# Serial Acquirers vs. Search Funds in German Mittelstand

**Podcast:** That's Smart Money
**Published:** 2026-02-03

## Transcript

Hinweis.
Die folgenden Inhalte dienen ausschließlich der allgemeinen Information.
Es handelt sich insbesondere nicht um Anlageberatung.
Alle Angaben sind ohne Gewehr.
Kapitalanlagen bergen Risiken.
That's smart money.
Hallo and herzlich willkommen to That's Smart Money, eurem Blick hinter die Kulissen der Family Offices und Profi-Investoren.
My name is Florian Adumert, ich bin Mitgründer von Amber by Deal Circle und mir gegenüber sitzt Christian Schadersicker, Gründer von Dick Quit.
Christian, we have a folder, auf die ich mich jetzt schon seit Wochen, ich glaube Wochen wäre ein bisschen übertrieben, aber seit Tagen freue.
Und zwar sprechen wir mal wieder über das Investieren in den Mittelstand, die Wertschöpfung jenseits des Hypes.
Und dabei werden wir nicht nur in the Middle Stand as solches blicken, sondern auch ein Thema streifen, was seit letzten Jahr gefühlt eine sehr, sehr grosser Hype is.
Und zwar die Searchfunds.
Fangen wir vielleicht wieder an mit unserem Buzzword-Bingo.
Was ist überhaupt ein Searchfund?
Gib immer so ein kleiner Überblick before we wieder auf unseren Gast zu sprechen kommen.
Ja, du mit dem Hype stimmt vielleicht in gewisser Weise, wobei es interessant ist, dass Searchfunds an sich ja eigentlich gar kein neues Phänomen sind.
Also ich meine, ich kenne das noch aus meinen Uni-Zeiten in den USA, wo also schon vor einigen, einigen Jahren, gerade so im Harvard Stanford-Umfeld, das Konzept der Searchfunds schon populär war.
Ich glaube, es hat jetzt hier in Europa in den letzten Jahren auf jeden Fall nochmal an zumindest Bekanntheit zugenommen.
Und die Idee ist im Grunde genommen, dass relativ private equity ähnlich.
Also dass Investoren, ein Unternehmer oder an Unternehmerin, die ein KMU kaufen möchte, unterstützen.
Either sie bei der Suche unterstützen, dann die Akquise des Unternehmens unterstützen und dass der Unternehmer, der quasi von den Investoren finanziert wird, dann das Unternehmen auch über einen längeren Zeithorizont führt.
Also in gewisser Weise wie Private Equity in Client, vielleicht Private Equity ein bisschen langfristiger und vielleicht auch Private Equity in noch etwas unternehmerischer, aber das können wir gleich mit unserem Gast auch besprechen.
Und ich denke, in außerhalb der USA hat das Konzept des Search Funds gerade in den letzten Jahren, wie wir gesagt hatten, an Popularität gewonnen.
Und soweit ich weiß, war 24, 25 bisher so die absolute Hochphase auch der Search Funds hier in Deutschland.
Und ich bin auch gespannt, das Konzept heute mal ein bisschen im Detail von jemandem auch zu verstehen, der ein Searchfront leitet und von daher noch viel, viel besser als wir eigentlich darüber reden kann.
Ich glaube, das reicht mir erstmal so als Teaser.
Du hast nämlich gerade auch schon angeteasert, dass wir immer ein Gast dabei haben und ich bleib mir selbst treu, spare mir hier die große Vorrede an der Stelle, sondern überlasse es unserem Gast.
Dr.
Manuela Rabener.
Magst du dich vielleicht einmal selbst vorstellen, was machst du und was machst du vor allem auch hier?
Genau, also ich habe zusammen mit meinem Partner Michael Widowitz letztes Jahr, also 2025, die Corners Holding gegründet.
Ich komme gleich dazu, was wir da genau machen und auch, was die Unterschiede in der Tat sind zu einem klassischen Searchfund-Konzept.
Before I this gemacht habe, habe ich in Summe in meiner Karriere knapp anderthalb Jahrzehnte bei Unternehmensberatung gearbeitet.
Erst circa sieben Jahre bei, oder siebeneinhalb Jahre sogar bei McKinsey.
Und jetzt zuletzt auch nochmal sechs Jahre bei BCG, wobei ich da bei BCGX war.
Das ist, sag ich mal so die Digital- und AI-Truppe innerhalb der Beratung.
Und zwischen diesen beiden Phasen in der Unternehmensberatung war ich zehn Jahre lang auf Startup-Unternehmerin.
Hab da verschiedene Sachen gemacht.
Ich war bei Westream beispielsweise in dem Team mit dabei, das das ganze Geschäft in Russland damals aufgebaut hat.
Und war danach bei Scalable Capital Mitgründerin in London damals und habe das auch vier Jahre lang gemacht, zusammen mit dem Erik Potzeweit und dem Flo Pucker.
Genau.
So, und jetzt bin ich aus der Beratung raus.
Wie gesagt, mit meinem ehemaligen BCG-Kollegen zusammen Michael Widowitz und wir haben die Cornus Holding gegründet.
Und wir investieren in Mittelständler, vor allem in Deutschland und Österreich.
Wir schauen uns gerade aber auch ein Target in Holland zum Beispiel schon an.
Kann also gut sein, dass es noch ein bisschen europäischer wird.
Genau, und wollen die kaufen und langfristig halten.
Soweit, so gut erstmal.
Du hast aber gerade auch schon gesagt, ihr unterscheidet euch von einem klassischen Searchfund.
Inwiefern?
Genau, also bei einem Search Fund geht es ja eigentlich darum, Personen finanziell bei ihrer Suche nach einem Unternehmen zu unterstützen, dass sie dann kaufen und leiten, größer machen können.
Wir suchen dagegen die Unternehmen, in die wir investieren, selbst.
Und die brauchen teilweise einen Nachfolger für die Geschäftsführung, aber auch nicht immer.
Und auch nicht immer sofort und auch nicht immer von extern.
Also es gibt auch Situationen, eine der Situationen, in der wir jetzt gerade sind, zum Beispiel mit einem Target, da ist es so, dass es durchaus einen internen Nachfolger gibt.
Der hätte jetzt aber den bisherigen Unternehmer nicht komplett rauskaufen können, ist aber definitiv die richtige Person langfristig für das Unternehmen, kennt das Unternehmen auch schon sehr lange.
Und diese Nachfolgeregelung können wir jetzt ermöglichen.
Das wäre jetzt also kein Searcher gewesen in dem Fall, sondern jemand, der aus dem Unternehmen kommt.
Und wir schauen uns auch andere Situationen an, wo beispielsweise das existierende Management Team oder die existierenden Besitzer auch jetzt noch mal zwei, drei Jahre länger dabei bleiben wollen.
Vielleicht gibt es irgendwann auch eine Situation, wo die sagen, wir wollen auch zehn Jahre noch dabei bleiben.
Aber wir müssen jetzt nicht mehr unbedingt mehrheitseigentümer des Unternehmen.
Aber da wären ja die Unterschiede zu Private Equity dann schwammig, oder?
Also, wo würdest du die Grenze sehen zwischen dem, was ihr macht als, nennt ihr euch überhaupt noch Search Fund?
Oder Holding oder?
Wir würden sagen, wir sind ein Serial Acquirer.
Bei Buzzword-Bingo habe ich jetzt noch mal ein neues Wort hinzugefügt.
