht ums Geld.
Wenn du nur antrittst, um Geld zu verdienen, machst du schon erst einen Fehler.
Du musst irgendwo eine Überzeugung haben, du musst irgendwas haben, was dir Spaß macht.
Du musst irgendeinen Inhalt finden in dem, was du tust und nicht nur auf Geld gucken.
Ich kenne diese verhungerten, teilweise, ich sag mal, verirrten Investmentbanker, die ihr ganzes Leben nur Kohle machen wollten und irgendwann dann ins esoterische Abschweifen oder was auch immer, ich kenne die alle, ganz ehrlich, das ist nicht das Ziel, was ich in einem jungen Menschen erraten würde.
Finde irgendetwas, was dir Spaß macht.
Zweitens, erhalte dir die Neugier.
Werd breit.
Ich habe irgendwann mal, ich bin ein ausgebildeter Finanzmann und irgendwann hat man mich dazu motiviert, in Vertrieb zu gehen, im Marketing zu arbeiten, Innovationen zu verantworten.
Da habe ich ja gedacht, das kann ich nicht.
Na klar kann ich das.
Wenn du dich da reinarbeitest, wenn du neugierig bleibst und irgendwann hast du da eine Breite, die andere nicht haben.
Und diese Breite, die macht dich ein Stück weit dann auch selbstbewusster oder auch gib dir eine gewisse Überlegenheit, bestimmte Positionen zu bekommen, die andere nicht haben.
Das dritte ist irgendwo, du musst eine gewisse Disziplin mitbringen.
Ja, mir hat mal einer gesagt, Tim, don't chase all rabbits.
Jage nicht alle Hasen.
Und du musst dir schon eine Fokussierung geben im Leben, was du willst.
Und du bezahlst auch immer einen Preis dafür.
Also, ich sag mal, sozial engagiert zu sein, privat, ich sag mal, die Urlaube zu machen, gleichzeitig irgendwie eine Bombenkarriere zu machen und die Zeit zu finden, irgendwo seinen Hobbys nachzugehen.
Leute, das wird nicht funktionieren.
Sondern man muss eine Fokussierung haben und sagen, für mich ist die Karriere wichtig, ich will herauskommen, dann muss ich auch einen höheren Einsatz dafür bringen.
Sehr diszipliniert, sehr fokussiert an diesem Thema arbeiten und auch rechts und links die Dinge liegen lassen.
Das vierte Thema ist, man muss Glück haben.
Aber Glück kann man provozieren.
Ich glaube, wenn man permanent in Kontakt bleibt mit Menschen, wenn man irgendwo rausgeht, wenn man sich aus seiner Komfortzone rausbewegt und auch dann hingeht zu Dingen, wo man sagt, warum muss ich da jetzt hingehen?
Oder warum muss ich denen jetzt treffen?
Wie oft erlebt man es auch im Privaten, dass man auf Veranstaltungen geht, wo man eigentlich nicht hinwollte und auf einmal überrascht ist über die Menschen, die man dort getroffen hat.
Karrieren werden in der Interaktion mit anderen Menschen gemacht.
Man muss diese Menschen aber treffen.
Man muss sich dieser Kommunikation aussetzen.
Man muss diese Chancen auch irgendwo versuchen, irgendwo zu finden.
Dann passiert doch was.
Und das ist, glaube ich, eins der Themen: neben der Neugierde, diese Offenheit zu haben, auch andere kennenzulernen, immer wieder was Neues zu machen, das halte ich für ganz wichtig.
Und der letzte Punkt ist, man muss eine Ausgewogenheit zwischen Private Life und zwischen Business Life haben.
Stay happy as a person.
Menschen wollen mit Menschen zusammen sein, die happy sind.
Die eine gewisse Lockerheit, die eine Coolness, die eine Freude vermitteln.
Und nicht mit Menschen, die verbissen, verkrampft und negativ sind.
Und das ist auch ein Stück weit Karriere machen.
Dass man irgendwo eine gewisse Lockerheit und Selbstsicherheit hat in dem, was man hat, aber das kann man auch nicht selber erklären, sondern das muss man leben.
Und dafür muss man sich auch in privates Umfeld schaffen.
Krass.
Also, wahnsinnigste Reise hier.
Vielen, vielen Dank für diese verschiedenen Felder, die wir hier sagen, abklappern durften.
Ich habe viel mitgenommen.
Freut mich sehr.
Vielen Dank.
Danke, Philipp.
Alles klar.
Ciao, ciao.
So, das war das Tim Höttges-Update.
Wem es gefallen hat, dem könnte vielleicht auch mein Gespräch oder der Podcast mit dem Rewe-Chef, dem Lionel Suck, gefallen.
Vor einigen Wochen war ich in Köln und es war ebenfalls viel Klartext, viele Insights, viele gute Anekdoten aus einem ebenfalls großen, großen deutschen Konzern, nämlich Rewe.
So, einfach runterscrollen und nach Rewe OMR-Podcast suchen.
Dieser Podcast wird produziert von Portstars.
Bei OMR.