Also, ich glaube, ein guter, ein guter, sag ich mal, eine schöne Inspiration für uns Vergleich wäre jetzt, glaube ich, arrogant, aber eine Inspiration für uns ist beispielsweise Röko in Schweden.
Die sind letztes Jahr an die Börse gegangen, die sind 2019 gegründet, haben einen ganz tollen Exit, tollen IPO hingelegt.
Jetzt kann man auch immer sagen, Nordics ist nochmal ein anderes Umfeld als Deutschland, aber die sind von der Machart her, glaube ich, sehr ähnlich zu dem, was wir auch gerne machen möchten.
Die sind nämlich auch kein Private Equity Fonds, sondern auch nicht als Fonds aufgesetzt und reguliert.
Wir eben auch nicht.
Wir haben sozusagen jetzt Geld eingeworben von unseren Investoren, als wären wir ein Start-up.
Die haben also in unsere Firma investiert, nicht in einen Fonds.
Und wir wollen am Ende des Tages die Firma groß machen.
Und das wird nicht darüber passieren, dass wir einzelne Portfoliofirmen rausverkaufen, wie das meistens bei Private Equity der Fall ist, sondern wir wollen einfach eine sehr werthaltige, langfristig orientierte Holding aufbauen, die ein langfristiges Zuhause für die Firmen auch sein soll.
Und das ist auch mit eines der wichtigsten Wertversprechen für die Verkäufer, denen enorm viel an ihren Unternehmen liegt, die oft ihre Mitarbeiter als Teil der erweiterten Familie sehen und die schon Angst davor haben, dass da jetzt jemand reinkommt, der das Unternehmen fünf, sechs Jahre führt und es dann weiterverkauft.
Und wir wollen diese Langfristigkeit sicherstellen und können deswegen, glaube ich, auch oft ein bisschen behutsamer vorgehen als Private Equity.
Und das erste Jahr beispielsweise noch mit mehr Bescheidenheit und Ruhe reingehen und sagen, wir wollen jetzt erstmal lernen, wie das Unternehmen funktioniert.
Wir wollen sicherstellen, dass jetzt nichts kaputt geht, weil so eine Unternehmensübergabe, gerade bei einer kleineren Unternehmensgröße auch, ist schon ein kritischer Zeitpunkt.
Und dann entwickeln wir zusammen mit dem Management-Team Wachstumsinitiativen.
Das heißt, also Gemeinsamkeiten, insofern, als dass ihr Fremdkapital oder jetzt als Eigenkapital angeworben hat, dass ihr wahrscheinlich auch ähnlich Private Equity die Unternehmen strategisch operativ stärker aufstellen wollt.
Aber mit dem Holding-Ansatz ist das ja so vom Endgame her doch schon was etwas deutlich anderes als ein typischer Fonds.
Genau, das Endgame ist ein anderes.
Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass wir glauben, dass wir mit unserem Konzept sehr spannende neue Geschäftsführer für die Firmen auch an Bord ziehen können, weil beispielsweise viele Leute, die ich jetzt aus meinem Netzwerk kenne, die, sag ich mal, so Mitte 30 sind, bis Mitte 40, die gerne so ein profitables Unternehmen übernehmen möchten, weil sie glauben, dass sie das können, und wir ihnen das auch zutrauen würden.
Die würden das nicht unbedingt machen in Isolation, ganz alleine.
But when they weren't, dass sie das machen können als Teil unserer Holding-Struktur, mit uns im Headquarter, in Anführungsstrichen, dabei, als Experten, mit denen sie reden können, aber auch in einem Verbund mit anderen, die genau das gleiche jetzt machen, dann wird das viel spannender.
Und sie wissen natürlich auch, am Ende des Tages über die Aggregation des E-BitDAs, das diese Firmen dann erwirtschaften, entsteht natürlich eine viel größere Holding, die nachher im Idealfall ein viel höheres Bewertungsmultiple erzielen kann.
Daran können sie mitpartizipieren.
Wenn ich jetzt alleine eine Firma kaufe, die, sag ich mal, zwei Millionen Ebit da hat, bis das Multiple auf diese Firma bei der Bewertung beim Exit sich verdreifacht, dann muss ich aber lange in der Firma arbeiten, dass ich das EBIT da so hochgeschraubt bekomme.
Bei uns, dadurch, dass wir aggregieren über irgendwann im Idealfall 20, 30, 40 Portfoliofirmen hinweg, können sie eben an dieser Ausweitung des Bewertungsmultiples ihnen direkt dann auch mit partizipieren über ihre Firmen.
Das ist also alles in Summe, glauben wir, ein sehr spannendes Konstrukt.
Und sind diversifizierter als im klassischen, weil ich meine, das ist so ein Problem für Unternehmer.
Ich meine, du kennst das noch, ich kenne das.
Man hat halt so eines Unternehmen, in dem man aktiv ist und die Investoren sind alle diversifiziert, man selber nicht.
Genau, eben.
Und diese Diversifikation haben die natürlich auch.
Wir strukturieren das Ganze natürlich schon so, dass die sagen, es lohnt sich für sie ihre eigene Portfoliofirma toll zu entwickeln.
Klar, das wollen wir natürlich inzentivieren.
Aber sie wissen schon auch, dass sie da nicht alleine dastehen.
Und diese Einbettung macht schon sehr viel Sinn für die Leute.
Das merke ich immer wieder in den Gesprächen.
Du hast gerade gesagt, dass einer der Hauptunterscheidungspunkte oder eines der Hauptunterscheidungsmerkmale zwischen euch und klassischen PE ist vor allem die nicht vorhandene Fondsstruktur, sondern dass ihr das aus einer Holdingstruktur wiederum heraus macht, wo ihr im Endeffekt ein bisschen die Judenendlichkeit diese Unternehmen halten könnt.
Und gleichzeitig hast du gesagt, die Investoren, die euch Geld gegeben haben, haben in euch investiert wie ein Startup.
Was sind das für Investoren?
Sind das auch dann VCs, die darauf spekulieren, dass ihr irgendwann ein Börsengang macht?
Oder sind das High-Net-Worth Individuals oder irgendwelche Family Offices, die irgendwie auf eine Übernahme von einem PE, dass ihr wirklich als strategische Gesamteinheit gekauft werdet.
Also wer investiert in so ein Konstrukt.
Also momentan eher Letzteres.
Wir sehen zum Beispiel viel Interesse von Leuten, die selber Unternehmer waren oder sind, weil die A natürlich dieses Nachfolgeproblem total verstanden haben.
Die sehen das Left, right and center, wie man so schön auf Englisch sagt, von sich.
Und die haben auch, sag ich mal, von den Werten her noch eine Motivation, was für den Standort Deutschland, Österreich und Europa generell zu tun, jenseits von Renditevorstellung, die sie logischerweise auch haben.
Und genauso eine Ebene höher hast du das natürlich dann auch bei Family Offices.
Interessant ist für die aber auch, dass sie an diese Asset-Class eigentlich ja nicht so richtig rankommen, weil selbst wenn jetzt in Small Cap ETF investiert, reden wir trotzdem von einer ganz anderen Größenordnung als die Firmen, in die wir jetzt investieren.
Und gleichzeitig ist natürlich, stellen die Summe der Firmen, in die wir investieren, einen großen Teil der deutschen und österreichischen Wirtschaft dar.
Und die haben meistens kein Exposure, kein Investment Exposure zu diesen Unternehmen.
Und wir geben ihnen eben Zugang zu dieser Anlageklasse.
Das ist natürlich auch spannend.
Vielleicht kurz zu VCs.
Ich glaube, zu VCs passen wir momentan noch nicht so richtig.
Das wird sich meiner Ansicht nach sicherlich auch nochmal erinnern in den nächsten Jahren, weil die einfach alle einen wahnsinnigen Fokus auf Technologie haben und technologiebasierte Geschäftsmodelle.
Während wir sagen, wir wollen Firmen haben, die primär natürlich profitabel sind, gute Margen haben, aber auch eine gute Cashflow-Conversion haben.
Und uns ist die Stabilität der Firmen enorm wichtig, damit wir immer Cashflow haben, den wir reinvestieren können.
Für uns ist die Opportunity eben mehr, dass es da draußen so wahnsinnig viele Unternehmen gibt, die zu unseren Kriterien passt und die dann eben kaufen zu können mit dem Cashflow der Portfoliofirmen, ist für uns wichtiger als zu sagen, jede einzelne Portfoliofirma kann hier in drei Jahren sich für 50 fachen.
Unser Platz hat 50%.
Im KMU-Umfeld hast du natürlich den Luxus der extremen Breite, aber das heißt für euch ja wahrscheinlich auch, dass ihr so ein bisschen den Fluch der möglichen Breite, was auch Industrien und Sektoren angeht, habt.
Also wie habt ihr euch da entschieden, das entweder zu bündeln und euch zu spezialisieren oder auch nicht?
Wie denkt ihr darüber nach?
Genau, also vielleicht fange ich mal an, mit einer Sache, gegen die wir uns bewusst entschieden haben.
Man hört ja auch immer wieder, um jetzt nochmal wieder Buzzword-Bingo anzufangen, man hört ja immer wieder jetzt auch viel von Rollups, die im Prinzip, ich vereinfache das jetzt einfach mal ein bisschen, die sagen, wir kaufen Firmen, von denen es, sag ich mal, tausendmal in Anführungsstrichen die gleiche Firma gibt, also beispielsweise, keine Ahnung, Augenarztpraxen oder weiß ich nicht, Schönheitssalons oder Tiermediziner und so weiter.
Und oder Sanitärheiz- und Klima ist eine ganz beliebte Branche dafür.
Also alles, was so mit Handwerk zu tun hat.
Und deren Konzept ist dann, wir kaufen eigentlich sehr ähnlich geartete Firmen und davon aber dann 30 und dann machen wir eine große Gruppe draus mit ganz vielen Synergien und gemeinsamen Front- und Backend und einer gemeinsamen Marke und so weiter.
Das machen wir jetzt nicht.
Wir haben gesagt, wir sind erstmal sektoragnostisch.
Wir wollen auch gerne diese Roll-Up-Sektoren etwas meiden, weil wir glauben, da ist momentan viel Wettbewerb, was die Multiples in die Höhe treibt.
Also wollen wir das eher nicht.
Wir wollen lieber Firmen haben, die einfach von ihren Charakteristika gut zu uns passen.
Also, wie ich schon gesagt habe, E-Bit-Dam-Marge, beispielsweise 15 Prozent plus sehr stabiles, bewiesenes Wachstum in den letzten Jahren.
Also nicht eine Fantasie, da könnte man was ganz Tolles draus machen, sondern wir wollen die Zahlen wirklich auch sehen.
Wir wollen sehen, dass die Umsätze entweder vertraglich oder zumindest inhaltlich nachvollziehbar wiederkehrend sind, also stabil sind.
Zum Beispiel nicht sehr starkes Projektgeschäft im Idealfall, wobei es doch Außennahmen von geben kann.
Wir wollen gute Cashflow-Conversion haben.
Wir haben zum Beispiel eine Firma angeschaut, die aus bestimmten Gründen, immer wenn sie wächst, erstmal wahnsinnig viel in Vorleistung gehen muss und neue Anlagen finanzieren und kaufen muss.
Da sieht dann das EBDA toll aus von der Marge her, aber Cashflow bleibt halt nichts übrig.
So, und aus diesen Kriterien fallen dann eigentlich bestimmte Sektoren fast automatisch raus, wo du sagst, in die kannst du investieren und viele andere passen da nicht mehr.
Also zum Beispiel so ein klassischer Anlagenbauer würde oft nicht mehr passen, weil die Cashflow-Conversion nicht stimmt.
Nachdem du jetzt schon so ein kleines bisschen angeteasert hast, was eure Investment-Kriterien überhaupt sind.
Kannst du uns vielleicht mal so ein bisschen mitnehmen?
Also, wie sieht so ein Prozess typischerweise aus und wenn ihr dann auch ein Unternehmen übernommen habt, was sind die Stellschrauben für zukünftiges Wachstum, die ihr so in eurem Playbook mithabt.
Also der Prozess, vielleicht fange ich mal vorne im Prozess an, wie finden wir die Unternehmen überhaupt.
Natürlich könnte man, wir haben ja beide viel Hintergrund im Bereich AI, natürlich könntest du jetzt auch über AI ganz viel Firmenansprache erstmal machen.
Das Problem ist, du Stochast da viele auch im Dunkeln rum, weil du ja gerade bei kleineren Firmen konkrete Finanzkennzahlen irgendwo sehen kannst, auch im Bundesanzeiger nicht.
Also weißt du einfach nicht.
Das heißt, für die Anzahl an Firmen, die wir momentan pro Jahr erstmal kaufen müssen und wollen, ist es viel effizienter, über die M<unk>A-Berater zu gehen.
Davon gibt es wirklich Dutzende in Deutschland, die sich auf dieses Segment spezialisiert haben.
Die haben wir natürlich alle abgeklappert, haben uns vorgestellt, Suchprofile eingestellt.
Es gibt natürlich Plattformen, klar, Deal Circle und Amber eben beispielsweise.
Das heißt, wir reagieren momentan eher noch auf den Inbauen-Flow, den wir da bekommen.
M<unk>A-Advisor sind deswegen auch enorm hilfreich, weil sie die Verkäufer inhaltlich darauf vorbereiten, was sie für ihr Unternehmen überhaupt verlangen können und den Prozess begleitend effizient machen und dem Regelfall auch sicherstellen, dass der Verkäufer wirklich verkaufen will.
Man kann nämlich auch viel Zeit verschwenden mit jemand, der da nachher nicht verkauft.
So, und wenn wir dann Unternehmen gefunden haben, die zu unseren Kriterien passen, dann gehen wir natürlich in die Gespräche mit den Verkäufern rein.
Wir haben jetzt auch schon direkt gelernt, dass man viel aus der Kultur und der Art und Weise, wie der Unternehmer oder die Unternehmerin mit einem agieren, viel rauslesen kann.
Haben auch deswegen schon wegen mangelndem kulturellen Fit auch schon ein paar Sachen abgesagt.
So, und dann steigt man natürlich weiter ein in den Prozess und muss halt relativ schnell natürlich auch sich selbst verkaufen, warum wir der ideale Käufer sind für die Firma.
Und haben jetzt auch schon wirklich mehrfach die Erfahrung dann gemacht, dass wir auch aufgrund unseres Konzepts ein Schnaps weniger zahlen müssen als manche andere, weil wir bessere Konditionen jenseits der finanziellen Bedingungen bringen können.
So, jetzt vielleicht zum zweiten Teil deiner Frage, was sind eigentlich die Wertreiber.
Also A, wir glauben an Dezentralisierung.
Wir wollen nicht aus dem Headquarter heraus einer Firma in, keine Ahnung, Minden oder Flensburg erzählen, wie sie ihr Business zu führen hat.
Wir glauben, das klappt nicht.
Die Entscheidungsfindung und die Produktentwicklung und so weiter muss vor Ort passieren, wo Kunden sind, wo Mitarbeiter sind, Lieferanten sind und so weiter.
Aber das heißt natürlich auch, dass die richtige Geschäftsleitung ein zentraler Stellhebel ist.
Und da wollen wir uns eben wirklich hundertprozentig sicher sein, dass wir die richtige Person reinbringen.
Oder in dem Fall, von dem ich gerade auch gesprochen habe, dass der designierte Nachfolger wirklich richtig ist und dass wir diese Person unterstützen können.
So, und Unterstützung ist dann ein gutes Stichwort für das, was wir auch noch einbringen, nämlich Zugang zu Experten.
Wir haben eben ein riesiges Netzwerk an Experten von allem, allen Themen, wie natürlich Digitalisierung generell, Vertrieb, Pricing, Einkauf und so weiter, wo wir Zugang gaben können.
And I think what we are often bringen können, is einfach eine systematisation der Unternehmensführung in wie plant man Investitionsprozesse, Transparenz im Reporting.
We führen natürlich sofort auch ein standardisiertes Reporting ein, weil wir ja sehen müssen, was in den Firmen passiert, gerade weil wir nicht vor Ort sitzen.
That's eigentlich so the Stellhebel.
But we are geduldig and müssen nicht how ruck-Wachstum produzieren innerhalb von drei Jahren.
We wollen das lieber über die Zeit machen und Hand in Hand mit dem Management Team vor Ort.
Das ergibt soweit für mich Sinn.
Trotzdem stelle ich mir ein bisschen die Frage.
Du hast gerade schon gesagt, ihr seid eigentlich sektoragnostisch.
Natürlich fallen aufgrund der Investmentkriterien einige Sektoren raus oder Anlagenbauer kannst du im Grunde nicht kaufen, weil Cashflow nicht passt, wie man es gerne hätte.
Nichtsdestotrotz geht es ja aber auch darum, Expertise in die Firmen reinzugeben.
Und gerade wenn du da sektoragnostisch unterwegs bist, musst du ja Experte auf sehr vielen Gebeten sein.
Wer ist nicht klüger, sich da, so ich denke da an Banding Spoons, die ja eigentlich ein relativ ähnliches Modell haben wie ihr, halt auch als Holding Company im Endeffekt laufen and sich aber wenigstens auf Technologie fokussieren, jetzt auch nicht alles integrieren, kein Roll-Up sind.
Aber halt sagen, ich kann die besten Tech-People zum Beispiel auf Holding-Ebene hiren, die dann in die unterschiedlichen Companies reingehen und die finden es viel spannender, an so vielen verschiedenen Projekten zu arbeiten.
Ihr seid jetzt deutlich breiter unterwegs, was erhofft ihr euch davon?
Einfach mehr Targets oder geht es halt um Diversifikation, was ist die Idee dahinter?
Also ich glaube, Diversifikation per se nicht, aber ich glaube schon, dass bei uns ein kritischer Erfolgsfaktor der Einkauf sozusagen ist.
Also die richtigen Firmen zu finden.
Und wir haben schon Firmen gesehen mittlerweile, die unglaublich attraktiv sind in Sektoren, die kannst du dir quasi gar nicht ausdenken.
Also die würdest du jetzt am Reisbrett, wüsstest du gar nicht, dass es solche Firmen gibt.
Und von denen gibt es dann eben auch nicht 5000, weil sonst wärst du es alle eingefallen, eine Apotheke, weiß jeder, natürlich gibt es Apotheken.
Aber es gibt so Firmen, die sind so unique in dem, was sie machen, das kannst du dir gar nicht ausdenken.
Und die wollen wir gerne halt auch mitnehmen können.
Und wir sagen halt, wir trauen uns das dann zu, dafür die richtigen neuen Geschäftsführer zu finden, wenn es die braucht.
Und die haben trotzdem eben oft die gleichen, also gerade aufgrund unserer Investmentkriterien werden ja viele Firmen, die wir kaufen, Dienstleister B2B-Dienstleister sein.
Die deswegen eben diese Recurring Revenues haben, die sie wieder keine Umsätze haben, die einen positiven Cashflow haben, weil sie nicht viel in Lager investieren müssen und so.
Die haben dann trotzdem oft dieselben Themen, um die es geht.
Also beispielsweise Vertrieb.
Wenn du im B2B-Services Business unterwegs bist, geht viel um Vertrieb.
Und wie machst du das systematisch besser und wie mit welchen Argumenten überzeugst du deinen Kunden und so weiter.
Da ist es schon so, dass wir dann die Expertise mitbringen können, ohne in jedem Sektor super detailliert drin zu stecken, weil das kannst du sowieso nicht am Ende des Tages.
Christian, fallen dir Beispiele aus der Praxis ein, wo jemand schon mal was ähnliches probiert hat, was geklappt hat.
Oder vielleicht auch was nicht geklappt hat, aber Success Cases, glaube ich, ich überlege gerade.
Also, das ist jetzt wahrscheinlich so ein bisschen ein bisschen negativ belegt, aber wenn man so zurückdenkt, hat es Parallelen vielleicht mit der Frühphase von Aurelius oder seht ihr das vollkommen anders?
Weil ich meine, das sind natürlich bei denen dann nach hinten alles ein bisschen abenteuerlich geworden, aber so in den frühen Jahren war das auch so ein vergleichbarer Ansatz damals.
Oder ich denke so 2005, sechs oder so, als sie losgelegt haben.
Die haben ja, glaube ich, auch erstmal ein Holding aufgebaut.
Aber ich weiß nicht, an wen denkt ihr so, wenn ihr an gibt es lokale deutsche Beispiele.
Also vielleicht ein vergleichbares Beispiel, auch wenn sehr fokussiert auf Software as a Service, die Chapters Group, sicherlich.
Die eben auch in sehr viele Firmen jetzt schon investiert haben, die die letzten Jahre und das Ganze eben auch systematisch als Holding aufgezogen haben und eben nicht als Private Equity Fonds.
Aber wie gesagt, die sind sehr stark Software as a Service fokussiert, was wir nicht sind.
Es gibt fairerweise wirklich mehr spannende Beispiele zu dem, was wir machen in den Nordics.
Kann ich Industriekapital auch mal so angefangen?
Das weiß ich ehrlich gesagt nicht, ob die so.
Aber ich sag mal, viele der großen schwedischen, norwegischen, finnischen und so weiter Firmen sind ja im Prinzip über Serienakquisitionen groß geworden, weil die oft einfach die Größe des Heimatmarktes nicht hatten.
Wie das deutsche Unternehmer oft hatten, die sind dann eben über Monoprodukt in einem relativ großen Markt Deutschland gewachsen und dann haben sie internationalisiert.
In den Nordics, die kam halt immer zu schnell buchstäblich quasi an die Grenze und haben dann halt sehr viel zugekauft.
Dadurch ist das, glaube ich, viel, also hat sie einfach besser funktioniert und es ist viel etablierter auch, diese Art von Industrieholding, wie wir das jetzt aufbauen.
Rico, wie gesagt, ist da ein sehr spannendes neues Beispiel, aber der Rico-CEO beispielsweise war vorher bei LIFCO CEO.
LIFCO ist eben auch ein Serien Serial Acquirer, ja.
Und es gibt aber auch andere Firmen, Diploma, Heimar Group, einige andere auch im UK unter anderem, die das auch schon sehr erfolgreich gemacht haben.
Und die typischerweise dann auch irgendwann so drei oder vier Buckets haben, wo die Firmen dann inhaltlich reinpassen.
Aber beispielsweise der Gründer von Rico hat Rico deswegen gründet, weil er gesagt hat, bei Livco das erfolgreichste Segment war am Schluss eigentlich das Other Bucket, wo alles andere reingeht, wo er einfach nur kaufen konnte, was er halt gut fand.
Von den Fundamentals her.
Und seine Lesson Learned war dann, das mache ich jetzt mit Rico.
Ich kaufe eigentlich nur noch, was mir gefällt.
Super, super spannend.
Aber ich glaube, da waren jetzt schon ganz, ganz viele Stichworte drin, die mir eine super Überleitung geben auf mein nächstes Themensegment, weil ich wollte mit euch beiden auch so ein bisschen über den deutschen Mittelstand sprechen.
Und Manuela, du hast gerade schon gesagt, hey, eigentlich in den Nordics gibt es diese Entwicklung schon sehr, sehr viel länger.
Aufgrund bestimmter Gegebenheiten, weil halt man schnell im Heimatmarkt an die eigenen Grenzen gestoßen ist.
In Deutschland gab es diese Notwendigkeit nicht.
Trotzdem sehen wir mittlerweile den Trend dazu.
Hier auch in Deutschland.
Wir haben die Searchwander, wir haben kreativere Modelle, wie ihr es zum Beispiel seid, die jetzt hier aufploppen.
Christian, kannst du dir das in irgendeiner Form erklären?
Weil ich glaube, Manuela wird so eine starke These hinter haben.
Ich würde erstmal dich im Dunkeln stochen lassen und dann gucken, wie Manuela oder noch so ein bisschen gemacht hat.
Ja, ich weiß nicht, ob die, ob die, ob die, ich glaube, die These, die These ist natürlich, ich glaube, von diesem ganzen Thema Nachfolge auch getrieben.
Und ich glaube, das Thema gibt es ja auch schon bei Private Equity seit vielen, vielen Jahren.
Ich glaube, es wird halt immer irgendwie, ist oft vertagt worden.
Und ich glaube, wir kommen jetzt zunehmend an den Punkt, wo das Vertagen einfach auch für viele von den Unternehmern der ersten Generation einfach keine Option mehr sein wird, weil sie einfach älter werden.
Und was ich jetzt extrem traurig fand, ist, ich hatte in der Studie von der KfW jetzt im Januar gelesen, dass das Thema Geschäftsaufgabe, Geschäftsschließung jetzt für viele von denen einfach zunehmend zum Thema wird, weil das Ganze, weil das ganze Nachfolgethema durch vielleicht fehlendes Know-how, vielleicht durch fehlende oder falsche Preisvorstellungen, vielleicht auch dadurch, dass es halt Optionen wie euch noch nicht in dem Maße auch am Markt gibt.
Also das Thema Verkauf dann oft einfach nicht so durchgeführt werden kann, wie es geplant wurde.
Und das finde ich extrem traurig.
Also wenn wirklich Unternehmer sagen, Mensch, ich führe das Unternehmen dann lieber nicht weiter, weil ich offensichtlich keine Möglichkeit habe, rauszugehen.
Und die Zahlen da sind ziemlich, Zahlen da sind ziemlich gravierend.
Also es kann jeder ja auch mal googeln.
Die Studie kam jetzt im Januar raus und ich glaube, da wurde von wahrscheinlich über 100.000 Stilllegungen pro Jahr in den nächsten Jahren geredet.
Und ich glaube, KMU ist immer so ein bisschen Definitionsthema, was ist da alles mit drin.
Aber das ist natürlich gerade für eine Wirtschaft wie Deutschland, wo der Mittelstand halt schon so ein absolutes Rückgrat der Wirtschaft, aber natürlich auch Rückgrat der Gesellschaft im Sinne von Arbeitsplätzen ist, finde ich das, finde ich ein bisschen traurig.
Ich glaube, es war das erste Mal jetzt so, dass wirklich mehr Unternehmen davon ausgehen, dass sie dann schließen müssen, als dass sie eine erfolgreiche Übergabe hinbekommen können.
Und das ist schon dramatisch.
Und es ist natürlich wirklich getrieben vom demografischen Wandel.
Also ich glaube, in dieser Studie, von der du jetzt auch gesprochen hast, ich glaube, wir reden von der gleichen, war die Aussage, glaube ich, dass 57 Prozent, also deutlich mehr als die Hälfte, fast zwei Drittel der Unternehmer jetzt über 55 sind, die jetzt dann eben halt auch übergeben müssen.
Und die wissen natürlich auch, dass sie jetzt halt nicht mehr so wahnsinnig viel Zeit haben, um einen erfolgreiche Nachfolger zu finden.
Und ich glaube, um die Hälfte von denen haben gesagt, sie sind sich nicht sicher, ob sie eine erfolgreichen Nachfolger finden.
Und deswegen muss es auch eine Übergabe geben, weil jetzt beispielsweise kein Nachfolger in der Familie auch haben.
Das heißt, wenn dann eine Nachfolge erfolgt, dann muss auch Geld fließen, also in der Familie anders, deswegen ist es einfacher.
Aber wenn dann das Geld fließen muss, dann ist nämlich natürlich auch wieder die Frage, wer kann sich das dann leisten, so eine Firma zu kaufen, der sie dann auch weiterführen kann.
Ja, und wie bekommst du es finanziert?
Ich meine, das ist ja auch das andere Thema.
Flotterten wir ja neulich haben wir darüber gesprochen, dieses ganze Thema Rückzug der Banken noch aus dem Mittelstand.
Ich meine, das ist ja wahrscheinlich schon schlimm genug, wenn ihr die Firma schon gehört.
Ich glaube, wenn du es zu einer normalen deutschen Bank gehst und sagst, ich möchte eine Firma erwerben, dann ist es wahrscheinlich ein sehr kurzes Gespräch.
Ja, und natürlich, das Thema persönliche Bürgschaft kommt immer sofort auf.
Wenn du jetzt als Geschäftsführer diese Firma kaufen willst, dann kommt das Thema persönliche Bürgschaft auf.
Und da sind die Deutschen, glaube ich, einfach viel Risikoaverser, als das jetzt manche Amerikaner sicherlich wäre.
Und viele von denen, die dann jetzt vielleicht eigentlich so eine Firma übernehmen könnten, waren den Rest ihres Lebens in einem Angestelltenverhältnis.
Haben das Kapitän.
Die sind damit gar nicht groß geworden.
Und die wollen das dann auch.
Was ich aber trotzdem bezeichnend finde, also wir sprechen gerade über die Nachfolgevelle als solches, die ein Problem ist, weil wir einen demografischen Wandel haben, die ganzen Bimi-Buber gehen in Rente.
Im Grunde genommen haben wir mehr Unternehmen, die verkaufen wollen oder müssen, als es überhaupt Käufer gibt, was ja eigentlich der ideale Hunting Ground für jeden sein sollte.
Also statt, weil sie nicht, es gibt dieses eine Meme, dass wir nicht alle irgendwie mit einem Chilatte in dem Hipster-Café in Berlin sitzen können, um die nächste Dating-App zu programmieren.
Da müsste doch eigentlich jeder unternehmerisch begabte Mensch auf die Idee kommen und sagen, hey, pass mal auf, statt jetzt irgendwie was zu gründen, was noch kein Produkt Market fit hat, kaufe ich etwas, was es seit 20 Jahren gibt und profitabel ist.
Warum machen das aus eurer Perspektive, Manuela vielleicht an dich zuerst, so wenig Leute, weil offensichtlich ihr habt das Modell erkannt, warum glaubt ihr, habt ihr so wenig Copycats aktuell noch?
Ich befürchte fast, dass es mehr Copycats geben wird.
Aber ich hoffe, dass wir dann einfach schon weiter sind und noch attraktiver sind für eben dann die genannten potenziellen Geschäftsführer und Geschäftsführerinnen.
Aber ich glaube schon, dass es auch deswegen jetzt gerade zu einem Trend geworden ist, Search Fund und jetzt vielleicht dann auch Serial Acquirer, weil eben viele Leute nicht mehr diese Faszination für das Startup haben, so wie das vor zehn Jahren noch war.
Ich habe vor zehn Jahren auch überhaupt nicht drüber nachgedacht, dass ich eine existierende Firma übernehmen könnte.
Das wäre mir gar nicht in den Sinn gekommen.
Ich weiß nicht, warum nicht, aber ich habe mir das nie überlegt.
Alle haben irgendwie ein Startup gemacht.
Wenn du Unternehmer werden wolltest, dann hast du deine eigene Firma gegründet.
Also, ich habe niemanden gekannt, der eine existierende Firma übernommen hat.
Es sei denn, das kam halt aus der Familie und war deswegen irgendwo der offensichtliche nächste Schritt.
Und ich glaube, jetzt hat das aufgrund, ich weiß nicht wovon, vielleicht einfach, weil der demografische Wandel jetzt nochmal mehr durchschlägt.
Vielleicht auch, weil das Thema Search Funds jetzt sein Weg von den USA über Spanien hierher gefunden hat.
Irgendwie gibt es einfach viel mehr Leute jetzt in meinem bekannten Kreis, von denen ich das auch höre, die sagen, eigentlich fände ich das viel spannender, was zu nehmen, was schon erfolgreich ist und profitabel ist, doch eigentlich viel cooler als immer die nächste Runde wieder machen zu müssen, weil man vielleicht sonst das Licht ausknipsen muss in seiner Firma.
Wobei ich muss sagen, also ein guter Freund von mir hat das damals gerade vor 20 plus Jahren schon in den USA gemacht und ich weiß nicht, inwieweit das heute noch ein Thema ist, aber was er mir halt auch erzählt hat, ist, du hast da schon, du hattest vorhin das Thema Kulturfit angesprochen, Manuela.
Und ich glaube, da treffen auch schon Welten aufeinander.
Also ich glaube, wenn du so einen ambitionierten jungen McKinsey oder BCG oder other Consultants available Option Menschen hast, dann ist, glaube ich, für den wirklich so ein klassisches, gerade wenn es eher zum K als zum MU geht, ja, also ein kleines Unternehmen, das irgendwo in der deutschen Provinz sitzt, ich glaube, da muss auch von beiden Seiten dann einiges gelernt werden.
Und das hatte er mir zumindest, das war jetzt im Mittleren Westen in den USA, aber er hatte mir schon erzählt, also er hatte auch in den ersten Anläufen, die er gewagt hatte, sind nicht immer den richtigen Ton gefunden.
Er kam einfach zu rational, er kam zu, war auch ein Experte.
Also kam auch zu McKinsey ähnlich dann auf die Unternehmer zu.
Und die wussten erstmal nicht, erste Frage war so ein bisschen, du bist ja gar nicht hier aus der Gegend.
Also, das sind ja, glaube ich, dann nochmal ganz neue Themen.
Und ich glaube, das andere ist, Flo, ich komme nochmal zurück auf das Thema Finanzierung.
Also ich glaube, selbst wenn der Wille da ist, ich sehe das als nicht so easy an, dann da die Finanzierungsquellen zu finden.
Ich meine, ich weiß nicht, ob sich so ein Angel-Netzwerk jetzt auch im Bereich Akquise von bestehenden Unternehmen schon anfängt zu bilden.
Aber wir wissen es ja auch, selbst im Startup-Bereich war das nie eine wirklich verlässliche Finanzierungsquelle.
Stimmt schon.
Also wir merken, ich komme gleich auf deine ersten Punkte auch noch zurück, weil ich glaube, das ist auch wichtig und spannend.
Aber vielleicht kurz zum Thema Banken und Finanzierung.
Wir haben natürlich auch schnell gemerkt, dass du eigentlich sehr stark mit den lokalen Banken.
Kreisparkhassen, Volksbanken beispielsweise agieren muss, die oft dann auch die Hausbank sind vom Unternehmen oder es gerne werden wollen und deswegen auch mitfinanzieren, dass du sehr stark mit denen sprechen musst.
Viele andere von den, sag ich mal, größeren Banken, die sich eigentlich so aus dem lokalen Geschäft auch stärker zurückgezogen haben, die winken direkt ab.
Die machen dann Akquisitionsfinanzierung ab einem Ticket von zehn Millionen.
Wir brauchen nicht zehn Millionen Darlehen, um eine Firma zu kaufen, weil die Bewertungen halt nicht so sind.
Wobei ihr natürlich dann als Holding irgendwann attraktiv wäre, weil ihr dann genau für solche Banken halt die kritische Masse habt.
Genau, wir könnten natürlich irgendwann an den Weg gehen und sagen, wir holen das Geld oben bei der Holding rein.
Da sind wir aber jetzt noch nicht.
Wir finanzieren schon individuell noch die Akquisitionen und dann sind die Tickets eben nicht zehn Millionen plus, sondern kleiner, weil wir natürlich auch Eigenkapital mit reingehen.
Ist ja klar, es muss ja stabil alles sein.
Und dann gibt es schon einige Banken, die sich komplett daraus zurückgezogen haben, wo ich auch sage: Wahnsinn, das ist so wichtig für den Standort.
Und das wird nicht gemacht, weil man sagt, das ist halt zu schwierig, das kostet zu viel, das zu analysieren.
Da denkt dann der Ex-AI-Berater in mir auch wieder, da kann man mit AI auch viel schlanker gestalten vielleicht, wenn dafür dann mehr Finanzierung hinten bei rauskommen, ist das für den Standort auch super.
Aber ja, man muss da schon, man muss schon beharrlich sein und echt viel Arbeit und Zeit und Schweiß da auch einstecken, um eine gute Bankenfinanzierung da nachher hinzubekommen.
Und natürlich wird das leichter, wenn man einen Track Record hat, als am Anfang.
Aber vielleicht auch noch kurz was zum Thema, wie passen die Leute dann da rein zu den Unternehmen.
Das ist schon auch was, worauf wir extrem achten, der kulturelle Fit.
Du merkst das aber auch oft schon, wenn du mit Leuten redest und die halt direkt sagen, also ich bin flexibel, weißt du, jemand in Berlin, der da sagt, ich bin flexibel, also ich könnte es auch Potsdam machen.
Ich dachte jetzt eher an Bielefeld.
Und ich ist ja nicht so, dass ich das dann sage, oh Gott, wie arrogant.
Ich meine, wenn die Leute hier ihren Lebensmittelpunkt haben wollen, ist das ja auch legitim und fair.
Nur, und vielleicht finden sie ja auch eine Firma, die hier in der Gegend, ist ja nicht so, dass hier keine einzige Firma ist, aber es limitiert natürlich den Spielraum enorm und fast alle der Firmen, mit denen wir bisher gesprochen haben, sind eben in, sag ich mal, so Zweit- und Drittstädten quasi von der Größe her jetzt.
Also die sind gleichzeitig auch nicht alle unattraktiv.
Also wir hatten uns zum Beispiel eine Firma angeschaut in der Nähe von Freiburg.
Und ich finde jetzt Freiburg als Standort, ist total schön.
Da ist ein Schwarzwald.
Wenn du jetzt Familie hast, im richtigen Alter bist, das ist überhaupt gar kein schlechtes Umfeld, der ist auch eine Uni, das ist ja was los.
Also, aber wenn man natürlich sagt, du für mich geht nur Hamburg, Berlin oder München, dann sind die Chancen halt klein, dass du über uns was finden würdest, weil das ist kein relevantes Kriterium.
Gleichzeitig gibt es auch eine Firma, die wir uns angeschaut haben, wo wir ihre Einweg des Standortes gesagt haben, das wird nicht funktionieren.
Wir glauben einfach nicht, dass wir da jemanden hinkriegen, den wir für wirklich gut halten.
Das ist krass.
Also ich meine, das ist, ihr habt ja insofern noch den großen Vorteil, dass ihr zum Beispiel auch Management-Byouts finanziert.
Also, wenn du im Endeffekt schon die richtige Führungsebene drin hast und der halt einfach nur das entsprechende Kapital zur Verfügung stellen muss, plus halt ein bisschen noch Expertise in die Hand, dann hast du ja schon mal diese Standortproblem nicht.
Aber verstehe ich total.
Was mich trotzdem ein bisschen überrascht hat, keiner von euch beiden hat einen Punkt genannt, den ich eigentlich erwartet hätte.
Und zwar, wenn ich heutzutage die Nachrichten aufschlage, nicht so, dass ich Zeitung lesen würde, also so klassische Papierzeitung, aber egal, dann kriegt man manchmal das Gefühl, dass es mit Deutschland dem Bach runtergeht.
Also so Europas kranker Mann heißt es da immer, nicht nur mit den Krankheitstagen, sondern halt auch, was die deutsche Wirtschaft als solches angeht, ist diese unattraktiv zum Investieren ganz grundsätzlich.
Und da würde mich mal eurer beider Meinung investieren.
Also Manuela, ich kann ja denken, dass du das anders siehst, sonst würdest du hier nicht investieren.
Aber trotzdem würde ich mal eure Meinung dazu gerne hören wollen.
Ja, ich kann, ich meine, ganz, ganz, ganz kurz, ich glaube, es gibt ja dann das Big Picture Makro-Bild, und ich meine, da ist ganz klar.
Ich meine, wir haben jetzt, was weiß ich nicht, wie viele Jahre an Nullwachstum oder Minimalwachstum, aber ich glaube, wenn du auf KMUs schaust, gibt es ja auch viele, viele Segmente, die sich trotzdem gut entwickeln, die auch extrem resistent sind.
Vielleicht auch, weil der, weil die Nachfrage nicht so von den Exporten getrieben war, wie es ja im Großteil auch des deutschen größeren Mittelstandes bisher der Fall war.
Also ich glaube, wenn du Riesenrückenwind von einer florierenden Wirtschaft, von einer florierenden dynamischen jungen Gesellschaft möchtest, dann ist Deutschland wahrscheinlich nicht dein Umfeld, aber ich glaube, der sagt nicht, dass es aus meiner Sicht, dass es nicht viele, viele attraktive Segmente auch geben würde.
Ich meine, du hattest ja auch Apotheken zum Beispiel angesprochen, da könnte man ja sagen, rein wirtschaftlich geht da ja der demografische, ist der demografische Wandel da eher ein Rückenwind als ein Gegenwind.
Absolut, also ich sehe das genauso.
Es ist ja jetzt nicht so, dass es in Deutschland keine einzige attraktive Firma mehr gibt.
Und beim Investieren geht es ja sowieso oft darum, auch am Aktienmarkt ja, die richtigen Segmente, Länder, ETFs, vielleicht sogar Einzelfirmen zu finden, je nachdem, welche Philosophie man da hat, und nicht einfach alles über alles irgendwie zu verteilen.
Und bei uns ist es natürlich auch so.
In Deutschland, gibt es viele Firmen, die wir auch nicht investieren würden, weil wir sagen würden, die haben strukturell jetzt einfach ein Problem, die sind in einer Branche, die schrumpft.
Keine Ahnung, die werden technologisch vielleicht irrelevant werden, irgendwann, weil sie einfach ersetzt werden, ja.
Aber die Firmen, die wir dann sehen und auf die wir unsere Investmentkriterien anwenden und die dann da durch das Raster durchfallen, beziehungsweise durch den Sieb sozusagen durchkommen, natürlich sind die attraktiv.
Also die sind ja per Definition quasi attraktiv, weil wir gewisse Kriterien anwenden und die erfüllen sie eben.
Und wenn wir dann auch sagen, wir glauben, dass sich das weiterentwickeln lässt in Zukunft, weil die Nische beispielsweise wächst, weil die einfach eine tolle Technologie entwickelt haben, weil die einfach langfristig von ihren Kunden gar nicht richtig ersetzt werden können, weil sie eingebettet sind in deren Prozesse und so weiter und so weiter, dann sehe ich nicht, warum man in diese Firmen nicht investieren würde.
Und ich glaube, ich habe generell auch immer so ein Mindset, dass ich halt sage, im Wandel liegt immer auch eine Chance.
Und Europa ist gerade, man sagt ja, vor zehn Jahren hätten wir auch gesagt, Europa ist im Wandel, Europa ist immer im Wandel, aber jetzt natürlich gibt es bestimmte Entwicklungen, die das Ganze nochmal besonders ausgeprägt machen, dass Europa sich anders definieren muss in Zukunft.
Nicht nur Deutschland, sondern auch Europa als Ganzes, aber ich glaube, es wird viele Firmen geben, die daraus Vorteile dann ziehen werden und besser dastehen werden.
Was müssen wir machen, damit das was passiert oder dass wir diese Chance nutzen?
Also, ich beobachte, und vielleicht ist es auch ein bisschen Wunschgedanke, aber ich habe schon das Gefühl, dass Europa momentan ein bisschen mehr zusammenwächst und auch noch mehr zusammenwachsen muss.
Einfach weil die Konstellationen und Bündnisse, auf die wir uns in der Vergangenheit verlassen haben, nicht mehr so funktionieren werden in der Zukunft.
Und Europa wird sein Platz global am Verhandlungstisch nur verteidigen können, wenn es mehr zusammen entscheidet, mehr zusammenbaut, mehr zusammen investieren.
Und ich glaube, es wird viele Firmen geben, die da eben mithelfen können und davon profitieren werden.
Und gleichzeitig gibt es natürlich strukturelle Themen, die wir endlich angehen müssen, wie beispielsweise die Rentenkrise, die wir hier in Deutschland haben, die viele andere Länder in Europa aber auch noch nicht perfekt gelöst haben.
Wir haben diese Demografie, wir haben es zu oft in die Zukunft verschoben und die Lohnkosten müssen dadurch wahrscheinlich weiter steigen.
Ich weiß zumindest nicht, wie man es kurzfristig anders lösen soll.
Und das sind unangenehme Themen und die müssen wir angreifen.
Aber deswegen sind wir jetzt nicht von heute auf morgen nicht mehr wettbewerbsfähig, weil es gibt ja auch sehr viel, was für unser Land spricht.
Und wenn ich gerade wenn ich mit den Unternehmern immer spreche, muss ich sagen, bin ich sehr positiv, was da an Schaffenskraft und Wille da ist.
Das finde ich spannend.
Also es ist nur eine Mindset-Thema, aber ich würde gerne diese Folge auf so einer positiven Note enden.
Und du hast gerade gesagt, du siehst sehr viele Sachen, die für uns sprechen, hast vor allem dieses Mindset, diese Schaffenskraft, dieser Wille den hervorgehoben.
Ist es das oder gibt es noch andere Sachen, die strukturell Deutschland attraktiv machen?
Also, was mir natürlich direkt als nächstes einfällt, auch wenn man da auch wieder drauf humhaken kann, sicherlich, ist das Bildungssystem.
Natürlich könnten wir auch da vieles besser machen und das wäre wahrscheinlich eine eigene Podcast-Folge für sich.
Aber trotzdem haben wir nach wie vor immer noch in Summe sehr gut ausgebildetes Personal.
Und viele Leute, gerade auch in kleineren Unternehmen, finde ich, die sich wirklich reinhängen.
Auch für ihren Job, für das Miteinander, für das, was die Firma und sie zusammen als Team auch geschaffen haben.
Und das ist schon was, wo ich oft mehr Commitment sehe, als ich glaube in manchen anderen Ländern.
Finde ich strukturell schon wichtig.
Ich meine, wir hatten ja beide auch beide ja auf vier Zeit in England verbracht.
Ich glaube, der große Unterschied zu vielen europäischen Ländern ist auch die Dezentralität und die relative Breite der wirtschaftlichen Basis.
Also du hast nicht die ein, zwei Ecken, gut, München zieht uns jetzt langsam so ein bisschen voran.
Aber generell ist es ja nicht so, dass du anders als in England oder auch in Frankreich die ein, zwei Zentren hast, von denen im Grunde genommen das ganze Land abhängig ist.
Also, ich glaube, du hast hier wirklich Deutschlandweit viele Cluster und auch in eurem Geschäft dadurch eine Konstellation auf einige wenige Regionen.
Ich glaube, das ist auch eine Abstützestärke.
Das stimmt, das sehe ich auch so.
Ja, das sehe ich auch so.
Und ich glaube, am Ende des Tages die Location im Herzen Europas hat auch an vielen Stellen Vorteile.
Natürlich dann vielleicht eher auch für produzierende Betriebe, als jetzt unbedingt für Dienstleister.
Aber da gibt es schon einiges an Vorteilen auch, an Stärken, die man ausspielen kann.
Auch wenn das ein total schönes Schlusswort wäre.
Ich würde sowieso reinieren mit meiner Abmoderation.
Ich habe noch eine letzte Frage an dich, und zwar den Blick in die Glaskugel.
Wenn du jetzt so fünf bis zehn Jahre in die Zukunft guckst, einfach mal nicht für Deutschland ganz grundsätzlich, sondern wo steht ihr da?
Wie viele Akquisitionen wollt ihr pro Jahr machen?
Und wie sieht auch für euch ein potenzieller Exit aus?
Also werdet ihr beide dann so Warren Buffett-mäßig noch große Shareholder-Meetings abhalten oder wird es dann irgendwann mal den Exit geben, die Börse oder wie ist da euer Plan?
Ach, das ist schwierig, so genau vorherzusagen.
Ich glaube, es gibt da viele verschiedene Szenarien, wie wir unsere Shareholder an der Stelle happy machen können.
Aber ich sag mal, in groben Zügen, wir werden sicherlich jetzt anfangen, so drei, vier Firmen pro Jahr zu kaufen.
Dann muss natürlich bei uns auch das Team ein bisschen mitwachsen, auch wenn wir da sehr schlank aufgestellt bleiben wollen.
Wie viele Leute seid ihr?
Momentan sind wir, ich sag jetzt mal zweieinhalb, der Michael und ich und wir haben den Volker Hichert noch mit an Bord.
Das ist der Gründer der deutschen Private Equity.
Der ist dort nicht mehr, sag ich mal, zu 100 Prozent eingespannt und verbringt ein Teil seiner Zeit bei uns, ist auch Investor bei uns.
Wir wollen aber mittelfristig natürlich nochmal, sag ich mal, so auf acht bis zehn Leute anwachsen.
Aber jetzt, wenn es geht, auch nicht unbedingt viel mehr.
Also, wir sind sehr Cashflow-orientiert, wie du merkst.
Wir wollen aber dann schon mittelfristig eher sechs bis acht Firmen pro Jahr akquirieren, sodass perspektivisch das Ziel schon ist, 40 plus Portfoliofirmen zu haben innerhalb von ein paar Jahren.
Und dann ist natürlich schon ein bisschen die Frage, was along the way quasi passiert auf der Investor-Site auch.
Ich könnte mir zum Beispiel gut vorstellen, dass ein paar unserer früheren Investoren irgendwann von einem größeren Family Office, sag ich mal, so ein bisschen en bloc rausgekauft werden, weil du einfach natürlich Family Office hat ja auch ganz viele verschiedene Dimensionen, kleinere bis zu massiv große.
Das könnte zum Beispiel eine interessante Exit sein.
Vielleicht kriegen wir im Zuge dessen nochmal ein anderes Incentive package, so that we sagen, beispielsweise im Börsengang muss jetzt gar nicht sein.
Wir bleiben weiter private, das ist auch für uns attraktiv.
Kann aber natürlich auch sein, dass man versucht, so etwas hinzulegen, wie Röco das gemacht hat, man geht an die Börse und schafft somit ein Exit-Event für die Investoren.
Aber das muss ich zeigen.
Super spannend.
Also ich werde die Reise auf jeden Fall verfolgen.
Für die Leute, die jetzt hier zugehört haben und sagen, pass auf, also entweder ich will damit arbeiten oder nummer zwei, ich habe hier den Super Deal Flow oder das Super Target und ich suche quasi die Finanzierung oder ich wäre der richtige Kandidat für euch.
Wie erreicht man euch am besten?
Am besten per E-Mail.
LR.rabener at corn-holding.de.
Fantastisch.
Ich hoffe, wir haben hier ganz viele Hörer, die da irgendwie das nächste große Ding mit euch aufziehen.
Ansonsten, ihr als Hörer erreicht uns natürlich auch, wenn ihr Themenwünsche, Kritik, Fragen oder Feedback habt, einfach eine Mail schreiben an smart-money at liquid.de.
Wir freuen uns sehr, wenn ihr diesen Podcast positiv bewertet auf Apple und Spotify.
Bei YouTube vorbeischaut, den Kanal dort abonniert und euren Freunden, Kollegen, Haustieren oder wem auch immer von diesem Podcast zu erzählen.
Wir freuen uns sehr, wenn die Hörerbasis hier wächst.
Und Manuela, es hat mich sehr gefreut, dass du hier mit dabei warst.
Vielen Dank an dieser Stelle.
Danke für die Einladung.de slash podcast und überall, wo es Podcasts gibt.